余丽：战略定位 资源整合与利益共享
“我2008年出任北大资源集团总裁的时候，真的想把这个名字换掉，资源两个字往往让人联想到煤炭、矿产企业。”余丽笑着回忆说。
而她与她的团队现在却觉得，“资源”两个字简直是为公司量身定制的关键标签，如今，无论是公司战略定位还是运营策略，都离不开“资源”。用这位方正集团高级副总裁兼首席财务官的话，“我们的战略定位就是做资源整合型城市运营商，我们的使命和愿景是助推十二五规划开启的中国城镇化新路。”
愿景很宏大，但是诸多细节却在这位被称为“美女老板”的心中。“我往往不想自己是地产公司老总，而想自己就是用户，如何选房子？希望城市环境是什么样？希望小区有什么服务？……”坐在记者对面的余丽娓娓道来。愿景已在济南、开封、昆山等地陆续变为实景，但这只是余丽和她领导的北大资源的试点。
某种意义上，与大多数地产开发不同的是，余丽为公司再造设计的路径是“战略先行、品牌跟进、总体布局、项目展现”的一套“倒推”方式。原因无他，用余丽的话说，“站在方正和北大两个巨人肩膀上起步，自然会有宏伟视野与广阔平台。做不出来反而是个怪事。”
这种路径也许与她的女性身份有关。作为业内少有的女性商业领军者，她坦承自己关注细节、追求完美，“但我也喜欢被员工叫作余哥，我希望自己要具备男人的很多优秀品质。”
战略先行
《21世纪》：北大资源的战略定位与多数地产商有明显差异，为什么做出这样的定位？
余丽：我2008年接手这家企业，那时正好遭遇全球金融危机，也是中国的地产调控比较厉害的时候。我当时就和我们的战略部门讲，说我们是生不逢时，但我非常希望把北大资源迅速地在中国的地产行业里面做出特色。我们的团队进行了很多方面的研究，其中一个非常重要的课题就是“北大资源有哪些独有的资源？”
我们最后总结出，我们是方正五大产业集群中的一个，有方正的很多产业作为支持；我们是北大的企业，北大的教育资源也是我们独有的。在这个基础上定出了自己的战略定位，就是一定要依托北大独有的教育资源和方正独有的产业资源，去打造自己独有的一种资源整合与开发模式。
单一的住宅产品开发我们没有核心竞争力，我们的竞争力就在于我们拥有强大的教育、医疗、健康、科技资源。我们就可以把这些资源整合起来，植入到社区里面去，为居民提供优质的软服务。同时把方正的其它产业投资合理布局，为当地政府提供长期的税收与社会就业机会。这些资源都是任何一座城市所需要的主要功能。那么做一个资源整合型的城市运营商，就是这样定位出来的。
《21世纪》：这种战略定位有哪些优势？现在跟你当年设想的目标有差距么？
余丽：两年多下来，现在我是越做越有信心，越做感觉越豁然开朗。“十二五”规划首次提出要预防和治理“城市病”。显然，中国城镇化的重点已经从速度转向优化，到了从量变到质变的转折点。这样的转变需要什么样的开发商呢？在我看来，需要能盖房子，更能发展城市；既有调配和整合资源的能力，又符合国家新城镇化战略需求；既能实现企业利益，也能实现居民安居乐业的升级型开发商。
我们是北大和方正的企业，这就好比站在两个巨人的肩膀上，起点就高一些。比如我们可以做北大独有的教育地产，在规划里面植入北大教育体系，从小学、中学到幼儿园，从三岁开始，让孩子就可以离北大更近一点。还可以围绕着健康这块打造健康地产，因为北京大学医学部下面目前有近十家临床医院，都可以作为我们强大医疗服务体系的支撑。这两张是王牌，是非常强的。
方正的金融产业资源对我们强大支撑点是在养老，真正的养老地产一定是医疗服务体系、产品开发能力和金融产品的无缝整合。现在还没有一个能把自己的养老成本进行投资化的理财产品，我们就可以借助国外经验，专门围绕着居民的养老保险、养老投资、房产等设计一些金融产品。作为客户来讲，他自然就会选择我们开发的养老社区。
目前看，我们的战略得到了政府和市场的认可。很多政府对我们表示出了一种极大的欢迎态度，甚至有的市长书记亲自带队到我们集团，希望我们到他们那里进行大区域的一二级开发。
2009年一年我们谈了很多项目，像我们济南的2500亩的徐李片区项目，崇明岛十平方公里的国际商务论坛区合作项目，河南开封35平方公里的开封新区运粮河项目等等。
变革创新
《21世纪》：那在执行战略当中，北大资源有哪些创新性的举措？
余丽：城市运营这种资源配置的方式本身就是创新的，我想我们最大的不同在于我们独特的商业模式。有别于传统开发企业，我们定位于资源整合型城市运营商，这是种“优势资源导入、城市运营区域开发、一二三级联动、全产业链收益”的优化商业模式，这也是我们的核心竞争力。
传统开发企业的盈利来源较为单一，而我们不但产品定位不会单一狭隘，反而业务结构、产品类型更加丰富。从基础设施工程前期投资所产生的利润，到土地熟化后出让的溢价，再到房产销售收入以及持有性资产的经营收入以及资产增值红利；甚至可以通过服务持久挖掘客户的终生价值。这种开发模式的优化，收入的多元化使北大资源能够更自如的参与到城市化的进程中去。
很多人说这样做的概念太大，操作复杂，进展缓慢。当然任何一种创新都具有一定的不确定性和未知的风险。作为北京大学的企业，我们在追求企业利益的同时更要自觉地承担一些社会责任。我们的这种开发模式更能够协助政府进行合理有效的城市规划，规避所谓的“城市病”，提升居民的生活品质，推动城市的可持续性发展。实现了企业利益与政府利益、社会需求、居民所需完美的统一。
《21世纪》：除了战略，你在公司变革中还特别注意了哪些方面？
余丽：你问的很好。作为一种新模式的实践者，我们现在处于快速发展期，我们的人才来自五湖四海，怎么把这些人凝聚在一起，发挥他们的最大潜力，怎么让他们认同方正，认同北大资源的，是我经常思考的问题。
我们做了很多很多事情，包括我的言传身教，包括领导班子的传帮带，也包括活动等等。
比如我们有一个资源大讲堂，包括我在内的总办会的领导全部上阵，14家所属公司一家家去讲课，每人讲不同的题目，就是让干部们统一思想，认同企业，提升管理水平。现在我们已经给三千多人讲了课。对于员工，我们有总裁下午茶，我本人与普通员工直接面对面交流，工作和个人的事情都可以聊，增进了情感交流，效果非常好。
我经常会讲，专业人做专业事。作为企业一把手，我希望给员工提供一个能彻底发挥潜质的平台，我会更多的去关注员工感受与才能，关注他们的工作快乐指数和生活幸福指数。光工作好不行，我希望大家追求工作与生活的完美平衡。既要会工作，又要会生活。
方正董事
高级副总裁兼CFO，北大资源总裁
随机读管理故事：《一个谎言的四十年……》
在我们的身边常常发生着令人为之动容的故事，也许就在你的身边。偶尔的我听到了这样一个故事，很感动，匆忙之余将它记了下来，无论好与不好，我希望有更多的人知道，因为那的确是一个很特别、很真实的故事他和她的相识是在一个宴会上，那时的她年轻美丽，身边有很多的追求者，而他却是一个很普通的人。因此，当宴会结束，他邀请她一块去喝咖啡的时候，她很吃惊，然而，出于礼貌，她还是答应了。坐在咖啡馆里，两个人之间的气氛很是尴尬，没有什么话题，她只想尽快结束，好回去。但是当小姐把咖啡端上来的时候，他却突然说：麻烦你拿点盐过来，我喝咖啡习惯放点盐.，当时，她都愣了，小姐也愣了，大家的目光、都集中到了他身上，以至于他的脸都红了。小姐把盐拿过来了，他放了点进去，慢慢地喝着。她是好奇心很重的女子，于是很好奇地问他：你为什么要加盐呢？，他沉默了一会，很慢的几乎是一字一顿的说：小时候，我家住在海边，我老是在海里泡着，海浪打过来，海水涌进嘴里，又苦又咸。现在，很久没回家了，咖啡里加盐，就算是想家的一种表现吧，以把距离拉近一点。她突然被打动了，因为，这是她第一次听到男人在她面前说想家，她认为，想家的男人必定是顾家的男人，而顾家的男人必定是爱家的男人。她忽然有一种倾诉的欲望，跟他说起了她远在千里之外的故乡，冷冰冰的气氛渐渐的变得融洽起来，两个人聊了很久，并且，她没有拒绝他送她
回家。再以后，两个人频繁的约会，她发现他实际上是一个很好的男人，大度，细心，体贴，符合她所欣赏的所有的优秀男人应该具有的特性。她暗自庆幸，幸亏当时的礼貌，才没有和他擦肩而过。她带他去遍了城里的每家咖啡馆，每次都是她说：请拿些盐来好吗？我的朋友喜欢咖啡里加盐。再后来，就象童话书里所写的一样，王子和公主结婚了，从此过着幸福的生活。他们确实过得很幸福，而且一过就是四十多年，直到他前不久得病去世。故事似乎要结束了，如果没有那封信的话。那封信是他临终
浅谈企业资源整合重要性
浅析企业资源整合的重要性 资源、资源整合 自从第三次科技革命以来，科学技术快速向前发展，全球经济一体化进程加快，专业社会化分工的潮流正席卷着社会的方方面面，企业资源整合将成为企业核心竞争力的关键手段之一，企业发展需要资源，更需要整合资源的意识和智慧。本文将从分析资源整合内容及主要过程入手，阐述企业资源整合的重要性。 所谓的资源整合是指企业对不同类型资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程，是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、激活和有机融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系。资源整合主要包括以下四个方面的内容： 1．内部资源与外部资源的整合。一方面，识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的诸如隐性技术知识等外部稀缺资源，并融入这些资源到企业自身资源体系之中；另一方面，实现外部资源与内部资源之间的衔接融合，激活企业内外资源，从而能够充分发挥内外资源的效率和效能。 2．个体资源与组织资源的整合。一方面，零散的个体资源进行系统化、组织化，能够不断地融入到组织资源之中，转化为组织资源；另一方面，组织资源也能够被迅速地融入到个体资源的载体之中，能够激发个体资源载体的潜能，提高个体资源的价值。 3．新资源与传统资源的整合。新资源可以提高传统资源的使用效
率和效能，反过来，传统资源的合理利用又可激活新资源，促进隐性技术知识等新资源的不断涌现，如此循环反复、螺旋上升。 4．横向资源与纵向资源的整合。横向资源是指某一类资源与其他相关资源的关联程度，纵向资源是指某一类资源的广度和深度方面的资源。它们的整合，对于建立横向资源与纵向资源的立体架构具有十分重要的意义。 企业资源整合有其内在的逻辑过程，通过对这一过程的分析，对提升企业能力，增强企业的竞争优势具有十分重要的指导意义。一般而言，企业资源的整合经历资源识别与选择、资源汲取与配置、资源激活与融合三大环节。 Ⅰ．资源识别与选择 资源识别与选择应从企业宏观战略及微观战术两个层面综合考虑。其中，资源识别与选择的战略层面涉及到企业全局和长远发展问题，是围绕企业战略目标而选择资源的，主要是对资源选择进行基本定位，包括产业定位、市场定位和产品定位等三个方面。其中产业定位是指选择最适合的资源应用于合适的产业领域，不同的产业需要的资源可能是完全不同的；市场定位是指企业如何在激烈的竞争中选择合适的资源满足某一细分市场的需求；产品定位是指选择合适的资源以更好地满足某一产品的生产需要。资源识别与选择的微观战术层面涉及到企业生产经营问题，是围绕企业战术目标而选择资源的，主要是根据资源的层级性与可接受性相匹配原则进行选择。一般而言，资源层级越高，给企业带来的持续竞争优势的时间就越长，但是，由于层级越高的资源，其获取的代价就越大，因而随之而来的市场风险也就越大。
复星集团整合三大产业平台构建大健康战略格局(精)
复星集团整合三大产业平台构建大健康战略格局 2014-11-19 16:14:28来源:?网易财经 网易财经11月19日讯今日，复星集团宣布将打通旗下养老保险、综合地产、医药健康三大产业平台，构建复星“1+1+1”大健康战略格局。 据了解，与传统房企、药企及险资布局养老、健康产业相比，复星所提出的大健康是将保险、地产、及医药医疗、养老保健融为一体，意图打造涵盖全产业链的健康航母。 复星集团董事长郭广昌表示，随着中国人口老龄化进程的加快和城镇化建设的深入推进，居民的养老、健康需求日益凸显。 事实上，健康养老产业已经逐渐成为新的投资热点，万科、保利、中国平安及泰康人寿等众多房企、险资纷纷宣布进军健康养老产业，而随着复星的加入，中国的大健康领域市场态势获将迎来新一轮调整。 就复星集团的产业链来说，保险是其近年来打造的核心业务，被视为投资能力对接长期优质资本的最佳途径。目前，复星已经基本完成了财险、寿险、再保险“三驾马车”的布局。 此次战略整合中，由复星与美国保险巨头保德信集团合资组建的复星保德信人寿联合复星地产签署战略合作协议，共同推出“幸福守护”系列养老保险产品，链接保险和养老地产。 在与地产的资源整合方面，体现在复星所推出的“蜂巢城市”中。据介绍，“蜂巢城市”是复星地产依托复星深耕中国20年的产业基础，所打造的“以产促城、产城融合”的新型城市及社区。复星地产依托“蜂巢城市”为载体，植入健康医疗、养生养老及保险业务的资源，构筑一个健康产业互融共通的大棋局。 据复星地产总裁徐晓亮介绍，此次落地的“健康蜂巢”产品，动员了复星地产旗下复地集团、星堡养老、星浩资本等产品线。此外，还推出了一家专注健康地产的平台——星健资本。 在复星所构建的大健康战略中，复星医药亦成为一颗重要砝码，将为健康领域各类服务提供资源体系。据了解，近年来，复星医药持续加大医疗服务布局，先后投资安徽济民医院、岳阳广济医院、宿迁钟吾医院、南洋肿瘤医院、佛山禅城医院，并于2014年对美中互利发起私有化邀约，帮助高端医院品牌“和睦家”加速全国发展，奠定了复星大健康战略在医疗健康领域的基础。 保险、地产、医药三位一体复星“蜂巢城市”谋 局大健康 本报记者苏锶上海报道
宝洁人力资源战略分析
校园招聘的意义： （1）宣传品牌，树立良好的企业形象。 由于校园招聘的受众广泛，一次成功的校园招聘活动意味着不仅能够招募到优秀的人才，同时还可以在众多低年级学子心目中树立起良好的企业形象，从而在未来的人才争夺中打下基础。相当一部分进行校园招聘的公司都将其品牌的校园传播放在与校园招聘同等重要的战略地位，其策略与手段往往经过缜密整合，并制定有系统的校园传播与招聘计划。 企业品牌主要包括雇主品牌和产品品牌两个方面：校园招聘作为展示企业形象的一种方式，相当于企业的一张名片，通过规范的招聘流程设计、招聘过程中对求职者的人性化关怀、企业高层的个人魅力、员工代表的责任心与活力等，能够让在校学生感受到企业文化，人才理念、管理水平等深层次的内容，从而树立起良好的雇主品牌形象，广泛吸引人才。这相比较于大动干戈刻意的公关宣传来说，成本较低，而且给人的感觉更为亲切、自然。有些公司更是在校园中展现其产品品牌，将应聘学生变成公司的消费者或客户。比如雀巢公司在招聘会上会邀请到场的学生品尝自己品牌的咖啡。 （2）吸引潜在的消费者 在校大学生是一个很大的消费群体，是招聘企业的潜在消费者。良好的校园招聘能够在大学生的心目中留下良好的印象，促使其在以后的消费中自发的选择本企业的品牌，还会带动其周围的人的消费，形成蝴蝶效应。 （3）应届毕业生相当于一个空杯子，比较容易接受企业文化，和企业的价值观念，如果采取合理措施留住招聘来的毕业生，有利于培养其对企业的忠诚度。 （4）可以接触更多的侯选人才 （雇主品牌的价值） 企业为什么需要“雇主品牌” 卓越的雇主形象和优秀的产品品牌一样，也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的三年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数位是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整三倍！这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。 雇主品牌的价值 1、竞争优势的基石。企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。 2、优秀人才的蓄水池。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。 3、减少雇佣双方适配的风险。企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，对于双方而言，这种选择依然存在着双方适配的风险。但通过雇主品牌，向潜在的应聘者传递企业价值观、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方适配的风险。 4、标竿作用，留住核心员工。雇主品牌建设的过程中，涉及到品牌定位、与其它雇主品牌对比，品牌的标竿作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习、效仿，保持在人力资源市场上的品牌形象。这种标竿学习同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善，品牌建设的过程是由内而外的，但是品牌标竿却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。
人力资源管理角色定位
试论人力资源管理者的角色定位 摘要：随着知识经济时代的到来，人力资本将逐步取代金融资本而成为未来组织的核心竞争力和发展的决定性因素，能否对现有人力资源加以有效的配置对组织来说便显得极为关键。人力资源管理者作为人力资源管理实践的主体和主要执行者，对自身扮演的角色给予准确定位已经成为其刻不容缓的任务和使命。本文从角色理论出发，介绍了人力资源管理的基本内容、基本过程和各种职能，着重分析了人力资源管理者扮演多重角色及其内涵。 关键词：人力资源管理者角色理论角色定位 引言：迈入21世纪，随着社会经济的发展，人们越来越认识到，人力是一种资源，是社会经济活动中具有特殊重要意义的因素。同时，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。而人力资源管理者的定位也相应的显的越发重要了。 一、人力资源管理者角色定位的基本概念及相关理论 人力资源管理就是对企事业单位内部的人力资源进行科学的管理。就是根据人力资源的特点，运用科学的方法，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置，力求做到人尽其才，实现劳动投入和经济产出的高效率。 角色定位，从概念上讲是指在一定的系统环境下（包括时间），在一个组织 中拥有相对的不可代替性的位置，在这个位置上发挥应有的作用，这就是角色定位。“角色”不一定是一个人，可以是一个群体、一个组织。 在人力资源者角色定位方面理论界一直有一些成熟的理论，最具有代表性的有以下三种理论： 1. 戴维?沃尔里奇在他的《人力资源教程》一书中较为的全面概括了当代 人力资源管理承担的四种主要角色一战略性人力资源（战略伙伴）、管理组织的 机制结构（职能专家）、管理员工的贡献程度（员工的支持者）、管理转型和变化（变革的倡导者）。 2. 美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心（the niversity Of Southern California ns Ce nter for EffeCtiVe Orga ni zatio ns）主任爱德华? E ?劳勒尔
企业战略管理考试参考题
企业战略管理考试参考题 1）企业构建自己独特的经营模式需要考虑哪些因素？贵企业的独特经营模式是什么？贵企业所在产业盈利的关键因素是什么？ 一、企业构建自己独特的经营模式需要考虑的因素： 任何企业，特别是已经有相应的规模并有远大抱负，欲成为行业翘楚者，在市场竞争中都必须正视这样一个问题：正确把握行业的关键成功因素，并围绕行业关键成功因素构筑自己的核心竞争能力。 所谓行业关键成功因素是指最能影响行业成员（企业）能不能在市场上持续繁荣的因素，它可以是——特定的战略因素、产品属性、竞争能力、以及影响公司盈亏的业务成果等。关键成功因素所涉及的是那些每一个行业成员所必须擅长的东西，或者说是公司取得竞争胜利和实现良好经营效益所必须集中精力搞好的一些因素。对行业关键成功因素的把握决定了企业在行业中的竞争地位和最后的经营效益以及是否能够持续发展。 为了更方便地寻找所在行业的关键成功因素，我们还可以根据企业经营活动的不同内容来寻找可以属于企业自己的关键成功因素，举例如下: 与制造相关的关键成功因素：低成本的产品设计、低成本的生产效率，非常高的劳动生产率、非常娴熟的劳动力等； 与技术相关的关键成功因素：科研能力、产品创新能力、生产工艺技术创新能力、特定技术上的专有技能、运用信息技术（包括互联网）的能力等； 与分销相关的关键成功因素：强大的批发分销商网络能力（包括利用互联网所建立起来的分销能力）、拥有自己的分销渠道和网点、分销成本低、送货很快等； 与市场营销相关的关键成功因素：快速准确的技术支持、礼貌的客户服务、顾客定单的准确满足、很宽的产品线、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、精明的广告等。 把握行业关键成功因素其实是企业战略的一个关键组成部分，企业制定战略时，必须深入地考虑行业关键成功因素，确定自己可以在哪一个关键成功因素上建造独特的关键竞争能力。对企业而言，把握好行业关键成功因素的最终结果是构建自己的核心竞争力，并凭核心竞争能力打造竞争优势。 二、我所在企业（比亚迪）的独特经营模式： 在技术博物馆，陈列着一块块电池、各种手机外壳和内部的组件、整个车身、硬顶敞篷、发动机、气囊、车辆氧传感器、倒车雷达、空调……所有这些东西，只有一个制造商，那就是比亚迪。这些物品除了用于彰显比亚迪的技术外，还显示了比亚迪的独特经营方式——垂直整合经营模式。 在这套垂直整合模式中，比亚迪可以在内部对各种零部件的成本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案
金融保险集团资源整合的困境与出路
金融保险集团资源整合的困境与出路 摘要：在当前中国经济快速发展的阶段，金融保险业的资源整合已经成为一种必然趋势，建立合理的资源整合制度、利益分配制度、风险管理制度是实现资源整合的重要条件。本文针对金融保险集团的资源整合的研究现状，正在面临的困境以及资源整合的出路三个方面进行阐述研究。 关键词：金融保险集团；资源整合；困境；出路 金融保险集团的资源整合就是为了提高集团的整体竞争能力，实现集团的整体利益最大化，对集团信息进行整理融合，在资源稀缺的条件下将资源实现最优配置的目的，实现企业整体发展。然而，随着资源整合的逐渐进行，所面临的问题也相应增多，增加对资源整合的调控力度，实现企业的全面性发展。 一、金融保险集团资源整合的现状 本部分从两方面加以论述。 （一）国外研究现状 国外对于金融保险集团资源整合的研究就整合动机、整合效率、整合市场势力、整合的消费者效益、整合风险以及整合监管几个方面进行研究。研究发现，金融保险集团的资源整合是通过增加利润、降低成本或是降低风险已达到增加企业效率的目的。以股票市场为例，美国研究人员发现股票市场效率的研究中以资源配置效率的视角进行分析，资源的整合不能使收益马上实现资本化，但是却可以证明投资带来的利益[1]。金融保险集团的信息整合需要政府的相应的监管力度，使企业加大风险规避能力，同时企业自身应该设立完善的监管制度，减少资源整合引起的外部市场风险对金融保险集团的影响。 （二）国内研究现状 国内对金融保险集团的资源整合研究时间过短，但是我国的金融保险信息资源整合已经具有一定的市场竞争能力，保险市场已经出现了一定的竞争格局，我国金融保险的信息资源整合已经步入了初级研究探索阶段。随着我国经济的不断发展，资源整合是一种发展的必然模式，为了满足消费者需求，适应市场发展，“套餐式”金融服务模式逐渐成为市场消费主流，金融保险集团所承担的社会责任也更重大，协调好集团的各单位间的信息资源是完成集团经营目标，承担社会责任的重要措施。 二、金融保险集团资源整合面临的困境 本部分从三方面加以论述。 （一）执行问题
战略与商业模式案例分析——金风科技
摘要
本文将就金风科技近年战略制定与商业模式创新相结合从而形成自身核心竞争优势并实现逆势增长作为案例进行分析，通过行业价值链分析，战略制定与执行，核心竞争力评估，商业模式创新途径等方法论述本文结论。 金风科技在市场中谋求生存与可持续发展，结合行业发展的预测分析与自身能力与资源评估，对准总体战略目标不断进行战略调整和商业模式创新，形成自身核心竞争优势。根据丹麦咨询公司BTM报告显示，2013年，金风科技全球市场排名从2012年的第七位一跃到了第二位，并且装机容量与排名第一位的维斯塔斯只相差2个百分点，同时将国内同业竞争者远远甩在身后。在 2013年全球市场大幅下挫及中国市场持续三年下滑的情况下金风科技实现装机容量逆势增长。 说明：本文中的原始数据均来源于网络信息及企业网站和年报。
目录 背景介绍 (5) 结合内外部综合评估制定总体战略——“业内领先”“全球化” (7) (8) 挖掘产业价值链高附加值区域进行商业模式创新 (8) (9)
(10) 市场地位提升，经营业绩显著改善 (12) 结论 (13)
图表目录 图1：2011-2013年全球、中国、金风科技新增装机容量（MW） (6) 图2：2013年全球市场排名前十风电设备商 (7) 图3：2013年主要风电设备商同比变化 (7) 图4：金风科技的资源和能力内部评估（基于国际范围内竞争对手在中国市场内行业环境的评测） (8) 图5：风电产业价值链及相关介入实体 (9) 图6：金风科技2010年对产业链价值链的分析与战略布局 (9) 图7：金风科技2011年形成的商业模式及载体架构 (10) 图8：商业模式-天源提供的服务模式 (10) 图9：金风科技2011-2013年海外机组销售量（MW） (12) 图10：2011-2013年销售收入与营业利润 (12) 图11：2011-2013年风机单元销售收入、风电场销售收入、风电服务收入 (12) 背景介绍 国内风电行业在经历了2006年-2010年井喷式增长后，受国家政策变化影响，此前积累的产能过剩问题突然爆发，行业骤然间跌入低谷。国内风电设备商
周嵘：资源整合是成功企业家的必备能力
拿破仑说：“一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。”由此可知，一个企业的成败，70%取决于经营决策人的作用，而企业家的素质对企业兴衰成败更是起着决定性作用。在现代企业的经营中，企业家不仅仅需要良好的个人素质、抗压能力、堪比天地的心胸，更需要的是强大的资源整合能力。“如果中国民营企业家能够像刘备那样，整合到关羽、张飞、赵龙等强大的人才资源，那么，企业越做越大自然不是梦。” “中国资源整合第一人”、盛世纵横国际资讯集团董事长周嵘说，“可见，资源整合是成功企业家的必备能力。” 企业家的能力直接关系到企业的生死兴衰 (图1：“中国资源整合第一人”、盛世纵横国际资讯集团董事长周嵘接受媒体 采访) 美国著名经济学家熊彼特把企业家称为市场经济的“原动者”，那么中国经济发展的“原动者”就应该是民营企业家。 经济学家斯蒂格利兹在《经济学》中提出，发展中国家固然是许多经济要素都不足，但是最缺乏的是能够参与市场竞争的企业家，最缺乏的是企业家才能。 据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家与企业家决策失误有关。美国研究企业倒闭问题的学者阿乐德·曼曾指出，从30年代到80年代的中国民营企业倒闭的原因在管理者方面的占90%。 可见，企业家的能力直接关系到企业的生死兴衰。 然而，企业家的能力包括哪些呢?常人会想到是个人素质、抗压能力、壮大的胸怀、战略目光、精准判断力等，而周嵘老师作为“中国资源整合第一人”，给到我们的答案是：资源整合能力。
“在刘备整合到人才之前，他只是一个连个体户都算不上的地摊小贩;但在整合了关羽和张飞这两个将兵良才之后，他就摇身变成了第19路军元帅;当整合到用兵如神的诸葛亮以后，他才得以成就三分天下得其一的霸业。如果中国民营企业家能够像刘备那样，整合到关羽、张飞、赵龙等强大的人才资源，那么，企业越做越大自然不是梦。”周嵘老师说，“可见，资源整合是成功企业家的必备能力，企业家的能力直接关系到企业的生死兴衰。” 资源整合能力：成功企业家制胜武器 “一个成功的企业家最重要的品质什么?”、“资源整合能力为什么是企业家的必备能力?”、“资源整合能力如何培养?”、“民营企业家未来出路是什么?”……笔者在采访的过程中提出了心中的种种疑问，周嵘老师都很耐心地一一解答： 笔者：您觉得一个成功的企业家最重要的品质什么? 周嵘：很多人认为聪明、精明是一个成功的企业家最重要的。但是我想说，一个企业家，特别是成功的企业家最重要的品质是“诚信”。企业家有了诚信，才会有人跟随他、进入他的团队，才会有人跟他合作，才会有人在他遭遇困难时出手相助。 当然，品质不等于能力。资源整合才是成功企业家必备能力。 笔者：那么，资源整合能力为什么是企业家的必备能力? 周嵘：道理其实很简单，就算你手上有一座金山，如果你不懂资源整合，那么这座金山就只能是金山了;如果你深谙资源整合思维模式，你会想到N种方式去最大化利用手中的资源来换取你想要的东西。人都不是万能的，但是有智慧的人可以将自己周围的一切化为神奇。这就是成功的企业家。 笔者：资源整合能力如何培养? 周嵘：培养一项能力，有五个方法。第一是看书，第二是听CD，第三是看VCD，第四个是听演讲，第五个是跟拥有这种能力的人共事。这五种方法当中，最有效的提升能力的办法就是第五种，与拥有这种能力的人共事。例如，一个人想要成为顶尖的高尔夫选手，最简单的办法就是去高尔夫球场工作。哪怕是当球童之类的工作人员，整天在高尔夫球场与最好的教练在一起工作，那就有很多的快速成长的机会。如果他在这里面找到最好的教练，再经过刻苦训练，那么成为一个高尔夫高手就不是幻想了。培养任何能力，包括资源整合的能力也是一样的。 笔者：民营企业家未来出路是什么? 周嵘：对企业家，特别是我们国内的民营企业家来讲，有三条路：
李宁的人力资源战略分析
李宁的人力资源战略分析 李宁牌创建于1990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有 运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。 2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长 久实现。 2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司
的重要位臵，来为企业战略实现做后勤保障。 在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务 是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习： 从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现； 从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队； 从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围； 从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间； 从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。 其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
对企业资源整合的思考
对企业资源整合的思考 摘要：集团型企业进行资源整合，是建立现代化企业制度，实现企业自身价值最大化的必然趋势。本文从什么是企业资源整合入手，结合本公司实际情况，以物业资源整合为例进行了阐述。 关键词：资源整合、长板原理、物业资源 一、什么是企业资源整合 1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。 2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。 二、企业为什么要进资源整合 有一个故事，说的是巴顿将军视察阵地的时候，注意到每门大炮旁边都笔直地站立着一名士兵。这些士兵也不清楚他们的职责是什么，长久以来延续的军令就是如此要求。调查后巴顿发现：最初野战炮投入战场时是由马和骡子牵引的，为了防止它们被炮声吓跑，每门大炮边都安排一名士兵负责牵好马或骡子。世易时移，野战炮全部改由机械动力牵引了，骡子和马早就退出了历史
的战场，但负责牵引的士兵一直保留下来了，并成为信息的孤岛。这里我们谈的实际是指企业内部资源梳理的问题。公司发展了这么久，我们走得太快，以至于没有时间停下脚步来梳理和整合资源。 随着竞争的发展，企业运营的环境和内外部条件都变化了，那些大炮下的兵——曾经发挥效用的资源却沉积下来，变得效用很低甚至效用为负，需要我们静下心来梳理。关于内部资源整理，我们还可以用“长板原理”来说明。“短板原理”是大家熟知的了。但在资源相对稀缺的情况下，我们是否真的有必要首先关注企业的短板？“短板原理”关注的是均衡发展，“长板原理”则是换一个角度看问题，关注非均衡发展——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。 在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都一样，利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环节。找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，集中和优化关键环节以形成相对竞争优势，从而产生更强大的赢利能力，这就是“长板原理”。 我们就以我们的中国海油为例：据我的了解总公司好像是从1999年开始实行资本战略进行较大规模的重组的，彻底瓦解原地区公司“大而全”的体制，最终中海油成功实现了海外上市，也就是从那时开始我想中国海油就一直没有停下来对企业内部资源进行整合的步伐，直到今天。所以现在他才能形成中国海油具
京东方业务战略及商业模式(第二版)
BOE业务战略及商业模式分析 王刚、王传亮 2015年4月24日
目录 1、BOE产业基本情况概述 (3) 1.1北京第5代TFT-LCD生产线 ...................................... 错误！未定义书签。 1.2成都第4.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。 1.3合肥第6代TFT-LCD生产线 ...................................... 错误！未定义书签。 1.4北京第8.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。 1.5合肥第8.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。 1.6鄂尔多斯第5.5代AMOLED生产线 .......................... 错误！未定义书签。 1.7重庆第8.5代TFT-LCD生产线 ................................... 错误！未定义书签。 2、BOE业务战略 (3) 2.1产品线广度与特色 (4) 2.2目标市场的细分方式与选择 (7) 2.3垂直整合程度的取决 (10) 2.4规模与规模经济 (10) 2.5地理涵盖范围 (12) 2.6竞争优势 (14) 3、BOE商业模式 (17) 3.1价值定位 (17) 3.2目标市场 (18) 3.3销售和营销 (20) 3.4生产 (21) 3.4分销................................................................................. 错误！未定义书签。 3.5收入模式 (22) 3.6成本结构......................................................................... 错误！未定义书签。 3.7竞争 (24) 3.8市场大小、增长情况和份额 (26)
战略管理期末考试笔记
1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。 2.战略管理者层次和职能： 公司层。公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。业务层。业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。 职能层。职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。 职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。 3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。 不同周期产业的特点： 萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。 成长企业。随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。产业内的竞争强度不大。有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。 产业震荡。需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。产业内竞争加剧。需求增长速度下降，导致产能过剩。充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。 成熟产业。市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小，随着需求增长的下降，争夺市场份额竞争开始，导致价格下降。为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。 衰退产业。需求增长变成负数。需求下降导致产能过剩。利用产能，企业开始降价，陷入价格战。 4.-波特五力模型 1)潜在竞争对手进入的风险 2)产业内现有企业的竞争强度 3)购买者讨价还价的能力 4)供应商讨价还价的能力 5)产业替代性产品的相似度 波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险： 1.规模经济 2.品牌忠诚 3.顾客转移成本 4.资本要求 5.绝对成本优势 6.政府管制 潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。 代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。 规模经济，是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。 规模经济优势的来源： 1)大规模生产标准化产品带来的成本削减； 2)大宗购买原材料和部件的折扣；
资源整合经典案例
企业资源整合案例_资源整合经典案例 这一次，王明看上了学校里的新建的食堂四楼的一块空旷的大厅。这个大厅旁边是一个隶属于学校的高档餐厅。高档餐厅的生意一直 很一般。 目前，这个大厅闲置着，王明想着通过关系低价把这块场地拿下来。 因为学校有几万的学生，虽说在食堂四楼，但如果宣传得当，还是有学生愿意来的。 王明跟我谈起这件事。 “那就从事你最擅长的英语。” “青山老师，我该怎么做?难道搞英语培训?凭我的能力与力量，搞起英语培训有很大难度。” “你要资源整合地去把这个困难克服了。” “您的意思是，我去把场地先谈下来，再去找人投资?借别人的钱，找老师，再招生培训?” “不不是，借钱或找人投资是一个很低级的借力方式。” “那我该怎么做?” “你按着我告诉你的方法做： 2、这个场地用来干什么呢?我不是用来做任何商业行为，只是用来带领学校里的学生晨读英语。(一种百人晨读英语的培训项目诞生了，把自己跟外面的外语培训机构区别开来)
3、你去一个著名的培训机构合作，比如：新东方。你跟他们说，我想帮你们招生，至少一个学校帮你们招100个学生。我的条件是：提供培训资料的视频与老师。 4、比如：新东方提供一个老师，每周过来一次或两次来带领同 学们晨读英语。同时晚上在这个教室里播放培训相关视频，为新东 方招生做宣传。 5、你再去找你们英语俱乐部的会长，告诉会长说，我给我们协 会找了一个定点读英语及开会、做活动的地方，同时给会长您提供 一个单独办公室。 6、我的希望是，能够动用协会的力量帮我招晨读学生。协会里 的人可以免费参加，只需交纳3。5元的早餐费。 7、准备工作做得差不多了，开始向学生宣传。“新东方老师带 领您晨读!带领你走出哑巴英语。” 于是，一个多方借力、多方获利的经典营销案例产生了。 2、英语俱乐部免费获得了办公室与活动场所，提高协会的形象。 3、后勤集团每个月多收入了2。5元(王明与食堂约定的早餐价格)*400人*30天=3万元。同时还带动了四楼的餐厅生意。 4、新东方通过这次晨读与晚上的视频学习，在一个月内招到46 名学生，一个学期招了近200名。等于新东方免费拥有了一个学生 试听试读的场所，不需要花力量宣传组织学生来听。 通过一年时间的运营，王明赚了近70万元，(后面还有一些各类服务与项目推出，限于他的要求，没有拿出来分享。)买了一辆奥迪 A6，真正运用自己的力量，通过资源整合，利用简单的资源，赚取 了人生的第一桶金——697800元之多。 看完这个案例，你明白了吗?是不是资源整合是如此的神奇?带着疑问与期待，接着来听青山老师的分析：(重点之处) 1、投资合作是资源整合吗?
以战略定位为核心的人力资源管理
以战略定位为核心的人力资源管理 人力资源管理在中国的发展大约经历了如下几个阶段：第一阶段是单纯的人事管理，在这个阶段人只被单纯在看作档案来管理；人事、劳动部门定期或根据部门的需要，有的时候甚至是上级的指标分配，向学校和社会招聘或者转业军人等分配进入企业等，对员工进行教育和考核、负责员工的日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡等。这种情况是在计划经济下无法避免的。 第二个阶段是单纯的人力资源，在这个阶段人力资源被看成资源，还没有被看成战略的高度；劳动人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性,对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。人力资源管理部门通过培训、提升、轮岗、招聘等手段，尽力使员工的工作接近企业的标准要求；并且也通过薪酬与考核设计；调动员工工作积极性为企业服务。但由于这种人力资源管理以“工作”为核心，往往更加注重工作结果的输出，不利于开发人员潜在能力。 第三个阶段是人力资源被看成战略的高度，人力资源管理与企业的目标、企业的战略紧密结合起来，人力资源的重要性日渐凸显出来。在充分认识到人力资源具有能动性和可激励性之后，人力资源开发及管理就以“人”为中心，寻求 “人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。人力资源部的工作范围被整合到企业的战略、运营等流程中去，并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员，使整个组织的战略管理能力获得提升。
可以这样说，在我个人咨询生涯中接触到的企业，很多还是处于第一阶段与第二阶 段之间的过渡。所幸的是，随着时代及经济的发展，在大多数企业的经营过程中，对人 力资源管理的定位逐渐由第一阶段、第二阶段逐渐转换为第三阶段：以战略定位为核心 的人力资源管理。 这是因为随着市场变化的加快、行业竞争的加剧，企业经营压力也随之增加，任何 企业管理者面临这种生存压力都必须加强对未来环境变化的预测和对现存企业状况的把握，从而形成企业发展方向的规划，也就是企业的发展战略。同时, 因为人力资源是是企 业系统中最难协同而乂贯穿于经营过程始终，并对每一个环 节的系统的控制起决定作用的因素，所以人力资源管理体系对战略的实现起到关键的作用。 另一方面，人力资源管理的理念及其方法在中国的若十变化和引用也使得人力资源 管理体系对战略实现的支撑成为可能，这主要表现在：其一，市场化经济的形成，完全 颠覆了过去的人力资源体系行政执行的职能。过去企业的人事部门仅仅是按照国家劳动 人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对 职工进行事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，而现在企业中人力资源工 作有了崭新的内涵，人力资源部需要发挥越来越重要的作用。其二，在中国，以人为 本、对人力资源重视的观点正在逐渐形成。很多企业都意识到：现代社会里，人力资源 是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大 的效用,支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题。最后，先进 的人力资源管理的技术和手段的研究和引用，对人力资源管理在现代企业中发挥的重要 作用成为可能。这主要体现在，现代激 励体系和绩效管理体系的运用可以为企业对员工的要求起到指引作用，而构建与企业实 际相联系的人力资源体系的方法已经愈来愈成熟，相应的机构或者咨询服务也愈来愈 多。
企业战略关于商业模式基本概念的辨析
★★★文档资源★★★ [摘要] 以互联网为基础的网络经济的兴起，使得商业模式逐渐成为国内最受关注的概念之一。本文在研究有关商业模式的国内外研究文献的基础上，对商业模式的定义和构成要素等基本概念进行综述，并给出简要分析。 [关键词] 商业模式；构成要素；框架 一、引言 对商业模式的研究热潮始于20世纪末期的互联网创业潮。互联网兴起之后，涌现出许多新的公司经营模式，同时网络经济条件下，出现了各种不同的业务流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程，这使商业模式受到了从业者和投资家的广泛关注。 人们认识到，在市场竞争日益激烈的今天，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化，才能获取持续的竞争力，从而保证自己的生存和发展。许多知名的商业杂志和管理期刊，已经广泛使用商业模式这个词语，来陈述成功企业的经营典范。尽管“商业模式”被广泛提及，它却缺乏一个明确公认的概念体系。业内人士对于他们所说的商业模式到底是什么含义以及商业模式的构成要素等关键性的概念问题，并没有一个统一清晰的认识，商业模式似乎什么都是、无所不包，这使人们对商业模式的理解在一定程度上产生了一些混乱，从而削弱了其对企业经营的指导意义。 本文拟通过对商业模式基本概念等相关文献的考察，对商业模式的定义和构成要素等关键问题进行综述，并在此基础上，对这些基本概念进行简要分析。 二、商业模式的定义 商业模式从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，因此在相关的文献中，研究者们提出了多种商业模式的定义。根据研究者们定义角度和出发点的不同，笔者将其概括为三大类：财务角度的定义、系统角度的定义和战略角度的定义。 1.财务角度的定义 Hawkins (2001)将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。与此类似，Elliot (2002)的定义同样关注了商业关系和成本/收入流，认为商业模式明确了商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流。 Rappa (2001) 则将商业模式定义为公司通过创造收入而维持自身生存的商业方式,认为商业模式表明了公司如何通过明确自己在价值链中的位置赚钱。我国着名经济学家樊纲也认为“赚钱了才是商业模式”。 2.系统角度的定义 Paul Timmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并对商业模式做出了如下定义：“一个产品、服务和信息流的框架”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、“对收入来源的描述”等多个方面的内容。 Amit和Zott (2001)则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。他们将商业模式描述为：为了开拓商业机会而设计的交易活动各组成部分的组合方式。在他们的框架中，详细描述了通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易的方式。为了定义商业模式，Tapscott和Ticoll (2000)还提出了B-Webs 的概念。B-Webs是指基于网络的商业，代表了一种供应商，渠道，商业服务的提供方，设备供应商，以及顾客都以网络作为主要的沟通和交易手段的独特的系统。 ****略角度的定义 Magretta (2002)认为商业模式是“解释企业如何运作的故事”，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值，为客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。她认为对商业模式的理
人力资源管理定位
在实际工作中，我们经常会听到人事经理提出这样的疑问：“企业中的人力资源管理到底是什么角色？是服务吗？是战略伙伴吗？”这个问题的实质，就是企业人力资源管理的定位问题。而企业人力资源管理作为企业整体运营提供发展支持的单位，其定位必然取决于企业的组织结构、经营战略、企业类型等多种根本性因素。其中企业的组织结构，对其内部的人力资源管理定位，起着决定性的作用。这就如同一栋房子，不同的设计结构，其承重的部位是不同的。如果非承重墙硬是要把自己当成是承重墙，其结果可想而知。本文中将通过对三种主要的组织结构特点的梳理，提出不同结构下人力资源管理的定位。 一、企业组织的五大基本组成部分。 根据新组织结构学派的组织理论，一个组织主要有五大基本构成部分：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构，和辅助人员。 战略高层：企业的高层领导集团，对企业全面负责，设立、推动组织的战略目标。 工作核心层：由组织的基层部门组成，直接从事产品生产或服务。 直线中层：由各部门的中层直线经理或负责人构成，他们的作用在于连接战略高层和工作核心层。 技术专家结构：由组织中的职能人员组成，他们的作用不是直接参加生产或服务过程，而是运用自己的专门知识和技能，帮助上述三个部分，提高效率和效益。 辅助人员：又称支持人员。他们不直接同组织的生产或经营发生联系，而是以自己的活动去支持上述四个部分，使它们的工作能够正常地进行。如房屋维修等。 二、职能式组织结构下的HR定位 （一）什么是职能式组织结构 一个采用职能式组织结构的企业，是自上而下按照职能进行同类合并，形成按专业划分的部门。例如，主管研发的副总裁负责所有的产品技术研发活动，所有的研发人员都被安排在研发部工作。其他职能，如市场、生产、人力资源等也是如此。因此职能式组织结构的五大组成部分的关系如图2所示。 （二）职能式组织结构的特点 技术专家结构在组织中占有极为重要的地位，具有相当强大的决策权力； 专业化程度高，行为流程化、制度化，因而会有较多的规章制度；整体的分权形式是有限的横向分权。这种结构也就自然而然地产生出如下优势和缺点。 优势 1．鼓励部门内部实现规模经济； 2．促进深层次技能提高；
人力资源管理者的角色定位及素质要求
人力资源管理者的角色定位及素质要求（一） 现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。 人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。 人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。 一、人力资源主管的角色定位 （一）助手和参谋角色 人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。 每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。 （二）服务者和监督者角色