经营决策案例分析
摘要
所谓经营决策，就是企业等经济组织决定企业的生产经营目标和达到生产经营目标的战略和策略，即决定做什么和如何去做的过程。经营决策是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。经营决策是企业管理全部工作的核心内容。在企业的全部经营管理工作中，决策的正确与否，直接关系到企业兴衰成败和生存发展。
H公司是一家生产电子产品的企业。H公司正在开发某个新产品，已处于最后阶段，H企业希望它的性能超过竞争者的同类产品，编制一份概括性的信息资料以帮助决策者制定产品价格。这些资料应包括分派了辅助部门间接成本后的完全成本法和变动成本法信息。
目录
摘要 (1)
目录 (2)
1.1案例背景 (3)
1.2案例内容 (3)
二理论依据 (6)
2.1完全成本法的理论依据 (6)
2.2变动成本法的理论依据 (6)
三案例分析 (7)
3.1按完全成本加成法分析定价 (7)
3.2按变动成本加成法分析定价 (7)
四案例结论： (8)
五成员 (9)
一案例资料
1.1案例背景
H公司正在开发某个新产品，已处于最后阶段，H企业希望它的性能超过竞争者的同类产品，编制一份概括性的信息资料以帮助决策者制定产品价格。
1.2案例内容
H公司是一家生产电子产品的企业，：
在分派辅助部门间接成本时，变动间接成本是根据各车间的人工工时分配，而辅助部门的固定间接成本以电子车间和测试车间的最大实际生产能力为基础分配。两个车间的最大实际生产能力相等。
H公司的产品价格长期以来都是按照完全生产成本的25%至30%的比例加成的。
H公司正在开发某个新产品，已处于最后阶段。H企业希望它的性能超过竞争者的同类产品，竞争者同类产品的市场价在60元至70元之间。产品开发工程主任确定该产品的直接材料成本为每件7元，电子车间需耗人工工时每件4小时，测试车间3小时。两个车间的小时工资率分别为2.5元和2.0元。
管理人员预测与该产品有关的固定成本为：每年管理人员工资13000元，最近购置设备的折旧100000元，广告费37000元。这些固定成本已包括在上述预算中。另外注意，上述预算包括很多产品，企业不会因一个产品的原因修改这个预算。市场研究表明，H公司对该产品的市场占有率为10%，按乐观的估计可达到15%。
该产品的市场总需求量为20000件。
变动间接成本的分配（千元）：
其中：
电子车间分配间接成本=700×800÷（800+600）=400（千克）测试车间非分间接成本=700×600 ÷（800+600）=300（千克）
固定间接成本的分配（千元）：
3.2
产品成本资料元/件：
相关成本：
其中：
专属固定成本=13000+100000+37000=150000（元）
该企业产销量=市场总需求×该公司市场占有率=200000×10%=20000（件）
管理决策案例分析
管理决策案例分析 经营决策案例分析 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。 十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。 再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于
成功企业战略经营经典案例分析
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
管理会计第六章--短期经营决策分析习题及答案-东北财经大学第二版(1)资料讲解
第六章短期经营决策分析 一、关键概念 1.战略决策 2. 战术决策 3. 确定型决策 4. 风险型决策 5.不确定型决 6. 短期决策 7.长期决策 1.生产经营决策分析 2.定价决策分析 3.最大生产经营能力 4.正常生产经营能力 5.剩余生产经营能力 6.追加生产经营能力 7.相关业务量 8.相关收入 9.相关成本 10.增量成本 11.机会成本 12.专属成本 13.加工成本 14.可分成本 15.可避免成本 16.可延缓成本 17.无关成本 18.沉没成本 19.共同成本 20.联合成本 21.不可避免成本 22.不可延缓成本 23.单位资源贡献边际分析法 24.贡献边际总额分析法 25.差别损益分析法 26.相关损益分析法 27.相关成本分析法 1.相对剩余生产经营能力可以转移 2.追加订货 3.正常订货 1.半成品 2.联产品 3.零部件自制或外购决策 4.不同生产工艺技术方案的决策 二、分析思考 1.什么是决策分析? 2.决策分析应当遵循哪些原则? 3.应用哪些方法进行预测分析? 4.决策分析过程包括哪几个步骤? 5.决策分析有哪几种类型? 1.短期经营决策分析的概念与目标？ 2.短期经营决策的主要类型？ 3.什么是决策的备选方案？ 4.什么是相关业务量，相关收入、相关成本？ 5.单一方案、互斥方案、排队方案和组合方案之间有什么区别？ 6.生产经营能力的不同表现形式及其关系？ 7.相关成本与无关成本各包括哪些内容？ 1.不同决策方案发生增量成本、机会成本或专属成本的条件是什么? 2.成本无差别点法的应用条件是什么? 3.各种决策方法分别适用于哪些类型的决策? 4.运用单位资源贡献边际分析法进行新产品开发的品种决策。 5.运用直接判断法做出是否继续生产亏损产品的决策。 6.运用相关损益分析法做出是否增产亏损产品的决策。 7.运用差别损益分析法进行深加工决策和是否接受追加订货的决策。 8.运用成本无差别点法进行自制或外购决策。 1.生产经营决策中常用的方法有哪些？各有哪些优缺点？它们的评价指标是什么？ 2.为什么在半成品或联产品是否深加工的决策中，无论是半成品还是联产品本身的成本都是无关成本？ 三、单项选择题 1.由于现代社会大生产及商品经济所具有的精微性、宏大性、高速性与瞬变性等特点，使得
短期经营决策
短期经营决策 深加工决策 某企业常年组织生产甲半产品，其单位成本为80元/件，市场售价为100元/件，年产量为1000件。甲半成品经过深加工可加工成市场售价为200元的乙产成品，每完成一件乙产品另需追加变动性的加工成本80元。假定甲和乙的投入产出比为1:1；企业已具备将80%的甲半成品深加工为乙产成品的能力，但可以将有关设备对外出租，预计一年可获得15000元贡献毛益总额，该设备年折旧为6000元，请用差量损益法作出是否将80%的甲半成品深加工为乙产成品的决策。 某企业常年组织生产甲半产品，其单位成本为80元/件，市场售价为100元/件，年产量为1000件。甲半成品经过深加工可加工成市场售价为200元的乙产成品，每完成一件乙产品另需追加变动性的加工成本80元。假定企业已具备将全部甲半成品深加工为乙产成品的能力，且不能转移；但甲和乙的投入产出比为1:0.9。用差量损益法作出是否将全部甲半成品深加工为乙产成品的决策。 亏损产品生产决策 某企业组织多品种决策，2017年甲产品产销量为1000件，单位变动成本为80元/件，发生亏损10000元，其完全成本为110000元，假定2018年甲产品的市场容量、价格和成本水平均不变，停产后的相对剩余生产能力无法转移，请做出2018年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 某企业组织多品种决策，2017年甲产品产销量为1000件，单位变动成本为80元/件，发生亏损10000元，其完全成本为110000元，假定2018年甲产品的市场容量、价格和成本水平均不变，停产后的相对剩余生产能力可用于对外承揽零星加工业务，预计可获得25000元贡献毛益总额，请做出2018年是否继续生产甲产品的决策，并说明理由。 生产何种新产品 某企业具备利用某种数量有限的甲材料开发一种新产品的生产经营能力，现有A、B两个品种可供选择。A品种的预计单价为200元/件，单位变动成本为160元/件，消耗甲材料的单耗定额为10千克/件；B品种的预计单价为100元/台，单位变动成本为70元/台，消耗甲材料的单耗定额为6千克/台。开发新品种不需要追加专属成本。假定企业现有甲材料60000千克。请用贡献边际总额法作出开发何种新品种的决策。
短期经营决策
短期经营决策 考点一：相关成本与不相关成本 【例题?多选题】下列成本中属于相关成本的有（）。 A．专属成本 B．共同成本 C．可延缓成本 D．不可延缓成本 【答案】AC 【解析】沉没成本、不可避免成本、不可延缓成本、共同成本为不相关成本。 【例题?多选题】下列有关不可避免成本的表述正确的有（）。 A．约束性固定成本属于不可避免成本 B．酌量性固定成本属于不可避免成本 C．不可避免成本是指通过管理决策行动而不能改变其数额的成本 D．不可避免成本指可以明确归属于某种、某批或某个部门的固定成本 【答案】AC 【解析】酌量性固定成本属于可避免成本，B错误；明确归属于某种、某批或某个部门的固定成本是专属成本，不一定是不可避免成本，D错误。 考点二：生产决策分析 【例题?单选题】甲公司生产乙产品，生产能力为500件，目前正常订货量为400件，剩余生产能力无法转移。正常销售单价80元，单位产品成本50元，其中变动成本40元。现有客户追加订货100件，报价70元，甲公司如果接受这笔订货，需要追加专属成本1200元。甲公司若接受这笔订货，将增加利润（）元。（2017年） A．800 B．2000 C．1800 D．3000 【答案】C 【解析】增加利润=100×（70-40）-1200=1800（元）。 【例题?单选题】甲公司生产乙产品，生产能力为500件，目前正常订货量为400件，剩余生产能力无法转移。正常销售单价80元，单位产品成本50元，其中变动成本40元。现有客户追加订货150件，报价70元，甲公司如果接受这笔订货，需要追加专属成本1200
元，并且会影响正常定单减少50件销量。分析甲公司若接受这笔订货，将增加利润（）元。 A．1300 B．2000 C．1800 D．3000 【答案】A 【解析】增加利润=150×（70-40）-1200-50×（80-40）=1300（元）。 【例题?单选题】企业同时生产甲、乙两种产品，其中甲产品是亏损产品，且甲产品的生产能力无法转移，那么以下表述正确的是（）。 A．若乙产品的利润超过甲产品的亏损，甲就不应停产 B．若甲产品能够提供正的边际贡献，甲就不应停产 C．若甲产品能够提供边际贡献大于乙产品，甲就不应停产 D．若甲产品能够提供销售收入，甲就不应停产 【答案】B 【解析】如果企业的亏损产品能够提供正的边际贡献，就不应该立即停产。 【例题?单选题】当企业生产资源受到限制时，为了有效安排生产，应优先安排（）。 A．单位限制资源最小的产品 B．单位限制资源的销售收入最大的产品 C．单位限制资源的成本最小的产品 D．单位限制资源的边际贡献最大的产品 【答案】D 【解析】优先安排“单位限制资源的边际贡献”最大的方案，可以使边际贡献总额最大。 考点三：定价决策分析 【例题?多选题】产品定价决策通常针对的市场有（）。 A．完全竞争市场 B．垄断竞争市场 C．寡头垄断市场 D．完全垄断市场 【答案】BCD 【解析】完全竞争市场下企业无法左右产品价格，是均衡价格的被动接受者，所以产品定价决策通常针对的是垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场。
管理学决策案例分析报告
案例分析 案例一：蔬菜管理 彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。 同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前一个时期，很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2.我们公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3.公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得·莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。 问题： 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式，彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗？
企业经营管理决策案例选
案例1：罗彻姆有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示： 问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为
某集团的管理决策案例分析
北内集团的管理决策案例分析 1、对北内集团从实施“集团战略”到实施“两分战略”过程中作出的一系列决策的评价。
我觉得北内集团在实施“集团战略”中有一系列的失误，才导致公司的生产经营进退维谷、举步维艰。而目前实施的“两分战略”或许能改变公司目前的困境。 首先来看公司的产品结构。见下表 产品 技术 产销情况 说明 4115柴油机 （4115T） ―― 国家银奖 492汽油机 （前苏联49QP2） 供不应求 国家银奖 FL912柴油机 （德国） 六大系列之一 4JB1柴油机 （日本五十铃） 六大系列之一 475汽油机 （日本日产） 六大系列之一 GM2.0L汽油机 （美国通用） 六大系列之一 以该产品为重点，拟取代492 遥想公司当年北内生产的492发动机以其质量好、性能稳定而深受有户的欢迎，尽管企业一再增加产量，仍然满足不同市场的需求，是何其风光。现如今被巨额债务压得喘不过
气来。公司是如何从河东的三十年到了河西的三十年呢？经过分析，我认为公司实施“集团战略”中的失误主要有以下几个。 其一，就是项目投资前期的调研和计划不充分。具体表现在:1、外协加工不配套。公司在有新的投资计划时没有安排好、解决好配套产品的供应问题（正如现在的钢铁企业没有铁矿石，铜冶炼企业没有铜精矿一样），一些关键零部件不得不从美国进口，从而增加公司的成本，而且最终生产的多数发动机达不到图纸所规定的性能要求。2、没有先找市场。公司等产品生产出来以后再去安排相关的汽车生产企业去改变设计，适应自己的新产品，这种一厢情愿的事情最终只能自食其恶果。其实，第1条和第2条就是一个上下游关系没有理顺的问题。3、资金安排不到位。如此大的规模居然资金跟不上，导致最后的拆东墙补西墙。因为盲目自大或者其他原因，初始的很好的合资机会给白白的错过，丧失了公司发展的契机。4、不该单独组建集团。俗话说，要看菜吃饭、量体裁衣。翅膀没有长硬就先不要飞。一口气组建了有200多家企业的集团公司也是有点蛇吞象的意思，吃的下，消化不了（联想收购IBM的效果目前似乎还有待观察）。本来有个北京汽车联合工业总公司这个婆婆，在日在过的紧巴的时候有个依靠，这一脱离不要紧，无形中少了一棵“摇钱树”。 其二，就是自己制造市场。市场对企业来说就是一个蛋糕，有时候蛋糕就这么大，所有的竞争参与者要解决的是如何分到更多的蛋糕的问题，而不是用自己有限的力量去做大蛋糕。北内集团就犯了这样的错误。北内集团成立后，为了将引进的GM2.0L发动机尽快形成生产能力。投入了巨资扩建宁波汽车铸造厂，把大量资金投入到汽车厂的改造，致使企业正常生产经营所需的流动资金严重不足，同时引进西班牙二手铸造设备。这样，公司在没有技术优势，没有资金优势的情况下在自己不熟悉的道路上越走越远。其实，公司应该做的是做大做强自己的主业，让其有核心竞争力，让所有的配套企业围着自己转，而不是相反。所以，公司应该在纵向和横向发展之间好好的做一反思了。 其三，投资效率和效果糟糕。投资项目效率低下：GM2.0L发动机1987年12月开始实施，历时5年，于1992年9月全部完成。不知道一个制造企业的生命周期有多长，这个项目居然五年时间，等你建成的时候，黄瓜菜都凉了。效果太差：GM2.0L发动机所需的机械加工生产线、装配生产线、试车生产线以及剩余的零部件，总成交金额为3800万美元。但投资总额却高达6亿元人民币，说明国内的配套投资太大，冤枉钱花的太多。还有宁波汽车铸造厂的厂房地址居然会有失误，白白浪费了1500万元。 2、对北内集团目前采取的“两分战略”的看法。 公司发现以前出现的问题后实施了“分兵突围，分灶吃饭“策略。将主要产品生产分厂实行委托法人权限，单独核算，独立纳税，自负盈亏，自行负担工资的封闭式管理，使分厂成为相对独立的经济实体，把有限的资金直接运用到生产最需要的地方。我觉得该决策有可能将企业脱离破产的边缘。但觉得还是做的不够彻底，公司可以将与主业不相关的企业和分部从公司剥离。在此，一定要有壮士断腕的决心和勇气，该出手时就出手。 3、北内集团管理决策的经验教训中能得到的启示。
五个经营决策案例给我们的启示
五个经营决策案例给我们的启示 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。 此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。
精瑞有限公司短期经营决策案例
案例名称：精瑞工业的经营决策 教学目的：本案例旨在强化经营决策分析中的核心理念，作为对经营决策专题的引导。通过本案例的分析，一方面，使学员认识到经营决策不是简单的数据计算，不仅有着应用的前提和理念，也有着特定理论和方法；另一方面，将回顾和总篡经营决策的知识点以案例的形式由学员来完成，增强学员对该专题的总体认识和对重要知识点的理解，也为进一步引入经营决策的其他案例分析奠定了基础。 知识点：本量利分析前提贡献毛益与盈利能力沉没成本与设备购买决策、转产决策、特殊定货决策、适时制 关键词：保本点贡献毛益毛利率沉没成本重置成本增量成本专属成本 案例摘要：由财务、设计、生产、销售等部门人员组成的研究小组，拟对现有的三种产品(凸模、导正销、模架)进行盈利分析，并对是否生产翅片模产品进行论证，由此引发了财会专业人员与非财会专业人员对经营决策中涉及问题的不同理解和讨论。 精瑞工业的经营决策案例 一、案例背景资料 大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的，……，模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极促进了模具行业的蓬勃发展。2006年中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美元①。据不完全统计，目前全国（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个②。但是目前国属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流入到外资企业中。已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。 精瑞工业是国颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业知名，是模具行业的翘楚。产品囊括了塑料模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS指令的要求。 2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡，2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，派技术人员赴日学习新技术，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。自从开始批量生产和不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。 2008年初，精瑞公司召开了高层管理人员会议，与会者包括公司总经理国栋和财务处处长玉等各部门主管，来 ①资料来源：褚克辛，《平稳向上产需两旺中国模具行业近况分析》，《现代制造》，2007年21期：12。 ②资料来源：周永泰，《中国模具行业面临的机遇与挑战》，《航空制造技术》，2007年04期：53-55。
《管理学》案例及案例分析
案例及案例分析要点 《管理学》专升本 （一）案例 案例1：管理者干什么 案例2：该由谁骑这头驴 案例3：美而雅纺织品公司 案例4：成本为什么会大幅度超支 案例5：实施有效领导 案例6：上岗后的第一招棋 案例7：提拔错了吗 （二）案例及案例分析要点 案例1：管理者干什么？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。 问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？ 分析要点：蒋华应做好协调控制工作 1、前馈控制。制定纠偏的措施，设立监督员。 ①蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施， 并设立监督员。 ②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控
制，以免出现差错。 2、现场控制。蒋华亲临现场进行监督和指导。 监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现； 指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属 改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便 使工作人员能正确的完成所规定的任务。 案例2：该由谁骑这头驴 一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！ 问题：你若是那位老农，你会怎么做？ 分析要点： 资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子 1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。 领导者，要有主见。作为决策者的农夫，以上四人的观点对他来说都是外部信息，仅供参考，他应根据老农自家的具体情况作出正确决策，并实施决策。 2、决策受多种因素的影响，决策结果不是唯一的。
个体决策与群体决策案例分析
个体决策与群体决策的案例分析 案例： 近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。 巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。 现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时集体管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域通过集体参与许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。 尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间集体决策是妥协的产物而且最终产生的可能不是最佳决策。 然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的但计划的实施却很迅速。再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案有年龄不同、观点不同的人参加是一种极佳的投入。 马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。 针对以上案例的问题 我们需要明白：集体决策的含义是指多个人在一起作出的决策。优点是：能更大
第四章 经营决策分析
第四章经营决策分析 第一节决策分析概述 1.决策分析的含义 决策分析是指为实现企业的预定目标，在科学预测的基础上，结合企业内部条件和外部环境，对与企业未来经营战略、方针或措施有关的各种备选方案进行成本效益分析的过程。 2.决策的特征简答题 决策的特征包括： 1）决策总是面向未来； 2）决策要有明确的目标； 3）决策要考虑人的因素； 3.决策的分类选择题 A.按决策对经营活动的影响期的长短分类——短期决策和长期决策； B.按决策者所掌握的信息特点分类——确定性决策、风险性决策和不确定性决策； C.按决策方案之间的关系分类——独立方案决策、互斥方案决策和组合方案决策。 4.决策分析的程序简答题 1）确定目标 2）收集与决策目标相关的信息
3）根据所收集到的信息针对可实现目标提出一系列的被选方案4）选择其中最满意的方案进行执行 5）跟踪和反馈 ※第二节经营决策分析中的相关成本与无关成本概念 按照成本是否与决策分析有关，方案成本可以分为相关成本和无关成本。题型选择名词解释 （一）相关成本 相关成本是指在经营决策分析过程中所使用的成本，是由某项特定决策方案直接引起的未来成本支出，并且是不同方案之间有差别的未来成本。 常见的相关成本包括： 1.增量成本 狭义增量成本是指因实施某项具体方案而引起的成本，如果不采纳该方案，则增量成本就不会发生；广义增量成本是指两个备选方案相关之间的差额，又称差量成本。 增量成本是一种边际成本，由于业务量增加而增加的变动成本，是变动成本总额的变化。边际成本是指当业务量无限小变动时，成本的变动与业务量的变动之比。当业务量的增量为一个单位时，边际成本就等于单位产品变动成本。 2.机会成本 机会成本是指在决策分析过程中，由于选择了某一方案而放弃另一方案所丧失的潜在收益。机会成本是次优方案的收益，同时也可作
管理会计与经营决策分析
管理会计讲课提纲 什么是管理会计？为什么要学习管理会计？ 工商管理专业培养工商企业管理人材，需要学生掌握管理理论、管理方法与管理技能。管理会计是提供重要的管理方法的学科。 一、学习管理会计的目的和要求 管理会计是现代会计学的主要分支学科之一，也是会计专业的核心课程之一。随着社会主义市场经济体制的建立和企业管理体制改革的深入，企业自主性的不断增强，以及会计职能的扩大，管理会计在企业中的地位越来越重要，成为企业管理信息系统及会计信息系统的一个重要组成部分。因此会计工作者和管理工作者，都必须掌握管理会计的基本理论和方法。这也是我们在会计专业以及管理专业开设管理会计学课程的原因。开设这门课程的目的是使同学们掌握管理会计的基本概念、基本理论和基本方法，能够适应未来企业会计工作或企业管理工作的需要。 对学习这门课程的基本要求是：了解管理会计的研究对象、特点、职能、任务以及在现代企业会计系统和管理信息系统中的地位和作用，掌握教材中所阐述的管理会计的基本概念、基本理论和基本方法，能够运用这些理论和方法来分析、研究和解决企业管理中的实际问题。 二、学习方法 1.认真阅读、钻研教材我们使用的教材比较简明扼要，需要反复阅读，加深理解。 2.阅读适当的教学参考书为了对管理会计有比较全面的认识，帮助我们掌握教材的内容，建议大家阅读一些教学参考书（书目附后）。 3.多做练习结合阅读教材，认真做好书上的复习思考题和练习题，它可以帮助我们加深对所学内容的理解也可以检查自己的学习情况和学习效果。有能力的同学还应当作一些教学参考书上的习题。 4.理论联系实际要注意将所学的内容与自己的工作实践（或学习）相联系，把书本知识与会计活动、管理活动的实践结合起来。 第一章管理会计概述 一、教学目的和要求： 通过本章学习能够对管理会计有一概要的了解。具体应当明白管理会计的概念、管理会计的研究内容和体系、管理会计的职能和任务；弄清管理会计与财务会计的区别和联系；了解管理会计的形成、发展及其趋势，了解西方企业财会机构的组成和管理会计在企业管理机构中的地位；明白学习管理会计的意义。 第一节管理会计的研究对象与内容体系 一、管理会计的定义 管理会计是采用一系列专门的方法，利用财务会计、统计及其他有关资料进行整理、计算、对比和分析，提供有关资料使企业内部各级管理人员能据以对整个企业及其各责任单位的经济活动进行规划、控制与评价，并帮助企业领导作出决策的一整套信息处理系统。 二、管理会计的内容及体系 管理会计的基本内容可以从不同角度进行分类，并组成多种体系。常见的分类体系是职能分类体系。 这种划分方法认为，管理会计是为管理服务的，管理的基本职能是规划和控制，相应的管理会计也可以分为规划与决策会计以及控制与业绩评价会计。 1.企业管理工作循环： 判断情况（包括预测决策）——作出决定——合理组织——实际执行——监督指导——衡量业绩 2.管理会计的循环 财务会计的循环是什么？（会计凭证——登记帐簿——编制试算表——编制调整分录并过账——编制会计报表——编制结帐分录并登记入账） 管理会计循环： 财务报表分析——预测决策分析和编制全面预算——建立责任会计制度——积累财务资料——调控当前的经济活动——差异分析 另一种划分是把管理会计分为经营决策会计与责任会计。 近年来，管理会计的内容有所扩充，在决策会计中，增添了战略决策会计、在业绩评价中增添了平衡计分卡方法，在控制会计中增添了业务流程会计、物流管理会计、时间管理会计、质量管理会计等。 三、管理会计的职能、目标与任务 财务会计的职能、目标与任务 会计职能的扩充 1.管理会计的职能
精瑞有限公司短期经营决策案例
案例名称：精瑞工业有限公司的经营决策 教学目的：本案例旨在强化经营决策分析中的核心理念，作为对经营决策专题的引导。通过本案例的分析，一方面，使学员认识到经营决策不是简单的数据计算，不仅有着应用的前提和理念，也有着特定理论和方法；另一方面，将回顾和总篡经营决策的知识点以案例的形式由学员来完成，增强学员对该专题的总体认识和对重要知识点的理解，也为进一步引入经营决策的其他案例分析奠定了基础。 知识点：本量利分析前提贡献毛益与盈利能力沉没成本与设备购买决策、转产决策、特殊定货决策、适时制 关键词：保本点贡献毛益毛利率沉没成本重置成本增量成本专属成本 案例摘要：由财务、设计、生产、销售等部门人员组成的研究小组，拟对现有的三种产品(凸模、导正销、模架)进行盈利分析，并对是否生产翅片模产品进行论证，由此引发了财会专业人员与非财会专业人员对经营决策中涉及问题的不同理解和讨论。 精瑞工业有限公司的经营决策案例 一、案例背景资料 大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、电话机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的，……，模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极大地促进了模具行业的蓬勃发展。2006年中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美元①。据不完全统计，目前全国（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个②。但是目前国内属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流入到外资企业中。已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。 精瑞工业有限公司是国内颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业内知名，是模具行业的翘楚。产品囊括了塑料模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS指令的要求。 2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡，2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，派技术人员赴日学习新技术，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。自从开始批量生产和不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。 2008年初，精瑞公司召开了高层管理人员会议，与会者包括公司总经理孙国栋和财务处处长李玉等各部门主管，来探讨精瑞公司未来的发展战略。孙总经理说道：“自从1990年公司成立以来，我们的产品领域在不断拓展，公司 ①资料来源：褚克辛，《平稳向上产需两旺中国模具行业近况分析》，《现代制造》，2007年21期：12。 ②资料来源：周永泰，《中国模具行业面临的机遇与挑战》，《航空制造技术》，2007年04期：53-55。
管理会计第六章 短期经营决策
第六章短期经营决策 一、决策分析概述 （一）决策分析的涵义 所谓决策(Decision-making)就是在充分考虑各种可能的前提下，人们基于对客观规律的认识，对未来实践的方向、目标、原则和方法作出决定的过程。 （二）决策分析的特点 决策分析具备以下特点： 1．决策分析是人(个人或集体)的主观能力的表现。 2．决策分析并非先验的臆断或单纯的空想，而要以对客观必然性的认识为根据。 3．在进行决策分析之前，应至少有两种或两种以上的行动方案可供选择，决策是有选择地作出决定。 4．决策分析是面向未来的，它只对未来实践有意义，对过去的实践并没有什么决策问题，但决策分析会受到过去实践经验的影响。 5．决策分析本身正确与否，可通过比较决策的主观愿望符合实践的客观结果的程度来评价。 6．决策分析不是瞬间的决定，而是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。 （三）决策分析的原则 1．合法性政策性原则 2．责任性原则 3．民主性原则 4．合理性原则 5．科学性原则 ６．效益性原则 （四）决策分析的程序 1．调研经营形势，明确经营问题 2．确定决策分析目标 针对经营存在的问题，应进一步确定经营的目标，即确定未来努力的方向。确定决策分析目标一般要注意处理好以下几点： （1）目标具体化。确定的目标不能过于笼统抽象，以免被误解。 （2）目标定量化。尽可能地用定量指标表达决策目标。 （3）明确约束条件。凡属有条件目标者，应充分揭示其约束条件。 （4）目标系统化。对于多目标决策，应首先分清主次，区别对待。 ３．设计各种备选方案 ４．评价方案的可行性 ５．选择未来行动的方案 ６．选择未来行动的方案 （五）决策分析的分类 １．按决策的重要程度分类 按此分类，决策可分为战略决策与战术决策。 （1）战略决策。它是指关系到企业未来发展方向、大政方针的全局性重大决策。如经营目标的制定、新产品的开发、生产能力的扩大等问题。 （2）战术决策。它是指为达到预期的战略决策目标，对日常经营活动所采用的方法与手段的局部性决策。
案例与答案——精瑞工业有限公司的经营决策——管理会计
精瑞工业有限公司的经营决策案例 一、案例背景资料 大至汽车、小至玩具，其制作均源于一系列大大小小的模具，比如电视机、电话机的外壳是把塑料加热软化注进模具冷却成型生产出来的，汽车外壳是由金属平板用模具压成的，……，模具作为工业制品成型的一种工具，在人们生活中发挥着重要的作用。近年来，随着消费升级，人们的衣食住行方方面面都发生着改变，极大地促进了模具行业的蓬勃发展。2006年中国模具工业销售额已达720亿元，其中模具出口额已突破10亿美元①。据不完全统计，目前全国（未包括港、澳、台地区）约有模具生产厂点3万个②。但是目前国内属于中低端的模具产品所占比重较大，其利润率也较低，属于工艺成熟产品，效仿度高，需求量也在不断缩减，因而面临着很大的同类企业间的竞争压力。而处于高端的模具产品所占比重较小，利润率高，工艺复杂，需求量在不断增加，但大多依靠进口，使得高额利润流入到外资企业中。已经进入中国的少量外资模具企业生产的各种高精模具，目前处在供不应求的状态。 精瑞工业有限公司是国内颇具规模的模具标准件生产厂家，主要从事模具的生产与开发，以其优异的质量、合理的价格在业内知名，是模具行业的翘楚。产品囊括了塑料 ①资料来源：褚克辛，《平稳向上产需两旺中国模具行业近况分析》，《现代制造》，2007年21期：12。 ②资料来源：周永泰，《中国模具行业面临的机遇与挑战》，《航空制造技术》，2007年04期：53-55。
模具、冲压模具、汽车模具及其它各种精密工装夹具。产品已通过ISO9001：2000质量管理体系认证，符合ROHS指令的要求。 2000年到2003年公司的业绩曾经一度滑坡，2004年6月起，公司一车间投入一批从日本购置的新设备，派技术人员赴日学习新技术，投产了三种新产品：凸模、导正销、模架用导向组件。自从开始批量生产和不断拓宽销售市场，三种产品公司的净利润以约10%的速度逐年攀升。 2008年初，精瑞公司召开了高层管理人员会议，与会者包括公司总经理孙国栋和财务处处长李玉等各部门主管，来探讨精瑞公司未来的发展战略。孙总经理说道：“自从1990年公司成立以来，我们的产品领域在不断拓展，公司整体实力在不断增强……在取得成绩的同时，我们也应该进行全面总结，识别薄弱环节，扫清企业发展的障碍。大家都知道，2004年，我们经历了一个转折点，自从大胆投产了三种新产品，我们的业绩逐年攀升，然而据财务处提供的报告来看，并不是这三种产品的投入都收到了良好的效果，我们需要对凸模、导正销、模架用导向组件三种产品的盈亏进行详细分析，弄清是哪种产品拖了我们业绩的后腿并测算出今年这三种产品的利润情况。”接下来孙总又要求销售部门、生产部门、后勤部门等进行工作总结。然后，他接着说：“2008年是充满挑战的一年，我们不能只满足于世界工厂这个称号，我们要开发自己的拳头产品，自主创新，我们不但要做市场的跟随者，我们还要做市场的领军人物，要成为行业的龙头企业。奥运会的举行，是世界的体育盛宴，更是中国发展经济的契机，我们要把握机遇，勇于面对挑战，把精瑞公司的办成产品精度高、质量好、交货快、价格合理的新型高科技企业。”孙总经理整理了一下桌上的文件，清了清嗓子，继续说：“通过在实践中