6西格玛6sigma项目立项表和计划概述
6西格玛6sigma项目立项表和计划概述
在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。
一、项目立项表概述
项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。
1、项目立项表包括以下要素
①项目名称；
②项目背景及选择理由；
③问题/机会陈述；
④目标陈述；
⑤项目团队组成及职责分工；
⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定；
⑦项目利益相关方及其影响；
⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)；
⑨倡导者的批准和授权。
2、项目立项表的制定是一个商议的过程
一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。
3、项目立项表的完善是一个动态的过程
在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩
效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。
二、项目计划概述
实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。
1、项目计划与实际情况不会完全一致
但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。
2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证
在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与
并达成一致意见。目前，在企业里以团队的形式来开展工作、解决问题的实践越来越普遍。每个人都负责一个甚至多个项目，项目计划制定的工作往往落在团队负责人的肩上。这种项目计划制定的方式一般存在两方面的问题:一是计划考虑得不够全面；二是执行过程中团队成员的不认同与执行不到位。因此，最终的结果是计划不能得到有效的实施，即便实施了也无法达到预期的项目目标。因此，团队成员参与项目计划的制定就变得尤为重要。
六西格玛项目立项书
六西格玛项目立项书 I.六西格玛管理在组织中的开展（10） A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5. 六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。
6.六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用（理解）理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略（理解）了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标，以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理（应用）了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异；识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。I I.六西格玛和过程管理（7） A.业务流程的系统分析（理解）从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析（理解）了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。
六西格玛项目一般流程和方法
六西格玛项目一般流程和方法
项目 阶段
步骤
建议使用的工具
目的
注意事项
树图、柏拉图、优先 确定应改善的项目，使改善方向与公
项目筛选
矩阵图、排列图 司战略方向一致
节省是首先考虑的
确定大 Y
树图、柏拉图、排列 明确项目大 Y
图
用历史数据说话
确定小 Y
柏拉图
使用历史数据说话，使小 Y 可测量， 明确项目小 Y，了解工作的具体方向 Y 分得越细，工作的思路可以越清晰
问题描述
5W1H
1、要涉及到原因分析和感情色彩。 了解项目的现状，为以后改善效果评
估做对比
2、用历史数据说话
确认项目范围 定义 (每个 步骤 流程小 Y 陈述 都必 须有)
目标陈述
SIPOC 推移图
了解项目涉及到的范围，也是我们以 顾客和流程的选择尤其要准确
后工作的范围
了解小 Y 的具体内容，包括它的特性，目标不是不良率的目标，一般指尺寸 怎么定义缺点，它的规格是怎样，我
的中间值 们针对小 Y 的目标是怎么样
明确小组工作的目标才能有动力
六西格玛目标设定一般原则是改善 现状水平与最佳水平差值的 70%，这 里的最佳水平可以是历史、同行业、 设计应有
财务收益预估 团队成员组成
测量 (每个 步骤 都必 须有)
宏观流程图 动线流程图
宏观流程图 动线流程图
应遵循 SMART 原则
明确财务计算法则，了解项目一年可 必须得到财务的支持
以节省的金额，最大限度的得到公司
的支持
计算法则必须得到财务的同意
项目不是一个黑带或绿带就能完成 的，必须发挥团队的作用，要起到 1+1>2 的效果
合适的组员很重要，合适的分工更重 要
找到目标流程
基于 SIPOC，目标制程的准确可以避 免我们少走多少冤枉路
不同的小 Y 一般又不同的流程图，除 非制程是同一个目标制程
1、 找到隐形工厂
1、 对隐形工厂和 NVA 工序可以 采取措施进行改进，是量测阶段可以
如何为六西格玛管理项目实施建立目标
如何为六西格玛管理项目实施建立目标 六西格玛管理项目实施建立目标： （1）详细而明确的； （2）可测量的； （3）可以达成的； （4）切题相关的； （5）适时的 通常，筛选和排列优先次序的流程会帮助确定项目是满足了详细而明确的和切题要求的。建立目标确保了六西格玛项目实施的目标使可测量的、可以达成的并且适时的。 为了确保六西格玛项目实施的结果是可测量的，领导们需要明确6sigma项目将要去改进的关键尺度。通常测量包括缺陷的数量或报废率，循环时间以及成本。明确完成项目可用的时间保证了SMART目标中的适时一项。最初的黑带项目一般被定制范围保证他们能够被四到八个月之内完成，随后的项目能够完成得快得多，领导们必须将执行变革所需要的时间考虑在内，为项目定下一个期限。为了保证六西格玛项目是可达成的，领导理解两个关键的概念是非常重要的，基线表现和授权。 基线表现是六西格玛项目实施的历史表现。经常，这个是通过收集过去12个月的数据建立的。(或者一个使你能够断定过去这个流程表现如何的相似时期）。在如图2所示的例子中，这个流程的循环时间经常波动的。我们只看前两个月很可能就建立了一个并不能代表整个流程的基线，并且很有可能歪曲项目价值。既然这样，用前两年的平均值应该更能够代表流程真实的能力，而改进应该根据这个基线来明确。 六西格玛黑带必须定义项目任务和设立目标，同时也需要界定六西格玛项目的边界和范围。黑带可以通过对之前收集的数据，以及对前面所提的问题进行回顾来完成这一任务。为使任务和目标准确、精练，黑带必须了解以下问题： 谁是过程的主要顾客，过程输出的产品或服务是什么？ 过程的输入是什么（例如，人员、方法、材料、设备、环境等）？ （1）过程的界定范围是什么？ （2）过程都涉及了哪些组织？ （3）在界定的范围内，过程是否易于管理？ （4）在界定这些边界时，是否存在潜在的问题或困难？ 在界定过程的范围后，六西格玛黑带将项目的任务和目标形成报告。将项目任务形成报告的目的是将项目的用途和开展方向文件化。而一份详细的项目目标报告将给过程股东和小组成员提供完成项目的清晰思路。 六西格玛项目范围、约束、计划和团队任务： 1、项目范围 六西格玛项目团队要对项目范围有一个清楚的定义。项目范围的确定可借助于SIPOC图分析方法，通过对项目所涉及的“S--供方；I--输入；P-过程；O--输出:C--顾客”的分析，识别项目所涉及的范围，并加以确定。
六西格玛项目的实施步骤和内容
DMAIC方法包含5个步骤：(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为： 定义阶段： 1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会； 2．分析组织 战略和组织的资源； 3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段： 4．定义流程特性； 5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)； 6．对测量系统分析： 7．评价过程能力。 分析阶段： 8．分析流程，查找浪费根源或变异源； 9．确定流程及关键输入因素。 改进阶段： 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案； ll．定改进计划。 控制阶段： 12．建立运作规范、实施流程控制： l3．验证测量系统，验证过程及其能力； 14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 具体内容如下： D 1、为什么要做这个项目（问题陈述）？ 2、客户是谁，客户的需求如何？什么是关键质量特性（CTQ）？ 3、定义CTQ（Y），小Y的定义（缺陷定义） 4、CTQ的测量系统可靠吗（GR＆R）？ 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ（Y）的分布规律 7、如何确定CTQ的目标？ 8、项目成果预估（有形（财务）和无形成果） MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素（详细流程图）？有无快赢机会？ 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)？有无快赢机会？ 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)？有无快赢机会？ 4、主要X的测量系统可靠吗？如何分析改善(MSA) ？有无快赢机会？
5、主要X的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X（假设检验、多变量等） 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证（假设检验、多变量等） 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f（X）内在规律（DOE）？关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)？ 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善（最佳）实施方案计划是否合理有效？ 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验（X,Y） 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正？ 7、怎样进行过程控制以保持项目成果？ 8、项目收益是否计算合理，是否具有可观的财务贡献？
关于6西格玛项目的选择
六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。
第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。 第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在
六西格玛黑带考试大纲2014
中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲（新）第一章六西格玛管理在组织中的开展（10） A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解） 了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、 朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺 陷和六西格玛管理之间的关系。 2.六西格玛管理的核心理念（理解） 理解六西格玛管理的核心理念。 3.精益生产的发展史和基本理念（了解） 了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、 浪费、推/拉式系统、看板等。 4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解） 理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和 精益生产整合到持续改进的基本框架中。 5.六西格玛管理的组织和推进（应用） 了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、 资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施 的主要阶段和步骤，各阶段的特点、主要内容等。 6.六西格玛方法论的概述（理解） 了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC和六西格玛设计模 式DMADOV / IDDOV，以及六西格玛方法是如何帮助组织进行业务流 程的改进和创新的。 B.六西格玛领导力和战略 1.高层管理者的作用（理解） 理解高层领导团队和六西格玛倡导者的职责，以及如何结合组织自身实 际将六西格玛战略展开。 2.六西格玛战略（理解） 了解六西格玛是如何作为战略来帮助组织实现流程改进和卓越的；了解
六西格玛战略如何支持组织战略；了解组织实施六西格玛管理的目标， 以及实施六西格玛管理的主要阶段。 3.组织文化变革与变革管理（应用） 了解六西格玛文化，并分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异； 识别阻碍组织文化变革的壁垒，并运用适当的工具来消除壁垒。 第二章六西格玛和过程管理（7） A.业务流程的系统分析（理解） 从系统角度建立流程的概念；掌握过程管理的基本思想。 B.利益相关方分析（理解） 了解流程负责人和六西格玛项目利益相关方的作用和职责，以及项目对利益相关方的影响。 C.过程关键指标（应用） 在分析利益相关方需求的基础上确定项目关键指标；根据KPI分解，运用平衡计分卡确定项目主要和次要的业务绩效指标。 D.水平对比（理解） 了解水平对比的目的、类别和主要步骤；使用水平对比确定改进机会。 E.财务收益（应用） 理解一个项目的财务量度和其他益处（软的和硬的）；理解并使用基本财务模型（如NPV、ROI）；描述、应用、评估和解释质量成本的概念，包括质量成本分类、数据采集和报告表等。 第三章六西格玛项目管理（10） A.六西格玛项目选择（应用） 了解六西格玛项目选择的过程（包括如何识别改进机会），调整项目目标，以便与组织目标保持一致；了解如何基于多准则来选择项目；掌握选择项目的工具，如水平对比、客户调查、客户反馈、组织KPI指标、平衡计分卡等。 B.项目立项表和计划（应用） 了解如何构建项目立项表及其作用；掌握制定项目计划的工具及其重要性。
六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读
六西格玛项目的选择要点（很难找到） https://www.360docs.net/doc/844442064.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： O%F K6o k&h g6T&j 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接
以下不属于六西格玛项目立项要求的是
【标准答案】以下不属于六西格玛项目立项要求的是（）。 A 项目要支持顾客满意的改善 B 项目要支持组织目标的实现 C 项目要为组织带来一定的财务回报 D 项目有成熟改进方案且风险较小 标准答案：D 六西格玛项目立项表和计划概述 在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。 一、项目立项表概述 项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。 1、项目立项表包括以下要素: ①项目名称； ②项目背景及选择理由； ③问题/机会陈述； ④目标陈述；
⑤项目团队组成及职责分工； ⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定； ⑦项目利益相关方及其影响； ⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)； ⑨倡导者的批准和授权。 2、项目立项表的制定是一个商议的过程 一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。 3、项目立项表的完善是一个动态的过程 在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。 二、项目计划概述 实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。
工厂如何实施六西格玛管理模式
有目共睹，六西格玛成为时下大热的企业管理模式，包含了众多管理前沿的先锋成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。 玻璃企业应用六西格玛管理模式 玻璃行业是典型的买方市场，下游消费结构单一，为了企业的更好发展开始寻求更好的管理模式，本文天行健就六西格玛在玻璃行业的应用进行分析： 1、接受六西格玛理念，把尊重人作为管理理念。 2、不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。 3、通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本降低。 4、做好六西格玛培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。 玻璃企业应用六西格玛管理模式 5、进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。 6、拆除部门之间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品在生产和使用中可能会遇到的问题。 7、开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。 8、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展，并能够向人们提供工作机会。
玻璃企业应用六西格玛管理模式 实践证明，基于管理具有自然和社会的双重属性，所以无论是哪个管理标准，还是哪种管理方法，它们之间不可避免地存在区别和联系。（天行健咨询一家专注于精益生产管理，六西格玛管理培训咨询与项目辅导的服务公司）因此，融合各家特点、融合贯通各家所长，特别是从各自企业的实际情况出发，灵活应用各种管理方法和工具，是企业进行管理变革和创新的有效途径。 您的企业如需推行六西格玛咨询，不知组建六西格玛项目团队，如何做项目计划书，请致电天行健咨询，免费提供六西格玛项目咨询方案，提供企业内训和项目辅导咨询服务！
六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读
六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员： 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样； ②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了，哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。 这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑： ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员，同时还应包含以下各方面的代表： （1）在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客； （2）在过程中实施活动的部门； （3）提供过程输入的供应商。
六西格玛习题练习
习题 单选错60各个 第一章到第四章 C1．六西格玛管理推行成功最关键的因素是： A．培训 B．组织结构 C．领导的参与和支持 D．项目计划 C2．关于六西格玛管理和零缺陷管理之间的关系，正确的是： A．零缺陷是比六西格玛质量目标要求更高的管理模式 B．零缺陷不容忍缺陷，但是六西格玛容忍百万分之3.4的缺陷 C．六西格玛管理所追求的也是零缺陷 D．以上说法都不对 B3．下列陈述中，哪个是质量管理先驱休哈特的观点？ A．取消工作定额，代之以领导职能强化 B．单一的观测几乎不能构成客观决策的依据 C．质量管理活动中重要的三个过程：质量策划、质量控制和质量改进 D．质量特征值偏离目标值导致质量损失 C4．B企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期。对于正准备导入六西格玛管理的企业来说，下面哪个建议是正确的？ A．先进行黑带或绿带培训，然后再让他们做项目 B．先进行高层管理培训，让高层统一理念 C．先请咨询公司为企业做项目，验证六西格玛方法是否有效 D．先进行黑带培训，然后让黑带培养绿带 A5．情景策划是一种用来的方法。 A．设想将来可能会以遇到的一系列问题 B．评价组织治理水平 C．确定战略目标和指标 D．配备和优化资源 D6．某企业六西格玛小组为了获取顾客对企业提供的服务的反馈信息，建立了呼叫中心并收集顾客投诉信息。3-5月份该企业服务的顾客为6000人，而顾客投诉只有6人，同时该小组对投诉顾客进行了分析，发现回头客只有1%，重复购买率很低。基于这一结果，正确的结论是： A．以上数据矛盾，数据一定有问题 B．投诉率为0.1%，说明满意率为99.9% C．顾客满意度与是否重复购买之间一定没有关系 D．投诉率为0.1%，不代表满意率为99.9%
六西格玛管理项目策划运作实例分析
《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：
a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%
b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：
3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述
--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------
六西格玛黑带考前攻略
六西格玛黑带考前攻略 近期很多咨询过来问六西格玛黑带考试相关的,大家都比较关心六西格玛黑带考试怎能考?考什么?天行健六西格玛黑带大师李老师奉上六西格玛黑带考前攻略,希望对您有所帮助. 注册六西格玛黑带流程:考试合格后参加项目答辩. 如何进行六西格玛考试准备: 1、了解考试大纲(中质协网站有)
2、进行试题模拟(往年试题) 3、了解考试大纲后,针对重要考点,以红宝书为主,蓝宝书为辅进行学习 4、对以上三步做好时间分配,建议留20天左右时间进行试题练习. 六西格玛黑带考试内容:120道选择题,考试时间:180分钟. 通过考试后,考试成绩保存三年,在这三年内要做2到3个六 西格玛项目,并进行答辩,答辩通过后,即可获得注册黑带的证书.全程费用:考试费用300元,答辩费用1200元,共1500元.
六西格玛黑带认证要符合以下三个条件： 1、至少5年的工作经验,其中2年以上的决策经验.学历可折算成工作经验以减免认证之工作年限,中专或大专证书(大学或技术学院)可减免1年,学士学位可减免2年,硕士或博士学位可减免3年. 2、参与六西格玛黑带课程培训(课时在140小时以上),并提供培训证明. 3、至少成功完成2个六西格玛黑带项目,并提交2份《六西格玛项目陈述表》予以佐证.从事六西格玛项目推进工作3年以上的申请者,至少成功完成1个六西格玛黑带项目.
参加六西格玛黑带的考试意义: 个人看主要利用准备考试的机会,激励自己掌握先进的质量管理方法论、工具,培养系统的思维方式,为工作中处理相关问题打下基础 您的企业如需推行六西格玛咨询,不知组建六西格玛项目团队,如何做项目计划书,请致电天行健咨询,免费提供六西格玛项目咨询方案,提供企业内训和项目辅导咨询服务.
6西格玛6sigma项目立项表和计划概述
6西格玛6sigma项目立项表和计划概述 在按照六西格玛管理项目选择的原则选出了项目后，就要制定项目立项表和计划，委派项目组长和组成项目团队，明确项目的目标和各种环境因素以及总体 进度等，指明团队努力的方向，为项目的成功实施奠定基础。 一、项目立项表概述 项目立项表是正式批准项目的文件，该文件授权六西格玛项目组长(黑带或绿带)在项目活动中动用组织的资源。 1、项目立项表包括以下要素: ①项目名称； ②项目背景及选择理由； ③问题/机会陈述； ④目标陈述； ⑤项目团队组成及职责分工； ⑥项目涉及的过程和职能范围、约束和假定； ⑦项目利益相关方及其影响； ⑧总体里程碑进度表(阶段性任务及时间安排)； ⑨倡导者的批准和授权。
2、项目立项表的制定是一个商议的过程 一般由项目组长组织项目成员一起讨论、分析，制定出初稿，报企业负责六西格玛协调、推进的资深黑带或承担类似职责的主管人员，或培训、咨询师审议，最后报送发起该项目的倡导者批准。 3、项目立项表的完善是一个动态的过程 在六西格玛项目的界定阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；当测量阶段结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善；当项目总结时，基于项目立项表评价项目目标的完成情况等。 二、项目计划概述 实施项目还必须有计划，这个计划为项目提供了一个指导框架，以此协调团队的活动和资源的使用。六西格玛团队应基于总体里程碑进度表，制定细化的项目计划。六西格玛项目计划一般以进度什划为主，必要时，可制定成本费用、人力资源、沟通、风险管理等专项计划。 1、项目计划与实际情况不会完全一致 但项目计划仍是必需的框架性文件，能为项目组织和协调提供有效的指导；同时，随着项目的进展必须对项目计划不断进行更新。也就是说，在制定项目计划时必须采取以目标为导向的策略，项目计划必须与目标紧密结合。 2、切实可行的计划是实现项目目标的重要保证 在制定项目计划的过程中最重要的是团队成员的参与并达成一致意见。目前，在企业里以团队的形式来开展工作、解决问题的实践越来越普遍。每个人都负责一个甚至多个项目，项目计划制定的工作往往落在团队负责人的肩上。这种项目计划制定的方式一般存在两方面的问题:一是计划考虑得不够全面；二是执行过程中团队成员的不认同与执行不到位。因此，最终的结果是计划不能得到有效的实施，即便实施了也无法达到预期的项目目标。因此，团队成员参与项目计划的制定就变得尤为重要。 文章来源：https://www.360docs.net/doc/844442064.html,/liuxigemaguanli/186.html
商业计划书
一、格力公司简介 成立于1991 竿的珠海格力电器股份葡限公司是目前全球最大的集研发、生户、销售、服务于体的专业化主且用企业，2008 每实现销售收入420.32 亿元，争和H司 19.67 亿元，连续）飞每上榜美国｛｛财富D杂志“中国上市公司100 强”。格力电器旗下的“格力”晶腾空调，是中国空调业唯的“世界各牌” 户晶，业务遍及全球 100 多个国家和地区。 1995 每至今格力空调连续 14 每户肖望、市场占斋$／主居空调行业第； 2005 每至今，家用空调户肖里连续5每位居世界第； 2008 竿，格力全球用户也jj 8800 万。 2008 每 12 月30 日，世界权威的晶牌价值研究机构世界晶牌 价值实验室举办的“2008 世界晶牌价值实验室每度大桨” 评法活 动中，格力凭借良好的晶牌印象和晶牌活力，亲登“中国最具竞争力 晶牌榜单” 大桨，赢得广大消费者普遍货主量。 作为家专主于空调户晶的大型电器创造商，格力电器致力于为全 球消费番提供技术领先、晶质卓幽控调户晶。在全球脯珠海、重庆、台胞、巴西、巴墨野营旦、越南6大生户墓地，5万多名员工，至今 巳开发出包括家用空调、商用空 调在内的20 大类、400 个系列、7000 多个晶种规格的户晶，能究分满足不同消费
群体的各种需求；I.用葡防陪利数千I页，自主研发的Gl,lV 数码多 联拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央 空调、GlO 变频空调、超事效 定速压缩机等蔚U国附耐户晶填补了行业空白，成为从“中国创造”走向“中国创造”的典范，在国阿资臼上赢得了广泛的知各度和影响力。 」个没有创新的斟上，是个没商灵魂的企业；个没葡核心技术的企业 是没商脊梁的企业，个没高脊梁的人永远沾不起来。” 展望未来，格 为电器将坚持“自我发展，自主创新，自街晶牌”的发展思路，以“锦造全球领先的空调企业，成就格力百竿的世界晶牌” 为目标， 为“中国创造” 贡献更多的力望。 核心理念 企训：忠诚友善勤奋遥：llJI. 企魂：给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和 回报。 企盼：运用贯j哥哥智慧寻求发展空i司，实施规范管理理生活创新机制，窑纳多种声音构筑和i昌环饶，造求个人梦想创造格力奇迹。
六西格玛项目计划书
深圳市瀚港企业管理有限公司 《六西格玛项目计划书》 2010年 01月 08 日 深圳市深南大道求是大厦东座809
《六西格玛项目计划书》 一、香港六式码学会： 香港六式码学会是一所非牟利性机构，是香港唯一和中国质量协会互认证书的六式码学会。学会成立的主要目的是为六西格玛专业人员颁授认可专业资格。六式码学会与各著名顾问及训练机构、大学及其他专业团体紧密合作，为推广六西格玛应用而努力。六西格玛应用范围甚广，遍布私人及公共机构以及各政府部门。为了达到以上目的，学会为六西格玛专业人员提供培训、考试及注册等服务。 香港六式码学会联同多间著名的大学及专业团体，例如：香港大学专业进修学院、香港中文大学专业进修学院、香港浸会大学持续教育学院、香港银行学会、香港生产力促进局等，通过合办培训课程，帮助学员达到学会认可的专业资格。 香港六式码学会的考试委员会为所有提供的训练课程进行严格审查（包括自我审查及到合作机构审查），以确保此类训练课程达到国际要求及标准。 2009年，香港六式码学会与中国质量协会签订了黑带资格互认协议。六式码学会的黑带认证，是唯一与中国质量协会达成互认的黑带认证。拥有此项认证，除了可获得全面有系统之训练及认证外，其资格可在全国范围内通用，将个人的未来职场范围无限拓展。 二、关于六西格玛： 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的。6σ（六西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 六西格玛是一种流程改进方法论，它使用数据通过统计分析找出问题/机会领域，并解决问题。六西格玛也是一种企业持续改善的实施模型，它把组织成员与一系列高影响力的改善项目结合在一起。在过去的十几年里，我们通过实施六西格玛为企业创造了惊人的经济收益：降低成本、增加收入、提高流程速度、提高质量水平、增强员工经验与技能以及各种管理模式等。 六西格玛不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，也不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。 六西格玛在提高顾客满意度、降低成本、提高经济效益等方面起到了巨大的作用。 三、六西格玛的应用： 运用于政府部门及公务员能力架构公务员的能力建设在党的执政能力建设和国家人才规划中具有战略地位，将六西格玛管理引入政府部门，并将这一现代管理理念与公共管理理论结合起来，从层级纬度对公务员能力架构进行分析、界定，具有挑战性和实用性。这有助于公共行政流程的改进、政府绩效的提高以及政府回应能力的增强，使政府的运作更有效率、服务更具品质，从而提高民众的满意度。 六西格玛在管理中的应用六西格玛方法开始是被Motorola公司在上世纪80年代用来改善制造过程，Jack Welch将该方法运用到GE整个公司中，包括制造和服务，用于改善顾客的响应时间和资金的循环周期。仅在1999年，帮助GE节约了2百万美元，从而引起了广泛的关注。很多世界知名的公司如Johnson and Johnson、Allied Signal、 Quest Diagnostics运用该方法都取得了较大的成功。六西格玛管理方法已从九十年代中期一种全面质量管理方法演变成为一个高效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，成为追求管理卓越性的企业一项重要的战略举措。 供应链管理与六西格玛供应链的管理是对供应链中各种流程的管理，各种原料和零部件从供应商流向生产线，产品通过分销商流向客户，而信息流在供应链的供应商、制造商、分销商和顾客之间流动。供应链的主要目
精益六西格玛管理项目选择流程
https://www.360docs.net/doc/844442064.html,/ 精益六西格玛管理项目选择流程 精益六西格玛是一种方法，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入，使股东价值实现最大化。如果企业中实施了其中的任何一种管理方法，不久就会发现需要另外一种管理方法来相互配合，所以将精益和六西格玛相互融合就能发挥最佳效果。因为，精益六西格玛能够更有效地直接降低成本，效果远胜于以往的任何改进方法，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。 精益六西格玛的选项实际是一个很复杂的过程，往往很多企业在初期导入时，在这方面投入的时间和精力比较欠缺，那项目选择应遵循什么样的流程呢？ 一般说来，项目选择需要经历以下五个基本过程： （1）建立精益六西格玛项目的“仪表板” （2）识别改善区域和机会 （3）整理改善机会并进行项目筛选 （4）明确定义项目并完成项目计划书 （5）确认项目并批准 1、建立精益六西格玛项目的“仪表板” 基于选项的方式和经营企业的体系，来量化关键经营指标和关键顾客要求，创建精益六西格玛项目的“仪表板”。仪表板上的数据反映出企业的各项关键经营指标和关键顾客要求达成情况，通过达成情况可清楚地发现有待改善的机会和问题，同时为后边确定改善基线提供了参考依据。这时有人可能会产生疑问，如果不能建立起这个“仪表板”就无法导入精益六西格玛了吗？一个企业或多或少的还是有自己一套考核、监控指标体系，只是粗与细之分罢了，因此，它不影响精益六西格玛的导入。随着精益六西格玛的推进，这个“仪表板”会越来越完善。如果不建立这个“仪表板”又会怎样呢？试想，当我们驾驶一辆汽车时没有仪表板，能及时知道什么时候需要加汽油？什么时候需要加机油？行驶速度是多少？等等，这些问题都是未知的，那这汽车肯定没法开。同样我们要选项就无法判断问题的大区域在哪？基准到底如何？是多少？谁都说不清！我们这里说的仪表板，通常更多关注的是战略目标指标、财务指标、客户需求指标、过程营运指标等。有了这些仪表板上的指标，我们要选择项目相对就容易多了。 https://www.360docs.net/doc/844442064.html,/ 2、识别项目的改善区域和机会 根据“仪表板”指标并结合卓越模式评估，企业（或部门）经营指标、竞争对手分析及企业的SWOT、顾客心声等，找出差距方面来确定项目的大方向。
六西格玛管理项目策划
六西格玛改进项目（IFSS）的选择 韩玉军 六西格玛项目改进的成功，取决于项目的选择，实施六西格玛策划，可以保证项目的正确选择。 有效的策划应该选择对客户、员工以及组织最有效益的项目直接切入。在项目的执行过程中，问题的界定往往较问题的分析更困难，因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求。倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步，日后虽然大家都很努力，但却可能弄错方向。因此，在项目开始准备阶段，就要下一番功夫，认真策划，以确保6sigma 改进项目的成功。 一、6sigma项目选择原则 挑选6sigma项目要具备两个原则： 1、有意义的：项目要真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的，摘苹果的比喻， 恰好体现出这个原则。掉在地上，唾手可得的苹果（项目）不作为6sigma项 目选择的对象；同样，挂在山顶的苹果，需要对现状作彻底的改变，也不宜作 为sixsigma改进项目。选择经过努力跳一下，就可以实现的，才是我们认为有 意义的项目。 2、可管理的：项目的规模应该使团队有能力完成，便于管理——也就是说，团队以后 工作的五个步骤（DMAIC界定、测量、分析、改进、控制）都能够在这个范围 内得以实施。 二、6sigma项目评估流程 要提高6西格玛项目成功的概率，必须遵循下面几个步骤： 1、对企业进行充分的SWOT分析； 内部劣势/外部威胁方面，必须回答以下问题： *我们在那些方面没能满足顾客的需求？客户抱怨最多的是什么？ *我们在哪些方面落后于竞争对手？
*我们的市场将走向何方？ *新的顾客需求是什么？ *是什么障碍阻止我们实现战略目标？ *为了给顾客惊喜，我们需要推出那些新产品、服务？ 2、制定项目选择标准； 要对六西格玛项目进行客观选择，就要制定出科学的6西格玛项目评选标准。 3、确定潜在项目，并描述项目的实际现状和未来目标，找出影响结果Y的关键因素X； *项目的现状是什么？与项目的潜在目标有差距吗？ *找出项目的逻辑关系并加以说明。 4、挑选改进业绩显著的项目； 要满足一下三个条件： *目前业绩与理想业绩有较大的差距； *问题的肇因不明朗； *没有显而易见的解决方案。 5、评估剩余的改进项目，并选出最佳的候选项目； *企业是否有把握成功地完成所有选出的项目？ *我们是否能协调出既满足业务经营又满足顾客的关键需求的项目组合？ 6、为选中的项目，起草六西格玛特许项目计划书，包括一下内容： *经营情况分析； *问题机会和目标的陈述； *项目范围、约束和假定； *6sigma团队的使命和任务； *6sigma项目的预期计划； *确定6sigma项目结果的主人。 至此，一个潜力巨大的六西格玛项目浮出水面，并对改进的预期结果做了周密的运作计划。
课题项目后续推进计划范文写项目计划书
课题项目后续推进计划范文写项目计划书 一、项目提出的背景和必要性 包括国内外现状、知识产权状况和发展趋势；技术突破对产业技术进步的重要意义和作用；项目可能形成的产业规模和市场前景。 二、国内外市场分析 包括国际市场状况及该产品未来增长趋势、国际市场的竞争能力、产品替代进口或出口的可能性；国内市场需求规模和产品的发展前景、在国内市场的竞争优势和市场占有率。 三、项目主要开发和建设内容 包括项目的主要科技攻关内容、项目目标及开发任务。 四、项目实施的技术方案 包括项目的技术路线、工艺的合理性和成熟性，关键技术的先进性和创新点；产品技术性能水平与国内外同类产品的比较；项目承担单位在实施本项目的优势。
五、项目实施的现有基础 包括项目承担单位注册地点、股权结构、资产和负债情况、员工构成、主要业务和主要产品、生产规模、主要装备和技术水平、近年来经营状况；对引进技术的消化、吸收、创新的后续开发能力；企业资质、信用和融资能力等。 六、项目组织机构和 ___ 包括项目的组织形式、产学研联盟运作机制及分工安排；项目的实施地点；项目承担单位负责人、项目领军人物主要情况；项目开发的 ___。 七、项目实施进度计划 包括项目阶段考核指标（含主要技术经济指标，可能取得的专利尤其是发明专利和国外专利情况）及时间节点安排；项目的验收指标。 八、项目资金需求及
包括项目新增总投资估算、资金筹措方案（含自有资金、银行贷款、科教兴市专项资金、推进部门配套资金等）、投资使用计划。 九、项目经济和社会效益分析 包括项目未来三年或五年生产成本、销售收入和利税估算；财务内部收益率、投资回收期、投资利润率、财务净现值等指标的动态财务分析；社会效益分析。 十、项目风险分析及应对措施 包括项目技术、市场、资金等风险分析及应对措施。 十一、其它需要说明的事项 十二、有关附件 1、项目承担单位工商登记营业执照（复印件）； 2、企业资质证书、专利证书、特殊行业许可证和产品获奖证书（复印件），