保险公司培训体系

中国ⅩⅩ保险福州分公司

前言：

2000年的营销发展计划，着眼于营业部经营这一核心，围绕这一核心的培训工作肩负起沉沉的重任。如何建立一个有利于营业部经营的培训体系，如何使培训体系的运作更有利于营业部的经营，如何引导营业部内部培训活动系统的运作，是一个需长期研究和探索的课题。

一、我们在哪里：（现状）

（一）培训体系对营业部运作支持的现状

1．培训观念---以我为中心

（1）培训的出发点：

为完成课时数，为办班而办班

（2）培训的内容：

制式化、跟感觉走，由上而下

（3）资源的配置：（人力、物力）

以本机构本部门为中心，较大的随意性

（4）培训的形式：

以授课式为主，缺少训练式

（5）培训的追踪：

无追踪，轻落实，少评估

2．培训体系---各自为阵，无根浮萍

（1）各级培训部门在各地机构的管理下运作，上下脱节，无横向纵向联系，各唱独角戏：

（2）二、三级机构的培训之间实际上处于隔离状态，二级机构培训部对三级机构的培训状况及基层营业部

的需求缺乏了解，进而无从指导三级机构的培训工

作，无从以营业部经营为核心开展工作；

（3）各三级机构的培训各自为阵，讲师之间缺乏交流，信息不流通，资源不共享；

（4）各三级机构老总凭感觉指挥当地培训工作，培训的地位决定于老总对培训的感觉和看法；

（5）讲师、组训队伍稳定性极差，人员调动极为频繁，

缺少连续性；

（6）讲师队伍的不稳定性导致兼职讲师队伍的建立与管理不完善；

（7）人员变动频繁，培训管理混乱，无头绪，无清晰的培训思路；

（8）人员变动频繁，培训缺少实际可行且符合营业部需要的计划，培训成为许多三级机构老总解决营销中

出现的问题的救火队。

（二）营业部内部培训活动系统的状况：

1．营业部内部活动系统＝营业部经理的独角戏；

2．部经理、各级主任、绩优业务员等骨干人员的能力不足；

3．部经理、各级主任、绩优业务员等骨干人员的意愿不足；

4．培训系统的技术支持不足。

二、我们去哪里：（目标）

（一）以营业部经营为核心建立培训体系，运作培训体系；（二）完善的营业部内部培训活动系统，且运作良好，职场培训推动营业部的发展。

三、我们如何去：（措施）

第一方面：

培训体系以营业部经营为核心：

（一） 建立以营业部经营为核心的培训体系： 1．培训体系的架构

2．培训体系的管理方式（双重管理）

（1） 培训体系的组训、讲师属分公司培训部的编制，受

分公司培训部的管理和指导；

（2） 各三级机构培训部（室）、各营业区培训室的组训、

讲师为分公司培训部下派驻点人员，同时受当地机

构管理，其工作方针和指导思想着眼于符合当地营

销发展的需要。

3．培训体系以营业部经营为核心的运作功能：

（1）营业区组训（讲师）

A．全面主持该区的初级培训；

B．负责该区的兼职讲师队伍的管理；

C．了解分析营业部经营的现状及培训需求，预测未来的培训方向；

D．建立该区的培训档案；

E．完成上级培训管理部门交办的任务；

F．协助营业区的其它工作。

（2）三级机构培训部（室）

A．对该三级机构各区的培训进行管理，指导、督促、支持各区组训、讲师的工作；

B．部分初级、中级培训班的开设；

C．定期召开各区组训、讲师的培训例会，通报各区状况及培训动态；

D．透过专题报告、研修培训、提升组训及讲师的个人素质与工作能力；

E．分析当要机构的营销状况，根据各营业部的发展借用各组训、讲师的力量开发课程，开办各种专题培

训及讲座，以符合营业部经营的需要；

F．该三级机构兼职讲师的再培训与调配；

G．教材、资料、文档管理；

H．各种培训数具的收集与上报；

I．协助当地机构的其它工作。

（3）分公司培训部

A．负责分公司的培训规划及统筹管理；

B．分片区（依地理位置或各三级机构的不同规模或状况进行划分）对三级机构的培训进行管理；

C．部分中级、高级培训班的开设；

D．定期召开各三级机构培训工作会议，通报各机构的营销状况及培训动态；

E．透过专题报告、研修培训，提升各级专职讲师组训的个人素质和工作能力；

F．分析各地营销状况及营业部运作的优劣势，开发以营业部经营为核心的课程，开办各种专题培训及讲

座；

G．依据需要外聘其它机构或国际知名讲师开设培训班，开拓营业部经营的视野；

H．选派合适的人选参加总公司组织的培训；

I．高层兼职讲师的培训、管理及调配，支持各营业部的发展；

J．教材、资料、文档的收集与管理；

K．培训数具的收集与上报；

L．专兼职讲师的职称评聘；

M．完成总公司培训部交办的其它工作；

N．完成分公司交办的其它工作。

4．此管理架构和运作方式的优势

（1）有利于形成完善的培训体系，横向纵向贯通，系统地支持营销发展；

（2）有利于建立稳定的讲师、组训队伍；

（3）有有利于培训资迅、资源的共享，更有力地协助各地营销发展；

（4）透过定期的培训例会，交流信息，相互学习，相互提升，促进讲师和组训的个人成长；

（5）有效地利用各地的资源，更切合营业部发展需要进行课程开发；

（6）有利于兼职讲师队伍的统一管理和维护；

（7）有利于优秀专兼职讲师在不同区域的流通；

（8）有利于准确把握营业部的经营状况，从而使培训体系的运作更符合营业部经营的需要。

（二）依营业部经营的培训需求进行各层次培训的执行分工

（三）树立良好的工作观念：

1. 培训的出发点：

2．培训内容设置：

3．资源配置：（人力、物力）

4．教学形式：

5．培训后续追踪：

（四）建立以营业部经营为核心的考核机制： 1． 对培训部（室）的考核： （1） 与当地营销业绩状况挂钩； （2） 建立培训的KPI 指标；

如：新人的三个月转正率、6个有留存率、13个月留存率、代理人考试及格率及当地排名、增员率、主任降级率等

（3）营业部对培训部门的软考核（各层级营销员对培训支持的满意度及评价）

2．对专职讲师及组训的考核：

（1）本培训部（室）的工作考评为个人的起评分；（2）个人工作状况：

A．工作意愿及努力程度；

B．完成工作的情况；

C．对营业部经营的作用体现；

D．营业部对个人的评分；

E．专业理论水平。

第二方面

培训体系对营业部内部培训活动系统的支持与引导（一）营业部内部培训活动系统的组成

营业部经理＋各级业务主任＋展业主任

＋绩优业务员＋兼职讲师

（二）营业部内部系统的功能

1．早会、二次早会的经营辅导

2．新人的衔接培训与督促检查

3．专业化推销训练

4．增员训练

5．商品研究

6．专题培训

7．督促落实参加区、三级机构、分公司培训的人员的训后工作，使培训尽快转化为生产力

（三）培训体系对营业部培训活动的支持与引导

1．透过各种培训提升成员素质（能力问题）

2．透过各种管理措施提高其工作意愿，引导其积极参与营业部培训活动（意愿问题）（1）有教案且质量较高的早会、训练、专题培训列入课时计算，并作为职称评定的条件；

（2）参加营业部培训活动系统的情况作为参加各级培训的资格条件；

（3）参加其它营业部培训活动体系的活动，在职称评定和培训资格认定上给予更优惠的政策，促进各

营业部的交流；

（4）与营销部门协调，其工作状况列入晋升与维持条件的综合考评。

3．在教材、资料、培训内容等方面提供技术性援助与支持（扶助推动）四、需要的支持：（援助）

（一）总公司培训部的支持

1．对二级机构的培训指导；

2．各类型的培训和资讯、教材支持；

3．各二级机构之间互通往来，资源互通和共享。（二）分公司营销部的支持

1．报表及各类数据的统计；

2．督导系统对营销状况分析的回馈，培训需求的意见提供； 3．营销管理动态的通报；

4．个人培训状况列入考核中的综合考评。

（三）分公司总经理室的支持：

1．人力、物力、财力的支持；

2．各部门的协调配合。

围绕营业部的经营建立和完善培训体系，围绕营业部的经营运作各级培训体系，让培训体系的运作推动和支持营业部经营的发展，让营业部经营的需要促进培训体系的成长，我们的工作任