需求预测与库存管理 .doc

需求预测与库存管理

【开课时间】2019年4月18-19日上海2019年10月17-18日上海

【培训对象】制造业有关库存管控和需求预测人员；来自企业各部门（市场、销售、研发、制造、采购等部门）的有志于了解预测与库存控制的人员；尽管课程中会有大量的案例和实战的演练，但无论

库存还是预测，都需要一定的计算，因此最好有一点数理基础。本课程不适合MRO备品备件

的库存管理。

【课程费用】RMB4800元/人（包含：培训费、教材、午餐、茶点、发票）

注：此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务，欢迎来电咨询。

课程背景：

需求预测不准确是企业的心病，它直接导致了：

（1）库存很高但断货却屡见不鲜。

（2）生产计划频繁变更，企业疲于奔命；

（3）销售、生产、计划、采购等各个部门之间行同水火，互相埋怨；

（4）企业运营成本居高不下；

（5）客户订单无法准时交货，客户投诉不断；

而库存控制不合理对企业来说也是灭顶之灾，它直接导致了：

（1）成本居高不下；

（2）影响企业的现金流；

（3）仓库经常爆仓；

（4）各个部门把库存当作救命稻草，结果库存越来越高；

课程收益：

此次为期2天的培训课程，通过大量案例和实战演练，旨在帮助参与者

掌握库存控制的正确方法和理念，如何有效的降低库存，设定合理的安全库存等；

掌握预测的具体方法和如何提高预测准确性。

课程大纲：

第一部分库存管理概述

一、课程总体介绍

1. 培训目标陈述

2. 课程总体结构介绍

二、库存概述

1. 库存管理的基本理念

2. 库存的分类，那些是我们可控的库存

3. 库存在企业中扮演的角色，各个部门对库存的不同期望

三、库存周转率1. 库存周转率的计算

2. 通过简单的财务知识，了解库存周转率对企业的重要性

3. 如何设定合理的库存周转率和库存目标

4. 库存周转率的局限性

5. 了解不同行业库存周转率的大致情况

第二部分库存控制的具体方法

一、采购数量的选择

1. 购买数量的把控方式——lot for lot，固定量，定期，min-max

2. EOQ经济采购批量的实战价值和适用范围

3. 库存持有费率在实战中的巨大意义

4. 最小库存量和安全库存量的差别以及各自适应何种物料

5. 最小库存量的计算方法

6. 双堆法（复仓法）的应用

二、采购时机的选择

1. 购买时机的把控方式——reorder point，定期（固定时间）采购，MRP逻辑

2. 定期采购尤其要注意采购间隔期的影响

3. MRP逻辑以及适合的物料类型

三、库存分类管理

1. 库存的分类管理，四象限和ABC分类法

2. ABC分类法要注意的关键问题

3. 不同物料库存的管控方式

四、安全库存的设定

1. 安全库存适应的情形

2. 安全库存设定中的平方根原理

3. 六西格玛的方法设定安全库存

4. 历史类推法设定安全库存

5. 预测偏差法设定安全库存

6. 案例演练，安全库存设定的方法

7. 以上三种方法的优劣和具体应用

五、呆滞物料的处理

1. 呆滞物料处理的财务公式

2. 呆滞物料处理的具体方法

3. 如何预防呆滞物料第三部分供应链中的库存管理

一、供应链中与库存管理

1. 供应链中库存出现的缘由

2. 供应链中的牛鞭效应

3. 信息共享对降低库存的帮助

二、供应链中库存管控的具体方法

1. VMI——真正双赢的库存管理模式

2.VMI的理念和在实际中的应用

3.案例分享，VMI成败的关键

4.JIT的理念和适用企业

5.寄售的理念和适用企业

6.案例分析：何谓零库存？如何实现零库存

第四部分如何提高预测准确性

一、预测存在的环节

1. ERP/MRP架构

2. make to stock模式中预测的侧重点

3. make to order模式中预测的侧重点

4. 中长期预测与短期预测的差别

二、影响预测的因素

1. 影响需求的因素

2. 案例分析：某段新闻对预测的影响

3. 需求的特点

4. 相关部门对预测准确性的影响

5. 可预测和不可预测的情形

6. 小组讨论：如何改善销售部门“无法预测或者难以预测”的情形

三、如何提高预测准确

讲师介绍：

蔡岳Alex

中企联特聘高级讲师

美国供应链协会(CSCMP）圆桌会专家委员

惠普质量与供应链学院高级顾问

荣获美国运营与管理协会(APICS）CPIM证书

精益六西格玛黑带。

从事培训近十年，现为各家知名培训机构的签约讲师。

在培训之前，蔡老师在制造业有十多年从业经验，在500强企业担任供应链管理的管理职位，

涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料管理、仓储管理等。在职期间，蔡老师每年会负责2~3个公司级的大项目，帮助公司在“供应链”方面不断优化流程和成本，提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施，熟悉整个供应链的流程和实际操作，对供应链管理有着深刻的认识和理解

专业领域：

2005年负责编写物流紧缺人才的教材，2007年负责编写供应链高级管理师的教材和考纲。

主要参与出版书籍包括：《供应链管理和基础》《供应链交付流程与实施》《供应链生产流程与库存》《供应链采购流程与战略》

授课风格：

结合课程体系和个人的丰富工作经验，蔡老师倡导实战式培训，在课程设计中非常注意理论与实际案例的紧密结合，注重实战，避免空洞的理论，课程极具实战性和指导性，同时辅以充分合理的案例。蔡老师逻辑性强，风趣幽默、善于沟通和总结，课程节奏紧凑、受到学员一致的好评。

服务企业：

上海大众、华晨宝马、福特马自达、马牌轮胎、北汽集团、AGCO爱科、西门子、诺基亚、圣戈班、ABB、上海电气、飞利浦、方正集团、海尔集团、海信集团、中兴通讯、富士康、开利空调、通力电梯、巴斯夫BASF、中联重科、上海医药集团、德尔格医疗、贝朗医疗、可口可乐、南瑞继保、三全食品、阿里巴巴、YKK、等200家企业

联系方式：中企联企业培训网

咨询电话：传真：

联系人：

电子邮箱：

网址：

需求预测与库存管理

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需求预测与库存管理【开课时间】2019年4月18-19日上海2019年10月17-18日上海【培训对象】制造业有关库存管控和需求预测人员；来自企业各部门（市场、销售、研发、制造、采购等部门）的有志于了解预测与库存控制的人员；尽管课程中会有大量的案例和实战的演练，但无论库存还是预测，都需要一定的计算，因此最好有一点数理基础。本课程不适合MRO备品备件的库存管理。【课程费用】RMB 4800元/人（包含：培训费、教材、午餐、茶点、发票）注：此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务，欢迎来电咨询。课程背景：需求预测不准确是企业的心病，它直接导致了：（1）库存很高但断货却屡见不鲜。（2）生产计划频繁变更，企业疲于奔命；（3）销售、生产、计划、采购等各个部门之间行同水火，互相埋怨；（4）企业运营成本居高不下；（5）客户订单无法准时交货，客户投诉不断；而库存控制不合理对企业来说也是灭顶之灾，它直接导致了：（1 ）成本居高不下；（2）影响企业的现金流；（3 ）仓库经常爆仓；（4 ）各个部门把库存当作救命稻草，结果库存越来越咼；课程收益：此次为期2天的培训课程，通过大量案例和实战演练，旨在帮助参与者掌握库存控制的正确方法和理念，如何有效的降低库存，设定合理的安全库存等；掌握预测的具体方法和如何提高预测准确性。课程大纲：第一部分库存管理概述一、课程总体介绍 1.培训目标陈述 2.课程总体结构介绍二、库存概述 1.库存管理的基本理念 2.库存的分类，那些是我们可控的库存 3.库存在企业中扮演的角色，各个部门对库存的不同期望三、库存周转率1.库存周转率的计算 2.通过简单的财务知识，了解库存周转率对企业的重要性 3.如何设定合理的库存周转率和库存目标 4.库存周转率的局限性 5.了解不同行业库存周转率的大致情况第二部分库存控制的具体方法一、采购数量的选择 1.购买数量的把控方式----- lot for lot ，固定量, 定期，mi n-max

库存优化的策略分析与实现方法

库存优化的策略分析与实现方法日期：2010-05-25 来源：《物流技术与应用》作者：标签: 仓储服务供应链管理库存优化供应链管理策略分析摘要：如何通过库存优化保持库存水平与服务水平的最佳平衡。实现提高作业效率、降低库存成本的最终目标已经成为众多行业普遍关心的话题。本文邀请到几家在库存优化方面有丰富实践经验的物流设备商、系统集成商以及应用企业等共同探讨。企业的物流建设本身就是一个持续改善的过程，需要不断对各个环节进行优化。其中。以库存管理表现得最为明显，库存管理是对货物在物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划。协调和控制的物流作业活动。对于企业的管理者而言，库存控制问题_直是企业物流管理甚至是供应链管理的难题之一。特别是在市场需求快速变化、物资品类不断增加的今天，如何通过库存优化保持库存水平与服务水平的最佳平衡。实现提高作业效率、降低库存成本的最终目标已经成为众多行业普遍关心的话题。为此，邀请到几家在库存优化方面有丰富实践经验的物流设备商、系统集成商以及应用企业等共同探讨，以期为读者带来更多的启示。基于供应链管理的库存优化与相关技术由于受到全球金融危机的影响，2009年，中国制造业的订单大幅度下降，企业的产能已出现过剩。随着影响的不断深化，除了进行商业模式的变革和技术升级外，越来越多的企业开始意识到提升物流的控制协调功能、深化建设精益物流、降低物流成本、进行供应链优化和创新等工作的重要性。其中，基于供应链管理理念的库存优化、储位优化、流程优化、拉动式生产改造、信息系统功能提升、ABC分类方法改进、kpi管理、成本管理分析等备受企业关注。库存优化与供应链管理库存是生产供应或销售供应的重要保障，在既定的时间内，向生产、销售一线提供所需要的物资，确保生产正常运转，满足市场的销售需求。从功能上不难看出，库存设置是必须的，以应付需求变化、定货提前期、货物运输情况、生产时间等种种不确定因素。但是，库存直接占用流动资金，过多的库存量将会降低库存周转率和资金效率。因此，使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足。满足生产与销售的需要，减少资金占用，成为所有企业共同面临的一项长期工作。库存管理的主体任务是在保障生产、销售需求的同时，将库存量控制在最低水平，即库存效率最大化。生产保障的衡量标准是物资供应的可获得性及所需时间的长短，即服务水平，高服务水平对应高库存水平(库存量)需求。但是，库存水平是由各种不同类别的物资库存构成的；在同等库存水平下，不同的库存结构和配置将影响其服务水平。因此，库存管理必须不断优化库存结构，保持库存水平与服

库存管理简答答案

1:库存的作用有哪些? A.库存使企业能够实现规模经济 B.库存能够平衡供给与需求 C.库存能够预防不确定的,随机的需求变动以及订货周期的不确定性 D.库存在供应链中起缓冲器的作用 E.库存能够消除供需双方在地理位置上的差异 2:过多的库存会产生哪能些弊端? A.占用大量的资金 B.发生库存成本 C.带来其他一些管理上的问题 3:库存管理与控制问题是如何分类的? A.单周期库存和多周期库存 B.独立需求库存和相关需求库存 C.确定型库存和随机型库存 4:列出四种不同的库存类型? 原材料库存,在制口库存,维修库存,产成品库存 5:按照库存的作用分类,库存可分为哪几种类型? xx库存.安全库存.调节库存.在途库存 6:库存控制系统要素有哪些? 仓库所在的地理位置,订货批次和订货数量.运输.管理.信息 7:库存控制决策的目标是什么?

防止超储和缺货,在企业现有资源约束下,以最合理的成本为用户提供所期望的水平的服务8:什么是购入成本? 购入成本是购买某种物品所需要的货款,某种物品的购入成本有两种含义: 当物品从外部购买时,购入成本指单位购入价格与购入数量的乘积.当物品由企业内部制造成时,指单位生产成本与生产数量的乘积 9:库存控制的基本决策包括哪些? A.确定相邻两次订货的间隔时间 B.确定每次订货的订货数量 C.确定每次订货的提前期 D.确定库存满足需求的服务率(如满足用户需求的服务水平) 10:库存成本由哪几部分构成? 购入成本,订购成本.保管成本.缺货成本. 论述题 2:影响库存控制决策的因素有哪些? 1:需求特性因素2:服务水平3:订货提前期 3:举例说明库存的作用的目的. 第二章简答题: 1:预测是一种技能还是一种科学,为什么? 预测是科学也是技能.预测就是要从变化的事物中找出事物发生变化的规律,去揭示事物未来的面貌要从复杂的瞬息万变的世界中找出不变的固有规律.去提示事物未来的面貌,必须以辩证的认识论为指导,以各个领域内的经典理论和最新

库存管理系统需求分析

学号 07730213 《软件需求分析》大作业 2009-2010学年第二学期学生姓名薛浩专业名称网络工程2班指导教师赵黎强电子与信息工程系 2010 年 6 月 1 5 日

题目一个物流企业需要部分业务网络化管理，其中需要开发一个库存管理系统货物入库管理系统，主要实现货物入库、库存和出库的管理过程。货物入库：运输货物到仓库，送货人员把货物交给仓库管理人员，仓库管理员填写入库单（货物分类号、货号、货物名称、规格、数量、单价、供货商、送货人、入库时间、货物存放位置、货物损坏程度、备注），把货物放置库房的相应位置，仓库管理员填写回执单给送货人。管理人员修改仓库数据库信息。库存管理：管理人员把货物存储到货架，填写存货账目（时间、货号，分类号、货物名称、规格、入库数量、出库数量、入库人、出库人、余额）货物出库：提货人交给仓库管理员提货单要求提货，仓库管理人员根据提货单要求填写出库单（货物分类号、货号、货物名称、规格、数量、单价、供货商、提货人、出库时间、货物存放位置），提货人员认可出库单签字。仓库管理员监督提货人员把货物提走，管理员根据提货单和出库单信息修改仓库数据库信息。该系统要求对于仓库管理人员企业人员能随时了解仓库的活动，包括货物的存储情况，库房空闲情况和货物流动，谁进行的货物进出操作等信息。说明：货物分类号——是由2位字母和4位数字组成；货号——是由分类号加当前日期组成；货物名称——是由20位字母汉字组成；规格——是由10位字母和数字中间加“-”组成；货物存放位置——是由6为数字中间加“×”组成；凡未说明的——根据具体情况设定。要求实现以下设计：

先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析

先锋电子公司的库存管理和库存控制案例分析案例概述：许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定了供应链进行整合的战术目标。公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的

库存管理试题及答案

库存管理（二） (本试卷为05年11月真题) 一、单项选择（每小题1分，共计30分）1．库存在企业中的作用之一是可以平衡 ( D ) A）价格和定货周期的波动 B）定货量和定货点的波动 C）采购和运输的波动 D）供应与需求的波动2．在固定定货量系统中，库存控制的关键因素是 (A ) A）定货点和定货批量 B）补货期间的库存水平 C）两次定货之间的时间间隔 D）定货提前期和安全库存量3．企业在途库存的多少取决于 ( A15 ) A）运输时间和该时间内的平均需求B定货周期和该时间内的总需求 C）定货提前期和运输规模D）运输时间和运输规模4．独立需求最明显的特征是 ( C 20 ) A）需求的对象和数量都是确定的且数量是整数 B）需求的对象确定，但数量要通过预测方法估算 C）需求的对象和数量不确定只能通过预测方法估计D）需求的对象和数量是已知和确定的，并与定货批量无关5．在以下关于库存管理目标的描述中，错误的描述是 ( A ) A）指定一个标准的库存水平，使库存占用的资金带来的收益比投入其他领域的更高 B）决定一个合适的库存水平，使库存占用的资金带来的收益比投入其他领域的更高 C）在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平 D）在企业现有资源的约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务 6．固定定货两系统比较适合于 ( ) A）市场上供应变化大的物资的管理 B）高价值、供货渠道找的物资的管理 C）时常上随时可能采购到的物资的管理 D）低价值、需求量小，但需求稳定的物资的管理7．在分析随机型库存问题时，通常假设 ( )A）不允许缺货 B）没有补充订货 C）已知年平均需求量 D）没有一个固定的价格折扣 8.处理一次性订货问题的关键是确定 ( ) A）需求量 B）订货周期 C）安全库存 D）订货提前期 9.当某种物品保留在库时，必须满足 ( ) A）当年的期望收入与储存支出的比值小于1的条件 B）当年的期望收入与储存支出的比值大于1的条件C）计划期收入与储存指出的比值小于1的条件 D）计划期收入与储存指出的比值大于1的条件10．在使用德尔菲法时必须坚持三条原则，这三条原则是（1）匿名性（2）反馈性（3）收敛性（4）准时性） A）（2）＋（3）＋（4） B）（1）＋（3）＋（4）C）（1）＋（2）＋（4） D）（1）＋（2）＋（3）11．下列是某物品的需求历史数据，利用简单平均法对其第4周的需求量进行预测，实际需量1400,1600,1800 结果是（） A）1600 B）1400 C）1800 D）150012．关于平滑指数法的特点，论述错误的是 ( ) A）指数模型的精度非常高 B）用户不能了解模型如何运行C）建立指数模型相对容易 D）检测某性运算精度的计算比较容易13．按照控制对象价值的不同或重要程度的不同进行分类，A类存货的 ( ) A）品种种类占总品种数的比例约为10%，价值占存货总价值的比例约为70% B）品种种类占总品种数的比例约为20%，价值占存货总价值的比例约为20% C）品种种类占总品种数的比例约为70%，价值占存货总价值的比例约为10% D）品种种类占总品种数的比例约为70%，价值占存货总价值的比例约为70%14．ABC分类法包括下述步骤，请选择它们正确的顺序 ( )（1）将物品按年耗用金额从大到小进行排序（2）计算各种物品占用资金额占全部库存占用资金额的白分比进行累计（3）按照分类标准进行分类，确定ABC三类物品 A）（2）→（3）→（1） B）（1）→（3）→（2） C）（3）→（1）→（2） D）（1）→（2）→（3）15．某企业每年需要耗用某种物资100000见，现已知该物资的单价为20元，同时已知每次的定货成本为5元，每件物资的年存储费率为20%，年定货总成本是 ( ) A）500 B）1000 C）1500 D）200016．MRPⅡ的特点是 ( ) A）管理的系统性 B）在恰当的时间定货 C）维持可能最低的库存水平 D）计划充分且负荷均衡17．在ABC分类的库存策略中，A类存货的库存控制策略是 ( ) A）严密控制，每月检查一次 B）一般控制，每三个月检查一次 C）自由处理 D）严密控制，随时检查18．下列哪一个计划不是MRP系统的输出报告 ( ) A）优先权的计划 B）主生产计划 C）互转件计划 D）工艺准备需求计划19．MRP 系统具有的优点是 ( ) A）最大限度的降低在制品库存 B）计划与实际不会产生偏差 C）鼓励*作者提前完成 D）前置时间不随作业的优先顺序而变化20．MRP系统的输出部分中不包括 ( ) A）库存文件 B）原材料需求计划 C）主生产计划 D）产品结构文件21．关于JIT 与MRPⅡ，下列叙述中正确的是 ( ) A）JIT管理的范围比MRPⅡ小 B）JIT管理的范围比MRPⅡ大 C）JIT管理的范围与MRPⅡ一样 D）JIT适用于产品多变的生产环境22．在生产计划与作业排

《备品备件需求预测、库存控制与仓储管理操作》

主题：备品备件（MRO）需求预测、库存控制与仓储管理实务主讲：李文发一、培训时间：2天二、培训对象：业务/生管/物控/采购/仓库/现场管理等负责人及相关人员三、培训目标：通过本次可以达成以下目标： 1、理解工程物资、备件管理、降低成本与提高服务水平的紧迫性； 2、掌握备件需求预测及需求分析方法 3、理解预算、成本中心、备件消耗成本核算、维修BOM、维修工单、领料单、借料、返修件、工程余料、随机件、呆滞料及具体操作程序及规范处理方法； 4、掌握库存控制的方法，包括安全库存、订货点制定，呆料、随机件退库及帐外物资处理规范程序； 5、如何提高库存周转率，加快库存周转； 6、掌握备件物资仓储规范管理的程序和方法，包括物资入库验收、仓库规划、货位编码与定位管理、盘点、备件养护、出库供应等。四、培训方式及特色：（一）培训方式： 1、讲师激情、精彩演讲占40% 2、案例分析（从正面和反面两方面进行实例分析）占20% 3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10% 4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10% 5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占20% （二）课程特色 l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升 2、系统提高：锁定物料管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：企业实际物料/仓库案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程五、培训提纲第一部分、备品备件(MRO品)计划请购、库存管理与消耗控制面临的挑战分析一、问题的提出——备品备件计划请购、库存管理与消耗控制面临的问题 1、面临的问题 2、维修备件物流的内涵与构成要素

生产计划与库存控制管理

第一部分：课程大纲《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程大纲【课程背景】随着我国经济大国、制造大国、消费大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，如何有效组织生产并控制库存？如何进行生产的组织与流程的创新，并不断提升生产管理水平？将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产计划与库存控制管理(PMC)策略，以便取得竞争优势。为此，吴诚博士（曾任：华为公司采购总监、富士康供应链高层主管、康佳集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），基于对供应链、生产运营理论的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《生产计划与库存控制管理(PMC)》课程。【培训对象】生产、计划、物流、供应链、调度、财务、制造、采购、仓储等部门员工与领导，及与供应链管理相关的其它人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了供应链环境下的“生产计划与库存控制管理(PMC)”的基础理论、业务框架及主要业务流程，对计划与库存业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析，并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业关注计划与库存管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解生产运作与库存控制的管理流程体系，及如何建立业务监控平台； 2、了解并掌握生产、计划、供应、库存等方面的管理策略、流程、方法、工具、模板等，并能熟练的运用到工作中； 3、了解并掌握生产、计划、库存业务的衡量标准与考核体系，并持续解决与改善具体工作；【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。【课程大纲】第一部分生产计划与库存控制管理(PMC)概述 1.生产计划与库存控制管理(PMC)理论介绍

库存管理-简答题

1对库存进行分类的标准有哪些？（1）按库存物品存在状态分类，库存可分为原材料库存、在制品库存、维修库存、产成品库存。（2）按库存的作用分类，库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库存四种。（3）其他分类：按相关性，按周期，按确定性等对库存进行分类。 2简述固定订货量系统的运行机制。固定订货量系统是应用较为广泛的一类库存控制系统，其运行机制可叙述如下：每当库存余额降至订货点时，就发出固定批量的订货。固定订货量系统又称为连续系统，因为在这种系统中，要随时将库存余额与订货点作比较，决定是否发出订货。 3简述新设备备件库存的特点。新设备备件库存特点：①新设备采购并使用之初，其部件和整件的损耗是未知的；②新设备的初始供应量的确定一般是根据制造商的建议来确定的；③要确定新设备的备件库存数量，必须掌握设备的故障发生规律。 4跟踪信号有何用途？正的跟踪信号说明实际需求大于预测值，负的则表明实际需求小于预测值。一旦跟踪信号算出来后，将之与预定的控制界限比较。若超过上下控制限，说明预测方法存在问题，需要管理人员重新评估所选用的预测方法。 5评估排序规则的准则有哪些？对不同的排序规则进行比较，需要有评价的准则，常见的准则有：（1）平均流程时间。在每个车间作业任务的平均滞留时间。（2）系统中的平均任务数。每天每个车间平均任务数量。（3）平均延迟时间。作业任务实际完成时间超过承诺完成时间的平均值。（4）调整成本。在一组任务中完成所有机器调整的总成本。 6库存控制的基本决策包括哪些内容从本质上说，库存控制的基本决策主要包括以下内容：（1）确定相邻两次订货的间隔时间。（2）确定每次订货的订货批量。（3）确定每次订货的提前期。（4）确定库存满足需求的服务率（如满足用户需求的服务水平）。 7分别列举制造业、批发业以及零售业面临的库存问题。库存的种类与数量增多，库存问题的复杂程度也依次增加。各类企业所遇到的库存问题（图18） 8列举库存管理与控制的分类。（1）单周期库存与多周期库存根据对物品需求的重复次数可将物品分为单周期需求与多周期需求。所谓单周期需求即偶尔发生的对某种物品的需求，仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需求，以及经常发生的对某种生命周期短的物品的不定量需求。多周期需求则指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。（2）独立需求库存与相关需求库存 ①独立需求库存。独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。 ②相关需求库存。

供应链管理与库存优化

工厂成本控制与价值分析招生对象－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ SCM部门、采购部、物流部、生产部、物控、销售管理此课程常年循环在北京、苏州、上海、深圳及广州等地开课，也可以邀请老师去企业进行相应的内部培训，有需要请联系我们。【主办单位】中国电子标准协会培训中心w w w. W a y s. O r g. C n 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司课程背景：市场需求多变是当今企业供应链主要特征之一，产品寿命周期缩短，新品不断推入市场，尤其新产品或项目型产品的生产与销售，需求更具不确定性，客户多元化、个性化、定制化的需求特点，造成企业生产计划与采购供应计划失控，客户产品交期短、变化多，要货急，采购与供应商跟着生产一起“疲于奔命”，到最后，客户需求还继续发生着变化，而原材料、在制品、成品库存泛滥，但客户需要的产品却还来不及供货；更具挑战的是，库存往往成为企业规避缺货风险的最后一根“救命稻草”，但资金链岌岌可危。课程收获：本课程以供应链一体化成本管理为思想主线，以价值流分析为出发点，对产品的需求管理以及销售、生产、采购计划与ERP运行中的关联问题进行深度分析，阐述库存优化的关键问题与关联信息技术对企业全线库存管理与控制的关系与优化方法。 ●帮助企业寻找改善ERP系统有效运行的突破口 ●需求预测的定量分析与定性分析，了解企业“需求管理”的精髓 ●实现供应链关联组织协同运作的方法与策略 ●企业库存优化的具体方法与工具应用 ●全面降低库存成本的技术与方法 ●认识理性的JMI与非理性的VMI ●优化库存，供应链整体成本降低的方法课程对象：SCM部门、采购部、物流部、生产部、物控、销售管理。课程大纲： ◆第一讲供应链管理概述 ●什么是供应链管理 ●案例 ●应对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？

需求与库存管理

需求与库存管理第1章存货与库存本章目标：库存管理是为了更好的协调供给和需求之间的关系。介绍库存管理方面深层次的理念、关键术语；介绍存货的普遍性特点、存货的目的、重要意义及用途等；介绍库存管理方面的重要变革。第一节物料存货存货（stock）：是由商业组织中所有储存的、以备将来使用的物料和商品所组成。存货管理的内容：1、验收。根据销货票或送货单清点和检查你收到的商品的状况。 2、记录：记录流入或流出你的企业的所有商品或材料。 3、入库：以安全和实用的方法保存数量适当的存货 4、摆展：存货的摆放应该既能吸引顾客购买，又能够方便你查看和清点 5、盘点：经常检查和清点存货，以便保证存货处于良好的状况和无丢失现象发生 6 、续订：在恰当的时间，再订购数量适当的所需存货存货单项（SKU）：仓库中的每一个单项代表着某种特有的物料种类。商品：所代表的是存货中每一个特有品种，它代表着库存中的一个单项。单位：所代表的是商品的标准性销售单位。存货的特点：1.在有些情况下，是具有可识别性的，而有时则不明显。 2.存货还包括一些无形的东西：研究机构（信息存储）、咨询师（经验）、大学（知识财富），二、存货周期存货周期：是指某一类产品、材料或某个单品进出仓库的循环时间。物料在存货周期内从供应商到客户运动，每个存货周期内包括两种活动：存货的消耗：连续性、小数量、高频次存货的补充：间断性、大批量、小频次存货周期长短不一。（报纸、牛奶：几个小时；黄金饰品：可以长达几十年）三、存储方式存货方式不一（建筑材料：露天堆放，占地广，管理粗；贵重金属饰品：密闭存放、占地小、安保；冷冻食品：保鲜、低温；易腐商品：干燥、通风、温控、湿控）没有存货，各种商业组织无法正常运作！问题的关键不在于是否持有存货，而在于如何管理需要持有的存货：质量保管——仓储管理；数量控制——库存控制四、存货的类型原材料：构成产品实体的原料及主要材料。

需求预测生计划与物料库存控制PMC

需求预测、生产计划与物料库存控制（PMC）时间地点：2018年5月26-27日青岛 2018年10月25-26日青岛培训费用: 3800元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）培训对象：制造企业PMC、制造、物流仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关人士。培训目的：目前制造业面临客户需求预测不准、产品技术更新快， BOM更改频繁、销售预测不准，产能限制，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、制造企业PMC案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获： 1.如何构建高效的制造企业物流管理体系； 2.探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； 3.如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准； 4.如何进行产能分析和负荷平衡，确保排程科学性和提高生产效率； 5.如何提高插单和生产异常的处理能力； 6.如何建立生产动态可视化信息平台（计划产量、实践产量、欠产、缺料、故障、切换） 7.如何推行拉动式生产、排序生产及看板管理，及建立拉动生产的信息系统，有效控制在制品； 8.如何根据需求预测不准及缺货情况，制定安全库存、订货点与最高库存定额； 9.如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； 10.如何利用加权指数方法分析供应链各部门执行力对库存控制的影响，采取有效措施，提高库存周转率； 11.如何强化供应商交期管理，搞好物料采购与跟催； 12.通过“啤酒游戏”，亲身体验“牛鞭效应”的形成过程，掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质。培训对象：制造企业生产计划、物流计划、采购与跟催等部门的经理、管理人员及相关人士。培训内容：第一部分如何构建高效的生产计划与物料控制体系 ——解决跨部门协作问题的关键一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。案例分析：美的空调通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例四、发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题 1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调； 2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准； 3、如何处理主生产计划与作业计划的关系； 4、如何界定物流（包装）规划岗位职责及管理范围案例分析：上海通用东岳工厂物流规划岗位职责分析 5、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系 6、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用案例分析：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货； 7、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用案例分析：双林汽车PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析 8、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用五、生产计划与物料控制业务操作程序分析

BP神经网络的库存需求预测

·126· 图 1 原纸用量趋势图 2009年 1 月总第 450 期第 2 期经济论坛 E c ono m i c F o r um Jan. 2009 G e n.450 N o .2 基于 B P 神经网络的库存需求预测应用文 / 刘洋李真【摘要】本文应用 B P 神经网络模型，并加入影响因子，用于库存需求量的预测，同时采用了传统的预测方法，通过各种方法预测结果的对比，说明文中所建立的加入影响因素的 B P 网络模型预测效果较好。【关键词】神经网络；B P 算法；A R M A 模型；库存需求；预测【作者简介】刘洋，女，南京大学工程管理学院硕士研究生，研究方向：系统工程、数据分析与数据挖掘；李真，女，南京大学工程管理学院硕士研究生，研究方向：复杂系统理论。各行业领域的企业都很重视库存管理，即库存数量的有效控制，但如何确定和预测库存需求，是亟待研究解决的问题。本文采用 B P 网络模型对库存的需求量进行预测，以期提高库存需求预测的精度。一、库存需求预测文章采用某纸箱生产企业 1998～2003 年原纸用量的月数据，并假设每个月的原纸用量均能被库存所满足，那么该数据就可正确反映企业每月的库存需求水平。分别应用 A R M A 模型、B P 模型以及加入影响因素的 B P 模型，以 1998～2002 年的数据预测 2003 年的原纸用量，通过三种模型预测结果的比较，选择一种预测精度较高的方法，更好地帮助企业确定库存需求。（一）传统库存需求预测方法 1．数据预处理。A R M A 模型是比较成熟且常用的时间序列预测模型，适于处理复杂时间序列的预测，短期预测时精度较高，故本文拟用 A R M A 模型来预测原纸使用量。原始数据的趋势如图 1 所示。该组数据存在一定的指数趋势，为非平稳序列，而 A R M A 模型建模要求序列为平稳序列，因此先对原始序列进行平稳化处理。在 EV i e w s 软件中进行二阶对数差分后，通过观察序列的自相关系数及偏自相关系数分析图及差分后的序列趋势，并检查差分后的均值约为零，可得出序列已基本平稳，因此可用于预测。 2．模型定阶与预测。通过对数据自相关系数和偏自相关系数的观测，可以选择多个模型对数据进行拟合。经比较各个模型的 R 2 值、A IC 值以及 S C 值，选择了 A R M A (1,1)模型来预测 2003 年 12 个月的原纸用量，并通过对残差进行白噪声检验，可证明残差基本为随机序列。（二）神经网络方法 1．数据准备及归一化处理。网络的训练样本由输入、输出两部分组成，在两个模型中，均采用 1998～2002 年数据作为训练样本，预测 2003 年 12 个月的原纸用量。为增加网络权重对输入数值变化的灵敏度，还需将各项指标数据进行归一化。（1）B P 网络。网络输入为 3 维，为前一年 3 个月的原纸用量，输出也为 3 维，为下一年相对应 3 个月的原纸用量。（2）加入影响因素的 B P 网络。销售决定生产规模，故在模型中加入市场因素，而该市场存在淡季和旺季两种情况，因此加入季节因子。网络输入为 4 维，在 B P 网络基础上加入一个季节因子，分为淡季（用 0 表示）与旺季（用 1 表示），输出为 3 维。 2．网络拓扑结构的确定。K o l m ogo ro v 定理证明了任意一个连续函数或映射关系可以精确地用一个

库存管理案例分析报告

库存管理案例分析报告一、公司概况安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5 800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。二、ABC分类的理论依据 ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的，1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素；：“20—80”原则是ABC分类法的指导思想，所谓：“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是：“20—80”原则也不是绝对的，可能是25%—75%或者16%和84%等。总之，：“20—80”原则作为一个统计规律，是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下，试图对物料进行分类，以找出占用大量资金的少量物料，并加强对它们的控制与管理，对那些占用少量资金的大多数物料，则施于较送的控制和管理。一般地，人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类，占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类，将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的，要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论，它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识，并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。三、ABC分类法在安科公司的应用安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1％～0.5％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。其库存物品统计如下表：表1 安科公司医疗用品库存物品的ABC分类类别库存物品销售价值（万元）销售价值百分比占总库存比例 A 3种5625 97 11.5 B 4种116 2 15.4 C 19种58 1 73.1 安科公司库存ABC分类的帕累托曲线

库存管理系统需求分析

学号07730213 《软件需求分析》大作业 2009-2010学年第二学期学生姓名薛浩专业名称网络工程2班指导教师赵黎强电子与信息工程系 2010年6月15日

库存管理二习题册

第一章库存管理概述一、单项选择题 1.下列不属于库存资源的是（） A.原材料 B.劳动者 C.半成品 D.成品 2.以下各项中，不属于按库存的作用分类的是（） A.周转库存 B.安全库存 C.在途库存 D.产成品库存 3.从一个地方到另一个地方处于运输过程中的物品是指（） A.调节库存 B.安全库存 C.在途库存 D.周转库存 4.企业为应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存，被称为（） A.调节库存 B.安全库存 C.在途库存 D.周转库存 5.以下不属于库存成本的是（） A.货代成本 B.购入成本 C.订购成本 D.储存成本 6.内部缺货可能导致的损失有（） A.停工待料损失 B.当前利润损失 C.延期付货成本 D.未来利润损失 7.库存可分为单周期库存和多周期库存，下列属于多周期库存的是（） A.报纸的库存 B.新年贺卡库存 C.杂志的库存 D.原材料库存 8.根据确定性和随机性库存的定义，属于确定性库存的是（） A.快餐店的食品库存 B.快餐店的餐具库存 C.快餐店包装盒库存 D.快餐店员工的工作餐库存 9.影响库存控制决策的因素不包括（） A.需求特性因素 B.订货批量 C.订货提前期 D.服务水平 10.以下关于存货识别与编码的说法中，不正确的是（） A.编码的内容必须是字母和数字组合 B.最容易的识别方法就是用名字或描述性文字 C.编码的方法可以是组码和条形码 D.组码灵活且易编码，但不能很快地被解释二、多项选择题 11.库存的作用有（） A.实现规模经济 B.平衡供给与需求 C.预防需求变动

D.对供应链的缓冲器作用 E.消除供需的地理位置差异 12.零售企业的库存问题主要有（） A.消耗品库存 B.原材料库存 C.在制品库存 D.产成品库存 E.维修库存 13.按库存物品在生产和配送过程中所处的状态分类包括（） A.原材料库存 B.在制品库存 C.调节库存 D.产成品库存 E.维修库存 14.补充订货的前置时间由哪些部分组成（） A.订购准备时间 B.订单传送时间 C.供应商备货时间 D.运输时间 E.入库验收时间 15.库存控制的基本决策主要包括（） A.确定相邻两次订货的间隔时间 B.确定每次订货的订货批量 C.确定每次订货的提前期 D.确定库存满足需求的服务率 E.确定安全库存的数量三、名词解释题 16.库存 17.安全库存 18.在途库存 19.订购成本 20.采购提前期 21.条形码四、简答题 22.库存的作用有哪些？ 23.简述库存成本的构成。 24.库存控制系统的要素有哪些？ 25.请简述库存管理的过程。五、论述题 26.请谈一谈库存管理与控制的意义。六、案例分析题

供应链管理与库存优化

供应链管理与库存优化 1 工厂成本控制与价值分析招生对象 SCM 部门、采购部、物流部、生产部、物控、销售管理此课程常年循环在北京、苏州、上海、深圳及广州等地开课，也可以邀请老师去企业进行相应的内部培训，有需要请联系我们。【主办单位】中国电子标准协会培训中心w w w. W a y s. O r g. C n 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司课程背景：市场需求多变是当今企业供应链主要特征之一，产品寿命周期缩短，新品不断推入市场，尤其新产品或项目型产品的生产与销售，需求更具不确定性，客户多元化、个性化、定制化的需求特点，造成企业生产计划与采购供应计划失控，客户产品交期短、变化多，要货急，采购与供应商跟着生产一起“疲于奔命”，到最后，客户需求还继续发生着变化，而原材料、在制品、成品库存泛滥，但客户需要的产品却还来不及供货；更具挑战的是，库存往往成为企业规避缺货风险的最后一根“救命稻草”，但资金链岌岌可危。课程收获：本课程以供应链一体化成本管理为思想主线，以价值流分析为出发点，对产品的需求管理以及销售、生产、采购计划与ERP 运行中的关联问题进行深度分析，阐述

库存优化的关键问题与关联信息技术对企业全线库存管理与控制的关系与优化方法。 ?帮助企业寻找改善ERP 系统有效运行的突破口 ?需求预测的定量分析与定性分析，了解企业“需求管理”的精髓 ?实现供应链关联组织协同运作的方法与策略 ?企业库存优化的具体方法与工具应用 ?全面降低库存成本的技术与方法 ?认识理性的JMI 与非理性的VMI ?优化库存，供应链整体成本降低的方法课程对象：SCM 部门、采购部、物流部、生产部、物控、销售管理。课程大纲： ?第一讲供应链管理概述 ?什么是供应链管理 ?案例 ?应对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？ ?案例分析供应链管理环境下精益生产过程中核心企业扮演的角色?供应链战略策划 ?如何建立高效的不同模式的供应链？ ?如何将产品战略与供应链管理战略相结合？

库存管理(二)复习资料复习过程

库存管理复习资料第一章库存管理概述库存：暂时闲置的用于将来目的的资源。订货成本：从采购需求的确认到最终到货期间所支出的费用。在途库存：从一个地方到另一个地方处于运输过程中的物品。安全库存：由于需求订货提前期和交货期等方面存在这不确定性，需要持有超过周转库存的安全库存库存成本：企业为持有库存所需花费的成本。包括：占用资金的利息、保管费（仓库费用、搬运费用、管理人员费用等）、保险费、库存物品价值损失费用等。库存管理的基本目标是防止超储和缺货，以最合理的成本为用户提供所期望的服务水平，即在达到顾客期望的服务水平下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。库存的作用有哪些？ 1、库存使企业能够实现规模经济； 2、库存能够平衡供应与需求； 3、库存能够预防供应与需求的不确定性； 4、库存在供应链中起缓冲器作用； 5、库存能够消除供需双方的地理位置上的差异。过多的库存会产生哪些弊端？ 1、占用大量资金 2、产生库存成本 3、带来一些管理上的问题。库存控制系统是如何分类的？列出4中不同的库存类型。按不同的标准对库存进行分类。 1）库存按其在生产中的作用分类，可分为原材料库存、在制品库存、维修库存、产成品库存4种。 2）按库存的作用分类，可分为周转库存、安全库存、调节库存、在途库存4种。 3）按用户对库存的需求特性分类，可分为独立需求库存与相关需求库存两种。 4）按库存用途分类。库存控制基本决策包括哪些内容？ 1）确定相邻两次订货的时间间隔 2）确定每次的订货批量 3）确定每次订货的提前期 4）确定库存满足供货的服务水平。影响库存控制决策的因素有哪些？需求特性、订货提前期、服务水平