浅析海尔国内分销渠道的创新
密级：
学号：108208020010
本科生毕业（设计）论文
浅析海尔国内分销渠道的创新
学院：经济与贸易学院
专业：市场营销
班级：08级营销本科1班
学生姓名：黄良敏
指导老师：王丽娜
完成日期： 2012年5月22日
江西科技学院本科生毕业论文（设计）
学士学位论文原创性申明
本人郑重申明：所呈交的设计（论文）是本人在指导老师的指导下独立进行研究，所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本设计（论文）不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式表明。本人完全意识到本申明的法律后果由本人承担。
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摘要
在当今我国家电行业背景下，随着企业竞争激烈，产品同质化越来越严重，在某种意义来说，分销渠道成为企业在市场竞争中的成败的关键因素。渠道优势在当今也成为企业核心竞争力，每一个企业都要考虑如何优化自己的分销渠道，谋取在渠道竞争中获得优势。很多家电企业都把分销渠道作为企业的重要资源，并开始尝试去自建渠道，积极参与市场竞争。
本文透过我国家电行业现有分销渠道，在对家电市场分销渠道概述的基础上，进而对海尔分销渠道现状进行分析，提出分销渠道中存在的主要问题并给出解决办法，融入自己的建议。由于我国家电分销渠道正处于变革时期，新的渠道还没有形成，面对当前形式，海尔必须调整现有的分销模式，积极的参与市场竞争。
最后，对海尔分销策略加以分析，并提出自己的建议使之不断完善和发展，争强企业竞争力。
关键词：分销渠道；分销渠道冲突；窜货；网络营销
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Abstract
In the context of the appliance industry in China today, with the fierce business competition, product homogeneity and more serious, in some sense, distribution channels has become a key factor in the success or failure in the market competition. Channel edge in today has also become the core competitiveness of enterprises, every enterprise should consider how to optimize their distribution channels, to seek to gain advantage in the channel competition. Many household electrical appliance enterprises regard the distribution channels as an important resource, and began to try to self-built channels, and actively participate in market competition.
Through existing distribution channels of China's household electrical appliance industry, on the basis outlined in the household appliance market, distribution channels, and then Haier's distribution channels status quo analysis, put forward the main problems in the distribution channels and gives the solution, financial into their own suggestions. China's home appliance distribution channels are in a period of change, the new channel has not yet formed, in its current form, Haier must adjust the existing distribution model, and actively participate in market competition.
Finally, Haier's distribution strategy, analysis, and put forward own proposals to continuous improvement and development, gaining the upper hand the competitiveness of enterprises.
Keywords: distribution channel, distribution channel conflict, R & D center, internet marketing, performance management
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目录
第1章绪论 (1)
1.1 选题背景及意义 (1)
1.1.1 选题的背景 (1)
1.1.2 选题的意义 (1)
1.2 本文的主要研究方法 (1)
1.3 本文的主要内容 (2)
第2章家电市场分销渠道概述 (3)
2.1 分销渠道的概述 (3)
2.2 我国家电市场的分销渠道现状分析 (4)
2.2.1 我国家电主要的分销渠道模式 (4)
2.2.2 传统渠道面临的主要问题 (4)
第3章海尔分销渠道模式及其特点 (5)
3.1 海尔公司介绍 (5)
3.2 海尔分销渠道的发展现状 (5)
3.2.1 海尔分销体系的构建 (5)
3.2.2 海尔分销渠道网络的建设 (5)
3.3 现有分销渠道模式及特点 (6)
第4章海尔分销渠道的SWOT分析 (7)
4.1 SWOT分析的理论介绍 (7)
4.2 海尔分销渠道的SWOT分析 (7)
4.2.1 优势 (7)
4.2.2 劣势 (7)
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4.2.3 机会 (8)
4.2.4 威胁 (9)
4.3 海尔现有分销渠道SWOT分析的总结 (9)
第5章海尔分销渠道的调整和完善 (10)
5.1 加强渠道成员管理 (10)
5.1.1 提高经渠道成员的整体经营素质 (10)
5.1.2完善绩效考核体系维持营销队伍的稳定 (10)
5.2 分销渠道中的冲突管理控制经销商窜货行为 (10)
5.2.1 加强渠道的建设与改进促销措施 (10)
5.2.2 控制促销费用并提高产品包装技术含量 (11)
5.2.3 加强市场监管成立反窜货机构 (11)
5.3 完善农村售后服务体系 (11)
5.3.1 搭建共享信息平台 (11)
5.3.2 加强维修对人员技术培训 (11)
5.3.3 建设流动维修服务站 (11)
5.3.4 加强服务网点标准化建设与管理 (12)
5.4 完善网络分销渠道 (12)
5.4.1 产品的全面展示 (12)
5.4.2 加强互联网安全建设 (12)
5.4.3 利用网络资源用户保持零距离 (12)
第6章总结 (14)
参考文献 (15)
致谢 (16)
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第1章绪论
1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题的背景
我国家用电器行业历经近30年的发展，取得令人瞩目的成绩。然而产品同质化现象越来越严重，分销渠道从某种意义上来说，成为企业在市场竞争中的成败的关键因素。在海尔现有的分销模式下，易出现经销商之间的客户争夺战，利用区域价格差异，破坏现有的价格体系，在分销过程中出现严重窜货行为。在响应国家政策号召，积极开展“家电下乡”的同时，如何解决其售后服务这一难题就摆在面前。因此海尔必须不断调整和完善自身的分销渠道，加大市场投入，积极的参与市场竞争并获取市场竞争中的关键资源，最终巩固海尔在家电市场中的地位和扩大其市场占有率。
1.1.2 选题的意义
在当今家电市场中，产品同质化越来越严重，在某种意义来说，分销渠道成为企业在市场竞争中的成败的关键因素。渠道优势在当今也成为企业核心竞争力，每一个企业都要考虑如何优化自己的分销渠道，谋取在渠道竞争中获得优势。海尔也不例外，面对当前形势下，海尔如何进一步优化分销渠道的结构，适时的调整和完善分销渠道策略，对海尔巩固市场地位及扩大海尔的市场占有率具有重要的意义。
1.2 本文的主要研究方法
第一，本文研究过程中主要运用了文献资料法，对海尔集团分销渠道有更为深刻的认识。
第二，本文采用了SWOT分析法，对海尔现有分销渠道的优势、劣势、机会、威胁进行分析。如何做到充分利用优势和机会,避开渠道中的劣势和威胁是关乎海尔在竞争中获取有利位置的关键，找出现有的分销销渠道问题并对其进行调整和完善。
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1.3 本文的主要内容
本文主要研究在当今家电市场中，产品同质化越来越严重形势下，家电制造商的市场竞争由产品的质量向分销渠道优势的转变。面对当前形势的变化，利用自己强大的实力，优化分销渠道，适时的调整分销策略，从而提高海尔在家电市场上的占有率。首先对分销渠道本身作了学习和研究，包括分销渠道的概念及类型等，让我们对概念有一个比较清晰的了解。而且还分析了我国家电市场的的现状。
其次对海尔现有的分销渠道进行了分析，并且利用SWOT分析海尔现有分销渠道的优势、劣势、机会、威胁并提出相应的策略。
最后，在了解了分销渠道对海尔集团的影响后，通过查阅前人的文献和资料，对数据作了分析，研究了几个优化传统销渠道的对策，为海尔集团提供了一些具有操作性和具有现实意义的方法和对策，如何优化自己的分销渠道，获得市场的竞争优势。对海尔巩固市场地位及扩大海尔的市场占有率具有重要的意义。
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第2章家电市场分销渠道概述
2.1 分销渠道的概述
2.1.1 分销渠道的概念
分销渠道：一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人1。
2.1.2 分销渠道的类型
(1)直接式渠道和间接式渠道
直接式渠道:是指从制造商的手上把产品直接转移给终端消费者，在此过程中不经过任何层次中间商。
间接式渠道:是指产品从制造商的手上转移到终端消费者，在此过程中经过一个或一个以上的中间商的销售工作。
(2)分销渠道的宽度
渠道的宽度是指同一层次中间商数量的多少。渠道越宽，则表明同一层次的中间商数量就越多，反之就越少。
渠道有三种基本类型：
独家分销：指制造商在固定的区域市场内，仅选择一家中间商并签订分销合同，并且在合同中明文规定该中间商商不能经营其他产品。
密集性分销:企业为了的扩大市场覆盖率，在某一区域市场尽可能的设立销售网点。
选择性分销:企业在固定的区域市场范围内，寻找相对的中间商帮助企业打开当地市场销路。
1市场营销学/吴健安主编.—3版—北京：高等教育出版社，2007.4
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2.2 我国家电市场的分销渠道现状分析
2.2.1 我国家电主要的分销渠道模式
我国家电企业主要采用了以下几种的分销渠道模式:
（1）批发商模式；在批发商主导的模式下，家电制造商不跟终端零售上直接供货，零售商要通过当地的批发商拿货，批发商利用当地的资源不断的开发新的中间商（终端零售），并建立批发商主导的分销体系。
（2）品牌专卖店；品牌专卖店是针对于潜在消费群体而建立的，他们对该的品牌具有较强的依赖性。
（3）家电企业自建渠道；在产品的分销过程中，渠道成员之间各自为阵,为了争夺用户和销售量，破坏原有的价格体系,降低了企业的利润空间。面对这种情形，很多企业投入大量的资金，自建分销渠道，试图降低分销成本。
（4）国内家电连锁；以苏宁、国美为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁超市异军突起,由于其巨大的年销售量，受到家电生产商企业的青睐。
（5）国外连锁超市；上世纪代末沃尔玛、家乐福等国外连锁超市陆续的进入国内，对我国的传统的渠道带来一定的冲击。
2.2.2 传统渠道面临的主要问题
目前，传统家电分销渠道面临的问题主要体现在以下几个方面:
（1）分销渠道中机构重叠导致渠道模式单一；在整个分销渠道链上，往往有一些中间商的功能完全可以由其他层次的中间商所取代。由于这一类中间的存在企业渠道结构重叠，使得整个渠道模式的单一,如果不能得到有效的解决就很容易出现市场覆盖空白。
（2）分销成本不断提升；由于受企业自身资源条件的制约，从而导致传统渠道成本过高，企业在竞争时产品容易收到价格的牵制，从而导致产品竞争力下降。
（3）中间商之间的关系难以协调与管理；这是由于渠道成员之间各自为阵,为了争夺用户和销售量，破坏原有的价格体系,不能把公司制定销售量增长作为共同的目标,这就很有可能破坏渠道的良心循环。
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第3章海尔分销渠道模式及其特点
3.1 海尔公司介绍
海尔经过近30年发展成为一家实力较强跨国公司。它是世界第四大白色家电制造厂商、中国最具价值品牌。已经在全球30多个国家拥有了自己的生产线和研发中心，全世界所有员工多达7万人，2011年海尔集团实现全球营业额1509亿元。经过20多年的发展，海尔的品牌影响力在全球大幅提升。海尔品牌价值从2002年开始在中国最有价值品牌已经连续10年位居榜首。
3.2 海尔分销渠道的发展现状
3.2.1 海尔分销体系的构建
海尔每个省级行政单位都设立了工贸公司，它相当于海尔产品的总代理商，直接向经销商提供货源。在海尔的分销体系中，主要的依靠的是百货商场家电部和零售店帮助它打开市场。海尔在销售政策上更倾向于终端零售商，比如：及时的提供技术支持、获利空间比批发商更大等。由于海尔销售政策的倾斜，导致批发商在海尔的分销体系中的作用进一步的被消弱，所以批发商在整个分销体系中的作用就很小。海尔家电消费群中具有较强的品牌效应，产品的销售量大，并且价格也相当稳定，批发商的利润也能得到保证，但他们的利润要小于零售商。在海尔的分销体系中，海尔集团扮演着重要的角色，这也使得海尔在分销渠道中有着强有力的控制力，而零售商基本依从于制造商。
3.2.2 海尔分销渠道网络的建设
在渠道的起步阶段，海尔依靠的主要力量由百货商场转移到海尔品牌专卖店，海尔依靠自己产品的质量和良好的服务，在消费者心目中有着较强的认同感。海尔在销售上加大资金对产品宣传的投入，也促使其专卖店能高效运营。海尔根据当前的形势，适时对分销渠道不断优化整合。海尔一线城市的海尔工贸公司，主要负责当地的产品销售工作，并且加强对一、二级终端零售商的管理控制；在二、四级市场每个县城都设自己的专卖店。分销渠道的不断优化组合，省去了渠道中不必要的环节，不仅降低销售成本，也有利于控制和管理零售终端销售的。
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3.3 现有分销渠道模式及特点
目前，海尔家电主要采用了以下几种的分销渠道模式:
(1)百货商场家电部:百货商场家电部作为传统的家电分销渠道，在产品质量方面，百货商场已经在消费者心目中形成了物美价廉、质量有保证的形象。
(2)批发商是分销渠道中的重要环节，他们能利用当地的资源，批发商能为海尔开发当地的零售商，建立发展由批发商主导的分销网络。
(3)品牌专卖店:海尔建立的自己的品牌专卖店，凭借它享誉海内外家电制造业的影响力，在消费群中具有较强的品牌效应。海尔在选择品牌专卖店经销商有严格的考核体系，确保其忠心于海尔集团。专卖店分销渠道具有专卖店具有较强的品牌吸引力，专卖店利润空间也比较高。
(4)国外连锁超市:随着家乐福、沃尔玛等的进入中国，经过了近30年的发展，在国内形成了广泛的影响力，如果跟某电品牌签订代理协议，那么其影响力将会进一步扩大。由于受到一些主客观因素的制约，其优势在家电销售方面没有显现出来。
(5)国内家电连锁:传统的家电分销渠道遭到以国美、苏宁为代表的全国性家电连锁超市的挑战。其主要特点是低成本、专业程度高，效率快。
(6)网络营销:随着互联网时代的来临，电子商务是海尔的必由之路，2000年海尔也成立了网络营销有限公司，海尔快捷便利的物流体系为海尔实现网络营销提供了一定的保障。由于网络技术的灵敏，它能的快速的反映市场信息，了解顾客的需求，进一步拉近了海尔与消费者的距离。由于互联网本身混乱、缺乏与实际产品接触的机会等原因，导致海尔的网络营销的影响力还不是很大。
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第4章海尔分销渠道的SWOT分析
4.1 SWOT分析的理论介绍
SWOT是一种对战略的分析的其中一种方法，又称做态势分析法，它是20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出的。通过对分析对象的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁(T)等进行综合性的分析，通过对对象的内部因素的优势和劣势的分析，外部环境面临的机会和威胁的调查了解分析，从而从企业的战略与战术两个层面对目前的企业进行策略的调整，资源的整合，保障被分析对象预期的目标达成的一种有效的分析方法。
4.2 海尔分销渠道的SWOT分析
4.2.1 优势
（1）海尔的家电产品在消费者心目中具有较强的品牌意识，并且在各大家电连锁超市、百货商场等传统分销渠道都占据着比较好的展示位置。
（2）海尔的的电子商务购物是建立在强大、快速、便捷的物流体系。
（3）在海尔的分销渠道中很少有大型的批发商，海尔在同中间商谈判中不会处于弱势，有利于加强对渠道的管理。
（4）海尔在各个省都一线城市设有海尔工贸公司，这也有利于总公司加强对终端的零售商控制力度。
4.2.2 劣势
(1)在海尔现有分销渠道模式下，往往会出现的经销商，就会为了让自己获得更多的利益，争夺用户和销售量，破坏现有价格体系，导致经销商的利润降低，经销商会出现放弃经销海尔家电，而去经营品牌家电，从而导致渠道中的成员不稳定。
(2)海尔的经销商对海尔的窜货问题长时间的得不到有效的解决，导致一些海尔的经销商对经营海尔品牌丧失信心，最总可能会导致退出代理海尔品牌。
(3) 海尔在面对农村市场的售后服务还不是很全面，农民面临家电售后服务难的问题，还得不到解决。
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8 下表是对海尔总部营销管理、海尔的经销商、市场业务人员人员的调查表。
表4-1 海尔市场问题问卷调查统计表2
被调查的人员 调查问卷的问题
哪些是排在前三位的答案 经销商 影响公司盈利和增加销售量主要是什么障碍？ 1.不能有效解决窜货问题
2.费用不能履行承诺
3.业务人员流动太快
业务人员 影响完成销售任务的主要是什么原因？ 1.主要竞争对手市场投入的情况
2.窜货得不到解决，挫伤经销商积极性
3.配送不能及时满足销售需求
总部人员 影响海尔国内发展最直接的是原因什么？
1.市场给海尔带来的挑战
2.窜货问题不能得到及时的解决
3.营销人员结构不稳定
备注：除了外部竞争环境因素外的排在最前列都是“窜货”。
4.2.3 机会
（1）渠道中最大的难题就是渠道冲突，即窜货问题。如果海尔能够有效的控制经销商窜货行为，给海尔经销商们注入一定的信息，巩固海尔的销售网络，对提高海尔的市场占有率有着重要的意义。
（2）国家为了拉拉动农村市场消费需求，推出农村家电下乡的政策。海尔家电也属于合作企业，如果海尔能抓住这一次契机，将扩大在农村市场的占有率。
（3）随着互联网经济的来临，海尔如何进一步完善网络营销体系，利用互联网技术，扩大海尔的优势。最大限度的降低分销成本，为企业创造更大的利润空间。
2 ：《海尔家电渠道冲突问题研究》 王双军 《北京邮电大学》 2008
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4.2.4 威胁
（1）海尔分销渠道中反映的窜货问题长时间得不到有效的解决，可能会导致海尔经销商对经营海尔的产品丧失信心，放弃经营海尔的家电产品，从而导致分销渠道的逐渐的消弱
（2）近几年来海尔的主要竞争对手如:格力、美的等国内家电制造商在分销渠道上加大投入，不断的强化分销渠道，这在一定程度上加剧了市场竞争。
4.3 海尔现有分销渠道SWOT分析的总结
通过对上述海尔分销渠道的SWOT分析,整合海尔渠道的优势、劣势、机会和威胁,如何做到充分利用优势和机会,避开渠道中的劣势和威胁是关乎海尔在竞争中获取有利位置的关键。海尔在渠道应可采取以下相应的战略措施。
4.3.1 SO战略
利用海尔家电消费群中具有较强的品牌效应，响应国家“家电下乡”加大广告投入，特别是针对农村地区的的品牌宣传，让更多农村地区的百姓了解海尔，扩大海尔在农村地区的销售额。随着互联网经济时代的到来，并且海尔拥有强大的物流配送体系，为海尔电子商务提供了强有力的后盾。
4.3.2 ST战略
海尔应加强对渠道中成员的管理和控制，加大对产品包装的技术的投入，严厉打击经销商窜货的行为，有效地解决分销渠道中的冲突和经销商窜货行为。在同行业主要竞争对手加大市场的投入，海尔应及时的调整分销策略，积极的参与市场竞争。
4.3.3 WO战略
国家为了拉到农村市场需求，实行了家电下乡政策，海尔要抓住这一政策倾斜的机会，处理好渠道冲突、窜货、农村售后服务等难题，加大对农村地区的品牌宣传，进一步扩大农村市场的品牌影响力，提高农村市场覆盖率。
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第5章海尔分销渠道的调整和完善
5.1 加强渠道成员管理
5.1.1 提高经渠道成员的整体经营素质
海尔现在的中间商，整体素质都不是很高，都是凭借胆大而发家的。他们存在以下几点不足：一是对客户的开发能力不足，二是在产品的促销能力不足，三是对其客户管理能力不足，四是自身能力提高不足。因此，需要对经销商进行培训使产供双方，利益共享的基础，建立长久关系。谁能具有预见性并及时改革传统分销渠道，并能在改革中探索新的分销渠道，无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。
5.1.2完善绩效考核体系维持营销队伍的稳定
企业在招聘销售人员必须慎重，销售人员得到公司的录用，并定期的加强对其公司的业务及企业文化培训，增强其对企业的归属感，销售人员进入工作岗位，定期的对其考核。把营销人员的工作态度、市场考察纳入绩效考核体系，建立一套完善的人才储备机制。维持渠道人员结构的稳定，为企业发展培养优秀的人才。
5.2 分销渠道中的冲突管理控制经销商窜货行为
5.2.1 加强渠道的建设与改进促销措施
首先，渠道的安全性对企业来说绝对不能被忽视。渠道安全，是指渠道上产品价格的规范和稳定。控制好每一层经销商的利润空间，防止经销商之间出现窜货的现象。海尔把渠道中的经销商分为好几个等级，分别制定不同等级的经销商拿货的价格，在确保销售网络中每个层级的各个环节获得相应的利润的前提下，规定严格的层级价格。如果价格有明显的变化，及时的查找其中的原因，重点向一、二级分销渠道检查是否出现窜货现象。其次，对渠道成员采用综合的激励机制，不应把返利作为衡量销售量的唯一指标。除销售量外，还应考虑渠道成员的销量增长率、价格控制等，包括是否窜货。
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5.2.2 控制促销费用并提高产品包装技术含量
根据产品的销售的不同区域，在产品的外包装设计不同, 应采取一些有效措施: 一是实行产品区域代码制,不同地区的差异化，并且把它印在产品的内外包装上，加强包装设计，设立防伪标识等。如果市场一旦出现窜货行为，海尔就能准确的查找出出现窜货的几个区域市场，便于企业对窜货做出准确判断和迅速反应。
5.2.3 加强市场监管成立反窜货机构
公司的市场总监带领市场巡视员在市场上频繁地巡视检查, 对出现窜货的经销商及时的做出处罚，杀一儆百。在此基础上，成立分销关系规划处，其职责是加强产销之间的沟通，及时的反馈市场信息，该部门还应该帮助经销商们提高他们的经营业务水平，定期的组织对经销商的培训改进服务质量。公司加强对市场的监管，在一定程度上缓解产销之间的冲突，但是要杜绝经销商之间的窜货行为，海尔的要做的事还很多。
5.3 完善农村售后服务体系
5.3.1 搭建共享信息平台
在我国农村地域广大，农民的居住也相对分散，交通也相对落后这也给农村地区的售后增加了难度，搭建共享信息平台可以为农村地区的用户解决后顾之忧。具体的措施是采取政府补贴和企业联合出资，建立一套农民和维修服务人员使用的信息平台（呼叫中心），方便农村用户的报修、咨询、投诉。
5.3.2 加强维修对人员技术培训
企业定期对维修人员进行的技术培训，试图提高其理论知识、从业水平，并建立售后服务评价及绩效考核体系，把他们的工资和维修的绩效绑定在一起，提高其工作效率和工作态度，提高维修服务人员工作效率及获得用户的好评。
5.3.3 建设流动维修服务站
在我国农村地区分布广泛，交通不便利，家电售后服务网点都分布在县级以上城市，这就给农村地区的售后服务带来相当不便利。如果在农村地区设立售后
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网点，那对企业是一个沉重的压力。企业应当定期组织维修服务车下乡缓解农村地区售后不便利的问题，并宣传家电保养知识。
5.3.4 加强服务网点标准化建设与管理
由于农村地域分布广泛，交通不便利给家电售后带来。加强对农村地区售后服务网点的建设，它是一个庞大的工程，单凭海尔的实力是不行的，这也需要其他家电企业共同合作，在农村地区建设家电售后服务中心，并且对网点的硬件设施、服务制定统一的标准。加强第三方评估监督，对网点服务检查发现网点服务质量、服务不规范不及时等一些达不到家电行业服务标准的，责令其定期整改，对没有整改的取消其服务资格，并对服务网点进行定期审查。建立家电配件的统一管理、配送系统，对各地区的维修配件进行统一的管理，加快配件的周转速度，也提高维修的工作效率。
5.4 完善网络分销渠道
5.4.1 产品的全面展示
随着3D技术的不断的成熟，海尔可以利用3D技术帮助海尔做网络营销的产品的立体展示使顾客各个角度的了解产品，并且配有语音详细的讲解产品的性能，让顾客全面的了解。
5.4.2 加强互联网安全建设
密切同第三方支付平台的沟通与协作，降低网上交易风险，增强网购账户的安全性，使得顾客在购买产品的同时，买的舒心、买的放心。且在此基础上，海尔可以建设有自己的网络购物平台，如开设自己的官网，建立自己的网购及支付系统。与其同时，加大对网上购物的宣传力度，使得更多人在认同这一方便快捷的购物方式后，为海尔带来更多利润。
5.4.3 利用网络资源用户保持零距离
海尔可以依靠因特网收集用户的信息以及反馈意见，海尔公司的网站最大的特点在于面对用户的四大模块：新产品网上预订、定制、产品智能导购、用户设计和建设。它向顾客提供了个性化的服务，这也拉近了海尔和用户的距离。海尔
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依靠扩大本身的优势，降低经济成本，培养新的经济增长点。海尔必须充分的利用互联网的优势，在信息的平台上与客户进行深入的交流。在经济全球化的同时，把企业做大做强，实现企业的宏伟目标。
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第6章总结
目前，我国家电生产企业为了摆脱在产业链条中处于不利的地位，那就要求去也在分销渠道的建设和管理控制上不断创新。很多企业都尝试自建渠道在当今家电市场中，产品同质化越来越严重，在某种意义来说，分销渠道成为企业在市场竞争中的成败的关键因素。渠道优势在当今也成为企业核心竞争力，每一个企业都要考虑如何优化自己的分销渠道，谋取在渠道竞争中获得优势。
海尔作为国内家电制造龙头企业，建立了属于自己的分销渠道，适时的调整分销策略，让自己的产品进入市场，得到消费者的认可和购买，这就要求海尔处理好渠道的冲突、处理好渠道各成员的关系，使经销商的保持对海尔绝对的忠心。海尔设立专门的反窜货机构，加强对经销商的监管力度，严格打击经销商的窜货行为，杜绝市场窜货行为，实现海尔集团的利益的最大化。
海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看。这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会人人降低。流通系列化是现代流通的明显特征，也是我国流通发展的必然趋势。
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海尔集团营销渠道策略分析
海尔集团营销渠道策略分析 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。` 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端阶段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式: 1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。 2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。 缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。 3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
对海尔集团营销渠道的评价与建议概述
《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组 刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148） 洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京 2001年3月28日 第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介：
海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了
对海尔的4P分析
公司简介：海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 海尔集团的市场营销策略4p分析 1 产品（product） 产品的决策是营销组合策略的首要问题。如果没有满足目标市场的产品，也就没有关于定价，渠道和促销的问题了。从本质上来说，营销者的获利能力最终取决于产品的需求程度。 海尔以顾客为中心，从满足不同的消费者需求出发，在对市场进行合理细分的基础上，开发生产出品种繁多，格局特色的产品，每个消费者群都能从海尔的产品中选出适合自己的款式。 创新是海尔品牌的核心，这也是海尔在过去26年快速发展繁荣并从青岛当地一家中国制造商发展成为家电领域的世界领先者的关键所在。 2 定价(Price) 定价是营销管理者最重要的决策之一。定价决策的一个错误会导致营销组合的其他活动完全失效。 海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法(discrimination price)，在低端市场，采用价值定价法（value pricing），即用相对的低价出售高品质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高端市场，通常采取撇脂定价。所谓“撇脂定价法”（market-skimming pricing）又称高价法，即将产品的价格定得较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快地收回投资，并且取得相当的利润。 3促销(Promotion) 正确巧妙地运用各种促销策略。不仅能使产品为消费者所接受，扩大市场份额，促进企业的发展，而其还能使企业在激烈的市场竞争中占据有利的位置，掌握经营上的主动权 海尔，中国造。在中国家电工业走向成熟的时候，海尔果断地打出“中国造”的旗号，加强了消费者的民族自豪感和产品的忠诚度。从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，2000年底海尔集团冰箱事业部将目光转向具有良好销售前景的农村市场，制定了海尔冰箱的“一对一”中国农村市场营销策略。一对一策略就是根据农村各地区不同的收入和消费行为特征，分别采取直接入户销售、直接对村队的销售促进和对乡镇的销售推广的三个层次的营销手段，最终海尔在农村市场上取得巨大的成功，迅速占据了农村市场。
海尔集团的营销渠道策略论述(doc 7页)
海尔集团的营销渠道策略论述(doc 7页)
海尔集团的营销渠道策略 经过十几年的拓展，到日前为止，海尔集团已在国内建立营销网点近万个，海外营销网点近万个。在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级：一级：省会城市；二级：一般城市：三级：县级市、地区；四、五级：乡镇、农村地区。 其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近1000个专卖店，并计划全国乡、县城都要建立海尔专卖店。四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各种零售商主动开拓网点。 同时，完善的营销网络是保证星级售后服务承诺的基础。为更好的向消费者兑现海尔的一级售后服务，也必须建立一套统一的营销网络。 海尔一经销商、代理商的合作方式有店中店和专卖店，而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。 海尔店中店 随着家电市场竞争的日趋激烈，许多家电企业都在大商厦建起了专卖柜台，而且规模不断扩大之势。面对这种竞争趋势，海尔集团审时度势，迅速把专卖柜台扩展为店中店；随后又在店中店的基本上发展海尔电器园，将海尔集团的所有家电产品全部直观地展示在消费者面前。
在海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其售后服务更加完善。过去那种顾客问、售货员答的销售形式，已被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代；并且建立相应的销售台账，人顾客发放“星级服务投诉卡”安排专人负责送货上门，安装调试。顾客普遍反映，这种作法拉近了顾客与海尔的距离，许多消费者甚至会“买一套海尔电器”。 店中店的经理一般是由商场经理或班组长和兼任（个别情况下也可以外聘），其主要职责是负责日常的销售工作，同时必须按海尔的规定定期向地区营销中心提交发货明细等统计数据及汇总报表，并定期到地区营销中心接受经理培训及新产品培训。 在各店中店、电器园派驻直销员，是海尔对营销体系加强控制的一个典型做法。直销员是海尔在当地招聘的员工，直销员的主要职责是现场解答各种咨询和疑问，向顾客提供面对面的导购服务。由于海尔的产品更新非常频繁，派驻直销员可以向顾客及时讲解海尔最新的产品信息。 每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须加当地营销中心参加例会、接受新产品知识培训及销售技能培训等。海尔集团对营销员实行严格的考评制度，每月进行一次综合考评，连续三次被评为最后三名则取消其上岗资格。 在营业面积有限的商场内，能腾出足够大的地方来专营海尔系列家电，对商家来说，无疑是一个挑战。 1995年，上海一些经营海尔电器的商家主动提出建立海
海尔集团营销渠道
渠道管理案例 姓名：连晓丽 学号：200810516
海尔集团营销渠道 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，其旗下有冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品。现阶段，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。海尔从成立至今，经历了四个发展阶段，分别是品牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。下面我结合海尔的发展阶段来介绍它的营销渠道。一、品牌战略阶段这一时期，海尔只做冰箱一个产品。因此，这一时期海尔的营销渠道区域性的，主要依靠商场和店中店销售。随着企业的成长，海尔开始建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和美誉度。二、多元化战略阶段这一时期，海尔从最初只有冰箱向冰箱、洗衣机、电视机等多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域。这一时期，海尔在营销上投入雄厚资金，开始在二三级城市建设专卖店，直至在全国范围内建立起自己的家电专卖店。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市地区；四、五级：乡镇农村地区。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。 三、国际化战略阶段这一时期，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场。因此，在海外市场，海尔直接利用国外经销商完善的销售和服务网络建立经销网，极大的降低了渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。 此外，海尔面对营销环境的巨大变化对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系，相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。海尔通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩，实现了海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中强调的“帮助客户成功”的理念。
海尔公司销售渠道分析
目录 一海尔公司及家电行业概况 (1) （一）公司简介 (1) （二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1) 二海尔营销渠道模式分析 (2) （一）海尔营销渠道的发展现状 (2) （二）现有营销渠道模式及特点 (3) 1．百货商场家电部 (3) 2．批发商 (3) 3．品牌专卖店 (3) 4．国外连锁超市 (3) 5．国内家电连锁 (4) （三）海尔渠道模式的商业流程 (4) （四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4) 1．优势 (4) 2．劣势 (5) 3．机会 (6) 4．威胁 (6) 三新营销渠道设计方案 (7) （一）设计目标 (7) （二）评估影响海尔渠道结构的因素 (7) 1．市场因素 (7) 2．产品因素 (7) 3．公司因素 (8) 4．中间商因素 (8) （二）对现有营销渠道的调整和完善 (9) 1．增强控制渠道的能力 (9) 2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (9)
3．规范化合作 (10) 4．构建与完善网络营销渠道 (10) （三）新营销模式备选方案 (10) 1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10) 2．厂商合作联营销售公司 (11) 3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12) （四）评估确定海尔最佳营销渠道 (13) 三新渠道方案的管理与控制 (13) （一）实施应注意问题 (14) （二）营销渠道的管理 (14) 1．营销渠道成员管理 (14) 2．营销渠道中的冲突管理 (15) 3．营销渠道人员绩效管理 (15) 四总结 (16)
一海尔公司及家电行业概况 （一）公司简介 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌。其中，电热水器占据全国销量第一多年；冰箱产品在2005年科龙公司内部出现问题后，抓住机会，销量一举超过容声冰箱，成为国内冰箱市场占有率最高品牌；海尔洗衣机产品在2004年小天鹅公司内部出现问题后，也借机成功超越，成为国内洗衣机品牌销量最大的品牌，其余产品与行业龙头企业尚有差距。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 （二）我国家电行业营销渠道发展状况 我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐
海尔市场营销策略
海尔集团的的具体营销策略和营销管理:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！ 1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
海尔市场营销分析报告
海尔市场营销分析报告 海尔的产品及品牌策略 一、产品分类 海尔现有家电、通讯、IT数码产品、家电家居、家居集成、智能家居、软件、、物流、金融、保险、房地产、数字家庭、生物制药、医疗设备的产品类别。 2、产品生命周期 近年来全球家电节能、环保、智能、健康化趋势益加明显，节能、环保、智能、健康的家电成为了家电业发展的必然选择，并逐渐担当中高端市场主角。在我国白色家电的市场保有量还有巨大的提升空间，同时更新换代需求也将进入高峰期。由此不难看出，家电行业发展处于成熟阶段。 三、海尔以质量和创新改变人们的认知 （一）、质量创新 （1）、质量文化深入人心 “海尔创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。”早在创业之初，海尔集团首席执行官张瑞敏就旗帜鲜明地提出了这一理念。“对产品质量的尊重就是对消费者的尊重、对自己的尊重”。上个世纪90年代初期，国内产品供大于求，价格战开始风生水起，海尔却率先将ISO9000标准引入国内，构造了系统化的质量管理体系，同时推进服务质量引领行业，海尔自身也完成了从产品质量到服务质量的转变。 （2）、质量管理一丝不苟 图表1 海尔质量管理模式发展图
资料来源：海尔官网 从名牌战略阶段到全球化战略阶段，海尔的质量管理经历了从TQC、OEC再到人单合一T模式的过程。此外，海尔集团还基于“用户永远是对的”这一理念在内部推广了质量改善室模式。目前，海尔在全球拥有8万名员工，产品行销世界165个国家和地区，并且是世界第一的家电品牌，在这一过程中，海尔对质量的高度重视无疑发挥了重要作用。 （二）、服务创新 质量的要求已经从满足标淮转变为满足不同消费者的需求，而且服务质量也要做到星级，“星级服务”、“无搬动服务”、“无尘安装”、“一站式服务”，海尔质量的提升不仅靠产品，更靠全过程、全方位地满足用户需求。海尔投资建立了自己的维修服务体系。因为如果仅依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服务要求。更要紧的是，海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重要渠道。 （三）、品质创新及产品创新 在“零缺陷”的前提下，海尔致力于做到“差异化”，满足消费者的个性化需求。这一理念使海尔与消费者实现“零距离”，在与消费者的直接对话中了解他们最真实的需求，从而针对性的进行创新产品研发，更好的创造用户价值。海尔提供了包括冰箱、电视机、洗碗机、洗衣机、电子设备和能源解决方案，并不断向人们展示领先的创新成果，为人们创造更美好的使用体验。意式三门冰箱时尚的外观
海尔集团的营销渠道剖析
海尔集团的营销渠道剖析 发表时间：2011-04-07T15:38:16.643Z 来源：《价值工程》2011年第3月上旬作者：汤向东 [导读] 本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。 汤向东 Tang Xiangdong （广东女子职业技术学院，广州 511450） （Guangdong Women's Professional Technical College，Guangzhou 511450，China） 摘要：本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。全文共分成三个部分，第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。通过本文的介绍，要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。 Abstract: This paper studies the marketing channels of Haier Group. This paper is divided into three parts. The first part introduces four strategic management phaes of Haier Group. The second part analyzes the status of marketing channels for Haier Group. The third part analyzes the partnership-based marketing channels of the Haier Group. Through this introduction, we can know how Haier Group as the world leading brands of China create effective marketing channels to win in the fierce market competition. 关键词：海尔集团；战略管理；营销渠道 Key words: Haier Group；strategic management；marketing channels 中图分类号：F722 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）07-0131-02 0 引言 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。 1 海尔集团的战略管理阶段浅析 1.1 名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 1.2 多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 1.3 国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 1.4 全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 2 海尔集团营销渠道的现状分析 2.1 海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。 2.2 海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。 2.3 海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各
海尔集团的营运资金管理体系
海尔集团的营运资金管理体系 营运资金管理的重要性 营运资金（working capital），是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。从企业营运的外在形态上看，营运资金即为占用在全部流动资产上的资金，这是广义上的营运资金概念，Eugene F. Brigham与Scott Besley对营运资金给出了如下的定义：是指流动资产，即公司对于短期资产的投资，如现金、可转让证券、存货以及应收账款；从企业财务策略和融资结构角度讲，营运资金则是指流动资产与流动负债的差额部分，这是狭义上的营运资金概念，也是财务上对营运资金的一般定义。营运资金管理的本质是对流动资产和流动负债的管理，从静态角度看主要是加强对货币资金、应收款项、存货和应付款项等流动资金项目的管理；从企业动态营运过程来看，则是对采购与付款、销售与收款、存货收发存和货币资金收支等业务循环的动态管理与控制。 莱瑞.吉特曼和查尔斯.马克斯维尔曾经对美国一千家大型企业的财务经理们进行调查以了解他们是如何分配工作时间的，调查结果表明：他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。可见，营运资金管理作为企业财务管理的重要内容理应在财务理论研究中占据显著位置。然而，营运资金管理的研究相对管理实践却相差甚远。、网络技术的飞速发展和信息化、全球化时代的到来给整个人类社会带来了前所未有的冲击，给企业带来了巨大的商机，也给营运资金管
理带来了巨大的挑战。企业的营运资金管理实践面临着很多新课题，相应地反映在营运资金管理理论中，营运资金管理有很多新问题需要研究，比如：如何进行战略和商业模式（business model）转型；如何重新构建业务流程（business process re-engineering, BPR）；如何改进整个供应链（Supply chain）上的物流、信息流和资金流的流动；如何快速获得外部资源，推进电子商务（E-Business）以加快市场响应速度；如何改进供应链管理（supply chain management，SCM）、分销渠道管理（distribution channel management，DCM）和客户关系管理（customer relationship management, CRM）;如何提升资金集约管理（treasury management）和国际营运资金管理（international working capital management）等。这些问题构成了当前营运资金管理的研究热点，新的营运资金管理理论和实践创新正在不断形成。 海尔集团营运资金管理体系的构建与运行 1.海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔集团在首席执行官张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
企业战略海尔集团营销渠道策略分析
★★★文档资源★★★ 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。 关键词:海尔集团渠道策略分析调整完善 一、研究背景与问题提出 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 人批量生产的人家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络人致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20旧一纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端I价段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络I价段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下而儿种模式: 1.白货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。(2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。
海尔渠道分析
本文研究的是国内最大家用电器生产商海尔的渠道设计的特点，通过在网上查询可以知道海尔的渠道设计如下，并通过对海尔现阶段的渠道研究，在文章末尾提出自己的对海尔优化创新渠道的一些见解 1、海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。 海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。 2、海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。 3、海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店； ③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。 海尔的伙伴型关系营销渠道分析 1、海尔的伙伴型关系营销渠道的确立“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层
市场营销 海尔的营销哲学
企业文化包括两个方面内容：企业内部文化和企业外部文化。企业内部文化是指企业全体员工所体现出来的，并对员工行为有影响的经营哲学、企业精神和企业形象；而企业外部文化是指营销人员及其相关人员体现出来的并受其影响的营销哲学、营销理念和营销形象，即营销文化。海尔的营销文化便是由这三方面的凝练而成。首先，海尔的营销哲学体现了老子的无为而无不为的思想。海尔是由张瑞敏带领部下缔造出来的，因此张瑞敏的经营哲学和思想几乎就成了海尔的经营哲学和与营销哲学。张瑞敏常说：“得意不忘形，失意不失态”，这典型地反映了其深受老子无为思想的影响，老子说：…吾有三件宝，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。同时，海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外，海尔模式的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～5%，在海尔公司设有分支机构(续致信网上一页内容)的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。 1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络 海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样 名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
海尔集团分销模式分析
西南大学分销渠道管理论文 题目海尔集团分销模式分析学院 专业名称工商管理 姓名 指导老师 二009年12月8日
目录 一、海尔的发展过程及在国内家电行业的排位 (3) 二、海尔的分销渠道现状 (6) （一）渠道结构分析 (6) （二）渠道成员分工 (7) （三）典型的海尔模式商业流程 (8) （四）伙伴型关系营销渠道的研究 (8) 三、海尔集团分销模式利弊分析 (9) （一）海尔分销模式的优点 (9) （二）海尔分销模式的弊端 (10) 四、海尔集团分销模式变革的建议 (11) （一）创新营销观念 (11) （二）建立战略联盟，解决渠道商冲突............................... (12) （三）完善网络销售渠道，发展多元化销售渠道 (13) （四）控制渠道，增强对新型渠道的渗透能力...................... (14) 五、结论....................................................... (14) 海尔集团分销模式分析
摘要：随着全国家电的蓬勃发展，家电行业的竞争愈演愈烈，激烈的市场竞争和技术变革使得营销渠道变得愈加重要，越来越多的企业意识到分销渠道的重要性，在未来中国的家电行业，谁能掌控最多、最广、最强有力的分销渠道，谁就有可能成为赢家。作为我国家电行业龙头企业的海尔集团如何清楚地认识到渠道的发展趋势和结构变化并采取有效的措施适应或改变渠道，就成为渠道策略的核心问题。 【关键词】：海尔集团分销渠道模式分析策略建议 王腾威、何璨收集资料，杨勤、陈芳整理资料朱佩璋PPT制作一．海尔的发展过程及在国内家电行业的排位 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。 1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。 海尔集团的发展可以概括为三个阶段：