06092工作分析(高纲1253)

第一章工作分析的历史与发展

（一）工作分析的产生与发展

识记：西方国家工作分析的发展历程。P2-6

ANS:1、工作分析的萌芽

1747年，狄德罗在编纂百科全书的过程中实施了一次工作分析，据说他是历史上首次大规模实施工作分析的人。他实施工作分析的目的是系统、详细地掌握有关贸易、艺术以及手工业等方面的资料。

2、泰勒的科学管理原理

系统的工作分析最早出现于19世纪末20世纪初。作为一项管理工具，它是美国科学管理之父——F?W.泰勒的科学管理理论的基础上发展而来的。他在1903年出版的《工厂管理》一书中详细地介绍了由于把工作分成若干部分而提高了劳动效率的事实。

他在1907年出版的《科学管理原理》一书中，泰勒指出科学管理是将一项工作分解成若干部分，用秒表精确测量完成每部分工作所需要的时间，通过这种方法进行工作时间和工作效率调查，进而设计出科学、高效的工作流程与岗位配置的管理方法。

3、美国内政改革委员会工作绩效研究

1919年巴鲁斯受美国国家内政改革委员会的委托，对104000名公职人员进行了问卷调查，以收集有关政府岗位任务的事实资料。巴鲁斯通过工作分析得出了公职人员薪资等级的划分标准。以此为基础，美国国会于1923年通过了“工薪等级”法案，并批准在华盛顿特区试行。该法案规定：在职责和资格要求的基础上进行岗位分类，按分类分级标准将有关岗位分5类44等，薪资高低与工作繁易程度、责任大小、资格条件成正比，同工同酬。

4、两次世界大战期间工作分析的迅速发展

第一次世界大战和第二次世界大战期间（1914-1945），为了加强军队的人员管理水平，提高测试选拔、培训分工的效果，工业心理学家纷纷开展了工作分析的研究活动。

宾汉的人员配置和任职资格开发研究。该研究勘称早期探讨任职资格只重技能而非其他条件的典型，直接推动了为服务大众而开展的美国职业调查项目的实施。

斯科特的军衔资格标准、入伍新兵分类及面谈考评等研究。斯科特制定了“特定军官职业技能说明书”，设计了“入伍申请表”和“人员调查表”，要求军队在制定招募士兵的标准前应对工作任务和所需资格进行描述，根据入伍人员所提供的信息，参照技能说明书对入伍新兵进行分类。（3）美国国家研究会的工作能力指标体系设计研究。

（4）美国职位研究委员会（ORP）的《就业指导词典》、《职业编码表》、《职位名称词典》以及人事配置表的开发研究。

5、二次大战后工作分析的发展

1950年，赛迪?范提出了“职能职业分类计划”理论。后来赛迪?范在职能职业分类计划调查研究基础上又提出职能工作分析方法。该理论有三个假设前提：

对任务中人的关注。每项任务都应该包括工作者在处理事务、数据、人际关系时需要的生理、心理和个性行为水平。

技能划分。任务绩效中都包括一些技能、专业技能和特殊技能三种技能划分。

任务的系统性。每项工作都是将工作内容、任职者和工作结果结合为一体的标准化系统。

该理论主要内容包括：必须对工作者“做了什么”和“需要做什么”做基本的区分；工作者在工作范围内所做在工作范围所做的主要是处理信息、人和物之间的关系；对应这三类基本关系，工作者的职能体现在不同方面：处理与物的关系的工作者主要利用身体方面的能力、处理信息的工作者主要主要运用智力方面的能力、处理与人关系的工作者主要使用交际能力；所有的工作都在一定程度上要求工作者处理这三种基本关系；尽管工作者的行为和任务可以用很多方法来描述，但在本质上每个职能对工作者特征和资格的要求种类和要求程度都落在一些相对比较狭窄和具体的范围内。

20世纪50年代末，麦考密克在赛迪?范研究的基础上开发了一种新的工作分析方法，即“工作分析问卷”。

（二）工作分析面临的挑战

领会：工作分析面临的主要挑战P6-8

ANS:工作分析作为一种人力资源管理活动，包括主体、客体和对象，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。实践中，开展工作分析所遇到的挑战主要源于以下几个方面。

1、工作分析者面临的挑战：作为工作分析活动的主体，工作分析者的业务素质、责任心以及实践能力等对企业开展工作分析有着重要的影响。工作分析者通常有三类：外部专家、主管、工作任职者。开展工作分析，三类工作分析者各有优劣势：外部专家业务素质高，能够保证工作分析的客观性，但成本太高；主管对工作熟悉，并能从整体上系统把握工作所需的技能和要求，但需要对其培训，费事费力；工作任职者对工作最熟悉，但也要对其培训，同时出于对个人利益的考虑，工作任职者有夸大本职工作责任的嫌疑。因此，企业不得不在效率和成本之间进行博弈：一方面，为了保证工作分析结果的信度和效度，尽可能地选择较宽泛的人员组合；另一方面，过多的工作分析者造成了成本上升。

2、组织体系面临的挑战：作为工作分析的客体，组织体系承载着工作分析的内部环境建设，为工作分析的开展提供系统性的思考框架。探讨工作分析在组织体系面临的挑战，本职上是工作分析如何适应动态环境的问题。

3、工作面临的困难：就一国范围而言，工业结构及工人素质等因素影响到企业开展工作分析的难易程度。

4、工作条件的变化

（1）社会环境的变化：首先是价值观的变化。其次，教育年限的延长以及教育水平的提高，企业内部员工的平均年龄在逐渐增长。

社会环境的变化对工作的影响可能有：其一，工作适应人，而不是人适应工作；其二，受过高等教育员工的个人发展及他们在工作中受到的挑战将会越来越严峻。其三，在工作中不同背景员工之间的沟通与交流显得越来越重要。

（2）技术的变化：随着计算机功能日益强大，价格越来越便宜，计算机技术在工作中得到更加深入和广泛的应用。

（3）组织经营环境的变化：未来组织的功能将会持续发生变化，何种组织形式最有效率，还依赖于组织的环境、战略和技术。

（三）工作分析的发展趋势

领会：工作分析的五个发展趋势P8-12

ANS:1、工作分析的战略化。2、工作分析信息来源的扩大化。3、工作分析技术的信息化。4、对客户进行工作分析。5、角色说明书取代岗位说明书。

第二章工作分析概述

（一）工作分析的概念

1、识记：（1）工作分析的概念；P18

ANS:工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等全面信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。

（2）工作分析的相关术语（工作要素；任务；职责；权限；职位；职务；职业；职位分类；职系；职组；职级；职等和职业生涯等）P18-20

ANS:工作要素：是指工作活动中不能够在继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书中。

任务：是指一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。

职责：是指由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动目标加以表达。

权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。

职位：即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。

职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或系统。(在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。)

职业：是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。

职位分类：是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制定成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。

职系：又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。

职组：是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。

职级：是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。

职等：是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。

职业生涯：指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。

（二）工作分析的目的与意义

1、领会：（1）工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义；P21

ANS:首先,工作分析提供的与工作有关的信息，可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露出的不合理性，可以帮助管理者对某些方面进行改进，从而提高工作效率或有效性。

其次，工作分析详细说明了各个岗位的特点和要求，以及企业中各个岗位的地位和作用，从而为组织结构改进和组织再设计奠定了基础；同时工作分析对各岗位的职责和岗位间的关系进行了明确的规定，避免发生工作重叠、劳动重复，避免部门与部门、员工与员工之间产生相互推诿扯皮等现象，从而提高个人和部门的工作效率。企业管理者可以通过工作分析文件对企业人员编制和人员结构进行深入细致的研究，对不合理的人员结构加以改善，及早解决可能产生的人力资源浪费、重叠或不足现象。

最后，通过工作分析可以发现和改进组织在分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷，及时消除或调整那些不利于改善工作设计和整个工作环境的因素，以达到加强沟通和整合资源的目的。

（2）工作分析在企业管理方面的意义；P21

ANS:（1）工作分析是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管理的客观要求。

（2）工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞争力的重要手段。

（3）工作分析有助于实行量化管理。

（4）工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与标准化。

（5）工作分析是企业文化建设的基础。

(6)工作分析是企业重组不可缺少的部分。

（3）工作分析对现代人力资源管理的意义。P23

ANS:（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠地依据。

（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。

（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。

（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。

（5）工作分析有助于建立合理的薪酬制度。

（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理。

应用：工作分析的主要目的。P20

ANS:（1）促进工作的名称与含义在整个组织中表示特定、一致的意义，实现工作用语的标准化。

（2）明确工作要求，以确定适当的指导与培训内容。

（3）确定员工录用与上岗的最低条件。

（4）为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。

（5）确定工作之间的相互关系，以利于合理晋升、调动与指派。

（6）获得有关工作于环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。

（7）为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。

（8）辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。

（9）为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。

（三）工作分析的要素

识记：（1）工作分析的主体的概念；P24

ANS:工作分析的主体是指承担工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等工作的人，简单地说就是来进行工作分析的人。（工作分析的主体是工作分析能够得以顺利实施的前提，是工作分析的主要策划者和实施者。工作分析的方案制定、各种表格的设计、工作分析方法的选择和工作信息的收集等工作都是由工作分析的主体来完成。）

（2）工作分析小组的概念；P25

ANS:工作分析小组又称专家组，在工作分析过程中扮演着指导者和培训师的角色，主要职责是为整个工作分析提供指导、规划，设计工作分析的程序、步骤，安排工作分析的时间，提供工作分析所需要的各种表格、范例等，而不是直接从事工作分析。工作分析小组一般由企业人力资源管理部门和外聘专家组成。

（3）工作分析主体的三个层次；P25

ANS:1、工作分析小组

工作分析小组一般由企业人力资源管理部门和外聘专家组成。

2、工作分析对象的直接领导

工作分析对象的直接领导，即岗位任职者的直接主管。直接主管是工作分析能够正常、顺利进行的关键人物，对工作分析支持与否影响工作分析的进程和结果。直接主管的支持和帮助是工作分析得以顺利实施和取得成功的关键因素之一。

3、工作任职者

工作任职者是工作分析的一个最关键的主体。工作任职者是最有发言权的群体，在工作分析的过程中，一定要调动起来任职者对工作分析工作的积极性。

这三个层次的工作分析主体各有优势和劣势，因此在实际工作分析工作中需要相互配合，优势互补，才能使工作分析更有效更科学。具体来看，工作任职者是最熟悉某一岗位的人，具有丰富的实际经验，但缺少工作分析的专业技术，编写的岗位说明书格式不统一、表达不规范，只是描述岗位的日常事务，难以提炼清晰的岗位职责，同时任职者倾向于夸大他们工作的责任和重要性，所以由任职者来从事工作分析难以达到较高的客观性；而他们的直接领导对这些岗位的认知便相对客观，并对所负责的工作岗位具备宏观上的了解和把握，掌握了岗位比较全面的信息，对信息的采集和获得具有重要的作用；人力资源管理部门和专家组成的工作分析小组具有丰富的经验和理论知识，能够为整个工作分析提供指导，规划、设计工作分析的程序、步骤，安排工作分析的时间，提供工作分析所需要的各种表格、范例等，使最后形成的岗位说明书等其他文件科学准确。

（4）工作分析的客体；P26

ANS:工作分析的客体是指工作分析的基本对象，工作分析的客体就是工作岗位。

（5）工作分析的内容。P27

ANS:工作分析的内容是指工作分析的各种指标，即与工作有关的各方面的信息。

工作信息分析从管理的角度可以归纳为七个问题，即6W1H。

做什么（What）

指从事的工作活动，主要包括：

任职者所要完成的工作活动；

任职者的工作活动结果或产出；

任职者的工作活动标准。

为什么做（Why）

指任职者的工作目的，也是该项工作在整个组织中的作用，主要包括：

工作目的

工作在组织中与其他工作之间的联系与互相影响的关系。

谁来做（Who）

指对从事该项工作人员的必备要求，主要包括：

身体素质要求

知识技能要求

教育与培训要求。

经验要求

个性特征要求

何时做（When）

指该项工作活动所进行的时间安排，主要包括：

工作时间安排是否有固定时间表

工作活动的开展频度区分，如每日进行的活动、每周进行的活动以及每月进行的活动等。

在哪里做（Where）

表示工作进行的环境，主要包括：

工作的自然环境

工作的社会和心理环境。

为谁做（for whom）

指在工作中与其他岗位发生的关系及相互的影响，主要包括：

工作的请示汇报对象

工作的信息提供对象或工作结果提交对象。

工作监控与指挥对象

如何做（How）

指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果，主要包括：

工作活动程序与流程

工作活动涉及的工具与机器设备。

工作活动涉及的文件记录

工作中的关键控制点。

（四）工作分析的特征与原则

1、领会：工作分析的特征P28-29

ANS:（1）工作分析是以岗位为基本出发点的。

岗位是企业运行最基本的细胞，它是由企业的战略目标和组织结构所决定的，有什么样的战略，就要求有什么样的岗位体系与之相对应，就要求有相应的职责、权限、领导关系和任职资格与之相匹配。

工作分析就是岗位为基本出发点，围绕岗位进行分析，对岗位构成的五要素—工作、岗位主持人、职责与职权、环境、激励与约束机制一一进行分析、综合，最后制定出最适合本岗位要求的工作分析文件。

（2）工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程。

如果没有系统、科学的调查、分析、评价的过程与方法，工作分析就犹如建在沙滩上的大厦一样，根基不牢。因此，在进行工作分析之前要进行系统的设计，制定科学的方案；在实施工作分析的过程中，要根据实际情况系统调整方案和方法；在制定工作分析文件时也要从系统的角度出发，综合考虑各方面因素。

（3）工作分析要求企业全员参与.

在进行工作分析之前，首先要对全体员工大力宣传工作分析的作用和意义，使员工对工作分析抱有积极的态度，全力配合工作分析小组的工作。在工作分析的过程中涉及现场观察、访谈、问卷调查等内容，都需要在职员工的合作和配合。在工作分析结束形成工作分析文件后，还要

得到岗位任职者的认可，以作为其日后工作的依据。

(4)工作分析是一个动态的过程。

岗位在组织中处于一种相对稳定的状态—它通常是稳定的，但当组织的使命和目标发生改变时，岗位的职责、功能和价值也常常会发生相应的变化。因此，工作分析应该是一个动态的过程。

应用：工作分析的原则P30-31

ANS:（1）科学原则。

工作分析的结果将应用于企业管理的各个方面，是高层领导的依据，对组织发展、组织目标的实现有重大影响。因此，保证工作分析的科学性至关重要。这不仅要求工作分析者采用科学的工作分析方法，以高度的责任心投入到工作分析的工作中去，也要求企业在选择工作分析者时要考察其专业水平及责任心。还要动员各级员工以对企业责任的态度大力支持工作分析的实施，对他们进行有关工作分析内容方面的必要培训，确保收集的信息是客观、真实、有效的。

系统原则。

任何一个组织都是一个相对独立的系统，组织中的每一个职位都不是孤立存在的，而是整个组织系统的一部分，

动态原则。

当前企业正处于一个充满变化的竞争市场环境中，随着生产技术、客户需求、市场环境、企业战略意图的改变，企业必然将经常性地对组织结构、生产方式加以调整，以适应不断变化的环境。所以工作分析决不是一劳永逸的事，而应是基础性、常规性的工作。工作分析的结果也不是一成不变的，要根据实际情况及时加以调整。

目的原则。

在工作分析中，要明确工作分析的目的。根据工作分析的目的，注意工作分析的侧重点不一样。

参与原则。

工作分析一般由人力资源部门组织实施，但不能把这项工作看成仅仅是人力资源部的事情。工作分析是一项基础性的管理工作，它需要各级管理人员以及员工的广泛参与。工作分析需要高层领导的重视、所有业务部门及员工的大力支持才能成功。

经济原则。

工作分析是一项非常费心费钱的工作，它涉及企业组织的各个方面。因此，应本着节约、经济的原则来选择工作分析方法就显得很重要。

岗位原则。

工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等。

应用原则。

应用原则是指将工作分析的结果即工作描述与工作规范，应用于企业管理的相关方面、工作分析一旦形成职务说明书后，管理者就应该把它应用于企业管理的各个方面，无论是人员招聘、选拨、培训还是考核、激励都需要严格按工作说明书的要求来做。

（五）工作分析的主要程序

识记：（1）工作分析的时机选择；P32

ANS:尽管工作分析对于组织非常重要，但进行一次完整的工作分析，往往需要调动大量的资源，需要花费相当长的一段时间，需要各方面人员的配合，因此工作分析不可能是企业经常性的行为。通常，当一个组织出现以下情况，就表明非常需要工作分析了第一，当新组织建立或企业规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定，以便确定各项工作内容和条件。

第二，当组织中缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位职责和要求不清楚，组织中经常出现职责不清、推诿扯皮等现象时，有必要重新进行工作分析，并完善工作说明书。

第三，由于组织结构调整或工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有的工作内容、工作性质发生重大变化时，应该进行工作分析。

第四，企业招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相关决策时，应根据不同目的进行针对性的工作分析。

（2）工作分析的实施步骤。P32

ANS:工作分析流程可以分为四个阶段：工作分析的准备阶段、工作分析的调查阶段、工作分析的分析描述阶段、工作分析的运用阶段。

（六）对工作分析的认识误区

应用：工作分析过程中容易陷入的主要误区。P33-36

ANS:1、过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的管理理念。

2、单纯重视工作分析的结果，轻视工作分析的过程。

3、无视企业的具体特点和个性要求，生搬硬套。

4、只重形式不重应用。

5、只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。

第三章工作分析的主要方法

（一）工作分析的基础性方法

工作分析的基础性方法主要包括访谈法、问卷调查法、资料分析法、观察法和工作日志法。

识记：（1）访谈法的概念；P41

ANS：以口头形式，根据被询问者的答复搜集客观的、不带偏见的事实材料，以准确地说明样本所要代表的总体的一种方式。

访谈法是一种互动和目的指向性都是很强的工作分析方法，通过工作分析人员对员工进行引导性的提问和交流，获取对工作分析有帮助的各种直接信息和间接信息。

访谈的对象可以是工作者本人，也可以是主管人员或是工作者的同级与下级。

访谈的形式，主要有个别访谈和集体访谈。集体访谈的对象一般是做相同工作的员工。

在收集工作信息时，可以使用以下三种访谈：

对每个员工进行个人访谈

对做同种工作的员工群体进行的群体访谈

对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈

（2）问卷调查法的概念；P48

ANS:问卷调查是以书面的形式，通过工作任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。

工作分析中最通用的一种方法，就是问卷来获取工作分析的信息实现工作分析的目的。

问卷法也是国内目前运用最广泛、效果最好的工作分析方法之一。并且问卷法可以用于企业内各层级各类职位进行职位分析，具有较为普遍的适用性。问卷法与访谈法具有较高的互补性，二者结合使用，是目前职位分析的主流方法。

调查问卷的分类：通信问卷与非通信问卷、检核表问卷与非检核表问卷、标准化问卷与非标准化问卷、封闭问卷与开放问卷。

根据调查问卷的结构化程度，可分为结构化问卷和非结构化问卷。结构化问卷是在一定的假设前提下，多采用封闭式调查表收集信息。结构化的问卷具有较高的信度和效度，便于职位之间相互比较。非结构化问卷中的问题多是开放式的，可以全面地、完整地收集信息，能够对不同的组织进行个性化设计，因此具有适应性强和灵活高效的优势。

（3）利用问卷调查法收集信息应注意的操作要点；P49—51

ANS:a、问卷设计。

问卷调查的第一步是根据职位分析的目的与用途，设计个性化的调查问卷。主要应考虑的内容如下：

提问要准确

问卷表格设计要精练。

语言通俗易懂，问题不能模棱两可。

问卷前面要有导语。

问题排列应有逻辑，能够引起被调查人兴趣的问题放在前面。

在封闭式调查表中，任职者要从所列答案中选择其中最合适的答案。而在开放式调查表中，任职者可自由地回答所提问题，在涉及问卷时，还要注意以下几点：

明确要获得何种信息，将信息转化为可操作的项目或问题。

每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要是可附加说明

调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，内容可繁可简。

b、问卷测试。

对于设计好的问卷初稿在正式调查前应选取局部岗位进行试测，针对试测过程中出现的问题及时修订和完善，避免正式调查时出现严重的结构性错误。

c、样本选择。

若任职者较多，则应选取适当的调查样本，出于经济性和操作性的考虑，样本以3~5人。

d、问卷发放及回收。

职位分析人员通过公司内部通信渠道发放职位分析调查问卷。

在问卷填写过程中，职位分析人员应及时跟踪相关人员填写状况，解答填写过程中出现的疑难问题，并通过中期研讨会的形式组织目标职位任职者交流填写心得，统一填写规范。

职位分析师按照分析计划按时回收问卷。

e、问卷处理及运用。

对于回收的问卷，职位分析人员应该进行分析整理，剔除不合格问卷或重新进行调查；然后将相同的调查问卷进行比较分析，提炼出正确信息，编制职位说明书。

同时，为达到问卷调查法的良好效果，需要在以下几个方面给予注意：

问卷设计的质量。问卷的效果首先取决于问卷设计的好坏。

问卷调查前的辅导。问卷法的效果还取决于问卷回答者对调查的合作态度以及他们问卷的理解程度。

问卷调查过程的控制。对调查过程的严密组织、及时沟通与反馈能够大大提高问卷调查的效果。

问卷调查信息的确认。问卷回收之前，必须首先将问卷反馈到被调查职位的上级，请他们对问卷中的信息进行确认、修正，并签字，确保问卷收集信息的真实性与准确性。

（4）资料分析法的概念；P60

ANS:资料分析法是一种普通通用的方法，它是通过对现有资料的收集，借助资料分析工具，直接提炼有用的工作分析信息的一种方法其成本较低，运用方便，不足之处是对于该方法的使用者的理论和信息处理水平有较高的要求，同时资料本身的真实性和全面性也决定了工作分析活动的科学性和有效性。

（5）观察法的概念及适应范围；P63

ANS:所谓观察法，又名观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种方法。

一般说来，观察法适用于短时期的外显行为特征的分析，适合于比较简单、不断重复，又容易观察的工作分析。

观察的形式，有公开性观察与隐藏性观察，他人观察与自我观察等不同的形式。

（6）工作日志法的概念。P66

ANS:工作日志法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求每个员工都要将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式进行记录，以实现工作分析目的的一种工作分析法。

领会：（1）访谈法运用的原则；P41

ANS:A、与主管人员密切合作。

在进行工作分析时，必须注意与主管人员密切合作，以期找到那些对工作内容最为了解的员工，以及那些最有可能对他们自己所承担的工作的任务和职责进行客观描述的工作承担者，获得最有价值的信息。

B、必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。

访谈过程中，访谈者必须掌握两种基本技能，即提问设计与访谈技巧。其要点包括：1、知道对方的名字2、用通俗易懂的语言交谈3、简单地介绍访谈的目的4、向他们解释你是怎样挑选他们这些被访谈对象的

C、访谈时尽力避免谈论“人”。

工作分析人员衡量、评价、分析的是工作，而不是某一员工。

D、设计一份具有指导性的问卷或提纲。

在访谈时，应该依照一份设计好的具有指导性的问卷或提纲来提问，这就要求清单上不仅有问题，而且要留出回答者可以填写的空白。

E、在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场。

在进行群体访谈时，应遵守一项基本原则，这就是：这些工作承担者的上级主管人员要在场。如果他们当时不在场的话，事后也应该单独去跟这些主管人员谈谈，听听他们对于被分析工作中所包含的任务和职责何种看法。

F、对没有规律的工作方式的内容进行一一列举。

当完成工作任务的方式不是很有规律，如工作承担并不是在一天当中一遍一遍地重复相同的工作时，就应该要求工作承担者按照任务的重要性大小和发生频率高低将他们一一列举出来。

G、在访谈完成后，要对资料进行核查和核对。

与被访谈者本人或其直接上级主管人员一起对所收集的工作信息进行最后检查和分析，以得出最恰当的结论。

（2）访谈法的优缺点；P45

ANS:优点:A、易于控制多方面的信息。

B、可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦。

C、可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。

D、可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填写问卷法办不到的。

E、收集方式简单，易于操作，适用于对文字理解有困难的人。

缺点：A、一旦被访谈者对访谈者的动机持怀疑态度，则回答问题时就会有所保留，或工作分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。

B、分析项目繁杂时，费时又费钱。

C、工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断。

D、占用员工工作时间，妨碍生产。

E、面谈者容易从自身利益考虑而导致信息失真。

（3）问卷调查法的优缺点；P51

ANS:优点：A、利用问卷调查表采集信息，采集的信息准确、全面。

B、信息采集快速、简便、经济。

C、员工比较容易接受。

D、它弥补了工作分析者水平不一的弱点。工作分析者的水平、经验直接影响工作分析的结果。

E、通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，进一步增强对本岗位工作的认识和责任感。

F、问卷调查法的信度和效度比较高。

缺点：A、问卷设计质量不高时，会严重影响分析的结果。

B、员工缺乏表达能力的情况下，这种方法也不理想。

C、某些员工出于种种原因在填写问卷时可能会夸大其词，这时所得到的答案不能真实地反映实际情况。

D、员工对工作分析技术不太清楚，在填写问卷调查表时不知如何填写，往往需要多次反复填写与修订才能达到要求。

（4）资料分析法的优缺点；

ANS:优点：A、成本较低。B、工作效率较高。C、能为进一步工作分析提供基础资料和信息。

缺点:A、缺乏灵活性。B、一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息。

（5）观察法应用的要求；P62

ANS:A、注意所观察的工作应具有代表性。

B、观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。

C、观察前应确定观察计划，观察计划中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。

D、观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。

E、在使用观察法时，应用适当的方式将工作分析人员介绍给员工，使之能够被员工接受。

（6）观察法工作分析的程序；P63-64

ANS:A、观察的准备阶段。

检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命、主要职责和任务、工作流程

准备一个初步的观察任务清单，作为观察的框架。

为数据收集过程涉及的尚不清楚的主要项目做一个诠释。

准备阶段还应当注意：

观察对象的选择和培训。通过培训使明确工作分析的目的、流程和最终的影响，达到消除其戒备心理的目的。

选择核实的方法是使用结构化方法或是非结构化方法，现实的操作过程中，为了避免两种方法的不足，经常是两者结合，在两者之间选择一个平衡点。

对工作分析人员进行选拨和培训。目的是增强观察过程的可信度和信息收集的准确性。

B、进行观察。

在部门主管的协助下，进入观察现场，对员工的工作进行观察。

在观察中，要适时地做记录。

观察者需要严格遵守观察记录的流程要求，注意三方面：首先，保持距离。观察者与工作者最好处于“单向知觉”状态，就是说最好的情况是观察者能清晰地观察工作者的工作活动，而工作者却无法看见观察者。其次，交流。观察者可以在工作间歇时，与工作者进行交流，但切忌过于频繁。最后，反馈。观察结束后，应及时与工作者就观察所获得信息进行沟通、确认。

C、进行面谈。

根据观察情况，最好在选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的。

确保所选择的面谈对象具有代表性。

D、合并工作信息。

检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。

进行信息的合并。把所收集到的各种信息合并为一个综合的工作描述，这些信息包括：主管、工作者、现场观察者、有关工作的书面材料。

在合并阶级，工作分析人员应随时获得补充材料。

E、核实工作描述。

把工作描述分发给主管和工作的承担者，并附上反馈意见表。

根据反馈意见表，逐字逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。

召开所有观察对象进行面谈，补充工作描述中的遗漏和明确含糊的地方。

形成完整而精确的工作描述。

（7）观察法的优缺点；P64-65

ANS:优点：A、全面性。通过观察，工作分析人员能够比较全面地了解工作要求。观察法特别适用于那些主要运用体力活动来完成的工作。

B、手段多样，效率较高。在观察分析中，工作分析人员可以深入到工作现场，借助于感官对某些特定对象的作业活动进行直接观察。观察人员还可以借助于各种测量仪器和记录设备。

缺点：A、干扰工作正常行为或工作者的心智活动。

B、无法感受或观察到特殊事故，如果工作本质上偏重心理活动，则观察的成效有限。

C、要求观察者有足够的实际操作经验。

D、不能得到有关任职者资格要求的信息。

E、不适用于工作循环周期长，脑力劳动等工作。

（8）运用工作日志法的注意事项。P67

ANS:A、对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大，或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导方法。

B、工作日志所获得的信息十分繁杂，后期信息整理工作量极大。因此，在工作日志填写表格设计阶段要设计结构优化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，减少后期分析的难度。

C、在实际操作过程中，职位分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。避免造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。

D、在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极为任职者提供专业帮助与支持，同时也可以组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。

应用：（1）访谈的技巧；P44

ANS:（1）事先清晰地说明访谈的目标和方法。

（2）在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的最合适工具。

（3）选择适当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料收集的方式和研究的其他要求。

（4）为达到访谈的目的需要取得回答者的支持。

（5）控制访谈、使访谈指向一定的目标。

帮助回答者根据问题的逻辑顺序去思考和交谈。

给回答者足够的时间回答问题。

从一个问题转向另一个问题前，使回答者注意具体而又全面的信息。如果离题了，必须及时回到还没有完全涵盖的问题上来。

提供已经完成的阶段性总结，这样的总结有利于保持谈话主题，如果回答者离题了还能使其返回主题。

（6）控制个人举止、行为等其他会影响结果的因素。

用通俗易懂的语言进行交谈。

不要与回答者发生争辩。

在所讨论的问题上不要显示任何偏好。

在整个访谈过程中要有礼貌和谦恭。

不要高人一等地对待回答者。

访谈时不受个人影响而又不失对话题的兴趣。

不要让你自己受个人爱好和观点的影响。

（7）记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。

（2）工作日志法的操作流程；P66-67

ANS：（1）、准备阶段

对现有的文献资料进行整理，确定收集信息的对象，包括职位和相应的工作人员。

工作分析人员设计出一份详细的工作日志表。

工作日志填写辅导。

确定填写的时间跨度和每日时间间隔。

设计填写的总时间跨度，一般选取一个月到一个半月，根据职位的特点和所需的信息而定，时间过长造成成本上升，过短会造成大量信息的缺失。

确定填写工作日志的时间间隔的原则是，在尽可能不影响日常工作的前提下记录完整准确的工作信息，因此时间间隔的选择不能过长，过长会导致填写者遗忘而使信息不准确甚至“创造”信息；也不能过短，过短会因为填写工作日志而打乱工作节奏，影响工作的正常展开，从而导致信息失真，一般来说，每日填写时间间隔为半个小时。

（2）、工作日志的填写阶段。

在工作日志填写过程中，保证任职者按要求规范完成工作日志的填写工作，职位分析师需要通过各种方法进行过程监控。

（3）信息的分析整理阶段。

提炼工作活动。工作日志整理的首要任务是从日常工作描述中提炼目标职位工作内容。按照各板块内部工作客体的不同对工作任务加以细化归类，形成对各项活动的大致描述。

工作职责描述。在确定工作活动后，根据日志内容尤其是工作活动中的“动词”确定目标职位在于工作中扮演的角色，结合工作对象、工作结果、重要性评价形成任职者在各项工作活动中的职责

工作任务性质描述。区分工作活动的常规性和临时性，对于临时性的工作活动，应在工作描述中加以说明。

工作联系。将相同的工作联系客体归类，按照联系频率和重要性加以区分，在职位说明书相应项目下填写。

工作地点描述。对工作地点进行统计归类，按照出现频率进行排列。

工作时间描述。可采用相应的统计制图软件，作出目标职位时间-任务序列图表，确定工作时间的性质。

（3）工作日志法的优缺点。P68

ANS：优点：（1）信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面信息。

（2）所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济、有效。

（3）适用于管理或其他随意性较大、内容较复杂的岗位分析。

缺点：（1）将注意力集中于活动过程，而不是结果，且容易干扰员工工作。

（2）使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚。

（3）使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏的职位。

（4）整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。

（5）员工可能会夸大或隐藏某些活动，填写者因不认真可能会漏填某些内容，可能带有主观色彩，从而影响工作分析的结果。另外在一定程度上填写日志会影响正常工作。

（二）工作分析的系统性方法

工作分析的系统性方法是指工作分析从实施、问卷量表的使用、结果表达与运用等方面都体现出高度的结构化特征，通过量化的方式刻画工作性质、工作特征的工作分析方法。

工作分析的系统性方法主要包括职位分析问卷法、管理职位描述问卷法和职能工作分析法。

1、识记：（1）职位分析问卷法；P70-71

ANS:职位分析问卷法（PAQ），是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统。职位分析问卷是1972年美国普度大学教授麦考密克(E.J.Mc Cormick)、詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆（R.C.Mecham）等人用了10年时间开发出来的。

PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，因此它表现了一般的工作行为、工作条件或者这位特征。具体说它收集了以下六大类信息：

信息来源：工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息。

智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动。

工作产出：工人执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法。

人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系。

工作背景：执行工作的物理的社会背景。

其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。

（2）管理职位描述问卷法；P82

ANS:所谓管理职位问卷描述法（MPDQ）是一种以工作为中心的工作分析方法。管理职位描述问卷是一种结构化的、工作导向的问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成。

（3）管理职位描述问卷的管理工作维度；

（4）职能工作分析法；P90

ANS:职能工作分析法（FJA），其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。最早起源于美国培训与职业服务中心的职位分类系统。

领会：（1）职位分析问卷法的优缺点；P81-82

ANS:优点：（1）PAQ法可以直接用于不同的组织、不同的工作，使得比较各组织见的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。

（2）PAQ得出的每一种（或每一类）工作的技能数值与等级还可以用来进行工作评估和人员甄选。

（3）同时考虑员工和工作两个变量因素，并将各种工作所需的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，为人事调查、薪酬标准制定提供了依据。

缺点：（1）通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动.

(2）由于保证收集数据的有效性、准确性和通用性的要求，需要很高的时间成本。同时需要问卷的填写人受过专业训练的工作人员，由他们对任职者和直接主管进行工作内容的访谈，然后再填写PAQ问卷。

（2）职能工作分析法的框架。P90

ANS:（1）、完成什么与做什么。

只有同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。

工作者的职能——事、数据、人。

工作者和数据、人和事发生关系时所表现的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。

完整意义上的工作者。

工作者完成工作职能时必须具备三种技能：通用技能、特定工作技能、适应技能。

通用技能，就是指使人能够将事、人和信息（数据）有机联系在一起，虽然受个人偏好和个人能力（例如理解、算术、语言和人际交往能力）的影响，联系的程度存在差异。在任务分析中通用技能表现在培训时间单元中的通用部分。

特定技能，就是指使工作者能够根据工作标准进行特定的工作，在任务分析中特定技能表现在培训单元中的特定部分，可以依照绩效标准将其分成不同的等级。

适应性能，就是指工作者在工作所处的环境的影响下趋同或求变的能力，如在物理条件、人际环境和组织结构等。

工作系统。

包括工作者、工作组织和工作本身。工作者可以通过任职资格和技能组合来描述；工作组织可以目标来描述；工作可以以工作者职能（行为）、工作指南和绩效校准来描述。这三者互相联系，密不可分，三者共同促进了工作系统生产力的发展和工作者个人的成长。

应用：（1）职位分析问卷法的实施步骤；P75－82

ANS:（1）明确工作分析的目的。

组织进行工作分析都希望能达到多种目的或是实现多种人力资源管理职能，诸如进行工作评价、建立甄选或晋升标准、确定培训需求、建立绩效评价系统，或设计职业生涯发展规划等。

（2）、赢得组织的支持。

熟悉组织环境并赢得组织管理层的支持，对使用任何一种方法进行工作分析都是必不可少的部分。然而，对于PAQ系统来说，有它需要特别注意的地方。

首先，要明确组织的环境和文化。针对不同的组织文化选择不同的数据收集方式能提高效率。有的组织偏向于在数据收集过程中尽量少地接触任职人员；有的组织则希望任职人员能全面地参与工作分析过程中来。

其次，对一些组织而言，另一个需要认真考虑的重要因素是，确定工作分析是从高级职位往下展开，还是从低级职位往上推进。另外，还要考虑是否需要在大范围开展工作分析前进行预测试？是否存在普遍受到认同的部门，以便从它开始信息收集。

（3）确定信息收集范围与方式。

工作分析信息收集的范围与方式，包括以下两种类型：

工作分析专业人员填写PAQ、任职人员或（和）直接主管提供工作信息的方式。

任职人员直接填写PAQ的方式。

（4）培训PAQ分析人员。

培训PAQ分析人员，是为了提高收集到的信息的有效性，无任采取什么样的数据收集方式，对PAQ分析人员进行2~3天正式培训是必不可少的。

培训内容首先是熟悉工作分析本身，PAQ问卷的内容与操作步骤，然后是培训分析人员收集数据的技巧，尤其是如何倾听任职人员的描述等。

培训PAQ分析人员的另一个考虑因素就是节约时间成本。

（5）与员工沟通整个项目。

获得全体员工的支持是在组织中推行工作分析目的另一重要环节。要获得员工的支持，首先要与员工进行沟通，让员工了解工作分析的目的与意义等，这样的沟通可以是组织的管理人员，也可以是人力资源管理的专家。

需要传递给员工的基本信息包括：工作分析的目的，时间规划以及数据收集过程的注意事项等。

PAQ问卷并不是关于知识的试卷，而是理顺工作内容，以便消除员工的顾虑。

（6）收集信息并编码。

由于工作分析人员的类型不同，这在很大程度上直接决定获取PAQ信息的具体方法，获取PAQ信息的具体方法主要有访谈法、观察法、直接填写问卷或者两种方法的结合使用。

（7）分析工作分析结果。

PAQ评分能够用于对职位所需的雇员任职资格的直接评估，甚至进而用于开发和挑选出评价这些重要雇员任职资格的测试和其他甄选技术。

（2）管理职位描述问卷法的优缺点。P89-90

ANS:优点：（1）MPDQ是用于评价管理工作的职位分析工具，适用于管理层的职位分析，有很强的针对性。

（2）经过职位分析专家长期的广泛深入的实证研究和修订，MPDQ具有较高的区分度，并能将数据信息转化为人力资源管理人员可以使用的信息报告和表格。

（3）由于MPDQ收集信息的广泛性，使其可以在人力资源管理的其他职能领域进行综合应用。

（4）通过计算机程序，MPDQ在某种程度上降低了主观因素的影响，同时其最终报告大量以图表形式出现，信息充足，简单易懂，提高了组织人力资源管理的效率。

缺点：（1）MPDQ的各个分析维度是在对国外管理人员的实证研究基础上形成的，缺乏根据中国管理人员自身特点的修正。

（2）由于管理工作的复杂性，难以用MPDQ分析所有类型的管理工作。

（3）成本比较高，投入比较大。

（三）工作分析方法的比较与选择

1、识记：各种工作分析方法的优缺点及适用情况。P93

方法优点缺点适用情况

访谈法简单、有效；访谈的过程是一个双向沟通的过

程，具有灵活性和参与性；不仅能了解到工作

本身的信息，还能了解工作者的工作态度与工

作动机等深层次的内容；有助于员工了解工作

分析目的，消除抵触情绪访谈花费大量时间和精力，成本很高；

访谈法需要工作分析人员具有专门的

技巧，需要经过培训；员工可能由于

不了解工作分析的真正目的而故意隐

瞒或歪曲信息。

适合于工作样本数量少时使用；

常用于收集工作描述、工作分类、

工作范围、工作所需能力、知识

和技能等方面内容的信息。

问卷调查法规范化、数量化；调查范围广；速度快、能在

较短时间内收集到大量信息问卷设计成本较高；被调查者在填写

调查表时单独进行，缺乏沟通和交流；

信息真实性可能会受影响

问卷调查法之一用于工作范围、

职务任职资格等方面的信息

资料分析法成本低；工作效率高；成为进一步工作分析提

供基础资料、信息缺乏灵活性；一般收集到的信息不够

全面，尤其是小型企业或管理落后的

企业，往往无法收集到有效、及时的

信息

适用于比较常见、正规且有一定

历史的工作；一般不能单独使用，

要与其他工作分析法结合使用

观察法客观性和可信度，较高；更全面、更深入地了

解工作的要求会影响员工的行为；员工在主观上可

能调整自身工作节奏，工作顺序等，

影响信息的真实性；不能获得任职者

资格的相关信息

用于收集工作内容、工作环境、

体力要求等相关信息；适用于以

体力劳动为主的工作周期短、有

标准化工序的工作；不适用于以

脑力劳动为主的、工作周期长且

主观性强的工作

工作日志法经济，花费少；日志记录提供了详细具体的工

作内容和过程，信息遗漏少，可靠性高监控不力造成填写信息不够详细；流

水式的记录使得信息凌乱繁杂，整理

工作量大；任职者可能会不按要求时

间填写，会造成信息不完整

适用于确定有关工作职责、工作

内容、工作关系、劳动强度等方

面的信息；适用范围局限于周期

较短、状态稳定、复杂琐碎的工

作

职位分析问卷法便于工作之间的比较，并据此制定出薪酬等级；

不需要修改就可用于不同组织，不同工作。

问卷的设计时间成本高；填写人员要

接受专门的训练以帮助他们准确和填

写问卷；描述因素重要程度的尺度之

间刻画不清楚，阅读能力差的人不适

用

适用范围较广

管理职位问卷法能将数据信息转化为信息报告和表格，信息充

足、简单易懂；能运用于人力资源的其他职能

领域

成本比较高；投入比较大针对管理层的工作分析

职能工作分析法详细分析工作任务要求，能全面具体地描述工

作内容；能对工作进行归类和等级划分，为确

定工作的报酬等级和培训内容提供了依据

需要对每项任务做详细分析，消耗大

量精力和时间

适用于对目标职位的功能性要素

分析

2、领会：选择工作分析方法时应考虑的主要因素。P95-96

ANS：（1）工作分析的目的。

工作分析的目的不同，使用的方法有所不同。选择与目的相匹配的分析方法能节约成本，提高效率。

（2）成本。由于不同的分析方法对时间、精力的消耗不同，成本也就不同。企业应根据自身的能力，量力而行，选择经济适用的方法。一般来说成本较低的方法有资料分析法、问卷调查法、工作日志法等；而面谈则需要花费大量时间和精力，成本较高。

（3）工作性质。不同的工作其复杂程度、技术水平及周期长短各不相同，分析分析方法也有差异。

观察法适用于工作简单、技术水平不高和周期较短的工作；而对于工作复杂、技术水平高及周期较长的工作可选用访谈法、工作日志法等；如果岗位活动以操作机械设备为主，则可使用现场观察法；如果岗位活动以脑力劳动为主，观察法则会失效，此时访谈法或问卷法则更合适。

（4）待分析的工作样本数量。工作样本数量多可选用问卷调查法比较经济；样本数量少可选用访谈法，观察法

（5）分析对象。对象不同，其水平有差异，主要是指分析对象能否理解并接受这种方法。比如，对于一般员工常选用问卷调查法、工作

日执法；对于高层次的管理者，职位分析问卷和访谈更适用。

企业在选择工作分析方法是除要根据工作分析方法本身的优缺点来选取外，还应根据工作分析的目的、对象，工作本身性质、企业规模等因素选择不同的方法。

第四章工作分析的前期准备工作

（一）环境分析

1、识记：（1）环境分析的概念；P102

ANS：环境分析是指对每一个岗位完成工作的条件以及员工的要求的分析，也称工作背景分析。

（2）社会文化环境；P104

ANS:社会文化环境是指组织所处的社会的社会结构、社会风俗和习惯、宗教信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素。社会文化环境对组织的行为与决策以及组织管理活动的进行产生潜移默化的影响。社会文化环境的变化，直接或间接地引发组织结构、工作安排、制度的变化。

（3）技术环境的概念；P104

ANS:技术环境是指组织所处环境中的科技要素以及与该要素相关的各种社会现象的集合，它包括国家的科技体制，科技政策、现有科技水平和科技发展趋势、发展速度等。

（4）组织文化的概念；P105

ANS：组织文化是指组织运作和管理过程中所创造的包括文化观念、价值观念、组织精神、道德规范、行为准则、历史传统、组织制度、文化环境、组织产品等具有组织特色的精神财富和物质形态，其中价值观是组织文化的核心。

（5）领导者及领导者的风格；P105

ANS：所谓领导者，是指居于某一领导职位，拥有一定领导职权，承担一定领导责任，实施一定领导职能的人。

所谓领导者风格，是指领导者的行为模式。领导者风格分为三种类型：专制的、民主的、放任的。

（6）正式组织与非正式组织的概念；P106-107

ANS:正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目的，正式组织起来的人群集合体。在组织中，正式组织扮演着领导者、管理者的角色，引导组织活动正常、有序地进行，对人力资源管理以及工作分析的正常进行起到较强的保障作用。在实践中，正式组织在保持其相对稳定性的同时必须具有一定的灵活性，发现和使用人才，并根据组织环境的变化调整自己的结构。

非正式组织是正式组织的对称。是指人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定道德群体。

（7）微观工作环境的构成。P108-113

ANS:微观工作环境主要是指工作的物理环境，具体分为自然环境和安全环境两个方面。

其中工作的自然环境包括：环境的温度、湿度、照明度、噪声、振动、异味、粉尘、辐射等以及任职者与这些环境因素接触的时间。

工作安全环境包括：工作的危险性：可能发生的事故、事故的发生率和发生原因：对身体的那些部分易造成危害以及危害程度；易患的职业病、患病率以及危害程度等。

领会：（1）宏观工作环境中的外部环境；P102-104

ANS:外部环境是指组织所处的社会环境，主要包括政治、经济、社会文化、技术等方面，简称PEST。外部环境包括一般外部环境和特定外部环境。一般外部环境包括人口统计、社会文化、法律、经济、科技、国际环境等，对组织的影响是间接的，长远的。而特定外部环境主要包括供应商、顾客、竞争者和利益团体等，对组织的影响是直接的和迅速的。

（2）宏观工作环境中的组织内部环境。P104-106

ANS:内部环境是指组织边界以内的影响人力资源管理的因素，是组织能够加以控制的因素。

对组织内部环境进行分析，就是明确组织优势和劣势，进而调整组织的管理模式，以最终实现组织的战略目标

一、组织战略目标

组织战略是指组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策，即组织为适应未来环境的变化，对生产经营和持续稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。

组织战略目标是对组织战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。

二、组织文化

组织文化是指组织运作和管理过程中所创造的包括文化观念、价值观念、组织精神、道德规范、行为准则、历史传统、组织制度、文化环境、组织产品等具有组织特色的精神财富和物质形态，其中价值是组织文化的核心。

三、领导者的风格

领导者是指居于某一领导职位，拥有一定领导职权，承担一定领导责任，实施一定领导职能的人。

领导者的风格是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。

根据勒温理论，领带者风格可分为三种类型：专制的、民主的、放任的。

四、员工

员工是指组织中各种用工形式的人员，包括固定工、合同工、临时工和实习生等。

不同的岗位对于员工的要求是不同的

工作分析人员的素质差异也对工作分析结果有着不同影响。

五、正式与非正式组织

正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。正式组织扮演着领导者、管理者的角色，引导组织活动正常、有序地进行，对人力资源管理以及工作分析的正常进行起到较强的保障作用。

非正式组织是正式组织的对称。是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。

非正式组织是社会组织中普通存在的现象，其存在及运作对实现组织目标有着重要的影响。它协助正式组织加强组织管理，纠正管理者的错误与偏差，还有利于组织内部员工之间的沟通与交流。

（二）组织分析

1、识记：（1）组织分析的概念；P114

ANS:组织分析是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，进而为组织更好地生存和发展打下基础。

（2）组织的概念；P114

ANS:组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，是一个开放的，动态的和相互调节整合的社会技术系统。

（3）组织架构的概念；P116

ANS:组织架构是指组织整体的结构，是在组织的管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。

（4）管理幅度的概念；P117

ANS:管理幅度又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。

（5）业务流程的基本要素；P120

ANS:一、活动。活动是构成业务流程的最基本要素。组织的业务流程本身就是一系列将输入转化为输出的相互关联的活动。

二、活动间的逻辑关系。活动间的逻辑关系是决定流程的关键因素。活动之间的关系一般分为串联关系、并联关系和反馈关系等三个基本类型。串联关系是比较简单的组合方式，它表现为两个活动是按照先后顺序发生。并联关系表示两个活动是同时进行、彼此独立的，它们共同对输出产生直接的影响；反馈关系是一种比较复杂的组合方式，它不仅使单纯的输入、输出关系，或不存在输入、输出关系，而是活动之间是相互控制或相互作用再产生一定的结果。

三、活动的承担者。活动的承担者是影响业务流程的重要因素，它的影响主要体现在两个方面。首先，活动承担者的素质影响流程的进度和速度。第二，活动承担者的数量决定流程分工的精细程度和流程本身的复杂程度。

四、活动的执行方式。活动执行方式的改变可导致实现统一目标的业务流程大不相同。

（6）业务流程的类型划分；P121-122

ANS:一、根据价值及过程结构划分。从系统与全局的角度，依据价值链的观点及过程结构，业务流程可以分为核心流程、支持流程、业务网络流程和管理流程。

核心流程是基本业务操作的核心，直接涉及及其服务的顾客（外部），往往是价值链中的主要活动，是组织的利润中心。

支持流程是指内部客户服务，是价值链中的次要活动，它主要在组织内部为核心流程提供服务和支持的活动。

业务网络流程是超出内部组织边界范围（包括供应商、顾客以及同盟者）的流程。

管理流程包括组织核心流程提供一个良好的组织环境。

二、按照输入输出对象划分。根据输入、输出对象的不同将之分为有形的实物流程和无形的信息流程。

有形的实物流程包括组织运作中的物流、人流和资金流，

无形的信息流程是指输入、输出过程中均只有信息类成分，这些成分在流程处理中不被处理，因而这些信息成分只能算作流程的资源。

三、按照跨越组织的范围划分。根据业务流程的各活动承担者层级的不同，可将业务流程分为个人间流程、部门间流程和组织间流程。

个人间流程是指职责部门内部的相关个体为了共同的目标而共同完成一个业务流程。

部门间流程是指一个组织内跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的

组织间流程是指本组织的活动与其他相关组织中的活动共同组成的流程。

四、按照组织活动性质划分。根据组织活动性质的不同，可将业务流程分为营运流程（基本流程）和管理流程（辅助流程）。

营运流程是指组织增加价值的基本流程，包括原材料储运流程、生产制造流程、产成品储运流程、市场营销流程和售后服务流程等

管理流程是指支持基本流程的辅助流程，包括采购流程、技术开发流程、人力资源管理流程和基础设施保障流程等。

五、按照业务流程实现的功能划分。根据业务流程实现功能的不同，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程。

战略流程是指用以规划和开拓未来的业务流程，包括战略规划流程、产品服务开发流程、新流程设计流程等。

经营流程是指组织用以实现其日常功能的业务流程，包括市场调研流程、顾客支持流程、现金收支流程等。

保障流程是指组织战略、经营提供保障功能的业务流程，包括人力资源管理流程、财务管理流程、信息管理流程等。

（7）岗位的概念。P124

ANS:岗位是指为完成组织中的某一项或若干项任务而设立的，具有特定劳动对象及一定职务、权限和责任的工作位置。岗位是组织生产经营、管理运转的细胞，是组织专业分工的结果和组织的基本构成单位，也是工作分析的客体。

领会：（1）组织的特征；P115-116

ANS:一、组织是人的集合体。

组织是由人组成的，参与者为了追求不同的利益而参与到组织中来，组织因其成员的思想、目的不同而功能、结构不同。

二、组织具有目的性。

组织的存在是为了完成特定的目标，目标是组织存在的前提。组织按照一定的目的、任务和形式，对参与者进行编制并形成工作秩序，组织目标决定了组织的本质。

三、组织体现分工、协作与权责关系。

组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构的和协调的活动体系，因此其本质在于协作。组织中分工与分化的程度越高，组织整合的需要和难度就较大，从而越需要强有力、更复杂的整合手段来进行协调。分工与协作是组织存在和运作的重要条件。

四、组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性。

组织的层次性是一个普适性的特征，它是系统内部各元素之间或系统外的各个系统之间具有某种共同特征的集合。

（2）业务流程设计的程序；P122

ANS：一、明确目标。在设计流程之前，必须明确两个目标。首先，要明确组织整体目标，即其发展战略。其次，要高清楚业务流程设计本身的目的，即需要的产出结果。

二、收集信息。业务流程设计的过程就是一个倒推的过程。首先确定流程的结果，即业务流程的终点，再找出与该结果直接相关的事件及工作人员，然后根据输入与输出的相应关系，倒推出相应的流程。

三、确定业务流程。针对整理和分析后的业务流程信息，组织内外部专家集思广益，对流程设计思路的细节进行探讨。

四、业务流程检验。为检验设计出的业务流程，可以通过模拟它在现实中的运行，观察它是否能够在现有条件下，高效、灵活地提供所需结果。

（3）业务流程优化的内容；P123-124

ANS:业务流程的优化可以包括三个方面的内容，即原有业务流程本身的优化，流程的延伸和流程实现方式的转变。

一、原有业务流程的优化。

原有业务流程本身的优化具体包括：业务流程质量优化、业务流程周期优化、业务流程成本优化。

1、业务流程质量优化。业务流程质量评价是指系统地收集必要的系想你，以帮助做出选择、使用、修改或舍弃业务流程中部分活动的决策。不论业务流程质量是好是坏，通过业务流程质量评价，每个业务流程的质量都能够有所改进。

2、业务流程周期优化。业务流程周期是指完成整个流程所需的时间，它包括处理工作的时间和流程等待及重复的时间。处理工作的时间是指完成业务流程中所有活动所需要的时间，它与活动承担着的质量和数量有关。处理工作的时间很难缩短，而减少流程等待及重复的时间是流程优化的重点。

3、业务流程成本优化。优化业务流程成本是优化业务流程要考虑的一个重要方面。

二、业务流程的延伸。

三、流程实现方式的转变。流程实现方式的转变具体指流程信息化。哈默认为，信息技术室业务流程再造的必要条件。流程的信息化有利于实现信息共享、加快流程速度，提高工作的准确性，从而提高整个流程的工作效率。流程实现方式的转变是现代组织流程设计的一种发展趋势，在进行组织结构设计时同样要考虑信息的需要，结合信息化进行组织设计。

（4）岗位的特征与组成要素。P124-125

ANS:岗位具有三个基本特征：第一，岗位是客观而非主观的；第二，岗位的设置时以“事”为中心，即“因事设岗”；第三，为实现岗位自身的功能，需要合理的人员配备。

岗位的组成要素：

一、工作。工作是为了实现组织目标而要求岗位必须完成的具体任务。这些任务决定了每个岗位的主要功能和性质。工作作为构成岗位的最基本的要素，是对一个岗位的界定，包括工作的内容、方法和质量要求所做的规定。

二、岗位主持人。所有的岗位都是由员工主持的，所有的岗位工作都是由员工完成的。作为构成岗位的唯一能动要素，岗位主持人是能动的。

三、岗位职责与职权。岗位职责是指岗位为完成工作任务所必须尽到的责任，包括职责概要、具体职责内容和时间安排。职权是指尽岗位的职责所必须拥有的相应工作权利。

四、环境。环境是对当前岗位的工作条件的概括，包括工作环境、岗位属性、职位关系以及所需的培训。

五、激励和约束机制。岗位本身不但需要激励和约束，而且能产生激励和约束作用。岗位一方面通过任务目标的激励和压力，对岗位主持人产生激励作用，激发主持人的活动和积极性；另一方面通过职责和职权以及业务流程和条件的规范，对岗位主持人进行约束，使岗位主持人

的行为不脱离岗位的范畴。

（三）岗位分析

1、识记：（1）岗位分析的概念；P128

ANS:岗位分析是对各类工作岗位的性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承担该岗位任务的人员所应具备的资格条件等进行系统分析，并将分析结果形成工作说明书等人力资源管理规范的过程。

（2）岗位调查的概念；P129

ANS:岗位调查是以岗位为对象，采用科学的方法，收集各种岗位有关的信息的过程。

（3）岗位设置的概念；P132

ANS:岗位设置是指根据组织战略目标及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程的设计，按照一定的原则将组织内性质相同的工作任务进行分类，合并设为一个岗位，最后通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。

（4）岗位分类的概念及具体分类；P133-134

ANS:岗位分类也称岗位分级、岗位归级，是使用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和岗位配备人员必须素质，对组织的岗位进行多层次划分的活动。

一、岗位的一般分类

岗位分类包括横向分类和纵向分类两大方面。

岗位的横向分类是按岗位的工作性质将岗位分为大、中、小三类，分别称为岗类、岗群、岗系。工作性质相同的岗位构成岗系；若干工作性质相近的岗系划归为一个岗群，而若干工作性质接近的岗群又可划归为一个岗类。

岗位的纵向分类是按工作的轻重程度，即工作的繁简难易、责任轻重、所需人员素质高低程度来划分，可将岗位分为岗级和岗等两类。岗级是指在同一岗系内，工作轻重程度相近的岗位群；岗等是指岗位的工作性质不同但轻重程度相近的岗位群。

二、岗位的具体分类

在岗位设置中根据岗位的性质和素质的差异，可将岗位具体分为以下几类：决策岗位、管理岗位、专业岗位、执行岗位、生产岗位。

1、决策岗位。决策岗位主要指公司的高级管理层。

2、管理岗位。管理岗位是指组织中部门、科室的主管人员或经理。管理岗位的主要职责就是为实现组织战略目标，协调组织中各项工作的实施，确保其顺利完成。

3、专业岗位。专业岗位是指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。技术岗位的设置要求符合专业技术工作的规律和特点，明确专业岗位的任务。

4、执行岗位。执行岗位是根据工作需要、依据工作要求而设置的操作性岗位，具体是指专门从事行政或服务性工作的岗位。由于执行岗位时组织的基础性岗位，主要根据领导安排执行任务，因此，它的自主性较弱，灵活性较差，带有较强的程序性和操作性。

5、生产岗位。生产岗位主要指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事组织的基本生产业务。

（5）定编定员的概念。P138

ANS:所谓定编定员，是在组织发展战略的指导下，采用一定的科学程序和方法，根据对组织结构设计及职能的分解，对岗位数量和结构等进行合理设置，从而确定组织编制和配备岗位执行人员的系统过程。

领会：（1）岗位分析的主要内容；P128-129

ANS:一、岗位分析的前提；

岗位分析是从业务流程、组织架构和岗位体系三方面入手的，这三者不仅是岗位分析的起始点，也是岗位分析的收益方，与岗位分析有着密不可分的联系，对业务流程、组织架构和岗位体系的分析为岗位分析提供了基础和数据资料，而岗位分析形成说明书等文本为三者提供了依据和参考。

二、岗位调查；

对岗位分析做好准备后，首先要通过岗位调查获取组织岗位体系、岗位任务、岗位权责及岗位关系等相关信息，并对这些些信息进行整理和分析。

三、岗位设置；

岗位设置主要包括：1、对岗位工作的范围和内容进行界定。

2、根据岗位特点进行人员配备分析，即定编定员。

3、岗位设置表编制

四、将岗位分析结果形成人力资源管理文件

将上述岗位分析结果，按照一定的程序和方法以书面形式确定下来，即制定出工作说明书、岗位规范等文件。

（2）岗位调查的意义；P129-130

ANS:一、岗位调查是业务流程优化的基础。

只有经过周密的岗位调查和岗位分析，明确各个岗位对流程的重要程度，才能对岗位和职责进行合理设置，进而对组织业务流程进行整合优

化。

二、岗位调查是组织架构优化的基础。

通过岗位调查对组织中每个岗位的责权及岗位关系等信息有了一定程度的把握，就能较为准确地分析出组织中的所有岗位的职责与组织自身的职责是否完整重合，有否遗漏或超出，进而对组织职责或组织架构进行调整和优化。

三、岗位调查为工作分析提供基础信息和资料。

通过岗位调查，了解岗位构成要素并逐一进行分析，可以为接下来的岗位分析、岗位评价与岗位分类等其他工作分析环节提供充足的信息和资料。

四、岗位调查为组织管理相关决策提供依据。

通过岗位调查，组织管理者了解组织中每个岗位的相关信息，对岗位的工作职责、任务和岗位配备人员的任职资格逐一进行审查，了解岗位发展动态，根据组织内外部环境不断调整岗位和组织情况，并以此为基础调整组织管理的方法和手段，健全组织管理相关制度。

（3）岗位调查的内容；P130-131

ANS：一、岗位的设置目的、地位和作用

二、岗位的职责和权限

三、岗位之间的关系

四、岗位的任职资格和条件

五、岗位工作环境

（4）岗位设置的主要影响因素；P134-135

ANS:一、业务流程。业务流程是企业实现价值的过程，通俗地讲，流程就是企业怎样“做事”。在不同的企业，某一部门职责相同（即“事”相同)，但由于流程的差异（即“做事”的方式），可能导致岗位设置不同。

同时，岗位设置也是重新检讨业务流程的良好时机，企业重新审定岗位时，都要对业务流程进行若干优化。

二、技术水平。技术水平是岗位设置的一种重要影响因素。技术在生产类岗位中体现为从手工向自动化的发展，在管理岗位中则体现为新的管理方法、工具的不断出现。

三、客户需求。客户需求对岗位设置产生影响。尤其是对于第三产业而言，快速响应客户需求越来越成为企业岗位设置的重要因素

四、员工能力。理想的状况是岗位设置只考虑规范化的情况，即应该怎么效率最优，但这种思路下的有些岗位设置只有“超人”才能胜任，因此定岗必须考虑员工能力水平。

五、成本压力。大企业和小企业的做法显然是不同的，这是因为成本优势是小企业的竞争优势所在，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。

六、竞争对手的做法。即竞争对手的岗位设置是怎样的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设置经验是现成的老师。

（5）岗位设置的新趋势；P137

ANS:一、岗位扩大化。

专业化分工使员工能力高度专一，提高了劳动效率，但也容易造成员工单调感、厌倦工作；同时高度的专业化不利于岗位之间的信息沟通，从而容易导致缺乏活力、阻止创新。因此，很多企业在岗位设置时适当扩大岗位工作范围，从而避免以上问题。

二、团队上工作方式

企业越来越多地采用工作的模式，在团队工作中，只存在大致的分工，而没有绝对的岗位界限，团队成员更强调各自在团队中的角色定位、按照能力而不是岗位发挥作用。如果在团队中强调岗位，反而会破坏团队工作氛围，阻止团队工作优势。

三、弹性岗位设置

岗位工作目标和职责比较模糊，员工不必拘泥于岗位职责范围，从而有利于发挥个人特长，进而使企业具有应对市场变化的弹性。

（6）定编定员的原则；P138

ANS:一、以工作为中心。以工作为中心所强调的是人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人之间的矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。

二、以现状为基础。以现状为基础所强调的是岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件；另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求。

三、工作效率原则。定编定员的目的就是精简机构、改进生产组织、合理配置人力资源，提高工作效率。

四、科学性原则。科学就是符合劳动管理的一般规律，做到精简有效，在保证生产经营工作需要的前提下，与国家制定的部颁方法、行业方法或条件答题相同的起因所确定的方法相比较，努力实现组织机构精干、岗位设置合理、劳动生产率相对较高的目标。

五、合理性原则。合理就是要从组织的实际出发，实事求是地结合本组合技术资金设备水平、管理水平和员工素质，考虑提高劳动生产率和挖掘员工潜力的可行性、从而确定岗位设置与人员配备。

六、岗位、人员比例关系协调原则。

（7）在安排各类岗位以及人员的比例时必须处理好的几个关系。P139

ANS:一、组织直接与非直接生产岗位的比例。

二、生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位的比例。

三、基本生产工人和辅助生产工人内部工种之间的比例。

四、管理人员与全体员工的比例。

五、服务人员与全体员工的比例。

六、男女员工的比例。

应用：（1）岗位调查的原则与方法；P131-132

ANS:岗位调查的原则：一、根据工作分析的目标选择岗位调查方法。

二、根据岗位的不同特点选择岗位调查方法。

三、考虑组织的实际情况选择岗位调查方法。

四、多做方法结合。

常用的岗位调查方法有资料分析法、现场调查法、问卷调查法、工作参与法和访谈法。

一、资料分析法。资料分析是指在工作分析中，对现存背景资料的整理、加工与总结。资料分析是岗位调查的一种非常重要的方法，它不但可以降低工作分析的成本，而且也进一步调查分析奠定基础。

二、现场调查法。在条件允许的情况下，工作分析人员可以直接到工作现场进行实地观察和测定。现场调查是获得工作信息最普遍的方法之一。现场调查法是工作分析人员在工作现场运用感官或其他工具，对调查现象的实际工作动作和工作方式进行观察，并以书面形式记录下来，从而收集工作信息的方法。现场调查法成功的关键是对观察对象的选择和沟通。

现场调查法适用于大量方法化、周期短、以体力活动为主的工作，而对于以质量活动为主的工作，周期长、非方法化的工作，各种户外工作，以及高中级管理人员的工作不适合用此方法进行资料和信息收集。

三、问卷调查法。问卷调查法是指由工作分析人员在岗位调查前设计好调查问卷，再由被调查的任职人员填写，并以此来获取工作信息的方法。问卷调查的信度和效度受连个因素影响；一是调查问卷本身的设计是否科学合理；二是被调查者的教育水平是否满足问卷填写需要及填写是否仔细、真实，因此调查问卷应由具有丰富经验的专业人员依据组织实际情况进行设计。

四、访谈法。访谈法即工作分析人员直接约见任职人员，并了解其所在岗位的有关情况的方法。访谈法不仅可获得观察法和问卷调查法所无法获得的信息，还可以进一步证明现有资料的真实性和可靠性，以弥补其不足，还可能发现新的、未预料的重要工作信息。

（2）岗位设置的原则；P135-137

ANS:一、最低岗位数量原则。

较少的工作岗位可以组织的工作尽可能集中，便于管理。从成本角度来说，减少岗位数量也可以降低费用，使人尽其责，物尽其用。

二、有效配合原则。

在岗位设置过程中，应将组织目标和任务层层分解为部门、岗位的工作目标和任务，明确岗位的职责，使各岗位能有效配合，确保组织目标和任务的顺利完成。

三、岗位间关系协调原则。

在岗位设置时，应考虑岗位与岗位之间的关系是否协调。岗位间关系协调既包括上下级岗位之间的关系协调，也包括同级岗位间关系的协调。

四、有效管理幅度原则。

在岗位设置时考虑管理幅度问题，就是考虑管理的效果问题，考虑不同层级岗位数量设计的合理性问题。在岗位设置时应坚持有效管理幅度原则，即确保上级岗位与下级岗位的数量保持在一个适当的比例。具体而言，就是确定一个上级岗位直接管理的下级岗位数量。

五、能级原则。

能级原则要求组织进行岗位设置时做出岗位职权与职责相对等，使得每一个岗位都有相应的职责和权力，且职责划分界限明确、规范、避免岗位职责、权力和任务冲突，确保“事事有人做”和“人人有事做”

六、科学化、合理化和系统化原则。

在岗位设置过程中首先要做到岗位数量的合理，既不能因为岗位设置过多增加成本，也不能为削减成本而过度压缩岗位数量。其次，岗位工作范围与责任的设置应符合科学化原则，避免出现某些工作无人做或某些岗位员工超负荷工作现象。另外，在岗位设置时，应把组织看做一个完整的系统，用系统化的思想进行敢为设置，使岗位设置和组织结构设计、部门职能分解吻合。

七、客户导向原则。

为客户创造价值是企业存在的依据，因此岗位设置必须从客户角色考虑问题。这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。

八、监控原则。

在企业中，有些工作之间存在监控关系，如财务中的会计和出纳，必须分别设立。

九、一般性原则。

岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

（3）定编定员的方法。P140

ANS:一、效率定编定员法。按效率定编定员的方法是指组织根据其生产任务和员工的工作效率以及出勤率等因素来计算定编定员人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法。

二、设备定编定员法。按设备定编定员是指根据组织任务确定必须看管的设备数量，再依据设备条件、岗位区域、劳动负荷量及工人看管定额、出勤率等来确定定编定员的方法，是效率定编定员的一种特殊形式。主要适用于以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。

三、工作岗位定编定员法。工作岗位定编定员法是根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员的方法。它主要适用于看管大型联动设备的人员、自动流水线生产的岗位定编定员；也适用于有一定岗位，但没有设备，又不能实行劳动定额的人员

四、比例定编定员法。比列定编定员法是指组织按照组织中员工总数或某一类人员总数的比列关系来计算另一类人员的定编定员方法。该方法主要适用于组织内各种辅助生产或服务性部门的定编定员。该方法在应用过程中比较简单，成本较少；只是按一定的比列进行定员，没有考虑组织的实际情况，因此在组织的发展过程中有很大的制约性，容易影响组织的战略目标实现。

五、职责分工定编定员法。职责分工定编定员法是指组织根据经营规模、管理方式、各类人员的业务素质等因素，按照组织机构、职责范围和业务分工来确定的定编定员方法。

岗位设置表是组织岗位设置与定编定员工作的书面成果，是组织规范化管理的一份正式、重要的标准化文件。具体来说，岗位设置表通常有组织岗位设置总表和部门岗位设置表两种形式。

岗位设置总表是组织对组织部门及岗位汇总管理的一种规范化方式，是把全公司的岗位统一排成的一张表，主要包括岗位部门、岗位编号、岗位名称、岗位定员等四个栏目。

部门岗位设置表是各个部门及单位按照本部门的情况所制定的表格，该表主要介绍本部门内所设有的岗位数量、工作职责及岗位定员等情况。第五章工作分析的流程

（一）工作分析计划的制定阶段

1、识记：（1）工作分析计划的制定阶段的步骤。P148-152

ANS:一、明确工作分析的目的。

二、确定工作分析的内容。

三、确定整体工作安排。

四、制定试点工作计划。

（2）工作分析的内容。P150-151

ANS:工作分析的内容主要包括：

一、工作标识。

1、工作名称。工作名称是工作识别项目中最重要的项目，它用几个词来对工作进行定义，这个定义要指出工作的大致领域和工作性质，以期把一项工作与其他工作区分开来。在工作名称确定时，需要注意的是：首先：工作名称需要正确恰当反映其在组织中的位置与功能特征，另外，工作名称会影响任职者的心理状态，一个合理的经过艺术处理的名称。

2、工作代码。各项工作按照统一的代码体系编码，使工作代码既能反映出工作岗位所属部门，又能反映出工作岗位的上下级关系，如果能反映出该岗位的工作性质和其在组织中的地位则更好。

3、工作地点。工作地点是指工作中所在的实际位置。

4、其他识别标志。主要是为了便于管理和提供特殊的类属信息。

二、工作描述。

工作描述主要内容包括工作任务、工作责权、工作关系、劳动强度、工作活动和程序、职业条件等。

三、工作环境。

工作环境包括了三个方面：工作的物理环境、工作安全环境、工作的社会环境

1、工作的物理环境。包括对工作环境的温度、湿度、照明、噪声、震动、异味、粉尘、污秽、气压、放射等参数进行的分析。

2、工作安全环境。包括对工作环境的危险性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等安全因素进行的分析。

3、工作的社会环境。包括对工作所在地的生活环境、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、工作的孤独程度、工作的单调性程度、人际交往等的社会因素进行的分析。

四、任职资格。

任职资格包括的四个方面：一、必备的知识。二、必备的经验。三、必备的能力分析。四、必备的心理素质。

五、其他相关信息。

1、培训。内容的分析设计、培训的种类和数量，对提高技能、圆满完成工作很重要。

2、非工作行为条件。这部分内容不涉及工作的责任和质量，对招聘有很大帮助。一般包括相关证书、年龄限制、婚姻、国籍、政治面貌等。2、领会：（1）工作描述的主要内容；P150

ANS:工作描述的目的是全面认识工作，主要内容包括工作任务、工作责权、工作关系、劳动强度、工作活动和程序、职业条件等。

一、工作任务。工作任务分析是对工作任务、工作内容、独立性与多样性程度、工作的程度和方法、设备与材料的运用进行分析。

二、工作职责。工作责权分析是要确定没想任务的责任和权限。

三、工作关系。工作关系分析是对工作制约与被制约关系、协作关系、升迁与调换关系等进行分析。

四、劳动强度。劳动强度分析是对劳动强度指数、标准工作量、工作压力等进行的研究与界定。

五、工作活动和程序。主要是对所要完成搞得工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程等进行分析。

六、职业条件。职业条件分析主要包括对工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位等进行评价。

（2）任职资格包括的四个方面。P151

ANS:一、必备的知识。它是指工作执行人员所具有的基本知识技能需求，主要包括：最低学历要求；对有关政策、法令、工作准则及规定的通晓程序；对设备、材料性能、安全技术、工艺过程和操作方法、工具选择等有关知识的最低要求。

二、必备的经验。它是指对工作执行人员的基本经验要求，包括相关工作经验要求；专门训练和职业证书要求；有关工艺流程、操作规程、工作完成方法等实际经验。

三、必备的能力分析。它是指工作执行人员根据前两项分析内容分确定的注意力、决策力、创造力、组织力、判断力、适应性等。

四、必备的心理素质。它是指工作执行人员的职业倾向、运动心理能力、气质取向等。

（二）工作分析设计阶段

1、识记：（1）基于组织整体角度选择工作分析方法需考虑的因素；P154

ANS:一、组织结构和技术。

组织结构和技术对工作分析方法的选择有一定的影响。在组织结构复杂的企业，应采用一个由多种方法综合的方法体系，因为简单的方法对分散在许多部门之中可比的岗位，分析会难以切合实际；而对一个只有单个车间的小企业而言，采用访谈法和观察法或许就已足够。

技术因素同样不可忽视。设备和产品本身的技术要求，对岗位分析方法的选择也有影响。

二、劳资关系。

企业的劳资关系中最重要的是经营者和员工代表的关系。乳沟这种关系缺乏正常的相互信任的气氛，那么要让员工接受工作分析方法，将会变得格外困难。

三、管理方式。

企业内部的管理方式也是影响选择及运用工作分析方法的一个因素。领导者的行为可以分为专制型和民主型两种。民主型的管理方式倾向于整个企业中采用综合型的岗位分析方法，因为他鼓励员工关心总体的组织结构。专业型的管理方式主要体现在以领导者意志为主要考虑因素，这种管理方式的领导更喜欢运用非

（2）基于所分析工作角度选择工作分析方法需考虑的因素；P155

ANS:一、所分析工作的特点。

进行工作分析时，要依据企业组织中的每一工作自身的特点，选择适合的岗位分析工具。观察法适用于大量标准化的、工作内容和工作程序相对静止、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于工作周期长和脑力劳动成本比较高的工作。问卷调查法对于简单体力劳动工作，脑力工作、管理工作或工作部确定因素很大的工作、复杂管理工作都很适用。

二、企业业务流程。

现在企业越来越重视通过面向市场与客户的流程改革，提高为客户创造价值的能力。

在进行工作分析，选择恰当的工作分析方法时，要求岗位分析必须与流程相呼应，能有效梳理企业流程，明确当前对职位的要求以及每个职位在整个流程中的作用与定位，强调在公司关键流程中每个职位的意义与职责，以有效避免职责重叠与重新界定问题。

（3）基于工作分析方法角度选择工作分析方法需考虑的因素；P155-156

ANS:一、各方法的优缺点

工作分析的方法可以分为结构化和非结构化两大类。前者收集的有关工作信息通常以非计量的、叙述的居多，其主要目的是对工作职务的有关信息做出书面记事性描述。后者一般采用问卷形式，最大的特点是可以利用计算机对工作信息进行定量分析，主要有管理职位描述问卷、关键事件法等。

在具体选择工作分析方法时，应考虑各种分析方法的优缺点，在其优缺点之间进行平衡。

二、方法选择的成本

各种方法所需的时间和费用不一样，所要求的分析人员的素质也不一样，由此带来选择各种方法的成本也会不一样。因此，在选择一种工作分析方法时，必须明确以下几个方面的要求：首先，究竟需要花费多少时间。其次，如何获得熟练的有关问题的专家。第三，如何证实专家的判断。第四，需要进行什么样的认识培训。第五，活动所需的总成本。

（4）基于分析工作用途角度选择工作分析方法需考虑的因素。P156

ANS:一、最终用途

工作分析的最总用途不同，决定了选择不同的方法。当工作分析用于招聘时，就应该选用以工作者是为导向的工作分析方法，它最适合于确