管理咨询项目全案(完整版)

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行业分类

电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　电信／移动　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　ＩＴ　食品饮料　食品饮料　食品饮料

咨询类别

综合管理　财务管理　市场营销　人力资源　财务管理　市场营销　市场营销　ＩＴ规划　ＢＰＲ　战略规划　市场营销　ＢＰＲ　战略规划　市场营销　财务管理　市场营销　财务管理　人力资源　战略规划　战略规划　ＢＰＲ　人力资源　ＩＴ规划　人力资源　人力资源　综合管理　综合管理　战略规划　综合管理　战略规划　战略规划　综合管理　战略规划　人力资源　战略规划　战略规划　综合管理　综合管理　市场营销　市场营销　综合管理　综合管理　人力资源　人力资源　市场营销

咨询公司

和君创业　毕博　创信　和君创业　埃森哲　波士顿　科尔尼　毕博　波士顿　科尔尼　罗兰贝格　麦肯锡　波士顿　罗兰贝格　毕博　远卓　毕博　安达信　新华信　麦肯锡　毕博　ＩＢＭ　毕博　新华信　北大纵横　远卓　翰威特　和君创业　北大纵横　北大纵横　毕博　普华永道　普华永道　北大纵横　远卓　麦肯锡　安达信　远卓　远卓　麦肯锡　ＩＢＭ　ＩＢＭ　和君创业　北大纵横　和君创业

食品饮料　食品饮料　食品饮料　食品饮料　食品饮料　食品饮料　食品饮料　食品饮料　食品饮料　食品饮料　食品饮料　食品饮料　家用电器　家用电器　家用电器　家用电器　家用电器　家用电器　家用电器　家用电器　家用电器　家用电器　家用电器　家用电器　商业／贸易　商业／贸易　商业／贸易　商业／贸易　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产

战略规划　人力资源　ＩＴ规划　战略规划　综合管理　市场营销　综合管理　市场营销　市场营销　人力资源　战略规划　市场营销　人力资源　ＩＴ规划　人力资源　ＢＰＲ　综合管理　市场营销　市场营销　市场营销　市场营销　市场营销　市场营销　综合管理　战略规划　综合管理　战略规划　战略规划　综合管理　战略规划　综合管理　综合管理　综合管理　战略规划　战略规划　战略规划　市场营销　人力资源　综合管理　人力资源　综合管理　综合管理　战略规划　战略规划　综合管理　综合管理　财务管理

普华永道　毕博　新华信　新华信　新华信　波士顿　新华信　新华信　罗兰贝格　安盛　新华信　亚商咨询　人民大学　凯捷安永　新华信　安达信　普华永道　和君创业　汉彬洲　新华信　罗兰贝格　新华信　罗兰贝格　托马斯　远卓　普华永道　远卓　埃森哲　华新世纪　新华信　新华信　北大纵横　北大纵横　北大纵横　远卓　美世　新华信　新华信　新华信　北大纵横　北大纵横　尚道　毕博　新华信　新华信　北大纵横　北大纵横

房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　房地产　电子／电气　电子／电气　电子／电气　电子／电气　电子／电气　电子／电气　电子／电气　通信设备　通信设备　通信设备　通信设备　通信设备　通信设备　通信设备　通信设备　机械　机械　机械　机械　机械　机械　机械　机械　机械　机械　机械　机械　机械　机械　电力　电力　电力　电力　电力　电力　电力

战略规划　战略规划　综合管理　战略规划　综合管理　战略规划　战略规划　综合管理　综合管理　战略规划　市场营销　市场营销　战略规划　ＩＴ规划　ＢＰＲ　战略规划　战略规划　人力资源　战略规划　综合管理　人力资源　战略规划　综合管理　市场营销　人力资源　战略规划　人力资源　人力资源　综合管理　综合管理　人力资源　人力资源　综合管理　人力资源　人力资源　市场营销　战略规划　人力资源　人力资源　战略规划　综合管理　ＢＰＲ　战略规划　ＩＴ规划　战略规划　综合管理　战略规划

北大纵横　新华信　新华信　北大纵横　罗兰贝格　北大纵横　海问　凯捷　凯捷　锡恩　麦肯锡　凯捷　和君创业　毕博　新华信　北大纵横　远卓　北大纵横　新华信　新华信　北大

纵横　新华信　罗兰贝格　远卓　新华信　安达信　新华信　新华信　新华信　新华信　北大纵横　北大纵横　北大纵横　新华信　新华信　新华信　海问　海问　海问　安达信　北大纵横　埃森哲　麦肯锡　新华信　北大纵横　北大纵横　新华信

电力　电力　电力　电力　电力　电力　交通物流　交通物流　交通物流　交通物流　交通物流　交通物流　交通物流　交通物流　交通物流　交通物流　交通物流　交通物流　交通物流　交通物流　电力　交通物流　交通物流　交通物流　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件

人力资源　人力资源　人力资源　ＩＴ规划　战略规划　ＩＴ规划　战略规划　综合管理　人力资源　人力资源　综合管理　人力资源　综合管理　综合管理　综合管理　战略规划　战略规划　战略规划　综合管理　综合管理　人力资源　战略规划　ＩＴ规划　战略规划　ＩＴ规划　市场营销　人力资源　综合管理　市场营销　市场营销　市场营销　市场营销　人力资源　ＩＴ规划　战略规划　战略规划　市场营销　综合管理　市场营销　市场营销　ＩＴ规划　财务管理　ＩＴ规划　市场营销　综合管理　ＩＴ规划　ＩＴ规划

华信惠悦　北大纵横　北大纵横　毕博　海问　安达信　贝恩　新华信　新华信　新华信　北大纵横　北大纵横　新华信　凯捷　新华信　北大纵横　毕博　毕博　毕博　新华信　埃森哲　埃森哲　汉普　远卓　毕博　远卓　和君创业　新华信　新华信　新华信　尚道　远卓　远卓　ＥＤＳ　北大纵横　新华信　零点　远卓　远卓　远卓　汉普　远卓　埃森哲　新华信　远卓　汉普　汉普

汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　汽车／配件　石化　石化　石化　石化　石化　石化　石化　石化　石化　石化　石化　石化　石化　化工　化工　化工　化工　化工　化工　化工　化工　化工　化工　化工　医药　医药　医药　医药　医药　医药　医药　医药　医药　医药　医药　医药　医药　医药　金属／矿产　金属／矿产　金属／矿产　金属／矿产　金属／矿产

市场营销　战略规划　综合管理　市场营销　综合管理　综合管理　人力资源　综合管理　市场营销　战略规划　ＩＴ规划　人力资源　战略规划　财务管理　综合管理　综合管理　财务管理　人力资源　综合管理　综合管理　综合管理　战略规划　战略规划　综合管理　人力资源　人力资源　财务管理　人力资源　战略规划　综合管理　综合管理　战略规划　战略规划　战略规划　综合管理　战略规划　综合管理　战略规划　战略规划　人力资源　综合管理　人力资源　资本运营　资本运营　财务管理　战略规划　战略规划

毕博　科尔尼　信永中和　科尔尼　新华信　普华永道　北大纵横　新华信　远卓　新华信　毕博　北大纵横　北大纵横　德勤　远卓　凯捷　德勤　和君创业　新华信　新华信　新华信　远卓　远卓　北大纵横　博维达观　瀚威特　普华永道　新华信　新华信　新华信　新华信　新华信　新华信　远卓　北大纵横　埃森哲　北大纵横　新华信　毕博　北大纵横　海问　和君创业　凯捷　凯捷　远卓　北大纵横　远卓

金属／矿产　金属／矿产　金属／矿产　金属／矿产　金属／矿产　金属／矿产　金属／矿产　钢铁　钢铁　钢铁　钢铁　钢铁　钢铁　钢铁　钢铁　建材　建材　建材　建材　建材　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　金融／证券／保险　科研院所　科研院所　科研院所　科研院所　科研院所　科研院所

综合管理　战略规划　财务管理　战略规划　战略规划　战略规划　综合管理　综合管理　综合管理　财务管理　ＢＰＲ　战略规划　综合管理　综合管理　ＢＰＲ　战略规划　战略规划　综合管理　人力资源　综合管理　战略规划　战略规划　综合管理　人力资源　ＩＴ规划　综合管理　战略规划　财务管理　综合管理　综合管理　人力资源　ＢＰＲ　战略规划　市场营销　综合管理　财务管理　战略规划　ＩＴ规划　综合管理　市场营销　综合管理　ＩＴ规划　战略规划　综合管理　战略规划　战略规划　人力资源

远卓　新华信　北大纵横　北大纵横　埃森哲　远卓　北大纵横　北大纵横　新华信　北大纵横　毕博　深蓝世纪　毕博　麦肯锡　波士顿　信永中和　新华信　科尔尼　北大纵横　远卓　科尔尼　远卓　北大纵横　新华信　毕博　远卓　尚道　信永中和　毕博　安达信　新华信　安达信　科尔尼　远卓　尚道　麦肯锡　远卓　ＨＰ　安达信　麦肯锡　普华永道　毕博　北大纵横

　新华信　新华信　北大纵横　北大纵横

科研院所　科研院所　科研院所　科研院所　科研院所　旅游／餐饮／酒店　旅游／餐饮／酒店　旅游／餐饮／酒店　旅游／餐饮／酒店　旅游／餐饮／酒店　纺织／服装／鞋帽　纺织／服装／鞋帽　纺织／服装／鞋帽　纺织／服装／鞋帽　纺织／服装／鞋帽　纺织／服装／鞋帽　纺织／服装／鞋帽　纺织／服装／鞋帽　纺织／服装／鞋帽　纺织／服装／鞋帽　广告／传媒　广告／传媒　广告／传媒　广告／传媒　广告／传媒　广告／传媒　广告／传媒　广告／传媒　广告／传媒　广告／传媒　农业　农业　农业　烟草　烟草　烟草　烟草　烟草　城市／开发区　城市／开发区　城市／开发区　城市／开发区　城市／开发区　城市／开发区　城市／开发区　城市／开发区　城市／开发区人力资源　综合管理　人力资源　人力资源　战略规划　战略规划　人力资源　战略规划　人力资源　战略规划　综合管理　综合管理　综合管理　战略规划　人力资源　综合管理　市场营销　综合管理　综合管理　综合管理　人力资源　综合管理　综合管理　战略规划　ＩＴ规划　综合管理　综合管理　综合管理　人力资源　战略规划　战略规划　人力资源　人力资源　人力资源　综合管理　ＩＴ规划　综合管理　财务管理　战略规划　战略规划　综合管理　ＩＴ规划　战略规划　综合管理　战略规划　人力资源　战略规划

新华信　北大纵横　北大纵横　北大纵横　远卓　北大纵横　北大纵横　北大纵横　凯捷　和君创业　毕博　北大纵横　德勤　北大纵横　新华信　ＩＢＭ　安盛　海问　罗兰贝格　安达信　远卓　麦肯锡　远卓　新华信　ＩＢＭ　新华信　北大纵横　朴智　新华信　远卓　北大纵横　新华信　新华信　德路科　毕博　汉普　凯捷　德勤　新华信　北大纵横　和君创业　毕博　科尔尼　北大纵横　毕博　安达信　罗兰贝格

城市／开发区　公共事业　公共事业　公共事业　公共事业　公共事业　公共事业　公共事业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业　其他行业

战略规划　人力资源　战略规划　战略规划　人力资源　人力资源　战略规划　ＩＴ规划　战略规划　市场营销　综合管理　综合管理　综合管理　综合管理　人力资源　人力资源　ＩＴ规划　财务管理　战略规划　人力资源　综合管理　综合管理　市场营销　战略规划　战略规划　综合管理　ＩＴ规划　综合管理　人力资源　综合管理　人力资源　综合管理

安达信　新华信　新华信　新华信　毕博　新华信　北大纵横　普华永道　和君创业　远卓　北大纵横　新华信　新华信　北大纵横　北大纵横　北大纵横　埃森哲　北大纵横　毕博　翰威特　新华信　托马斯　罗兰贝格　麦肯锡　麦肯锡　北大纵横　安达信　海问　海问　海问　华新世纪　罗兰贝格

咨询项目名称

中国电信企业文化建设规划　中国电信集团预算编制手册　电信行业市场调查资料库　浙江联通公司人力资源管理咨询项目　北京移动通信全面预算管理体系实施项目　四川移动通信集团新全球通和神州行品牌实施项目　浙江移动通信集团公司大客户战略咨询项目　中国电信管理支撑系统（ＭＳＳ）　实施　江西移动组织和流程优化咨询项目　世界级现代电信企业集团战略目标体系咨询最终报告　河南移动通信渠道资源整合咨询　中国电信本地网业务流程重组（ＢＰＲ）咨询　北京移动通信集团业务解决方案咨询项目　中国移动通信（浙江）公司营销战略咨询　中国网通集团公司全面预算管理体系实施项目建议　广东佛山移动通信营销信息及营销策略反应体系咨询　天津移动通信全面预算管理体系实施项目　中国移动（香港）人力资源管理系统改进咨询　中国移动通信公司发展战略咨询项目　上海移动通信制定致胜的无线语音战略咨询最终报告　中国电信（香港）业务流程重组项目　中国移动ＩＴ关键绩效指标研究　北京华胜天成科技公司ＩＴ应用实施项目　北京鼎视通软件人力资源咨询项目　河北纪元光电有限公司人力资源管理咨询　北京侏罗纪软件基本运营及管理体系咨询　金蝶软件企业组织能力咨询　中国国际电子商务中心（ｃｉｅｃｃ）发展战略咨询　云南优耐达信息产业有限公司组织结构设计咨询　北京金自天正智能控制股份公司发展战略项目　清华紫光股份公司发展战略咨询项目　京东方科技集团组织提升与流程再造咨询项目　四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询　黑龙江瑞兴科技股份公司组织结构及人力资源咨询　深圳达实智能股佾有限公司整体顾问项目　联想电脑公司三年战略规划咨询项目　湖南创智信息科技股份ＣＲＭ和绩效管理咨询项目　中社网资源盘整与业务模式细化咨询　山东浪潮通用软件公司营

销组织规划咨询项目　福建实达电脑市场营销及销售组织体系咨询　华为ＰＭ项目　华为供应链　山东泰山生力源集团人力资源管理咨询项目　烟台啤酒朝日有限公司人力资源管理咨询　河南正龙食品股份公司深度营销与战略设计项目

大小（ＭＢ）　大小（ＭＢ）

１１６　１４．３　５４３　４１．７　２７．４　９．７　２７　４００　２４　４．６７　３５．７　３９２　７．６２　３８　５０．６　１０．８　３３．２　２２　５２．５　１０．３　３８　３．６　５７．１　３．１１　２６．７　８６　７．８　１９．６　５．０５　６　１１１　２２．７　４．９５　１５　２２　８６．６　１８７　８１　５７　７　６０　６．２５　１１６　９４．８　３０．５

说明

咨询类别划分解　释：　１、人力资源：包　含组织、岗位、　绩效、薪酬、培　训、胜任力模型　构建等　２、战略规划：特　指战略领域　３、综合管理：该　部分内容非常广　泛，特指项目中　包含战略、组织　、流程、人力资　源中２个以上部分

喜力啤酒中国布局战略咨询　光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目咨询　上海良友集团管理咨询及ＩＴ规划项目最终　黑龙江完达山乳业股份公司战略咨询项目　上海香溢酒业规范化管理体系建设咨询项目　北京汇源集团发展战略、运营和组织结构改善计划　江西绿色食品集团企业经营模式管理咨询项目　新天国际葡萄酒业有限公司营销及管理体系咨询　武汉红桃开集团营销组织结构方案设计咨询　湖南亚华宾佳乐乳业公司人力资源管理体系咨询　四川泸州老窖股份公司中长期发展战略咨询　伊利实业集团股份规范化营销与管理　青岛澳柯玛集团人力资源战略咨询项目　ＴＣＬ集团集团财务管理现状分析及财务信息系统需求分析　华凌空调设备公司绩效与薪酬激励咨询项目　广东科龙电器股份有限公司业务与信息体系优化项目咨询　海尔集团全套咨询项目　欧普照明有限公司深度分销项目　宁波方太厨具销售与市场营销管理体系咨询　河南新飞电器营销管理体系咨询项目　四川长虹电器业务计划、营销　和供应链管理体系咨询项目　合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询　广东科龙电器品牌战略和营销战略咨询　ＫＯＮＫＡ物流咨询项目　昆百大商贸战略咨询最终报告　国美电器公司战略与业务管理项目所有管理制度汇编　上海客万乐邮购公司发展战略咨询　中国免税品（集团）总公司发展战略咨询　大连万达集团企业文化咨询项目　赤峰锦秀大地房地产公司发展战略和管理模式咨询项目　新疆通宝集团国际置地公司管理提升咨询项目　加拿大明达集团中国分部组织结构设计咨询　杭州市城市建设发展公司组织设计咨询　宁波永大投资集团战略规划咨询　河北新奥置业集团发展战略咨询　北京万通实业股份公司发展战略咨询项目　北京润博房地产公司朗琴园四期市场研究项目　深圳中海地产股份绩效考核和薪酬激励咨询项目　上海东滩投资开发公司战略规划和组织管理体系设计咨询　浙江众安房地产开发有限公司人力资源咨询项目　北京公交房产开发公司战略与组织设计咨询　通宝集团公司发展定位与组织结构咨询最终报告　首都创业集团公司发展战略咨询项目　中国阳光投资集团发展战略与管理提升咨询项目　北京西直门华星贸易大厦战略与组织结构咨询　中信华南集团东莞公司组织结构与人力资源管理体系设计咨询　北京首创置业股份公司财务管理体系文件

１９　２７　６１．２　７．３６　１１．６　１９９　５１．７　２８．８　９．８　１３．３　７．５　３０．２　１０７　１６　８．２　５７．８　７６　５．８７　１４９　２８．２　４０．７　２５　７．６９　１００　９．６　１１７　７０　８．５９　６．９４　１４　３２　１２　４　５２．４　２２．４　１６．６　１３．６　７．３４　１０　１５．５　１０．３　５７　７９．８　１０．４　４．１２　８．９３　６．３

中通建设股份战略（人力资源、销售及企业文化）咨询　北京华融综合投资公司发展战略咨询项目　福建三木集团管理模式和人力资源咨询项目　北京东环置业有限公司发展战略与人力资源咨询　重庆协信集团组织结构与管理体系咨询　宝地建设集团发展战略规划　路桥建设股份公司发展战略规划　莱茵达房地产集团咨询项目　重庆协信集团战略与人力资源咨询项目　万科长期规划项目　信虹住宅项目发展定位　中国消费电子、手机产品市场调研　北广电子集团战略及管理咨询　温州正泰电器股份管理数字化咨询项目　长春联信光电子业务流程重组管理咨询　华立集团整体发展战略咨询　恒基伟业电子公司整体战略及管理体系改善咨询　山东鲁能积成电子公司人力资源咨询　上海蜂星国际（集团）业务发展战略咨询　湖北金环股份组织模式及薪酬绩效管理咨询项目　深圳摩比天线技术人力资源咨询项目　大连环宇通信设备公司战略和管理全面提升咨询项目　ＵＴ斯达康大学培训系统　苏州鼎华通信技术市场推广咨询建议版　北京国安创想通信公司人力资源管理咨询项目　浙江东方通信有限公司企业战略规划咨询项目　河北太行机械工业有限公司人力资源咨询项目　广西柳工机械股份有限公司岗位分析辅导式咨询

项目　江苏牧羊集团有限公司战略和组织结构优化咨询　成都飞机工业（集团）有限公司全面诊断咨询项目　贵州永红航空机械组织与人力资源咨询　中国电工设备总公司人力资源管理咨询　中国航空工业第一集团公司组织管理咨询　长沙中联重工科技绩效管理咨询咨询　珠海理想科学工业有限公司人力资源咨询项目　长沙中联重工科技优化营销战略与管理提升咨询　四川自贡硬制金属有限公司战略　山东文登曲轴有限公司人力资源项目　南洋佳联教育投资股份有限公司薪酬方案　浙江日发集团企业发展战略规划项目　徐州垞城电力有限公司组织管理咨询　苏州供电公司业务流程优化设计项目　江苏电力公司战略规划咨询项目　浙江紧水滩水电站管理提升与ＩＴ规划管理咨询项目　秦龙电力股份有限公司投资与战略发展　北京国投华靖电力控股人力资源咨询　黑龙江省电力开发公司发展战略咨询

９．１２　２２　１０．７　２６．２　４９．２　５．４５　５３．２　７８．４　４４．５　２３　１７　５９．８　４６　９７．１　４０．９　２０　６１．７　３．１　２０　１７．４　９．８１　１０．７　３３．２　５．１　３１．５　７２．４　９．７　５．８３　８３．８　８．０１　１２．２　７．６７　９．７　２３　９７．５　８７　８．９　３．４　５６．２　２６　２２２　７６　６６．４　１２．７　６１．６　３．１

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３　６０　１３．５　３７．６　１９．９　８６．５　１６．７　２３　２０．７　４．８　１７　２．２　１９　２５７　３４．５　５３．７　２６９　３７５　４４．３　５２　３７８　９．６　１６２　３６．６　１２８　９５　５６　７６．８　１３．３　１．９２　３４．４　５２．４Ｂ　９．５　７５　２４．７　２１．６　３７４　２５．６　１３８　５４　７７．８　１６３　１４．１　３９．７　２０．９　３０　２９．８

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１１　１４２　２８　９．８３　１２８　５５　１９．１　３５８　２６．５　１３８　１３．２　１６　１０４　１０　５３．４　１１７　８．０４　８．４５　１５．２　６．３２　３９．３　２２５　２８　５　２３．７　６．４　３７．３　７．４７　１６　１０　１６　１９７　１７．６　５．１１　３３．６　６．１６　９４．４　２２．６　１３５　８．３　１３２　９８．６　１４．６　３８．７　２４４

中国五矿有色股份公司管控模式咨询　浙江物产金属集团发展战略咨询项目　河北滦河实业集团公司财务管理体系文件　洛阳铜加工集团企业发展战略咨询　中国铝业公司发展战略及业务发展策略最终报告　中国五矿集团金融板块发展战略咨询　安阳超越集团发展战略咨询项目　中国滦河国际投资控股发展公司组织管理体系设计咨询　邢台德龙钢铁实业夯实管理基础培养可持续竞争力项目　大连金牛股份有限公司全面预算管理体系最终报告　宝钢上海五钢公司管理信息化项目规划　齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司战略咨询　宝钢益昌薄板公司管理诊断及改善策略项目　上海宝钢集团精益生产经营咨询项目　上海宝钢集团贸易重组咨询项目　唐山冀东水泥股份公司战略规划咨询项目　南方建材股份有限公司发展战略咨询　新疆天山水泥股份管理平台评估与运营改进咨询　青岛乾坤木业公司组织结构与薪酬体系设计咨询　杭州协和陶瓷管理审视及改善咨询　中国民生银行核心再造工程的转型规划　博纳投资有限公司发展战略与管控咨询项目　黄石市商业银行组织结构设计咨询　中国工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目　中国建设银行科技应用总体规划咨询服务项目　广州德赛专业按揭机构战略和管理改善咨询项目　乌鲁木齐商业银行战略规划咨询　开源证券营运状况审慎调查报告　中国银行授信风险管理系统项目　中国民族国际信托投资公司经纪业务管理变革咨询　中国国际期货经纪有限公司人力资源咨询项目　国泰君安证券公司业务流程重组咨询　国家开发投资公司业务发展战略咨询项目最终报告　浙江金融租赁公司细分租赁市场及标杆企业研究　工商银行上海分行金融公共关系咨询　中国工商银行营运成本管理咨询项目　深圳联合证券公司战略规划咨询　中国人寿保险公司信息化战略规划项目　新华人寿项目　中信实业银行零售业务咨询　中国太平洋保险股份内部流程管理咨询　中国科学院ＡＲＰ项目总体实施方案项目　二航局“十一五”战略发展规划咨询　中南勘测设计研究院体制改革咨询　机械科学研究院发展战略、企业改制、管理提升项目咨询　洛阳耐火材料研究院战略管理咨询　中国有色金属工业长沙勘察设计研究院人力资源咨询

２６．３　６．３８　２．４２　１３．７　６　９９．２　３０．３　４．８８　９８．１　８．４４　７６．２　２４．７　６０．５　５３０　２９．２　１６０　１５　８５．５　７．６３　４３．６　４０．４　１４．６　２０２　５３．２　３５９　３０．３　２８５　４０．１　１７．５　１９．２　１８　１４８　２９．５　７５　６．７　１６．２　４６．４　７６２　１７　２９．６　５４　１０．６　４．２６　５２０　９．０４　３．０４

长沙建设机械研究院管理层以及员工激励持股咨询项目　中国建筑标准设计研究所考核与激励咨询项目　武汉钢铁设计研究总院人力资源管理体系设计项目　中船重工集团七一Ｏ研究所研究所人力资源管理咨询　南京总参谋部第六十研究所战略规划咨询　北京济公沙锅餐饮公司发展战略规划　宜昌大酒店人力资源与成本控制咨询　北京全聚德烤鸭股份连锁经营模式设计咨询　香港中旅国际投资中央平台人力资源项目　中青旅控股股份公司旅游主业战略咨询项目　上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目　湖北新丰化纤组织结构及管理流程设计咨询　神马集团管理体系咨询项目　奥康集团有限公司发展战略咨询报告　北京李宁体育用品公司人力资源咨询项目　北京李宁集团整体咨询项目　雅戈尔营销战略全套分析与报告　北京雪莲毛纺服装集团公司项目建议　中纺集团管理咨询项目　康赛集团整体咨询项目　河南天明广告公司人力资源咨询　上海广

电股份管理整合咨询项目最终报告　济南“媒体集团”组建方案和管理体制咨询　江苏省广播电视总台（集团）发展战略咨询项目　四川新华发行集团管理信息系统应用项目建议书　山西广电网络投资有限公司管理咨询项目　上海有线网络公司企业文化设计咨询　北京青报社行政系统改革设计方案　湖南电广传媒企业管理与人力资源管理咨询　北京日报报业集团战略规划咨询项目　山东金瀚投资集团发展战略及管理模式设计咨询　四川通威集团人力资源咨询项目　北京奥瑞金种子科技公司管理提升和人力资源项目　武汉卷烟厂绩效管理系统方案设计咨询　上海烟草工业印刷厂企业变革管理咨询项目建议　长沙卷烟厂集团业务流程重组及ＥＲＰ实施项目　武烟集团管理诊断项目全套　屯河股份财务与审计体系项目　新疆石河子经济技术开发区招商引资及管理体系咨询　中关村软件园发展有限公司发展战略咨询　中关村科技园区智力资本调研总结　上海城市信息化决策咨询服务系统项目　上海临港综合经济开发区战略定位咨询　北京大兴工业开发区组织结构咨询项目　上海浦东软件园发展战略咨询项目　苏州新区经济发展集团绩效管理体系咨询　大连旅顺南路软件产业带发展规划

２．３８　１０６　５　２１．２　２５．８　７４．１　２．３　１０　５４．７　５１　１０．４　５６　３０．４　２２　３．８　２６．７　２９Ｍ　９．１　１３　５．９４　２１．２　４．６７　１６　４７　１４．６　８．０４　４．９　１３９　２８．４　１５　８０．３　１９．５　８．４７　１５．６　４８．５　３２．１　８．４４　３１．８　７２．２　５　２．５３　７５　７６．６　８．８６　１７４　１１．５　１７．２

上海宝山城市工业园区企业战略规划项目　福建美佛儿集团人力资源咨询项目　北京经济管理干部学院发展战略规划项目　福建美佛儿集团发展战略咨询项目　上海市对外服务有限公司人力资源业务战略项目　广西人才交流服务中心绩效管理和薪酬体系咨询项目　湖北省新华医院战略发展咨询　广州地税＂大集中＂工程论证规划报告　和君创业－顺鑫农业展战略咨询项目　浙江富得宝家具有限公司战略咨询项目　武汉天澄环保科技公司发展定位与组织结构咨询　重庆渝安创新科技（集团）有限公司管理资源咨询　宁波贝发集团管理体系与人力资源管理咨询　广西创新港湾工程组织结构及管理流程设计咨询　北京华北光学仪器组织与人力资源咨询　资生堂丽源化妆品公司组织结构及岗位设置咨询　上海震旦家具ＳＡＰ实施专案最终用户操作手册　浙江横店集团公司财务管理体系项目　上海东浩集团战略管控项目　深圳九星印刷包装中心人力资源咨询项目　江苏大亚集团公司机制和管理创新咨询项目　恒安集团（安儿乐）重组咨询项目　上海国际赛车场赛事组合和商业功能定位策略　上海国际汽车城战略规划项目　上海环保集团战略规划咨询项目最终报告　河北鑫科集团公司全套　北方工业公司企业管理控制系统实施项目　中国航天建设集团改制项目建议书　西安立丰集团人力资源全套方案　天信达信息技术有限公司项目建议　松川公司人力资源管理咨询项目　德隆集团控股管理模式　组织结构和管理流程设计咨询

４８．７　１３．９　１０．８　２１．７　２４１　２．６　６３．６　１１．２　６１　２８．２　１５．５　６０．８　５５　１００　９９．６　１４．２　１０４　３２　２２．３　２１．６　４．３８　３６１　２８．４　４０　１２．１　７０　１．３　６０．２　４６　１９．１

１

某公司6S管理咨询项目计划方案

某企业集团公司6S管理咨询项目计划方案整体工作计划方案： 1、本项目计划5个月全部完成，具体实施将分成四个阶段、时间为5个月进行，这五个月内宋小平老师每月到某集团公司工作15至20天。 2、项目咨询时间为5个月，工作分为四个阶段。整体采取“1—1—2—1”的模式。 3、项目咨询时间为5个月，工作分为宣传发动、工作试点、整体实施、保持改善四个阶段。四个阶段的6S管理咨询工作计划为五个月。整体采取“1—1—2—1”的模式。 4、五个月以后，为确保6S管理工作长期、有效地得到贯彻执行，在完成6S管理工作的保持改善阶段后，工作就进入了检查、提高、巩固的阶段，在这个阶段里，宋小平老师不再长期在企业工作，而是每月只抽出5-6天的时间，到企业来进行6S管理工作的指导、检查工作（五个月后每月的咨询工作，建议我们另签合同，费用另议）第一个月的主要工作是：组建机构、宣传发动、测量规划和理念培训；（一）组建某集团公司6S工作领导机构、明确职责和工作分工，确定6S管理工作的方针、目标，制订公司6S管理工作的总体工作计划（5天时间完成）；建立某集团公司6S工作推行委员会，由公司总经理或副总经理挂帅，宋小平老师担任指导老师，建立6S管理工作的推行主管部门---6S推行办公室，办公室内设3-4人，确定部门在6S管理工作中的职责，明确推行办公室的内部分工，划分等。（二）宣传发动：公司召开中层以上管理人员大会（或全体员工大会），由公司总经理讲话，宣布公司6S管理工作的组织机构，总体工作计划等；在公司内部各分厂、各车间、各主要通道悬挂宣传横幅，各办公室走廊、车间宣传栏等地张贴宣传

标语和宣传文章，并在公司内部报刊上发文进行宣传，介绍实施6S管理的意义、作用和要求等（5天完成）；（三）测量规划：请专业人员参与绘制公司平面图、各分厂平面图、各车间平面图和公司办公大楼平面图；在公司办公大楼内设置触摸式厂区平面图视频展示平台。使企业来宾可以通过手动触摸查看公司全景平面图景；（15至20天完成）（四）理念培训：由宋小平老师分别在公司高层、中层和车间基层进行不同层级的6S管理理念的培训，使各级管理人员提升、深化对实施6S管理工作的认识，初步了解推行6S管理工作的步骤和方法；主要课程是：《生产现场6S管理实务》、《工厂的定置管理方法》和《工厂的目视化管理方法》；（时间5-6天）第二个月主要的工作是：工作策划、制度制订、试点工作开始，全厂大扫除；（一）工作策划：（时间20天）由宋小平老师主导，在公司6S管理办公室的配合下，组织进行公司6S管理工作方案、计划、制度、奖惩条例的总体策划，设计、编写、制订下列具体的工作计划方案和规章制度。这些工作方案和制度包括： 1、《6S管理工作推进总体方案》；（附：各部门责任划分一览表）、（公司6S总体推进计划甘特图）等； 2、《公司6S管理标识总体标准》；（附：1）建筑物标识；2）设备标识；3）物料标识；4）地面区域标识；5）危险品、易燃易爆品标识；） 3、《6S管理工作检查、考核、评价实施办法》； 4、《公司6S管理工作推进管理办法》； 5、《公司办公系统6S管理检查标准》，（附：1、生产现场检查评分标准；2、仓库作业区检查评分标准；3、办公大楼检查评分标准；4、生活区检查评分标准）；（二）6S管理工作展开（时间15天）

全过程项目管理咨询参考资料汇集

“全过程项目管理咨询”模式参考资料汇集 1.有两大类 2.第一类为“交钥匙EPC”及其变换模式,第二类为“融资运营性项目BOT”及其变换与演变模式。 3.第一类EPC交钥匙总承包,简称“设计采购施工”组合,其变换模式有: 4.EPCM(设计采购+施工管理); 5.DB(设计+施工总承包); 6.EP(设计+采购总承包); 7.PC(采购+施工总承包); 8.DBM(设计-建造); 9.CM(建设-管理); 10.DBB(设计-招标-建造); 11.PMC(项目承包)等模式; 12.第二类BOT为融资运营性总承包,简称“建设-经营-移交” 组合,其变换演变模式有: 13.BT (建设--移交);

14.BOO(建设—拥有—经营); 15.BOOT(建设—拥有—经营—转让); 16.BLT(建设—租赁—转让); 17.BTO(建设—转让—经营); 18.ROT(修复—经营—转让); 19.DBFO(设计—建设—融资—经营); 20.BT(建设—转让); 21. BOOST(建设—拥有—经营—补贴—转让); 22.ROMT(修复—经营—维修—转让); 23.ROO(修复—拥有—经营)。一、EPC设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。我国现行《建筑法》在第二十四条规定:“提倡对建筑工程实行总承包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位,也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。”2003年2月13日,建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,在该规章中,建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

XX项目咨询服务实施方案

项目管理专项治理工作方案 XX公司为保证有效组织并开展治理工作，严格有序开展梳理项目管理存在的问题，全面有序推进项目管理问题的解决，确保工作实效，特制定本方案。一、工作目标需要运用精益管理理念对现有信息化项目的盈利能力进行分析，总结信息化项目一般规律，包括实施和售前（预期盈利能力）、售后数据分析，在分析的基础上找到项目盈利能力的提升点，设计盈利能力提升路径，实现从数据统计的基础需求向事前管理的精益转型。对上市公司的项目管理体系进行优化调整，选取合适的上市公司作为标杆，开展对标管理，提升上市公司的项目管理水平。二、工作组织为确保信息化项目的盈利能力分析及上市公司项目管理体系优化调整工作顺利推进，顺利实现预期工作目标，成立项目工作组，统筹推进各项工作开展。组长：副组长：

成员：职责：负责保信息化项目的盈利能力分析及上市公司项目管理体系优化调整工作的组织、协调与执行；负责接受XX 工作指导与监督，落实XX工作要求，定期向XX汇报工作情况，积极推进保信息化项目的盈利能力分析及上市公司项目管理体系优化调整工作；负责开展问题梳理与分析，落实问题的整改与推进，实现项目目标。三、工作范围目前，XX将项目划分为9 种类型，拟对各类型项目选取部分典型项目作为标杆类型项目，对标杆项目评价其盈利能力，对标同行业或其他企业的项目盈利能力，根据指标体系的分析，找到XX在项目管理过程存在的盈利风险点，提出解决方案，进一步提升项目盈利能力。优化上市公司项目管理策略，调整项目管理体系。四、工作安排项目的盈利能力分析及上市公司项目管理体系优化调整工作分为项目启动、需求调研与方案编制、项目盈利分析及上市企业项目管理制度优化三个阶段，各阶段工作安排如下。（一）项目启动（2019年8月1日-8月9日） 1.成立项目组织（心审核。

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是

某咨询公司项目管理实施办法

项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的鉴于目前公司的咨询项目开发周期较长（一般超过3个月），客户的需求不明确，缺乏沟通与确认需求的有效方法，因此为了加强对公司咨询的力度与强度的管理，充分整合公司现有的人、财、物等资源，缩短与客户前期的咨询需求沟通周期，降低成本，公司对咨询项目开展采用项目管理模式进行管理。二、项目管理的适用范围项目管理办法适用于以下咨询项目范围：人力资源咨询项目；组织体系与流程优化项目；内部管理体系提升项目等管理咨询项目。三、项目管理的内容项目管理的内容实则每个管理咨询项目组相关人员应如何去做，且要形成规范化的做法。项目管理的具体内容如下： ?客户开发 ?客户咨询需求初步确认 ?企业内部调研 ?客户咨询需求再次确认 ?咨询项目正式立项 ?咨询项目的实施四、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会：一般情况下，项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构。根据我公司的实际情况，暂不设立项目管理委员会，由总经理担任公司项目管理的最高决策人。如咨询项目最终实施，总经理可根据项目的性质，聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。

2、总经理的职责： a)确定年度项目开发计划； b)对项目立项、项目撤消进行决策； c)评审项目计划：包括进度计划、成本预算等； d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行； f)对项目进行过程中的重大变更计划做出决定； g)确定项目组组长及对项目组组长的考核； h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构： 1）项目管理小组为项目日常管理的常设机构，对总经理负责。项目管理小组的组成成员以“角色”来定义。整个项目管理小组中需要有多种角色参与。角色主要是指“谁该做什么”，一个角色主要是描述项目涉及的工作内容，而不是工作职位，一个角色可以是一组人员或单个人员。但根据目前公司的实际情况，规定一个角色在项目管理小组中是指单个人员。根据实际情况定义了五种角色：附表一 ①项目组组长：负责对项目宏观控制和调整工作，负责项目实施过程中高层协调及资源调配工作，由公司总经理任命。主要职责如下： 1、制订具体的项目工作计划； 2、拟定项目管理的各项制度，依照项目管理相关制度，管理项目； 3、组织项目阶段性评审，对项目的进展进行适时的跟踪； 4、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 5、协同管理咨询师具体操作咨询项目，对咨询项目的计划、实施、监督

管理咨询公司咨询项目

XXXXXXXXXXXXXX 咨询项目建议书 XX企业管理咨询有限公司二〇XX年XX月XX日

声明 XX企业管理咨询有限公司（以下简称XX公司）非常荣幸向XXXX公司（以下简称XX公司）递交咨询项目建议书，本项目建议书是在与XX公司初步沟通的基础上由XX公司制作，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此次活动的人员阅读。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。目录一、项目背景(根据企业实际情况填写).............. 二、公司关键问题和对应实施方案及策略............ 三、工作计划.................................... 四、工作原则.................................... 五、咨询要求.................................... 六、咨询价值观.................................. 七、项目实施计划................................ 八、项目组织.................................... 九、项目成员咨询背景............................ 十、咨询费用....................................

一、项目背景 XXXX公司于XXXXXX注册成立，投入资本XX万元，由XXX先生等X名股东出资组建。 XXXX公司主要从事XXXXXXXXXXXX (公司概况) XX企业管理咨询有限公司作为业专业管理咨询公司，在帮助企业制定企业文化建立、企业战略规划、品牌营销推广、财务风险核算、企业组织管控、人力资源管理、生产运营管理等方面有着丰富的经验，公司所有咨询师均有不同行业背景，有着多年丰富的咨询和操作经验。针对XXXX公司的实际情况，管理咨询公司能够为公司XXXX提供必要的协助，为XXXX公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。二、XX公司关键问题和对应实施方案及策略根据近日来对贵公司全方位经营诊断及了解，发现了在人力资源、战略规划、组织管控、品牌营销、财务核算等几个方面存在以下问题，具体内容如下： 1、未构建完善健全的企业文化核心体系，无法体现员工工作的向心力、凝聚力、归属感、责任感，表现为： 1.1口号化、形式化、政治化、表象化、僵硬化，缺乏针对性和企业个性；一味的照搬照抄； 1.2企业文化内涵的片面认知（搞活动、办报纸内刊、做思想教育等）：1.3不产生实效，还停留在墙体、宣传册或者网站上的“愿景、使命、

兴业公司管理咨询服务实施方案.doc

兴业公司管理咨询服务实施方案1 兴业公司管理咨询服务实施方案我们接受委托，对兴业公司（以下简称公司）的日常管理提供咨询服务。该服务以财务管理咨询为主，兼带与其相关的其他各项管理内容。为了更好的完成本项目，特制订实施方案如下：一、服务范围 1、内部管理架构设计 2、制定财务管理制度 3、制定企业内部控制制度 4、会计账务处理咨询及税法咨询 5、梳理集团成员企业关联业务流程，提出纳税合法、合理性诊断意见二、服务目标 1、加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续健康发展； 2、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完整和有效；

3、提高财务核算、分析和预测水平，降低税务风险，以及使会计信息系统和会计控制系统在企业管理中的作用得到充分发挥。三、项目成员组长：吕家旭成员：黄有华谭恺四、服务期间初步估计咨询服务期间从2011年11月1日至2012年4月30日约6个月时间。其中现场工作时间约3个月，后续跟踪优化时间约3个月。五、实施步骤 1、前期准备工作建议兴业公司召开一个公司下属部门负责人、子公司部门负责人以上的会议，目的：一是统一思想，强化认识，让全公司员工都认识到提高公司管理水平的重要性和迫切性，认识到做好这项工作人人有责；二是借此机会公司中高层领导与我方项目人员见面，为以后与各部门的接触沟通做准备；三是要求各部门（含子公司）负责人将本部门的工作内容、职责、业务流程以及与其他部门的衔接情况尽快整理出来，并提出有助于公司加强管理、提高效率的建议、措施。

指定一位主要联系人，负责与我方项目人员进行日常工作的接洽、沟通和各部门的协调。须提供一个办公场所、工作午餐等办公条件。 2、企业调研、诊断阶段时间从2011年11月1日至2011年12月15日。项目组成员在兴业公司了解情况，深入调研、诊断，归纳总结企业存在的问题并提出改进的方法、措施、策略，最终形成项目解决方案。 1）了解公司内部环境情况组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。了解股东大会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作流程和相关要求的制度安排。发展战略公司制订并实施的长远发展目标与战略规划。人力资源包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。社会责任包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。企业文化公司价值观、经营理念和企业精神等。以上的各项公司情况的了解，需公司协助提供相应的资料，

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成：

立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。

管理咨询服务策划方案

管理咨询服务策划方案 1、目的 1.利用近十年积淀的资源，在网站的主导下，帮助企业健康持续发展，逐步成长为规范、科学的现代企业； 2.成为公司主要的衍生产品之一，形成新的利润增长点； 3.通过努力，在咨询服务的过程中，为公司培育和储备一大批专才、将才；形成一套识别、打造专才、将才的方法与模式； 2、定位 2.1 市场调研 2.1.1管理咨询市场需求分析（1）中小企业很大程度上还是“重生产，轻管理”的观念，国内特别是企业面临越来越激烈的市场挑战，提高管理水平迫在眉睫。在市场化的进程加速的大背景下，企业对管理咨询服务存在着巨大的潜在需求。（2）制造业，其特点表现在：人多，市场竞争激烈，对管理咨询公司的要求更加具体，更加务实，在选择咨询服务过程中更为专业。这些企业对咨询服务的需求主要集中在人力资源、现场管理、技术咨询、营销咨询方面。（3）目前市场竞争比较激烈，企业将运营重心放在市场上，多数行业企业会采取收缩策略，以保证现金流和成本控制，用来应付市场上的突变，由此营销与市场方面的咨询管理市场需求比例加大，但市场缩小。（4）根据市场调查，国内比较知名的咨询公司，咨询项目很多是续签，另外一些新的项目也是来自老客户的介绍。公司现有安置企业是忠诚度较高的潜在客户，咨询管理作为这些企业增值服务将是签单的主要来源。因此，从这个意义上讲，行业内企业的认可程度高，决定着市场的大小。 2.1.2 竞争对手 1、据统计，在深圳就有大大小小2000 家以上的咨询公司，换言之我们是其中的1/2000 ； 2、在全国牙科加工行业提供咨询服务的咨询企业独此一家，我们利用更加专业的知识和独有的资源脱颖而出也是他人一时无法企及的。最重要的是要占领先机。 2.2 产品定位依托我们近十年丰富的管理经验和咨询经验，采用规范的、创新的行业管理咨询模式，为业内企业提供最为适用、易于操作的咨询服务，提升企业运营效率，促进企业良性发展。

咨询方参与的全过程项目管理

咨询方参与的全过程项目管理一、全过程项目管理产生的背景我国的工程建设项目管理一直存在着管理主体分散独立、缺乏连贯性，管理效率低下的问题。前期规划院、设计院、承包商、供应商、招标代理公司等都在做着建设项目管理方面的工作，但是分别在不同的阶段、时点、领域参与，并没有一个综合性的机构来提供全方位的建设项目管理服务。因此，出现了各主体相互独立、沟通不畅、信息失衡、内容出现偏差等突出问题，致使项目管理失控，工程问题层出不穷的现象。随着建设项目管理发展的需要，咨询管理公司进入项目管理模式，整合建设、施工、招标、监理及审计各个环节，建立起全过程控制体系，切实有效提高工程质量，保证工期，同时为建设单位控制成本。二、全过程项目管理的重点环节（一）建筑设计环节建筑设计环节是全过程项目管理控制的重点，起到承上启下的作用，而且也最难控制。在咨询方的引导下，使建筑设计注重技术先进与经济合理的有效结合，从工程咨询、造价咨询、施工监理等规范化、专业化的视角，编制设计方案和概算，杜绝边设计边施工等乱象，为有效加强工程管理阶段的控制打好基础。（二）实施与收尾环节全过程项目管理的介入，联合设计与各参建单位，增强各参建单位对项目设计意图的深入理解，避免因模糊不清造成的项目停滞等问题。并且可以控制项目的总工期，实行进度节点把控，参与人员可以及时掌握最全最准确的信息，紧抓关键节点，利用信息化管理手段实时监控工程台账，把控工程质量与进度，按计划顺利推进项目，实现业主利益最大化。三、全过程项目管理的优势（一）使全过程项目管理目标与项目目标相融合实行全过程项目管理，可以规避分散化实施造成的利益冲突和目标不一致的风险，使得全面考虑工期、成本、质量的综合控制与主动协调管理，成为各方一致的目标，目标的一致性为项目的顺利执行提供了有力保障。

管理咨询项目运作模式

管理咨询运作模块一、项目运作模式 1、理论研究环球通管理咨询顾问研究所根据自己多年经验，对企业实施专业化管理分类，将企业经营归口为九大核心模块：即销售、研发（含工艺工程）、财务、人资（含行政）、PMC（计划与物控）、采购（供应链）、制造、品质和储运，成立专业、独立的项目公关小组并对每个模块进行专项研究，完成了实践到理论、咨询到验证的相互转化，项目小组成员真正成为了所在研究模块的专家，在同行业具有较大的影响力。 “五目标”理论的建立：环球通管理咨询认为，在中国中小企业中，咨询必须为客户企业完成五大目标：（1）7S管理的有效推行——这是企业管理的基石，是粗放管理走向精益生产的必经之道；（2）建立标准化、规范化的管理体系资料并辅导实施；（3）实现团队的打造和人员习性的改变；（4）生产效率的有效提升和产量的提高；（5）品质的改善和浪费减少。这不是环球通管理咨询顾问研究所独家研究结果，但它是环球通管理咨询顾问研究所对咨询项目的承诺和自己实力的展示。 2、驻厂项目组每个项目根据项目大小及工厂规模，派相应人数专职咨询师进驻企业，6个月全方位变革，与企业人同吃同住同劳动，利用环球通管理咨询顾问研究所从实践当中总结出的73个解决方案的模板，针对企业九大核心问题，量身订做出有效的解决方案。实实在在帮助企业解决效率、品质、出货、人员习性、团队打造等相关问题。并形成企业自己的问题“解决模板”，为企业完成“一把钥匙开一把锁”的、具备自我纠偏，自我改善的管理体系，给企业带来长治久安。 3、咨询模式（1）项目咨询流程环球通管理咨询顾问研究所根据工厂规模派出项目组相应咨询师长期进驻企业（6个月)，全面推行企业管理变革，深度导入及实施“工厂九大核心问题解决模板—环球通管理咨询顾问研究所模板”，提高企业快速响应机制与效益。（2）项目运作 ?企业诊断

管理咨询服务实施方案

管理咨询服务实施方案我们接受委托，对紫薇地产（以下简称公司）的日常管理提供咨询服务。该服务以财务管理咨询为主，兼带与其相关的其他各项管理内容。为了更好的完成本项目，特制订实施方案如下：一、服务范围 1、内部管理架构设计 2、制定财务管理制度 3、制定企业内部控制制度 4、会计账务处理咨询及税法咨询 5、梳理集团成员企业关联业务流程，提出纳税合法、合理性诊断意见二、服务目标 1、加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续健康发展； 2、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完整和有效； 3、提高财务核算、分析和预测水平，降低税务风险，以及使会计信息系统和会计控制系统在企业管理中的作用得到充分发挥。三、项目成员组长：成员：四、服务期间初步估计咨询服务期间从2011年11月1日至2012年4月30日约6个月时间。其中现场工作时间约3个月，后续跟踪优化时间约3个月。五、实施步骤 1、前期准备工作建议兴业公司召开一个公司下属部门负责人、子公司部门负责人以上的会议，目的：一是统一思想，强化认识，让全公司员工都认识到提高公司管理水平的重要性和迫切性，认识到做好这项工作人人有责；二是借此机会公司中高层领导与我方项目人员见面，为以后与各部门的接触沟通做准备；三是要求各部门（含子公司）负责人将本部门的工作内容、职责、业务流程以及与其他部门的衔接情况尽快整理出来，并提出有助于公司加强管理、提高效率的建议、措施。指定一位主要联系人，负责与我方项目人员进行日常工作的接洽、沟通和各部门的协调。须提供一个办公场所、工作午餐等办公条件。 2、企业调研、诊断阶段时间从2011年11月1日至2011年12月15日。项目组成员在兴业公司了解情况，深入调研、诊断，归纳总结企业存在的问题并提出改进的方法、措施、策略，最终形成项目解决方案。 1）了解公司内部环境情况组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。了解股东大会、董事会、事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作流程和相关要求的制度安排。发展战略公司制订并实施的长远发展目标与战略规划。人力资源包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。社会责任包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资源节约、促进就业、

工程项目咨询管理方案说明

工程项目咨询管理方案

目录一工程概况 (1) 二工程管理实施依据 (1) 2.1项目依据： (1) 2.2项目法规性依据： (2) 三工程组织管理体系 (2) 3.1 项目实施合同结构图 (2) 3.2工程管理关系图 (3) 3.3工程管理组织机构（工程部） (3) 3.4项目职能分工表 (6) 3.5工程部主要工作职责 (7) 3.6项目管理人员的素质 (11) 四工程管理的目的任务 (11) 4.1 指导思想 (11) 4.2 项目管理的目的任务： (12) 4.3工程总体目标 (12) 五工程管理容与程序 (13) 六工程过程控制管理 (14) 6.1 工程质量控制 (14) 6.2 工程进度控制 (20) 6.3 工程投资控制 (24) 6.4 工程安全管理控制 (29)

6.5 工程合同管理控制 (36) 6.6 工程组织协调管理控制 (40) 七工程管理制度 (42) 7.1工程管理方案编制制度 (42) 7.2工程部会议制度 (43) 7.3工程例会制度 (43) 7.4组织协调制度 (44) 7.5专题会议制度 (44) 7.6工程管理月报制度 (45) 7.7图纸交底、会审制度 (45) 7.8施工组织设计审核制度 (46) 7.9工程开工申请制度 (46) 7.10安全、文明施工检查制度 (46) 7.11隐蔽工程检查验收制度 (47) 7.12设计变更制度 (48) 7.13分包队伍选定制度 (48) 7.14原材、成品、半成品的检查、验收制度 (49) 7.15抽样检查制度 (49) 7.16工程进度款支付制度 (50) 7.17施工现场签证制度 (51) 7.18进度计划的调整制度 (51) 7.19工程质量、安全事故处理制度 (52)

企业管理咨询项目建议书

四川大西南建材城咨询项目建议书四川省威士敦企业管理咨询公司二〇一二年四月十八日声明本项目建议书由四川省威士敦企业管理咨询公司为四川大西南建材城公司制作，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。目录

鲁艺房地产开发有限责任公司（以下简称“鲁艺房地产公司”）是一家成立于一九九四年三月的民营企业，主要从事房地产和文化交流。公司自成立以来，在刘炽、凌子风等历任董事长及现任董事长杨元惺的领导下，秉乘中国文化之精神，致力于文化产业的开发和建设，在居住文化等方面，进行了长期不懈的探索和努力，取得了显着的社会效益，得到了社会各界的肯定。作为一个具有浓厚文化底蕴的房地产专业化公司，公司董事会特邀国内着名职业经理人林少洲作为鲁艺公司总经理，全面负责市场的策划、经营和管理。目前，公司正在全力以赴开发建设北京市重点工程项目之一的综合性文化设施项目----鲁迅文化园。在业务拓展的关键时期，公司迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。此次咨询项目工作成果既要符合鲁艺房地产开发有限责任公司最高层领导的意志，又要结合鲁艺房地产开发有限责任公司公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。北大纵横管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业规范管理、制定人力资源制度方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对鲁艺房地产开发有限责任公司的实际情况，北大纵横管理咨询公司能够为鲁艺房地产开发有限责任公司的管理改进提供必要的协助，为鲁艺房地产开发有限责任公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。关键问题根据我们以往对各类企业的咨询经验，鲁艺公司可能存在以下问题：组织机构设置不合理，分工不明确。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的协调处理。如果机构设置责权不明晰或权责不对等，一方面容易出现责任真空，从而产生工作互相推委的现象，另一方面，可能则可能出现有令不行，监督不利的情况，造成企业高效运转的障碍。

管理咨询专家库实施方案

企业管理咨询专家库实施方案（廖宇翔）目录一、实施背景·2-3 二、目标要求·3 三、工作安排·3-5 四、预期效果·5

为了满足企业不同发展层次管理需要，充分整合政府和市场的管理咨询专家力量，形成企业管理咨询专家库，打造具有针对性、实用性、规范性的管理咨询专家项目，提高萍乡市中小企业管理精细化水平，现结合市内中小企业实际情况，特制定本方案。一、实施背景在服务超市之前的调查走访中发现，我市中小企业通过原始积累的生存努力之后，都有符合自身发展实际的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些已成为中小企业运转的基础。无论是人员、资本或是场地等方面都增长得很快。而在这个阶段，企业都普遍会遇到两个问题，一方面是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要企业拥有者的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机；另一方面是，企业拥有者的战略很好，但是企业员工能力无法满足战略发展需要。对于企业来说，发挥每个成员的特长，才能更好地提高经济效益。在工作中要充分发挥所长，协调个人利益与集体利益，使团队更具活力，也使企业发展方向更为正确，速度更快。因此，当企业进入快速发展期之后，面临最大挑战是企业管理的问题。中小企业服务超市将通过管理咨询专家库

的建立和运转来为企业解决实际管理问题，能让企业通过管理把合适的人放在合适的位置上；通过管理找到正确的人来做正确的事情，通过管理提高人的积极性；通过管理提高领导自身的修养；通过管理提高企业的核心竞争力；通过管理指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。二、目标要求在建立管理咨询专家库及其功能实现的过程中，要按照“助力中小企业、扶持服务机构、构建对接平台、实现合作共赢”的原则，严格把握专家质量，以企业的实际需求和管理体验为工作导向，通过组织开展企业乐于接受的服务项目，使管理咨询专家库在企业发展过程中发挥重要作用，达到提高我市中小企业管理精细化水平、充分发挥服务超市对接作用、实现企业、专家（合作机构）、服务超市共同发展的要求。三、工作安排管理咨询专家库的工作安排主要分为两部分，第一部分是管理咨询专家库的建立，第二部分是管理咨询专家库的运转。

项目管理咨询方案策划

项目管理咨询方案策划 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

工程建设项目项目前期管理服务策划工程咨询甲级资质工程设计甲级资质城市规划甲级资质建设工程项目管理资质：云建项管第（0010）号云南省设计院 2010年3月目录一、工程建设项目流程及其管理二、项目前期管理管理咨询服务大纲 2.1项目前期管理服务工作范围 2.2项目前期管理服务工作计划 2.2.1项目前期启动阶段工作 2.2.2项目前期立项阶段工作 2.2.3项目前期决策阶段工作 2.3项目前期管理工作的重点、难点及应对措施 2.3.1项目前期报批计划管理 2.3.2项目前期报批工作需对接的政府职能部门多，各级政府部门职能交叉 2.3.3项目建设报批报建程序繁杂 2.3.4项目前期报批报建与设计、招投标代理、造价各方的沟通协调 2.4项目前期管理模式 2.5项目前期管理服务团队层次划分及组织架构 2.5.1项目前期管理服务团队层次划分 2.5.2项目前期管理服务团队组织架构 2.6项目前期管理服务费三、在项目前期引入项目前期管理服务的必要性 3.1制定系统的工作计划

3.2对项目前期管理风险进行有效控制 3.3项目建设单位与项目咨询服务单位间责、权、利清晰 3.4建立良好的协调沟通关系四、云南省设计院开展项目前期管理服务的优势 4.1项目前期管理服务团队优势 4.2经验优势五、项目前期管理服务承诺一、工程建设项目流程及其管理建设工程项目一般分为项目创意、项目前期和项目实施期三个阶段。其中，项目前期又可细分为：项目前期启动、项目立项、项目决策三个阶段。项目实施可细分为：实施启动、初步设计、实施准备、项目实施、项目收尾五个阶段。按照项目的特点，项目管理也一般分三阶段进行。项目创意阶段一般由建设单位内部管理完成；项目前期及实施阶段可委托专业项目管理单位进行管理，也可有建设单位自行组成项目管理团队进行管理。委托项目管理单位管理项目一般分两阶段委托，即项目前期及项目实施期。因为项目在决策论证之前不一定实施，只有通过决策论证，对建设单位有商业价值的项目才会付诸实施。在项目决策需要实施后在进行实施阶段委托。工程建设项目是我国列入特种许可的行业领域，它涉及资源利用、土地使用、城乡发展规划、公共安全、环保、建设行政管理等诸多领域。政府相关部门对其实施管理。我国基本建设有明确的建设程序及行政许可制度，工程建设项目必须严格执行。工程建设项目是建设单位实现其组织战略的手段之一。工程建设项目的管理是依据国家法律法规，相关基本建设管理程序以及建设单位战略需要进行管理，以在国家法律法规框架内完成项目目标，使之服务于组织战略，实现组织战略目标。所以，工程建设项目管理具包括项目自身的管理，也包括政府主管部门的行政管理。在项目管理中政府部门的管理往往成为组织项目管理的制约因数，在项目管理中必须加以全面考虑，综合协调，才能保证项目成功。按照我国相关法律法规及相关基本建设程序，依据我们多年的工程建设项目管理实践总结编排了下列《工程建设项目全过程及其管理流程图》。我院项目管理工作按照下列流程图顺序进行管理。对项目全过程及其各阶段均遵循：启动―计划―实施―监控―

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度第1章总则第一条目的为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。第二条适用范围本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。第2章项目开发第三条项目信息的获得公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。第四条客户调研、分类公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。

第五条客户上门拜访咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊）为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。第七条项目建议书在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。第八条项目合同签订在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。第3章项目组的组建第九条项目管控方式确定项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经