人才吸纳：不止于甄选技术

人力资源甄选及任用技术

人力资源甄选及任用一、面试注意事项： 1、通知面谈应聘者：何日、何时、何地、准备何物。 2、接待人员应亲切、欢迎、礼节，使其有温暖的感觉。 3、应先填写“员工履历表”鉴别文笔和应聘材料吻合。二、面试的询问内容。（亦可幽默一些，均加请问） 1、你为什么认为会喜欢本公司的工作 2、请谈谈从学校出来后的工作经验好吗 3、在您做过的工作中，你认为最喜欢的或最有成就的 4、你认为最大的长处或缺点是什么为什么 5、你能简谈你离开以前工作的原因吗 6、你认为最理想的上司是什么样的你认为最差劲的上司是怎么样 7、你能对你以前从事的岗位进行岗位描述吗 8、你的专长或你将来最喜欢的工作 9、你如何赞赏你的工作成果 10、你对公司能否雇用你有没有信心 11、你对待遇有何要求 12、你对本公司还需要了解些什么 13、你打算未来怎么干你有何抱负三、注意避免的 1、做其它杂事或电话干扰。 2、专业技术应由专业人士主改，不要假装内行。 3、面谈完后，应填写来人的优缺点或评语意见。 4、尊重用人部门的意见，协商定下录用者。 5、核定后尽快发函“录用通知书”。四、聘用的原则和程序 1、当公司某部负荷变更、人员减少、流失时，由该部门主管提出“人员增聘申请书”，经公司领导和权现单位核准后，交人力部门凭办。 2、依照核准的人力需求计划为准实施。 3、人力部收到应聘资料后，应依用人条件，对资料初审，初审的资料应盖上“已初审”印章或签字。 4、初审合格的资料尽快安排分批面试，依据各部门的需求分类分次进

行。 5、面谈者除人力部外，应有该岗位的主管领导两位以上。 6、一般分权方式：操作工由部门经理签字核定用人意见，后人力总监审定，人力部门办理有关注册手续。组长或关键技术操作岗位，除该岗位的直接上级应签同意用人的意见外，还应报该部门公司分管领导与公司分管人力的领导审定。经理或关键技术岗位，由分管人力的公司领导审查同意后，报总经理核定。 7、关于内部推荐的有关规定。（1）在企业服务半年以上。（2）月考核绩效一半以上是优或三分之二是良。（3）附书面推荐书，依人力应聘程序作业。（4）凡内部人员推荐被录用，经过半年时间追踪考核该员工是优秀者，公司奖推荐者100—500元奖金。

一级人力资源管理师-企业人才的招募与甄选(精选试题)

一级人力资源管理师-企业人才的招募与甄选 1、制订招聘规划时，外部环境的变化不包括()。 A.资本市场的变化 B.劳动力市场的变化 C.技术条件的变化 D.法律法规的变化 2、制订招聘规划时，内部环境的变化不包括()。 A.组织战略变化 B.人力资源管理政策的变化 C.指挥组织的变化 D.内部员工流动状况的变化 3、对产品,服务的市场状况分析不包括()。 A.市场状况对用工量的影响 B.市场预期对劳动力供给的影响 C.市场状况对用工要求的影响 D.市场状况对工资的影响 4、迫使企业减少人力资源的使用量的原因是()。 A.产品,服务市场需求萎缩

B.劳动力市场要求工资过高时 C.产品质量低下 D.高校的大规模扩招 5、在我国劳动力市场中()劳动力市场呈现为资源约束型。 A.高级技术人才 B.中高级人才 C.科技人才 D.高级管理人才 6、()是企业为组织中出现的空缺岗位挑选符合任职条件的人员的过程。 A.上岗 B.招聘 C.竞聘 D.培训 7、把劳动力需求大于供给的市场称为()。 A.周期型劳动力市场 B.需求约束型劳动力市场 C.制约型劳动力市场 D.资源约束型劳动力市场

8、推荐信真实性的确定方法不包括()。 A.推荐人的资格审定 B.评价内容的事实依据 C.推荐人的日常表现 D.推荐人是否可靠,客观 9、人才选拔实际上是一个不断选择和()的过程，在整个招聘活动中处于核心地位。 A.鉴定 B.淘汰 C.优选 D.落选 10、部门经理在招聘规划中的作用是()。 A.掌握有关用人需求信息 B.向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量 C.对招聘人员提出类型和要求 D.参加本部门应聘者的面试 E.参加本部门应聘者的甄选工作 11、制订招聘规划时外部环境变化主要是()的变化。

企业甄选人才的重要方法之一

试作为企业甄选人才的重要方法之一，几乎为所有企业所青睐，一项调查显示，99％的企业使用面试作为筛选工具。同时，面试也是企业展示自我形象的良好机会，如果说营销出售产品和服务，那么面试则出售企业的声誉和形象。可是，很多企业的面试不得要领，要么是面试之后感到一片茫然，最后还是凭感觉下决定，要么面试官留下败笔，令很多优秀人才拂袖而去。可见，这些企业招聘主管的面试技能亟待提高，一些技巧性的问题掌握的还不够。下面提出十条面试技 1.“备”的技巧俗话说，“有备无患”，精心的准备是成功面试的开始。首先，选择一个双方都合适的时间和场所，以保证面试过程不会被打断。在具体时刻的安排上，还要考虑人每天的生物钟周期。通常来讲，面试官和应聘者的反应能力在上午11 点左右达到高峰，下午3点左右出现低谷，下午5点时又会出现另一个高峰，所以面试时刻的安排最好避开低谷阶段，以提高面试的效率。对于面试场所，一般来说，较高职位的面试适宜选择小一点的场所，便于交谈的时间长一些和交流的内容深一些。会场的布置往往被人忽视，通常是面试官坐在宽大老板桌后面的老板椅里，而应聘者坐在小小的折叠椅上，与面试官正对，这种面试可以称之为“审判式”面试，

往往会造成应聘者紧张。心理学研究表明，当应聘者和面试官对坐时，心理距离最大，而应聘者和面试官成90度坐时，心理距离最小，这可以为安排会场提供借鉴。当然，如果是采用压力面试，“审判式”面试不乏是一个好的方法. 其次，确定合适的面试人数，企业界公认的黄金比例是1∶3，即如果要录取10人，就要让30人来面试；还要确定面试的内容，即面试要考什么。面试的时间有限，不可能在有限的时间里把应聘者考察得面面俱到，只要把需要考察的技能大致分一下类，找出那些必需的技能进行考察就可以了。这些必需的技能面试官必须心中有数，最好是列出来。再次，提前阅读应聘者的简历，一要看应聘者是否符合岗位的要求，优秀的应聘者未必符合我们的要求；二要看简历有没有空当，即在某一时间段，应聘者没有写他（她）在干什么；三要看有没有职位的跳槽现象，比如，从销售到技术，又从技术到人力资源，今天又来应聘财务的职位；四要看有没有自相矛盾的地方。这些都是面试时应该弄清楚的问题。最后，细节也不可忽视。面试官也要好好的“梳妆打扮”，在面试时关掉手机，以示对应聘者的尊重；把自己的名片放在随手可拿的地方，以免到时手忙脚乱；把将要应聘者的简历放在桌上，把其他

甄选技术简述

甄选技术甄选技术包括有履历筛选、心理测试、面试、情景模拟、绩效模拟测试等等。人力资源部协同用人部门，根据所招聘人员的不同任职资格要求，确定合适的甄选技术，并保证其效度和信度。 1、心理测试通过一系列科学方法来测量被测者智力和个性差异。按内容划分主要有：（1）智力测验即对智力的科学测试，用以测试被测者的学习和适应环境的能力，包括对观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等等的测试。（2）个性测验用以测试个性特征和个性倾向性（包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等）。虽然，个性在许多方面是没有优劣之分的，而且不可能通过一次测试或一种测试就把一个人的所有个性了解清楚（因为，个性由多方面内容组成），但是，我们可以运用一种测试手段来了解个性的一个方面。 ?举个例子，比如我们可以对需求动机、兴趣、爱好、情感、性格、气质、人际关系、价值观等分别进行测试了解，对个性的每个方面进行分别把握，从而准确、全面的了解一个人的整体个性，然后结合被测者的其他指标，来考虑他是否适合担当工作。（3）特殊能力测试对某人具有的特殊能力（即其他人所不具有的能力）进行测试。此类测试往往需要一些心理测试仪器的配合运用，且主要针对一些特殊工种。比如，听觉敏锐测试、视觉敏锐测试、嗅觉敏锐测试、味觉敏锐测试、特别数学能力测试、精巧操作能力测试等。按形式划分主要有：（1）纸笔测试简称笔试，是要求被测者根据项目的内容把答案写在答题纸上，以便了解被测者心理活动的一种方法。笔试形式主要有七中：多种选择题、是非题、搭配题、填空题、简答题、论述题、小论文。纸笔法的优点：试用面广，费用较少，可以大规模运用。（2）缺点：测试结果分析需要较多的人力，被测者有时会投其所好（尤其在个性测试中）。（3）投射法让被测者通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，在自由的情景当中显露出其个性特征。测试媒介可以是一些没有规则的线条，可以是一些有意义的图片，可以是一些有头无尾的句子，也可以是一个故事的开头。最著名的投射法是罗莫夏克墨迹测试和主体统觉测试（简称TAT）。投射法的优点：考官的意图目的藏而不露，创造出一个比较客观的外界条件，故真实性强，比较客观，心理活动了解的比较深入。（4）缺点：投射法分析比较困难，需要专门训练过的考官，不可能大规模运用，故在一般员工招聘中很少运用，只在招聘高层管理人员中才考虑。（5）实验法通过有目的的严格控制，或者创造一定的条件，来引起被试着某种心理活动的产生，以进行测量的一种科学方法，包括实验室实验法和情景实验法。

时代光华《如何甄选人才》课后测试答案

如何甄选人才关闭 ?课程学习 ? ?课程评估 ? ? 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 下列人才来源渠道中，属于外部招聘渠道的是：√ A内部招聘信息 B自己的人才库 C有奖推荐 D内部提拔正确答案： B 2. 内部招聘的优点不包括：√ A激发员工献身精神 B安全可行 C节约时间 D避免“近亲繁殖” 正确答案： D 3. 在下列各种选拔工具中，效度最高的是：√ A资历和学习成绩 B自我评价 C同事评价 D面试正确答案： C

4. 行为事件面试法STAR中，“S”是指：√ A场景 B目标 C行动 D结果正确答案： A 5. 为了了解应聘者对经营管理、技术等知识的掌握程度，最适宜的提问类型是：√ A理论性问题提问 B行为性问题提问 C引导性问题提问 D结果性问题提问正确答案： A 6. 岗位描述的基本原则不包括：√ A岗位职责简单明了，最好不超过八项 B岗位分析内容依据二八原则进行描述，重点将主要内容描述清楚 C描述清楚职位在组织机构所处的位置 D明确工作目的和出差的频率正确答案： D 7. 组织管理能力的行为规范包括：√ A明确制度和原则 B在合适时做出果断判断 C从不同角度分析问题 D熟悉工作情况，运用有限资源正确答案： D 判断题 8. 在企业管理中，要充分信任企业员工，做到完全放权。此种说法：√

正确错误正确答案：错误 9. 在招聘过程中，人力资源部的职责是从专业方面判断应聘者的能力。此种说法：√ 正确错误正确答案：错误 10. 不完整的STAR是指情况、结果不齐全的事例。此种说法：√ 正确错误正确答案：正确

公开选拔常见面试习题举例谈谈你的优缺点l

精心整理公开选拔常见面试试题举例：谈谈你的优缺点例题1：能谈谈你的优点和缺点吗? [评析]：这个问题主要考察考生对人才的基本素质的正确认识以及能否全面、客观地评价自己。从考生对这个问题的回答上考官还能看出考生是否自信(或者自傲、自卑)。 (1) (2) 理却恰恰相反；一个是“避实就虚”，谈一谈无关紧要的小缺点，而不要过于坦白暴露自己能力结构中的重大缺陷。此外还有一个“投机”的办法，就是谈自己的“安全缺点”，就是那些在某些场合是缺点，但在另外一些场合下又可能是优点的缺点，如你与那些对工作不负责任的人很难相处，经常由于苛求自己做事十全十美而导致

工作的延误等。不过这种“安全缺点”由于易让经验丰富的考官认为你是“油嘴滑舌”，所以应慎用！ (3)谈论优点应注意表情、神态、语调等，请“低调”处理。有时可表示自己“更上一层楼”的希望和努力；谈论自己的缺点不要停留于缺点本身，可将重点放在自己克服缺点的决心和行动上。 (4)不要泛泛而谈，可以结合事例具体说明，尽管考官未明确要求。 (5)谈优点不要超过三个( 例题2：失败吗? 类似提问还有： [评析] 考生应参照上述的要点针对性地回答。有的考生只知道用形容词修饰自己的成功，却不知用已有的事实说话才最具说服力。 △巧妙的回答我从马背上跌下来，我就知道自己做错了什么事，我重新骑上去之后，就驾驭得自如多了。

这次活动的圆满成功，让我明白了当一个人充分自信并付出努力之后，命运之神一定会如约而至，有时她还带来一束鲜花。 △糟糕的回答我不会掩饰自己，我承认这是一次令我很受打击的挫折，当时我都快崩溃了……我一直是生活的宠儿，我从未失败过…… 例题3：当你面临棘手问题时，你如何处理? [评析] 的工作方案(设想) 怎么办? 例题4：从心理学角度看，为了给主考官留下好印象，面试过程中应试者总是竭力表现自己的长处，掩饰自己的不足，你现在是否也是这种心态? [评析]：面对这种压力式问题，主考官关心的不只是你回答了些什么，更重要的是看你怎样回答。主考官希望通过这类压力式提问，考察应试者的情绪稳定性、自我控制能力、反应力、应变力、自我认知能力等。碰到这类问题时，应试者要注意：

人才面试与甄选技巧

人才面试与甄选技巧培训【培训对象】各部门总监、经理、人力资源部总监、人事经理、招聘经理、骨干员工等【培训收益】●系统认识：了解企业战略、企业文化和职位差异与招聘标准的关系 ●提高技能：掌握面试提问、人格测试和情景测试的操作流程与技巧 ●自我发展：了解如何从招聘专员成为测评专家，有计划地学习提高【培训大纲】一、招聘体系的构成 ●需求确定系统：如何区分技能需求与人员需求 ●信息发布系统：如何准确高效地发布招聘信息 ●甄选测评系统：如何确定甄选方式和甄选标准 ●归化入职系统：如何防止招聘之后的人员流失二、面试前的工作 ●如何编写招聘广告 ●如何筛选简历 ●面试小组的人选确定、面试前的培训 ●面试环境的布置 ●面试流程设计三、面试问题的设计及评分标准 1）初试问题：针对基本职业素质设计的问题 2）复试问题：针对胜任特征设计的面试问题 ●不同职位的胜任特征 ●不同职级的胜任特征 ●以情景为基础的面试问题 3）针对工作行为设计的面试问题 ●工作行为的分析方法 ●以行为为基础的问题示例 4）面试中的观察项目四、面试的形式 ●结构化面试与开放面试 ●情景面试及压力面试 ●小组面试及集体面试五、如何基于胜任素质进行人才测评 ●心理测试：主题统觉测试TAT ●人格测试：人格投射测试PPT ●情景测试：无领导小组困境讨论 ●其他测试手段 ●文件筐测试，例如文件批复与文件编写 ●工作样本测试，例如主题演讲、绩效面谈六、如何提高甄选测评的效度 ●工具效度：如何根据测评目的选择测评手段 ●程序效度：如何保证测评过程不流于形式 ●对象效度：如何让候选人积极参与甄选测评 ●测评者效度：面试官如何成为人才测评专家【讲师介绍】

招聘的基准5+X人才甄选模型详解

招聘的基准:5+X人才甄选模型详解前文我们对5+X人才甄选模型建立的目的、试验、初步建模情况，做了说明，是针对企业招聘工作的简便化、低成本、通用性、易操作的实际要求而设计，取得了一定的成果，但在试用、使用的过程中，也暴露出一些不足和问题，集中在对概念的理解、每个素质要素的内涵、量用标准上，为了解决这些问题，使道德。虽然此概念范畴的道德也有爱岗敬业、珍惜团队、感恩、仁爱等的人个体素质特征要素，但这些要素都是很模糊的概念，站在不同的角度则会有不同的定义，难以操作和量化。因此，在理解和使用职业道德这一素质要素标准时，应准确定位职业道德的概念内模型得到更好的应用，在本章我们进行详细的解读。 5+X的实质内涵职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力五项岗位胜任素质要素，并不是简单的五个单纯内容，有的较为单纯，但有的却是一种素质特征集合。职业品格：也可以认为是职业道德，但我们不能只从道德层面对职业品格进行认识和定位，因为，只要提及道德，大多数人会认为是具有社会共同属性的涵。大量的岗位胜任素质要素信息显示，职业道德核心实质聚焦到了两个点上：一是责任意识；二是规则意识，即岗位胜任的职业道德基础要素是以责任和规则来体现的。工作的道德要求，一方面，应按岗位的要求完成好工作，这是人应有的意识，恰恰责任的要求回答了我们应该在岗位上做什么，做到什么标准的问题，与劳动契约的基本要求相吻合；另一方面，完成工作应在制度、流程等规则的框架内实施，否则，无法形成团队合力，企业也将是一片散沙。通过多次的观察与实践证实，对岗位胜任影响力最大道德或品德方面的因素只有责任意识和规则意识，其它，与‘道德’关联的素质特征要素，影响甚微。因此，我们将职业品格这一甄别要素定位于两项，即责任意识与规则意识。学习力：对此的准确理解应包括三个部分，一是学习的意愿，即对学习的自动自发力；二是学习的持续力，也可以称作意志力，它不是三天打渔，两天晒网，而是持久性的行动；三是学习的效能，是指对学习内容的理解力及内容向行为或思维的转化率，也可以称其为学以致

如何甄选人才

如何甄选人才管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)认为：没有什么决策比人事决策更难做出，后果持续作用更持久。总体上讲，企业经理所做的人员选聘决策并不理想，通常平均成功率不大于0.333。在多数情况下，大约三分之一的决策是正确的；三分之一的决策有一定效果；而另外三分之一是彻底失败的。人才的甄选决定了企业的未来，但是人才的选聘是一项复杂的工作，如果培训完成以后才发现招聘的人才不合适，不仅会导致时间和金钱的浪费，还会造成其他负面影响。所以，企业在甄选人才的过程中应当注意进行岗位分析、分析人才来源的渠道、进行面试和测评、选拔核心人才。一、进行岗位分析企业在进行招聘工作前，需要进行岗位分析。岗位分析的作用类似于产品说明书，产品说明书可以指导用户了解、使用产品，通过阅读产品说明书，用户就能知道产品的性能、特点以及操作注意事项等。岗位分析同样可以告诉员工职责范围、岗位资质、岗位权力等基本信息，指导其完成实际工作。 1.岗位分析内容岗位分析的结果是要交给员工使用，不宜太复杂和宽泛，应尽量使岗位分析简单、易于操作，能够清晰地描述每个职位并明确每个岗位的责权利等内容，这样才能真正发挥作用。岗位分析的内容应当简练、实用。具体来讲，主要包含两个方面：岗位在整个流程中的作用岗位在整个流程中的作用主要包括：第一，流程明晰程度；第二，工作职责罗列；第三，职责的规整。岗位在公司中的宏观环境岗位在公司中的宏观环境主要包括：第一，沟通协调关系；第二，涉及的制度、范围、市场、技术等；第三，权限与范围。 2.岗位分析与描述范本通过前期的问卷、访谈、记录等岗位分析准备工作，就到了岗位描述阶段。岗位描述就是将岗位的工作说明书写出来，此时需要人力资源部门与公司的相关职能部门进行座谈、研讨，最终进行岗位描述的标准化。

《企业人才面试与甄选技术》

企业人才面试与甄选技术课程背景：企业如何招聘到德才兼备的人才？如何在面试的过程中，对候选人进行深入的能力甄选？如何识别候选人的语言陷阱？如何甄选到真正符合公司企业文化的良才？面对候选人的茫茫人海，如何甄选出企业所需的人才？已经成为了企业管理者面临的共同难题。在实际操作过程中，企业招聘时间长，甄选人太多，面试时间短，因此很难从各方面完全细致的考察一个人。所以如何在短时间内通过有效的选拔工具来筛选人才，就变得非常重要和非常有必要！课程以专业技术选拔工具来甄别候选人过去的知识、经验及能力等，从而预测该候选人是否能胜任未来岗位。课程同步基于结构式面谈问题的设计来展开面试官提问技巧，让面试官摆脱固有经验主义、无经验主义及老套路主义的面试误区，彻底改善面试官传统面谈方法的缺失。透过工具给付使面试官获得到有效实用的选才技能和技巧，解决企业人才甄选难题！课程收益： ▲了解招聘面试官在职位描述撰写上常犯错误，并掌握掌握高点击率JD撰写技巧 ▲懂得如何有效筛选简历，并在收集准确行为信息及评定候选人动机匹配时更加自信 ▲轻松学习到招聘面试官选拔面试的提问工具，并能掌握及应用面谈询问及跟进技巧 ▲应用工具客观评价候选人、预测他们关键的能力表现，并作出更加准确的留用决策课程时间：共2天（6小时/天）课程对象：企业中高级管理者、人力资源管理者、企业各级管理者课程亮点：全程知识干货讲解，结合场景化案例分析，解决老大难疼点问题课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练课程模型：

课程大纲第一讲：企业人才面试甄选的价值一、为什么企业需要开展招聘与面试 1. 招聘面试需体现组织价值利益 2. 招聘面试需完善岗位配置执行 3. 招聘面试需协力业务开发拓展二、企业如何开展招聘与面试工作 1. 搞清楚岗位说明书是什么？ 2. 弄明白什么是岗位工作执掌 3. 写清楚JD任职要求详细内容三、如何凸显企业人才面试甄选的价值？ 1. 企业人才面试甄选需系统化运作 2. 企业面试官面谈需技术与技巧化 3. 企业对候选人评估需岗位维度化第二讲：企业人才面试甄选的维度一、候选人知道什么？ 1. 候选人知识是如何获取的？ 2. 候选人的知识该如何评估？ 3. 候选人知识用什么方法来面试？二、候选人做过什么？

领导干部选拔面试题目精编

领导干部选拔面试题目精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

领导干部选拔面试题目你认为你竞聘有什么优势与劣势假如你被选拔上了将如何开展工作参考答案： 1、阐述该职位工作的内容、性质与特点。 2、实事求是地评价自己的优势与劣势。 3、前瞻性地阐述工作的目标与计划。同在一个办公室工作，搞好同事间的关系是非常重要的，倘若关系不和，那么必将影响工作。导致同事之间关系不够融洽的原因很多，其中言行细节就是一个不可忽视的问题。那么，你认为哪些言行细节会影响同事间的关系如何处理好这些问题出题思路：通过回答问题，测试应试者协调同事间关系，处理言行细节的能力。测评要素：沟通与协调能力参考答案： 1、列出三件以上可能会影响同事关系的细节问题。 2、提出相应解决的办法。有人提出这样一个观点：“一个单位在选用管理人员时，如果他（她）在任职期间的一年内不犯‘合理性错误’应该将其辞退”。请你对这种选人、用人观作出评价。出题思路：领导必须正确认识“错误”与“进步”的辩证关系，宁愿使用创造型、开拓型人才，也不愿意使用胆小、怕事、四平八稳的人。测评要素：领导的思维能力与决策能力以及人才观。参考答案：（1）错误是正确的先导，失败是成功之母。（2）勇于开拓，敢于冒风险，就很难不犯错误，反之，不思开拓，四平八稳，安于现状，就不易犯错误。（3）根据当今社会经济的特点，不冒风险，四平八稳是难以生存和发展的。

曹操有一用人观点：“一个人，最重要的是要有才、能干，不仁不孝并不要紧。”请你对曹操这一用人观加以评价。出题思路：通过对这一观点的评价，从而测度应试者的人才观与用人观。测评要素：领导的人才观。参考答案： 1、曹操强调选人、用人时，才重于德。 2、现实中的选人、用人应注重德才兼备，有德无才是庸人，有才无德是小人，两者均不可用。俗话说：“爱哭的孩子有奶吃”。这是群众对那些会哭、善闹、凡事总想占便宜的人的一种形象比喻。你如果在给属下分配任务时遇到强调困难、挑肥捡瘦、讨价还价情况时将如何处理出题思路：通过对问题的回答，测试应试者在处理一些棘手的问题时能否公正、合理并协调好一些矛盾问题。测评要素：领导的公平观与协调能力。参考答案： 1、对爱“哭闹”者做耐心细致的思想工作。 2、对于不合理的讨价还价者不给好处，对于积极工作，勇挑重担者给予奖励。有人用“引进女婿气走儿”、“外来和尚好念经”，表达对人才引进工作的意见和看法。请你谈谈自己的看法。出题思路：领导应该具有既要挖掘原有人才的潜力，又要发挥引进人才的作用，同时在待遇方面要注意平衡性，不要顾此失彼。测评要素：领导的协调统筹能力。参考答案： 1、引进人才有利于人才流动。 2、在引进人才的同时也要设法留住已有人才。 3、在发挥引进人才作用的同时也要注意发挥与挖掘原有人才的作用。有一次，汉武帝在巡视后宫时，发现一名年长颇有才华的小官颜驷，便问及为何未获提升。颜驷回答：“文帝好文臣爱武，景帝好老

知名企业人才甄选案例赏析周倩

知名企业人才甄选案例赏析学完知名企业人才甄选案例赏析这门课程给了我很多感受，更让我明白了知名企业人才是应该怎么去选择，还有需要什么样的条件，在这里我就讲一下我自己学到的。知名企业人才甄选首先是，人才建立的筛选。面对大量人才应聘建立的涌来，人力资源部门应该和其他用人部门分工明确.集中人力惊醒建立的评估和筛选，而且对于建立的筛选要有一定标准和依据。人力资源部门应该查看应聘简历以及任职资格的有效性。一些企业的人力资源部门招聘工作缺乏效率，办事拖拖拉拉造成很多真正的人才望而却步，甚至抱憾而去。比如，应聘人才简历发出半个月才给予回复，可是他们早已有所归属。还有一些人力资源部门女性职员仅凭感性认识，将那些自己看不顺眼简介给予淘汰。这些都会给企业造成的人力，物力，财力等资源浪费，是值得每一位企业管理者重视的。所以，企业管理者需要参与建立筛选过程，要求人力资源部门将初步筛选的电子建立打印出来以共抽查审阅，甚至可以将关键岗位的人才建立全部审查。如何购锐减一管支优理秀而稳定线的人才队伍。其次，人才面试的安排，除了书面建立的初步筛选外，面对面的沟通审查时非常必要的。对一向人才发送电话，短信或者E-mail等形式的面试通知要及时到位，一般不要超过简历发送后3—4天为宜。除了人力资源部门和具体用人部门甚至公司管理者联合面试，还可以警醒笔试或者其他职业素质类测评。后者更多是为了弥补由于主观面试时对人才认识不到位而造成错位评估。一些企业经常在面试时草草而过，后期却发现人才并非真材实料，这样就是因为没有很好地在面试环节把控人才的输入。所以，多方位的测评对于锁定企业需要的真正人才很有帮助。第三，筛选人才的原则。无论面试服饰方式如何，我们必须明确一个选人原则，即最合适企业发展的人才才是企业真正最需要的人才，而不是做优秀的人才。有些企业在面试过程中过分强调任职资格或者资历，忽略人才内在发展潜质，这样很容易失去一个优秀的人才。

人才招聘及甄选办法

人才招聘及甄选办法 1．目的：应用科学手段及招聘应用技巧为公司甄选优秀人才，保证公司优秀的人力资源储备。 2．范围：适用公司各部门（限课长级以上掌握及领悟之用）。 3．权责：企管部。 4．内容。 4．1征才 4．1．1拟订年度人才招聘计划。（1）根据公司年度经营目标，定期进行全公司人力资源盘点，掌握人力曲线，掌握最佳征才时机；（2）定期征才有利控制预算；（3）广开才源，未雨绸缪。 4．1．2运用各种征才管道。（1）报纸广告；（2）专业求才求职媒体；（3）政府就业服务机构；（4）网络广告；（5）内部征才；（6）人力中介。 4．1．3有效的征才原则。（1）雇用条件与工作执行有关；（2）人力资源部门须以伯乐心态征才；（3）突显企业文化理念；（4）不同岗位有不同的需求重点。 4．2选才人才是公司最大的资产，只有优秀的人才能为公司贡献心力，进而提升业务绩效，创造公司利润。因此，征求优秀的人才一直是所有企业组织共同努力的目标。4．2．1选才的流程。（见表一） 4．2．2能力评估与了解个性。（1）能力评估方法。（2） 4．3面谈 4．3．1面谈前准备。（1）了解任用职位之需求与任用标准；（2）解读应征者相关资料；

（3）针对应征者进行初步筛选；（4）准备相关资料；（5）做好场地和时间安排；（6）决定面谈方式；（7）准备面谈内容。 4．3．2拟定面谈内容主题。（1）了解应征者的知识、技能、能力、个性等是否符合应征工作的需求；（2）评估应征者的态度、意愿；（3）向应征者说明工作与公司的现状与未来发展。 4．3．3面谈的进行。（1）面谈主管的面谈任务与面谈程序。（见表二）（2）面谈主管应具备的能力：能纾解紧张，营造轻松气氛；能作客观判断；能了解和感受应征者心理状态；能对录用与否作果断决定。（3）面谈主管自我检核表。下表系针对甄选面谈各项技巧及重点的整理，检核的方式是当您看完题目，且认为做到题目所陈述的内容时，就在右方的□打√，打√的次数愈多，代表您在甄选上的准备及能力愈高。例如您“已拟妥人才甄选标准”时，就在□打√。（一）面谈前自我查核表 1．是否已看过所需人才的工作说明书，并了解工作的内容及环境……………………………………………………（）□ 2．是否已拟妥人才甄选标准………………………（）□ 3．是否安排足够之面谈时间，并准时出席………（）□ 4．是否已看过履历表、自传及各项测验结果……（）□ 5．是否了解自己的权责及可对应征者做何种承诺（）□ 6．是否已预订好面谈主题及内容…………………（）□ 7．有无建立个人面谈指引…………………………（）□ 8．有无拟定面谈表（笔记本）……………………（）□ 9．是否已通知相关人员出席………………………（）□ 10．是否已通知相关人员面谈时间………………（）□ 11．是否已整理好服装仪容………………………（）□ （二）面谈后主管自我查核表 1．面谈时间。（1）面谈时间是否依需要时间长短考量（2）面谈时间是否依计划订定（3）面谈时间是否充裕（4）是否有足够时间做资料检核 2．面谈场地控制。（1）在面谈中未出现干扰（2）是否能防止干扰（3）面谈场地是否舒适明亮（4）面谈场地是否能达到保密的要求

简易高效人才甄选匹配任用方案

简易高效人才甄选匹配任用方案一、准备公司的简历标杆： 1、选择一个岗位； 2、罗列标杆榜样：把本行业、本公司最优秀的人员做出标准的量化，然后按此标准进行招聘；郭露萍张年艳陈慕童学历大专大专大专年龄 25 26 25 行业经验无无无岗位经验有有有婚姻未未未性别女性女性女性籍贯本农外农本农 2、制定标准学历大专4分本科、中专2分初中、硕士0分年龄 25-26岁4分，22-24岁3分，26-30岁1分，其它0分行业经验无经验3分，有经验1分岗位经验有经验3分，无经验1分婚姻未婚3分，已婚1分性别女性3分，男性2分

籍贯本农、外农3分，外城1分，本城0分3、按照标准，去选聘人才【建立用人资料库】： 1、找出本行业、本公司表现优异者，搜集名单； 2、找出标杆名单； 3、罗列标杆人员的指标标准； 4、以标杆人员的标准，做出聘用人才标准； 5、按此标准，开展招聘工作。二、价值需求测评匹配第一项：财富得分——需要金钱第二项：健康得分——需要安全第三项：享受得分——需要自由第四项：工作得分——需要机会第五项：权力得分——需要官职第六项：研发得分——需要殊情第七项：情感得分——需要恩德第八项：成就得分——需要荣誉

说明： 1、此八项中，得分最高的为需求得分，得分最低的为不敏感得分。一、八两项为最高得分者，一般为创业者凡是第三项得分高、第六项得分低者的女性，偏感性，甚至极感性，特征为比较意气，韧性偏弱。老虎得分：前四项为一、四、五、八黄牛得分：前三项（去除第2项）为468、146、467、456、478 猎狗得分：公关型猎狗：134、358、145、138、18 流程型猎狗：148、158、145、18 快马得分：148、145、178、458 不能选择的小白兔得分：236、237 计算的方法为：先暂时去除第二项（即健康项）得分，排名前几项的得分组合 2、把一、四、五、八相加，等于A；二、三、六、七相加，等于B； A加上B，等于C A>B超过3分，社会型，上山型岗位一般必须为社会型； B>A超过3分，家庭型（生活型），下山型、平路型岗位可以考虑A、B间正负相差不超过3分者，为平衡型总分C超过90分，前锋（进攻选手），防守意识差，进攻能力强；介于64-90分，前卫； 50-64分，后卫； 50分以下，守门员

《招聘管理与人才甄选》课程大纲

《招聘管理与人才甄选》课程大纲【课程目标】盖洛普公司认为：选对人比培养人重要！微软认为：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。所以有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。本课程通过运用讲授、互动、案例研讨、演练等培训方式使管理人员重点掌握招聘与甄选的工作流程、素质模型构建方法和行为面试操作步骤等内容，学会使用招聘和人才甄选的的各类有效工具，以此提升管理人员的选人技能，提高选人的成功率。【课程宗旨】企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。通过本课程的可有效的提升管理人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。【课时】 1-2天；每天6小时【课程大纲】一：选对人才能做对事 1、招聘重要还是培养人重要 2、著名企业的招聘观 3、作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 4、选人的难度来源于哪里二：影响选人成功的因素分析 1、影响招聘质量和效果的关键因素分析 ?招聘人员专业性 ?考核纬度 ?考核技术（工具与方法）、 2、到底什么是招聘

3、招聘成功的关键所在 4、招聘需求确定 5、招聘各环节人数规划——金字塔 6、有效招聘流程 7、招聘过程中的职责划分三：招聘准备是选人的基础 1、招聘策略准备 ?人员策略 ?地点策略 ?时间策略 2、招聘来源的分析 ?内部招聘优缺点及注意事项 ?外部招聘优缺点及注意事项 3、各种招聘渠道分析与选择 4、人才招聘的方法论：人岗匹配 5、提出职位需求计划 6、岗位说明书的编制 7、任职资格的确立四、素质模型是选对人的前提 1、案例讨论：该选谁？ 2、什么是素质？ ?素质洋葱模型 ?素质的由来与内涵 ?素质构成要素的特点 ?素质如何有效驱动绩效的实现 ?素质的分类 3、案例讨论：医生A和医生B的故事 4、案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 5、案例：某移动公司应届生招聘所用素质模型

面试官的招聘与甄选技术

金牌面试官的招聘与甄选技术课程背景：领导者最重要的决定不是如何做事，而是如何选才。VUCA时代，创意精英是选出来而是培训出来的。在激烈的市场竞争环境中，企业只有拥有一支素质高、能力强的员工队伍，才能赢得市场竞争优势。因此，各类行业与企业都迫切需求具备实战能力、高水平的招聘面试官。如何成为一名合格的伯乐，慧眼识人相中真正的人才，就是本课程所要解决的核心问题。本课程设计基于授课老师近20年的人才选拔实践经验，以实践为主线，为学员解开谜团，同时，通过学习，学员掌握解决方法及原理。课程收益：１.认清招聘和选才误区并有效的避免；２.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项；３.辨识面试中的"真实"与"谎言"；４.根据目标和维度设定面试计划；５.掌握结构化面试的方法与技巧。课程优势：１.情境代入，结合多个企业的招聘案例透彻分析，讲师现身说法；２.统合综效，整合人力资源招聘环节的四大工具，便于学员即学即用；３.注重实践，课程大量时间在观摩、演练和实践环节，冲击学员的行为方式，以提升实践技能为目标。课程特色：１.这是[识人技术]和[面试技术]于一体的培训课程，目的是提升两种能力，一是综合评判，二是提问追问。２.刘芳老师主要讲解三个主题：一是如何面试人才的实力；二是如果未来是不确定的，如何面试人才的素质；三是如果人才存在差距，如何面试人才的变化性和成长性

３.课程中不仅仅传授面试技术，更是从识人用人的角度来讲解面试要评判什么，要问什么和怎么问，是一个较为完整的体系。学员不仅要知道怎么问真假，更要知道怎么问高低，怎么问出素质和潜力，最终能够做出正确的判断。课程模型：课程时间：2天，6小时/天授课对象：用人部门总监／经理／主管、人力资源总监、招聘经理授课方式：刘芳老师的课程内容信息量大，专业度高，但是全程采用了生动直观的讲解方式，视频讲解、现场互动、案例解析、互动讨论、现场面试等，让课程内容更加容易被理解和吸收。课程大纲导言：2017全球组织趋势 1．改写数字化时代的规则 2．未来的组织：已经来到 3．职业生涯和学习：实时而自始至终

BEI面试技巧-基于素质的人才选拔

BEI面试技巧-基于素质的人才选拔【时间地点】 2012年9月08-10日深圳【参加对象】企业负责人员招聘的人力资源专业人士、需要选拔和发展人才的各层管理者、人力资源部经理【费用】 3200元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费、茶点费）引言您和您的同事在日常招聘和选拔过程中是否也曾遇到过类似的问题：在大量的简历千挑万选之后，前来面试的人员却没有一个是最终合格的；面试中，不同的面试官你，我一语，没有一个统一的面试流程；面试结束后，不同面试官对应聘者的评价不统一，无法迅速地确定最佳人选；面试中看似表现不错的员工，在真正进入公司后，却很难适应．．．．．．面对成千上万的应聘者，越来越多的招聘和选拔人员丧失了准确的判断力。这一现象已经成为众多企业在人才选拔和发展中遇到的巨大挑战！ ●培训概述 “岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合，则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。”然而，如何确定岗位的素质要求，如何通过简短的面试来衡量应聘者的素质水平，从而实现最佳的人岗匹配？随着应聘者素质的不断提升，企业与应聘者在招聘中的博弈程度越来越普遍，企业招聘人员的困惑也表现的愈加明显。如何使企业负责招聘的相关工作人员具备过硬的甄选技术，提升企业人才招聘和选拔的水平，无疑已经成为企业最关注的问题之一。目前，基于HayGroup (合益)集团发展的素质理念提出的行为事件访谈法（BEI, Behavioral Event IntervIEw）在人才甄选与发展领域已得到了世界领先企业广泛的认可和运用。 “基于素质的人才甄选技术”课程将以素质理论为基础，探讨人员招聘和选拔的方法：重点阐述行为事件访谈法的理念和方法，以及在人员招聘与选拔中的应用，并通过结合华为、中国国航等优秀企业实践及大量的现场练习，确保学员深刻理解BEI方法在人才甄选中的独特价值和作用。 ●培训收益 1、深入理解素质理念和背景，了解素质概念在现代人力资源管理中的实际运用； 2、全面解读行为事件访谈法（BEI）的理念和方法，理解其在提高面试有效性中的显著效用； 3、通过大量的实战演练，掌握BEI方法，并能运用于实践工作中，实现招聘与选拔质量的提升。 ●课程大纲一、以素质为基础的招聘和选拔概述 1、人才甄选的趋势及影响因素分析 2、以素质为基础的招聘与传统招聘之间的区别 3、素质及素质模型介绍 ◇素质概念的诞生 ◇素质的发展与演进 ◇短片欣赏及研讨 ◇素质的分类和构成 ◇练习：素质识别、“非常勿扰” ◇素质模型的内涵与应用 ◇案例：优秀企业素质模型实践：万科 4、为什么在招聘中选用BEI方法来考核素质 ◇不同招聘甄选工具介绍 ◇各种工具的信度、效度比较 ◇ BEI成功案例分享 5、BEI方法及素质解码（coding）简介 ◇ BEI方法溯源 ◇ BEI方法使用原则和注意事项二、素质在面试前的应用 1、如何准确地界定拟招聘岗位所需素质

人才甄选与招聘面试实战技巧(2天)

? 松下幸之助说：“企业即人，成也在人，败也在人。”在当今激烈的市场竞争中，人力资源管理与开发已成为企业制胜的重要因素。对于人力资源的合理配置、管理和开发已不再是专业人力资源工作者的责任，一线经理也在从岗位设置、招聘到培训、绩效管理和职业发展等各个环节，直接参与人力资源管理，尤其是人才甄选与招聘面试技巧，对于一线经理更为重要。因此，系统地学习有关人才甄选与招聘面试技能，将大大提高一线经理所领导的团队能招聘到合适的人，并进而发挥公司整体人力资源价值。 ? 增进一线经理对人力资源管理重要性的认识，促进一线经理树立正确的人力资源管理观念，让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源经理； ? 强化一线经理在人才甄选和招聘面试方面的职能，提升一线经理人力资源管理能力，掌握必要的方法和技巧； ? ? 系统：课程涵盖了企业一线经理针对人才甄选与招聘面试的八大模块。 ? 实战：情景案例 + 实操工具和方法，模拟场景即可体验； ? 易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白； ? 易用：易于复制，立竿见影。 ? 现场体验教学+实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 ? 企业一线经理、主管及储备干部。 ? 2天12课时（可根据企业实际需求调整）。课程背景课程特色授课方式课程对象课时安排人才甄选与招聘面试实战技巧课程收益

课程主题与时间安排课程内容第一天第一讲人才甄选的基本认知（上午9:00-10:30） ?人才是企业的成功之本 ?企业人力资源系统模型 ?人才甄选如何给企业带来竞争优势 ?一线经理在人才甄选工作中的角色 ?人才甄选工作的实质 ?应聘者通常关心的问题 ?优秀人才的基本特征 ?人才甄选的五大圈层 ?测试：性格色彩密码 ?人才标准的“冰山模型” ?著名企业人才甄选的标准 ?视频分享：看联想公司人才选拔要求 ?人才标准的三级划分第二讲工作分析与任职资格（上午10:40-12:00） ?工作与工作分析 ?各种工作分析方法的优缺点 ?工作分析程序的步骤与方法 ?职位工作描述的八要素 ?职位说明书编写的实例探讨 ?任职资格的描述 ?测试：霍兰德的职业性向分析 ?人力需求规划的内容与模型 ?人力需求规划编制流程第三讲人才甄选的途径与方法（下午1:30-3:00） ?内部招聘与外部招聘 ?内部招聘的方法步骤 ?外部招聘渠道的选择 ?外部招聘的面试方法 ?招聘产出的漏斗原理 ?招聘误区及控制方案 ?一线经理必备的人才甄选技能第四讲招聘流程与操作实务（下午3:10-4:40） ?HR部门与非HR部门的职责 ?招聘的基本流程 ?如何识别岗位空缺 ?如何确认需求计划 ?如何制定招聘计划 ?如何编写招聘广告 ?如何筛选求职简历 ?如何邀约目标人群课程大纲

员工招聘与甄选-复习笔记(2)

员工招聘与甄选第一章：招聘概述（一）、员工招聘 1、招聘的含义：员工招聘，就是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。 2、员工招聘与人力资源管理 1.与人力资源规划的关系：员工招聘是人资规划的结果，反过来也为规划提供信息 2.与员工培训开发的关系：直接影响培训费用的投入和效果，培训效果反过来又可以改进招聘过程。 3.与绩效考核管理的关系：直接影响绩效目标的完成，绩效结果反过来可以改进招聘过程。 4.与薪酬管理体系的关系：招聘的质量影响着薪酬制度的公平性和合理性，同时薪酬的竞争性也影响招聘效果。 5.与职业规划发展的关系：招聘质量影响企业未来人才发展的前景 3、员工招聘的目的员工招聘的目的在于通过寻找并获得合适的员工，确立组织的竞争优势，完成组织的战略目标，与此同时帮助员工实现个人价值 1.从现实的角度而言：招聘为组织当前的岗位空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的。 2.从长远的角度而言：招聘时为组织未来发展的需要，发现潜在的人才、简历和谐关系、构建人才梯队、确立人才开发计划，以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展。 3.招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。 4、员工招聘的原则 1. 公平原则 2.双向原则 3.科学原则 4. 动态原则 5.经济原则 6.合法原则 5、有效招聘的意义对组织的意义：1.补充新鲜血液，实现组织战略目标 2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力 3.降低招聘成本，提高招聘效率 4.展示组织文化，树立良好形象 5.减少人员离职，增强组织凝聚力 6.促进合理流动，优化资源配置对应聘者的意义：1.可以获得公平竞争的机会 2.可以获得自我认知的机会 3.可以获得自我发展的机会 6、人员招聘的流程 1.准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求） 2.招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集） 3.甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选） 4.录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用） 5.评估阶段（评估与总结）（二）招聘的原理一、匹配原理 1、个人与岗位匹配 1.气质、性格与岗位的匹配 2.能力与岗位的匹配 3.价值观、兴趣与岗位的匹配 2、个人与团队的匹配 1.只是互补 2.能力互补 3.性格互补 4.年龄互补 3、个人与组织匹配（1.个体能够满足特定工作岗位的要求 2.实现个体内在特征与组织基本特征的一致性）二、个体差异性原理个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。 1、个体心理差异： 1.个体能力差异（能力类型、水平、发展早晚的差异） 2.个体气质差异 3.个体性格差异 2、个体的生理差异：1.性别差异 2.年龄差异 3、社会文化的差异三、心理可测量原理表现出个别差异的心理虽然是抽象的，但却是客观存在的事实，并且显示出各种程度上的差别，因而我们可以将它量化，加以测量，这是心理的可测性原理。