看板经典集之设备管理看板
关于公司设备管理的问题及建议
关于公司设备管理中的问题及建议 公司下属各子公司均设置有专门负责设备管理的部门，如物业部、维修部、电工班，其主要工作是负责各项目的设备操作、巡检、维保等工作，目标是最大可能延长设备的寿命周期，降低设备运行的各种费用，同时避免安全事故的发生。设备管理工作通过使用一系列设备管理、维护标准和规章，对设备的运动进行全过程的管理。管理工作涉及到选型、购置、安装、使用、维护、维修、改造、报废直至更新。 2005年进入公司工作至今已经9年，经过对公司开发的住宅项目的交验房和商业项目的物业水电、设备前期介入和后期运行管理，本人分析设备维护部门（物业部、维修部、电工班）管理工作中主要出现的几点问题如下： 一、经营管理与设备管理的矛盾 经营管理与设备管理的矛盾在很多商业管理公司中都普遍存在。一般来说，设备管理是公司经营管理的基础工作，主要工作目标是为经营服务。两者之间，不应该产生矛盾。本质原因是公司管理人员“重经营，轻设备”。因为公司看中的都是经济效益，而经营表现的是直接的经济效益；而设备管理，直接表现的更多都是成本增加。公司在这点上问题还是很多。主要表现如下两点： 1．一出设备事故或设备故障，影响了经营。大家似乎都在指责维修（物业）部门工作未到位。经营未搞好，就是因为我们设备问题，而我们在很多管理上又不得不给经营让步，整个工作都是围绕着为经营服务。如果公
司领导（包括员工）长久都有“重经营，轻设备”的思路，当然设备管理会难做很多。 2．公司未明确两个部门的管理任务及职责分工。当两个部门在协调不够或有冲突时，可能就会出现管理漏洞。一遇到问题就会踢皮球、相互推诿。比如：维修材料购置审批方面，维护运行方面，带病运行作业方面，隐患整改方面，操作工操作规程监督等方面。两个职能部门都还待沟通与明确。 解决办法： 1、公司应灌输“设备与经营同等重要”的概念，这样一线员工才会重视设备，才会主动的接受并按要求的执行设备的维护保养及日常巡检。只要设备日常维护、保养落实，必会大大降低设备突发事故，以及大大增加设备使用寿命。无形中给公司创造了巨大的经济效益。 2、公司领导应全面的分析经营管理与设备管理之间的漏洞及冲突，明确相关环节的监管任务与职责分工。特别是易诱发设备事故因素，以及管理薄弱环节做出明确的要求。 3、经营管理与设备管理要更密切的加强沟通与协调，包括部门与部门之间的工作协调，管理人员之间的沟通，公司领导之间的协调，以及市场管理员（楼层经理、主管）与维修工的协调等等。 二、粗放管理与精细化管理的矛盾 设备管理现各行业大都推行“精细化管理”的模式，层出不穷的管理模式和管理理论，实际上本质的管理目标都是追求“公司经济效益的最大化”。而我们公司的设备管理只是”粗放管理”，维修（物业）部重点工作在“修”而未在于“管理”。维修（物业）部不是不知道怎样去管理，而矛
可视化之看板管理
可视化之看板管理 企业的生产过程中，主生产计划一旦确定，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的，而随着信息技术的飞速发展，手工看板的应用方式逐渐被电脑所取代。为了增强RS10生产管理系统的综合管理功能，提高用户生产车间的可视化管理水平，我们设计并开发了RS10看板管理系统，使企业生产系统的各个环节全面展开，看板正如连接各道工序的神经，在生产中发挥着尤为重要的作用。 一.看板的由来和目的 “看板管理”是从精益生产中引申出来的一种管理工具。大家知道精益生产的概念：精益生产的“精”是指少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 精益生产的本质是精细化、精确、动态，如何达成这个目标： (1) 精确的需求，通过物料需求计划MRP或准时生产JIT产生准确的需求。 (2) 将需求信息快速、准确的转递到整个内外供应链的参与者。 (3) 与需求对比，及时采集供应链上实际执行情况，发现问题。 (4) 实现整个内外供应链的协同，任何需求的变化得到及时响应。 (5) 员工准确知道自己的任务。 (6) 及时了解生产中的人机料法环的状态和问题 看板和可视化管理是重要的手段，它把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知，从而提高管理的效率和透明度。看板的目的在于： (1) 传递情报，统一认识。 (2) 帮助管理，杜渐防漏。 (3) 强势宣导，形成改善意识。 (4) 褒优贬劣，营造竞争的氛围。 (5) 加强客户印象，树立良好的企业形象。 二.经典看板的局限性 一谈到看板大家就会想到经典的丰田汽车公司的看板卡片。用看板卡片传递上下工序之间生产或运送的指令。看板卡上印有如下信息：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。看板管理被认为是实现准时化生产最重要的工具。经典的看板管理有下列六条原则：
产品质量分析报告品质管理看板模板
产品质量分析报告-品质管理看板模板 品质管理科科长的个人简历模板 品质管理科科长的个人简历模板 姓名：赵先生性别：男 婚姻状况：未婚民族：汉族 户籍：广东-江门年龄： 28 现所在地：广东-江门身高： 175cm 希望地区：广东-江门、广东-广州、广东-中山 希望岗位：质量/安全管理类-QA/品质工程师 质量/安全管理类-质量管理/测试经理/主管(QA/QC经理) 质量/安全管理类-供应商管理 机械(电)/仪表类-机械设计/制造工程师 机械(电)/仪表类-机电一体化 寻求职位：质量工程师、机械设计工程师、产品设计 待遇要求： 7500元/月可面议 最快到岗：随时到岗 教育经历 xx-09 ～ xx-07 广东工业大学机械设计制造及其自动化本科培训经历 2016-08 ～ 2016-08 DSMD教育科 six sigma GB教育 2016-05 ～ 2016-06 DSMD教育科韩语 xx-08 ～ xx-08 人众人户外拓展训练 **公司
公司性质：其他行业类别：机械制造、机电设备、重工业 担任职位：品质管理科科长岗位类别： QA/品质工程师 工作描述： 1、负责产品质量体系的建设和完善； 2、负责监督现场质量控制体系的落实情况； 3、负责对产品质量进行分析、评价； 4、负责监督质量指标达成情况，统计分析及改善； 5、负责对质量异常情况进行跟踪处理； 6、负责组织对重大质量事故调查分析； 7、负责部门安全管理； 8、负责公司计量工具管理； 9、负责部门精益项目推进。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位：品质保证员岗位类别： QA/品质工程师 工作描述： 1、管理工程品质，对应工程异常，改善工程品质； 2、制定相关品质管理标准；个人简历模板 http:// 3、对应客户品质状况，处理顾客处发生的异常，及时反馈对应顾客需求； 4、提高顾客满意度。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位： PNL技术员岗位类别：电子工程师/技术员 工作描述： 1、负责相关产品工艺标准的制订； 2、负责生产线不良跟进，技术疑难解决等； 3、负责制定品质改善方案。 项目经验 公司内控审核 担任职位：内控专员
关于设备管理专项工作推进方案
关于设备管理专项工作推进方案1、海油发展公司2012年装备管理考核标准
2、工作内容及实施方案 为达到海油发展公司的装备考核标准，今年将安排以下几项工作： ⑴开展公司设备资产的盘点工作，目的是使财务部门掌握的设备固定资产与资产管理部现有的设备实物台帐相符；设备实物与设备台帐相符。 设备资产盘点工作准备从四月份开始，盘点基准时间为三月底。此次盘点为公司成立以来的第二次。主要盘点现有的账内、账外和打包设备。具体做法是，资产管理部与财务部联合进行，并成立公司设备资产盘点工作领导小组，领导小组下设的工作小组负责具体实施。此项工作拟持续一个月时间。盘点结束后，共小组将盘点工作情况形成盘点工作报告报领导小组审查和通过。 ⑵建立设备维护、维修计划监督机制，目的是使各单位年初制定的设备预防性维护、维修计划落到实处。 首先指导和监督各单位建立主要和关键设备的预防性维护、维修计划，计划编制完成后，上报公司资产管理部备案，并每月上报执行情况。资产管理部将依据此计划不定期的进行检查计划执行情况（海油发展公司的装备月报也由此要求），并将检查情况进行记录，以作
为年终考核的依据。 ⑶建立各单位的主要和关键设备的主要配件和易损配件库，以利于设备预防性维护、维修计划的制定。 为了更好的做好设备预防性维护、维修工作，要求各单位将本单位的主要和关键设备的主要配件和易损配件按部件名称、数量、预计使用时间、价格等列表建库，用以设备预防性维护、维修计划制定的参考。 ⑷建立设备停产检修、停用上报制度，目的是掌握设备完好率和使用率情况。 要求各单位每月将本单位本年度设备停产检修、停用（包括报废和处置）情况，以此作为统计公司设备完好率和使用率的依据。 ⑸制定《特种是备管理办法》，使特种设备的管理更加规范化。 资产管理部将根据国家、总公司和海油发展公司关于特种设备管理的要求，编制公司的《特种是备管理办法》，对特种设备的购置、维护、维修、检验和报废处置等管理提出具体要求。 ⑹加强设备计划执行、新设备数据入库、报废设备数据退出台帐、设备资料的档案管理等项工作的监督，确保设备资产管理工作的完善。 依据公司相应的管理办法，对设备的购置计划执行、新设备数据入设备数据库、报废设备数据退出台帐、设备资料档案管理等项工作做到每月一次检查，发现问题及时纠正。 ⑺当所属单位在设备管理遇到问题时，及时协调，必要时到现
(看板管理)看板管理图
不同类型的看板管理 思博软件杨君哲 2003-9-23 要讲看板，我先简单描述一下一下几个概念： 计划推动方式Vs需求拉动方式 在生产管理的指导理论中，有两种绝然不同的指导生产的方式计划推动方式和需求拉动方式。众所周知MRP就是一个经典的计划生产方案，MRP通过计算机高速的运算能力和对相关资源的集中控制，计算出相应的采购和生产计划。当然这类的计算在某一程度上可以说是相当复杂的，但就其原理来说可以用以下关系图表示：
考虑到一个真正的企业中有一定量的产品种类，每一个种类又很复杂，产品之间又有很多公用件、替代件，客户的需求范围很大，每一个零件的生产周期和库存情况又不相同，所以在这种情况下只有通过MRP计算才能获得较理想的生产计划和采购计划。 但是，客户需求的变化越来越多样，也越来越快，另外对同种产品的需求批量也越来越小。在这种情况下，如果要求每一次需求变化后都要重新计算MRP是绝对不现实的，更不用说有些企业的MRP要运行数小时以上。所以需求拉动方式就成了解决这一问题的首选方法，需求拉动就是由下游工艺通过传递信号的方式来提出补充已消耗资源的需求的物流控制方法。简单的说指导一个加工点或采购点的驱动因素是其下道的需求（消耗），而不是经过复杂计算的结果。可以用以下图表示：
从以上的流转图可以看出操作点的生产只和下道有关，如果我们把生产系统看成是生产管道，那么推动管道和拉动管道就迥然不同了。
采用推动生产方式的企业一般中间库存较多，总生产周期（Tpc/t）较长，管道的“粗细”不均匀，通过对生产靠管道的源头施加“压力”来生产，可以想象管道中的一些环节由于受到“压力”将出现“堵塞”或其他问题，就如上图中的返修等，而管道的末端流出产品的速度不均匀，存在质量问题。下面我们来看一看拉动系统的管道图： 实行拉动生产的企业都会事先对生产现场做一定的改造，要做到对“管道”的补充能及时响应，对“管道”内的各工序平衡节拍，还要尽量减少物料的移动路程，工序之间的库存点
设备管理方案
2019年公司设备管理方案 为规范各分公司园区设备管理工作，提高经济效益，确保公司项目工程质量，管好、用好生产设备，有效控制设备管理的全过程，根据公司设备管理有关办法，结合公司实际情况，制定本方案。 一、适用范围： 本管理方案适用于公司所属的构成固定资产的机械、运输供电等设备（以下简称设备）的管理和租赁设备的管理。 二、目的： 在满足各分公司园区的生产任务的前提下，有效控制设备管理的全过程，以最少的设备投入，完成最大的生产任务，最终获得良好的紧急和社会效益。 三、组织机构及职责： 设备管理分为两级管理，工程与设备管理部负责所有园区的设备管理工作，各园区安排专人负责设备的具体管理工作。 四、工程与设备管理部职责： 1.贯彻执行公司制定的管理规定，落实设备管理制度。监督、检查和指导各分公司园区的设备管理工作。制定相应的设备管理制度，并负责检查并落实。 2.指导、监督各园区对设备的维修保养，编制上报设备报废申请与维修购买配件申请。 3.建立设备台账，整理归档各种原始资料，及时准备填报业务统计报表。
4.负责本部门有关的培训工作，加强岗前、工前培训，提高职工技术水平。 5.完成领导和上级业务主管部门交办的其他工作。 五、设备的购置管理： 1.购置原则 设备购买要考虑实用性、先进性、可靠性、维修性和经济性以及设备的标准化、系列化和通用化程度等因素。对拟采购设备要进行市场调查，招标优选既符合国家有关安全法规、劳动和环境保护、节约能源等规定，又满足生产需求的优质产品。 2.购置租赁程序 各园区与各部门因生产或工程需要，需购置租赁设备时，由各部门或园区向公司工程与设备管理部提出书面申请，经工程与设备管理部派人核实后，再报相关领导审批后交由采购部购买租赁。 六、设备安装验收： 1.设备验收程序： 到位后，经厂家调试合格，由工程与设备管理部组织技术人员验收，对运转工程中发现的质量问题以书面形式及时提出，督促供方尽快解决，否则不能验收签字。经过运转检查，设备合格后填写验收单，验收单由供方代表和分公司部门领导、工程与设备管理部参与验收人员签字；验收合格后由设备管理部和使用单位办移交手续，并签认设备移交单。验收和移交时，要对技术资料、随机配件及随机工具做好统计，按照合同及供应商提供的清单进行随机配件和工具的清点，并
可视化看板管理Kanban
可视化看板管理Kanban 企业的生产过程中，主生产计划一旦确定，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的，而随着信息技术的飞速发展，手工看板的应用方式逐渐被电脑所取代。为了增强RS10生产管理系统的综合管理功能，提高用户生产车间的可视化管理水平，我们设计并开发了RS10看板管理系统，使企业生产系统的各个环节全面展开，看板正如连接各道工序的神经，在生产中发挥着尤为重要的作用。 一．看板的由来和目的 “看板管理”是从精益生产中引申出来的一种管理工具。大家知道精益生产的概念：精益生产的“精”是指少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 精益生产的本质是精细化、精确、动态，如何达成这个目标： (1)精确的需求，通过物料需求计划MRP或准时生产JIT产生准确的需求。 (2)将需求信息快速、准确的转递到整个内外供应链的参与者 (3)与需求对比，及时采集供应链上实际执行情况，发现问题。 (4)实现整个内外供应链的协同，任何需求的变化得到及时响应。 (5)员工准确知道自己的任务。 (6)及时了解生产中的人机料法环的状态和问题 看板和可视化管理是重要的手段，它把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知，从而提高管理的效率和透明度。看板的目的在于： (1)传递情报，统一认识。 (2)帮助管理，杜渐防漏。 (3)强势宣导，形成改善意识。 (4)褒优贬劣，营造竞争的氛围。 (5)加强客户印象，树立良好的企业形象。 二．经典看板的局限性 一谈到看板大家就会想到经典的丰田汽车公司的看板卡片。用看板卡片传递上下工序之间生产或运送的指令。看板卡上印有如下信息：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。看板管理被认为是实现准时化生产最重要的工具。经典的看板管理有下列六条原则：
关于设备管理部组建维修骨干队伍的方案
关于设备管理部组建维修骨干队伍的方案 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
关于设备管理部组建维修骨干队伍的方案 一、目的 为了更好地整合设备管理部优秀的维修人才，提高部门所管辖设备的维修维护效率，增强部门竞争上岗的活力，养成积极向上的学习风气，形成一套新的维修人员管理制度。由技术室牵头，准备着手组建一支综合素质过硬、善于学习、能打硬仗的骨干队伍。 二、形式 根据本部门维修室全体员工的综合素质，以及某些工种的特殊才能，由维修室、技术室主管共同推荐名额，进行公开考核筛选，入围人员将组成维修骨干队伍。骨干队伍成员不定时更新，优胜劣汰原则。鼓励未入围员工申请考核，形成竞争奖励机制，从而提高维修团队的积极性。 三、工作职能 1.维修骨干队伍不单独划分出原片区，需要参加片区的早检、周检任务，以及参加片区组织的各项活动和学习培训。 2.维修骨干队伍需要参加到园区所有设备的月检、年检以及大型的检修工作中。需要对每个片区的所有设备进行学习，并参与到设备的维护、保养、维修、检验中。 四、预期目标 1.要求骨干成员戒骄戒躁、虚心学习，将园区所有设备的技术参数，技术状态等进行掌握，力争做到随问随答，随时能分析设备故障疑问的效果。主管可根据其掌握的知识情况进行考核，实行淘汰机制。 2.遇事不推诿，尽心竭力解决所遇到的问题。为园区设备出谋划策，
贡献出自己的技术力量。 3.共同完成园区设备的重点维护保养工作；共同完成设备故障维修，技术攻关等工作。 4.各成员能学以致用，能将自己掌握的技能对其他员工进行传授讲解，提高整个维修队伍的凝聚力和技术水平。 五、重难点问题 1.维修骨干队伍的选拔是人为进行，需要保证其公正性透明性。 2.入选成员可能存在个人技术与个人魅力不均等情况，不能胜任传授讲解的任务。 3.入选成员因工作任务加重，技术支持更加地全面，是否需要增加相应的薪资酬劳。 4.骨干队伍因大家能力较突出，在解决维修故障过程中，可能存在多方争议而影响设备检修，或者出现无人敢下定论的情况。 5.普通片区成员可能将复杂的维修任务遗留给骨干队伍解决，出现消极怠工现象。 六、方案落实 技术室综合认为，该方案具有可行性，利大于弊。对于这支新型队伍的建设，需要得到上级领导支持，维修室技术室共同配合完成实施。
经典看板管理.doc
经典看板管理1 经典看板管理 日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT 生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。 （一）看板的种类 日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下： (1)在制品看板：包括工序内看板，信号看板 (2)领取看板：包括工序间看板，对外订货看板 (3)临时看板 （二）看板的使用方法 在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。 (1)后工序领取 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送
时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。 (2)适量运送 在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。 (3)根据看板进行现场管理 看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管 理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。看板成了生产管理人员进行“目视管理”的有力工具。 （三）看板的功能 (1)产量的调节功能 由于市场需求随时会发生变化，所以生产是不可能百分之百
关于设备管理的基本知识
关于设备管理的基本知识 1、设备 设备一般指生产或生产上所常的机械与装置,就是固定资产的主要组成部分,它就是工业企业中可供长期,使用并在使用中基本保持原有实物形态的物质资料的总称。 在机械系统,设备通常指机械与动力两大类生产设施。 2、设备管理 目前我国采用并逐步推行的设备管理就是指对设备的一生实行综合管理,即以企业经营目标为依据,通过一系列的技术、经济、组织措施,对设备规划、购置(设计、制造)安装、使用、维护、修理、改造,及更新。调拨,直至报废各个过程的活动,设备管理包括设备的物质运动与价值运动两个方面。 3、生产设备 生产设备就是指直接或间接参加生产过程的设备。它就是企业设备固定资产的主要组成部分,生产设备主要包括成套设备,系统、单台机械,装置等有形资产。生产设备需要通过在生产成本中提取折旧,以补偿在长期使用中受到的物质与技术上的损耗。 4、设备规划 设备规划包括设备管理工作与新设备设置规划两个方面,设备管理工作规划就是指提高设备管理水平的中、长期(三年或五年)与年度计划。新设备设置规划就是指新设备设置、更新与改过规划、设备规划就是企业开发与生产经营总体规划的重要组成部分。 5、设备综合工程学 设备综合工程学就是指以设备一生为研究对象,就是管理、财务、工程技术与其它应用于有形资产的实际活动的综合,其目标为追求经济的寿命周期费用。 设备综合工程学的活动内容包括:制定设备的可靠性、维修性要求与可靠性、维修性设计,及各项资产的安装、试运转、维修、改造与更新,并进行有关的信息反馈。 6、全员生产维修(TPM) TPM就是日求现代设备管理维修制度,它就是以达到最高的设备综合效率为目标,确立以设备一生为对象的生产维修全系统,涉及设备的计划、使用、维修等所有部门,从最高领导到第一线工人全员参加,依靠开展小组自主活动来推行的生产维修,概括为:T----全员、全系统、全效率,PM---生产维修(包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防)。 7、设备经济寿命
零库存管理的典型 丰田看板方式
"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。 a．"看板管理"的原理（图1） 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。 b．"看板管理"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示： 图2"丰田看板管理系统"运作示意图 图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。 C．看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板（图3） 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例
设备运行管理看板
设备运行管理看板 装备部制作 工作计划（第 周）： 月 日－ 月 日 设备运行统计表 现场问题与缺陷整改责任表 项目 月份 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 备注 设备故障率 设备完好率 工装停工率 工装完好率 月停机时数 装备安全状况 工 欲 善 其 事 必 先 利 其 器 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 有 限 公 司 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx. 关于设备管理： 设备管理方针：全员参与、技术创新、预防为主、持续改进。 设备的定义：指可供企业在生产中中长期使用， 并在反复使用中基本保持原有的实物形态和功能的劳动资料或物质资料的总称。 设备管理：设备的设计完成后的设备维修和保全活动。 设备维护保养计划（第 周）： 月 日－ 月 日 序号 设备名称 设备编号 保养部位 责任人 时间 审核人 设备管理目标： 设备故障率≦1.2%、 工装停工率≦1.2% 设备完好率≧95%、 工装完好率≧95% 设备点检： 点检是指预防性检查．它是利用人的＂五感＂（视、听、嗅、味、触）和简单的工具仪器，按照预先设定的方法标准定点定周期的对指定部位进行检查，找出设备的隐患和潜在缺陷，掌握故障的初期信息及时采取对策将故障消灭于萌芽状态的一种设备检查方法 现场点检管理的五大任务 1）保证设备“四保持” （外观整洁性、结构完整性、性能和精度、自动化程度） 2）按计划修理、保证设备正常运转； 3）降低设备故障率和降低设备维修费用； 4）创建文明班组，创造良好的工作环境和氛围； 5）确保安全第一，实现设备故障为“零”。 设备维护保养的基本要求 (1) 清洁： 设备内外整洁，各传动部件、运动部件等处无油 污，各部位不漏油、不漏气，设备周围的杂物、脏物要清扫干净。 (2) 整齐： 工具、附件、产品要放置整齐，管道、线路要有条理。 (3) 润滑良好 ：应该及时加油。 (4) 安全：遵守安全操作规程，不超负荷使用设备，设备的安全防护装置齐全可靠，及时消除不安全因素。 现场问题与缺陷曝光台 改善革新项目看板 序号 项目 措施 责任人 进度 备注
品质管理看板范文
品质管理看板范文 看板管理与MRP 一、看板管理与MRP的简介 看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。 二、 MRP与看板管理之间的差异 1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变* 。看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其它系统来制订主生产计划。 2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显着的降低库存，其主要原因就是有了较
准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。 虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍 然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足 情况。 看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求 计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。
样板引路质量看板
通州建总集团有限公司深蓝小城项目落实《关于深入推行住宅工程质量样板引路制度的通知》的交流材料 通州建总集团有限公司乳山分公司
2014年10月 集团公司简介 1949年，江苏省南通县成立了第一个建筑业组织——瓦木工会，标志着通州建总的诞生。六十年多来，在计划经济和改革开发的潮流中，企业规模由小到大，实力由弱变强。1998年1月，公司与通州区建筑工程管理局政企分开，步入规范的企业化运行轨道；2002年8月，公司实施股份制改造，国有资产一次性退出，企业性质由“国有”改造为“股份制”。 目前，集团公司系房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，具有建筑装修装饰工程、机电设备安装工程、钢结构工程、园林古建筑工程专业承包一级资质；市政公用工程施工总承包二级资质、桥梁工程专业承包二级资质；铁路工程、公路工程、水利水电工程施工总承包三级资质。控股公司有起重设备、智能通信、房地产开发、港务、设计等一、二级专业承包资质。取得AAA资信，拥有对外签约权，通过质量、环境和职业健康安全管理体系认证。设有16个区域市场下辖42个注册分公司，拥有20个专业子公司、50个建制公司、10个专业建制公司。拥有一所省级建筑职工中等专业学校，建立了博士后科研工作站，并成为通州区唯一一家清华大学研究生就业实践基地。公司现拥有一级建造师208人；高级职称147人，中级职称856人。施工队伍分布在北京、上海、天津、山东、山西、新疆、内蒙、黑龙江、吉林、辽宁、南京、苏州等省、市、自治区，并涉足美国、俄罗斯、斯里兰卡等国际市场。公司年承建施工总面积突破3150万平方米，年完成施工总产值突破180亿元，实现利税超5亿元，是南通建筑业的龙头骨干企业，是江苏“建筑铁军”的一支劲旅。 公司始终坚持“过程受控，保质量达标；持续改进，让顾客满意”的质量方针，近年来创出了一大批精品、名牌工程：荣获承（参）建鲁班奖11项，国优银奖7项，“詹天佑”大奖8项，获国家级用户满意工程1项，省级用户满意工程54项，创“白玉兰”、“扬子杯”等省级优质工程291个。荣获国家级工法6个，省级工法42个，获国家级科技示范工程3项、省级科技示范工程44项、省级科技进步
关于设备管理工作总结范文【精选】
管机必先管人，想要把设备管理好，必先先协调好与设备操作人员的关系，要经常性的与他们沟通，一起来看看由为大家精心整理的“关于设备管理工作总结”，欢迎大家阅读，供您参考。更多内容请关注。 作为一名普通的设备维修人员，机械设备是企业生产的坚实基础，有了设备的良好运行，才能确保工艺生产的连续稳定，现代企业应从实际出发，时刻树立维护保养为主、计划检修为辅、技术革新不断的宗旨，在总结自身经验的基础上，结合学习外部先进的设备管理理论和方法，通过观念的转变，创造出适应改革要求的并适合于本企业特征的设备维修体制。 一、遵守各项规章制度、认真工作、使自己工作效率不断得到提高。 爱岗敬业的职业道德素质是每一项工作顺利开展并最终取得成功的保障，遵守公司的各项规章制度、兢兢业业做好本职工作是我自己的工作原则，用满腔热情积极、认真地完成好每一项任务、并履行好自己的岗位职责。在工作岗位上勤于思考，不断改进工作方法，提高工作效率。实际上勤于思考在工作中是很重要的，在思考如何提高工作效率的同时，自己也能够学到更多的知识，掌握更多的技能。 二、积极配合领导、团结同事、相互学习。 在工作中发扬团队合作精神，努力完成车间的各项任务，尊重领导、服从命令、积极配合工作;平日里多关心同事、团结一体、互相学习。工作中我们彼此交流,往往从别人的身上看到自己的影子，有好的也有坏的，在面对问题的时候，我们又成为了彼此的后盾，相互并肩扶携着。从我个人而言，在工作的过程中我受益非浅，从做事、到做人;从看问题、到解决问题上都认识到了新的机会和经验。 三、加强政治理论和技术知识学习，全面提高自己的政治文化素质和业务水平。 按规定要求对设备进行日常清洁、检查、润滑、紧固、调整等，以保障设备正常运行，同时做好日常的维护保养工作，要求坚持做到三好、四会、五良好。(三好即对设备用好、修好、管好;四会即对设备会使用、会保养、会检查、会排除故障;五良好即使设备性能良好、密封良好、润滑良好、调整良好、坚固良好)。 一直以来来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，时刻牢记公司制度，全心全意为公司创造利益为宗旨，努力实践公司和车间各项目标的重要思想，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作。在具体工作中，为领导当个助手，为班组成员做个好标榜， 学海无涯，面对各种环境还要不断的努力学习，让自己的技术水平更高、更快的发展，尽量为公司尽一些微薄之力，但还不足挂齿，为此在以后的工作中除了加强车间设备的基础维修外，还需要进一步深化技术创新与改造，进而为公司的效益作出更大的贡献。 一年来，我始终遵守公司各项管理规章制度，服从领导安排，完成岗位职责内以及领导交付的其它任务，20xx年度我主要从事了机械设备收费、机械设备台帐管理、机械设备报废及帐务处理、机械设备的对外处置、收集整理各施工工点报表及各类报告和来函、上报集团公司报表等几项工作。
经典质量管理体系模版word版本
*****物业管理有限公司 2009年度内部质量体系审核计划表 审核目的：对公司质量体系进行全面审核，检查公司质量体系是否按ISO9001：2000 要求提供质量保证。 审核范围：公司质量手册覆盖的所有部门和要素 审核依据：ISO9001：2000质量管理体系标准、质量手册、有关程序文件、相关法律 法规、客户合同及工作文件。月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 部门 总经理※ 管理者代表※ 小区管理处※ 保安部※ 工程部※ 办公室※
技财部※ 绿化部※ 保洁部※编制： 审核：批准： 日期：2008.9.20 日期：2009.9.20 日期：2009.9.20 *****物业管理有限公司 审核实施计划 审核目的评价公司质量体系符合审核准则的程度及有效性 审核范围公司物业管理和服务包括的部门、场所、物业管理过程 审核准则□ISO9001：2000；□公司质量管理体系文件；□适用的法律法规；□顾客投诉 审核日期 2009年10月1日 制定人制定日期 2009年10月1日 批准人批准日期 2009年10月1日 审核组名单组长：成员：
审核部门备注审核时间 首次会议 9：00——9：30 保洁部 9：30——10：30 工程部 10：30——11：30 午餐 11：30——12：00 办公室 12：00——12：30 保安部、保洁部、绿化部 12：30——13：30 小区管理处 13：35——14：40 管理者 14：45——15：30 管理者代表 15：30——16：00 审核组会议 15：40——16：20 末次会议 16：20——17：00 未尽事宜，延至次日备 注 *****物业管理有限公司 内部质量体系审核通知单
关于设备管理的一些建议
关于设备管理的一些建议 设备管理的全过程，就是设备的日常管理。它是从设备的计划开始，对研究、设计、制造、检验、购置、安装、使用、维修、改造、更新、直至报废的全过程管理，是一项兼有技术、经济、业务三方面的技术管理工作。 一设备管理的主要目的及意义 1.设备管理的主要目的 设备管理的主要目的是用技术上先进、经济上合理的装备，采取有效措施，保证设备高效率、长周期、安全、经济地运行，来保证企业获得最好的经济效益。 设备管理是企业管理的一个重要部分。在企业中，设备管理搞好了，才能使企业的生产秩序正常，做到优质、高产、低消耗、低成本，预防各类事故，提高劳动生产率，保证安全生产。 加强设备管理，有利于企业取得良好的经济效果。 加强设备管理，还可对老、旧设备不断进行技术革新和技术改造，合理地做好设备更新工作，加速实现工业现代化。 2.设备管理的意义 设备管理是保证企业进行生产和再生产的物质基础，它对保证企业增加生产、确保产品质量、发展品种、产品更新换代和降低成本等，都具有十分重要的意义。 设备是工人为企业创造物质财富的重要劳动手段，是企业的宝贵财富。由此可见，搞好设备管理工作非常重要。搞好设备管理对一个企业来说，不仅是保证简单再生产必不可少的一个条件，而且对提高企业生产技术水平和产品质量、降低消耗、保护环境、保证安全生产、提高经济效益、都有极为重要的意义。 二设备管理的内容 设备管理的内容，主要有设备物质运动形态和设备价值运动形态的管理。企业设备物质运动形态的管理是指设备的选型、购置、安装、调试、验收、使用、维护、修理、更新、改造、直到报废；对企业的自制设备还包括设备的调研、设计、制造等全过程的管理。不管是自制还是外购设备，企业有责任把设备后半生管理的信息反馈给设计制造部门。同时，制造部门也应及时向使用部门提供各种改进资料，做到对设备实现从无到有到应用于生产的一生的管理。 企业设备价值运动形态的管理是指从设备的投资决策、自制费、维护费、修理费、折旧费、占用税、更新改造资金的筹措到支出，实行企业设备的经济管理，使其设备一生总费用最经济。前者一般叫做设备的技术管理，由设备主管部门承担；后者叫做设备的经济管理，由财务部门承担。将这两种形态的管理结合起来，贯穿设备管理的全过程，即设备综合管理。设备综合管理有如下几方面内容。 1.设备的合理购置 设备的购置主要依据技术上先进、经济上合理、生产上可行的原则。一般应从下面几个方面进行考虑，合理购置。 ①设备的效率。如功效、行程、速度等。 ②从精度、性能的保持性、零件的耐用性、安全可靠性。 ③可维修性。 ④耐用性。 ⑤节能性。
不同类型的看板管理
不同类型的看板管理 要讲看板，我先简单描述一下一下几个概念： 计划推动方式Vs需求拉动方式 在生产管理的指导理论中，有两种绝然不同的指导生产的方式计划推动方式和需求拉动方式。众所周知MRP就是一个经典的计划生产方案，MRP通过计算机高速的运算能力和对相关资源的集中控制，计算出相应的采购和生产计划。当然这类的计算在某一程度上可以说是相当复杂的，但就其原理来说可以用以下关系图表示： 考虑到一个真正的企业中有一定量的产品种类，每一个种类又很复杂，产品之间又有很多公用件、替代件，客户的需求范围很大，每一个零件的生产周期和库存情况又不相同，所
以在这种情况下只有通过MRP计算才能获得较理想的生产计划和采购计划。 但是，客户需求的变化越来越多样，也越来越快，另外对同种产品的需求批量也越来越小。在这种情况下，如果要求每一次需求变化后都要重新计算MRP是绝对不现实的，更不用说有些企业的MRP要运行数小时以上。所以需求拉动方式就成了解决这一问题的首选方法，需求拉动就是由下游工艺通过传递信号的方式来提出补充已消耗资源的需求的物流控制方法。简单的说指导一个加工点或采购点的驱动因素是其下道的需求（消耗），而不是经过复杂计算的结果。可以用以下图表示： 从以上的流转图可以看出操作点的生产只和下道有关，如果我们把生产系统看成是生产管道，那么推动管道和拉动管道就迥然不同了。 采用推动生产方式的企业一般中间库存较多，总生产周期（Tpc/t）较长，管道的“粗细”不均匀，通过对生产靠管
道的源头施加“压力”来生产，可以想象管道中的一些环节由于受到“压力”将出现“堵塞”或其他问题，就如上图中的返修等，而管道的末端流出产品的速度不均匀，存在质量问题。下面我们来看一看拉动系统的管道图： 实行拉动生产的企业都会事先对生产现场做一定的改造，要做到对“管道”的补充能及时响应，对“管道”内的各工序平衡节拍，还要尽量减少物料的移动路程，工序之间的库存点（如果有必要设立库存的话）和操作点的生产批量的设置尽可能精确，并严格执行等等。 拉动管道运作时，产品匀速的从末端流出，同时拉动各自上道的生产进行补料，整个流动是靠后道的“拉动”进行的，“堵塞”现象很少，产品生产周期较短，质量问题较易控制，另外，可根据客户的实际需求进行生产，能适应客户需求的变化。
安全设施设备管理制度
安全设施、设备管理制度 为完善安全设施、设备的安全管理，确保安全生产，特制定本制度。 一、建立健全安全设施、设备安全管理台帐和档案 对于在用的安全设施、设备应建立台帐和档案，其内容包括安全设施设备的主要性能参数、投用时间和地点、历次检修记录、检测记录和设备更新情况等。 二、定期检查安全设施设备，定期对安全设施设备进行维护和检修 1、办公场所停车场地安全设施设备及器材：对于安全设施设备要定期检查，安技部应每月检查一次，并做好安全检查记录。对于发现的问题要及时处理并做好记录；定期对安全设施、设备进行维护保养和检修并做好维护和检修记录。 2、车载安全安全设施设备及器材：安技部应定期对车载设施设备及器材定期进行检查，检查车载安全设施设备及器材的配备情况有效性，并做好检查记录。 三、安全设施、设备问题的处理原则和程序 存在的安全设施、设备问题应根据“三定一不推”原则限期处理。发现安全设施设备问题应制定整改方案及时处理。不能处理时应制定出相应的防范措施并做记录，同时上报有关部门。 四、强检（定检）设施、设备的检测维护要求 强检、密不可分的设施、设备，应按要求定期检测，并出具检测报告。对于其中的不合格项目，要制定整改方案及时整改，要定期对强检、定检设施、设备进行维护，保证其性能安全合格，达到安全使用的目的。 五、重点安全设施、设备的安全管理 重点安全设施、设备的维护和检查应由专人负责，建立完善专门的安全检查和运行维护台帐。对于重点安全设施、设备要缩短检查周期，检查记录要详尽详实。重点安全设施、设备问题应优先予以处理。 六、安全设施、设备的报废要求 存在下列情形之一的，可申请报废或更换： 1、超过使用年限，主要结构和零部件磨损严重，设备效能达不到安全要求； 2、意外灾害和重大事故而严重损坏无法修复的； 3、国家明令淘汰的或由于技改等原因淘汰的； 4、维修后经检测达不到安全使用要求等 安全设施、设备更换、维修、报废或停用，应及时做好记录。