施工总进度计划的管理制度

施工总进度计划的管理制度

一、施工总进度计划的管理制度

为满足工程项目的整体交付，施工总进度计划的编制原则是：综合工程内的各项要求，从实际出发按整体交付的工期要求，统筹安排各分部分项工程间的开始及完成时间，确定建设项目内各构筑物的施工顺序、相互衔接和开竣工时间，以及施工准备工程的顺序和工期，注意施工的连续性和均衡性。

1、施工总进度计划于施工前由总包单位根据各工程的特性合理编制，并充分考虑各专业和安装工程的进度计划；

2、施工总进度计划的审批程序为：由总包单位编制并完成相关的审查后，报送监理单位审核，监理单位审核完成后，送建设单位审批，施工总进度计划应由建设单位审定同意后方能实施；

主要审定内容如下：

1）、根据各工程的不同特点，编制施工总进度计划时应将各配套单位的进度计划在总体进度计划中合理考虑，所编制的施工总进度计划能满足总体工程的工期要求；

2）、编制的施工总进度计划中所涵盖的相关配套工程的进场时间节点是否能与工程交付的整体工期要求；

3）、根据各工程的不同特点，工程管理小组要求的配套工程介入的时间节点或者需总包单位配合提供相关单位工作面的交付时间节点（如：绿化的提前进场试工，相关的工作面的提交时间等），总进度

计划中是否均已合理考虑，并在总进度计划中体现；

4）审核总进度计划中关于交付各相关配套工程的施工作业面的时间是否可以满足整体的工期要求；

5）施工总进度计划应与总平面图的布置的各项内容进行统筹安排，对影响关键时间节点的各项工作内容（如防水区域内的防水施工及完成时间、后浇带的完成时间、外架的拆除时间、塔吊的拆除时间、人货电梯的拆除、电梯前提使用时间等）是否已在总体进度合理考虑，是否会对后序的工作或者进度计划的实施产生影响；

6）对于住宅工程，施工总进度中应对一房一验的专项工作的时间做一个合理的考虑，以确保相关的验收及整改的验收能有效完成，由各相关单位共同确定一房一验的介入时间后进行实施；

7）施工总进度计划的编制跟审核程序是否到位；

二、项目进度控制的主要内容

(一)施工前进度控制

1．确定进度控制的工作内容和特点，控制方法和具体措施，进度目标实现的风险分析，以及还有哪些尚待解决的问题；

2．编制施工组织总进度计划，对工程准备工作及各项任务做出时间上的安排；

3．编制工程进度计划，重点考虑以下内容：

(1)所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要；

(2)基本工作程序是否合理、实用；

(3)施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好；

(4)如何规划运输通道；

(5)工人的工作能力如何；

(6)工作空间分析；

(7)预留足够的清理现场时间，材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要

(8)分包工程计划；

(9)临时工程计划；

(10)竣工、验收计划；

(11)可能影响进度的施工环境和技术问题。

4．编制年度、季度、月度工程计划。

(二)施工过程中进度控制

1．定期收集数据，预测施工进度的发展趋势，实行进度控制。进度控制的周期应根据计划的内容和管理目的来确定。

2．随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，施工内部条件与外部条件的变化等，及时分析研究，采取相应措施。

3．及时做好各项施工准备，加强作业管理和调度。在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备。应该不断提高劳动生产率，减轻劳动强度，提高施工质量，节省费用，做好各项作业的技术培训与指导工作。

(三)施工后进度控制

施工后进度控制是指完成工程后的进度控制工作，包括：组织工程验收，处理工程索赔，工程进度资料整理、归类、编目和建档等。

三、施工项目进度控制的探讨

施工项目的进度计划与控制是施工企业一项十分重要的工作。加强施工进度控制是规范施工行为和保证施工目标实现的关键，如何组织施工进度计划、如何及时发现实际进度与计划进度的差异并及时有效地进行调整，对项目进度管理人员来说并不容易。虽然国内外对有关进度的控制问题都有些论述，但对施工阶段进度计划与控制并不系统、全面，而且可操作性不强。为了系统、全面地解决施工阶段进度计划与控制问题，本文着重从适用的、可操作性强的角度全面而系统地论述了施工项目的进度计划到实施、检查、改进的动态控制，阐述了施工组织设计的有关内容，提出施工进度计划与控制的作业程序是一个不断上升的PDCA 循环。并对施工项目进度控制的措施进行了有益的探讨。本文仅限于施工阶段的进度控制，因而具有鲜明的针对性、较强的可操作性和实际应用意义。

加强施工进度控制是规范施工行为和保证施工目标实现的关键，通过监控施工过程中各种不确定因素进而减少对施工进度的不利影响，不仅促进施工成本的最小化和资源消耗的均衡化进而提高工程施工经济效益，而且为提高经济效益创造了条件。进度的动态控制既必要又必须。它带来的效益从宏观上讲，有利于国民经济利益的整体增长；从微观上讲不仅有利于业主还有利于施工方。对施工方来说，提前竣工可以加快资金运作，节省间接费。当然，这并不是说缩短工期越多

越好。因为，盲目缩短工期，会使工程直接费用增加，进而增加投资，甚至会影响到质量和安全。而且，施工合同条件明确规定：未经业主同意因工期缩短所引起的费用增加，业主将不负担。因此，施工方必须全面考虑，同业主和监理方一起共同实施进度动态控制。施工项目的进度计划与控制是施工企业一项十分重要的工作。但如何组织施工进度计划、如何及时发现实际进度与计划进度的差异并及时有效地进行调整，对项目进度管理人员来说并不容易。本文将对如何搞好施工进度控制进行有益的探讨。

1 对项目管理和进度管理的认识

1.1 项目管理

项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”。用专业语言表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的三项限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，从运作中改善各级管理人员的工作效率。从广义而言，“项目”一词已越来越广泛地被人们应用于社会经济和文化生活的各个方面。用通俗简单的语言对项目进行抽象性概括和描述，可定义为：“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”或者为“项目是指在总体上符合具有预定的目标、具有时间、财务、人力和其他限制条件，具有专门的组织三个条件的唯一性的任务”。在社会生活中符合上述定义的“任务”、“项目”是很普遍的，最常见的有：各类开发项目，各类建设工程项目，各种科研项目，各种环保和规划

项目，各种社会项目，各种投资项目如此等等，不胜枚举。

1.2 进度管理

工程进度控制与投资控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一，在工程建设三大目标控制关系中，质量是根本，投资是关键，而进度是中心。由此可见，进度控制的地位非同一般必须给予重视。

[1]基本建设项目包括工业厂房、交通、矿山、电站等生产性建设项目和住宅、公用建筑、学校、医院等非生产性建设项目。其特点是：规模大，施工条件多变，工程结构与施工技术复杂，建设协作单位多，易受自然环境、地质情况、气候条件、资源的利用与调度的影响，且从工程立项、开工到竣工投产，要经历较长的设周期。因此，投资大、建设周期长，编制合理的进度计划，特别是在施工中对进度计划实施动态控制是保证工程按期或提前发挥经济效益和社会效益的决定因素。

每一个施工总承包工程都是一个系统工程，必须拥有自己的一个完整的计划保证体系。它需要应用系统的方法来分析影响进度的各方面因素，合理安排资源供应，考虑相应的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、-经济措施和信息管理措施等，以达到按期完成工程节约工程成本为目的，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。

2 工程项目管理与施工项目管理

2.1 工程项目管理

工程项目是最为常见也是最为典型的项目类型，是项目管理的重点。工程项目管理就是有步骤地对工程项目进行高效率的计划、组织、指导、控制，达到节约投资、缩短工期、保证质量的目的。工程项目具有特定的对象、时间的限制、资金的限制和经济性要求、一次性、特殊的组织和法律条件、复杂性和系统性等特点。其中一次性特点与我们施工企业通常所说的“项目管理”中的一次性提法直接相关。任何工程项目作为总体来说是一次性的，不重复的，它经历前期策划、批准、设计和计划、实施、运行的全过程，最后结束。工程项目的这个特点对于项目的组织行为的影响尤为显著。

2.2 施工项目管理

施工项目管理不论从理论还是实践的角度看，都已经成为生产经营管理的核心和基础。施工项目管理是在施工项目所在地，按工程规模大小，实施动态的、有步骤的管理。它最基本的特征是：任务是一次性的，是指某一特定工程项目的完成，可以是一个建设项目，可以是一个建筑群、建筑区，也可以是一个独立的单位工程，是从开工到交钥匙以及回访服务全过程的管理。施工项目管理是以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理个人负责为基础，按工程建设内在规律对工程项目进行有效管理的系统方法。施工项目管理的核心是要坚持目标管理和全过程的管理。其目的是质量、工期、成本三者的辩证统一，其管理思想主要是项目经理对施工项目的最终目标和整个过程全面负责；其管理组织是围绕项目经理形成的服务于施工项目的保证体

系；其管理手段是承包经营责任制。

2.3 工程项目管理与施工项目管理的关系

工程项目管理与施工项目管理既有联系又有区别。联系一：二者的管理对象相同，即特定的建设项目、建筑群、建筑区或独立的单位工程。对象的一次性特征也是相同的。联系二：广义工程项目管理全过程一般分三个阶段，即设想与可行性研究阶段，勘察设计与准备阶段，施工阶段。施工企业项目管理是单指广义工程项目全过程的施工阶段，前者是后者的一个组成部分。区别一：二者管理的内容和范围不同，广义工程项目管理包括设想、可行性研究、形成计划并上报审批、勘察设计、前期准备、施工交付投产使用、寿期终了的后处理，而施工企业项目管理只对施工阶段进行管理。区别二：二者管理的性质不同，广义工程项目管理由于对象的一次性决定了管理也是一次性的。而施工企业项目管理是企业的基础管理，要循环、重复、长期坚持。区别三：二者管理组织机构的时效性不同，广义工程项目管理的组织机构随着管理对象过程任务的完成而终结解散，而施工企业的项目管理机构不一定随着对象过程任务的完成而终结解散，大部分项目管理组织机构要保留或作适当的补充调整后继续对下一个项目任务进行管理。

3 工程施工组织设计

项目管理中的质量控制、进度控制、成本控制三个方面，都与其配套的质量（策划）计划、进度计划、财务计划密切相关。只有制定了科学周密的工作计划才能够为项目控制提供标尺与依据，才能使控制渗透到项目建设的每一个环节。一个大的项目更应该如此，大项目涉及

环节多，受影响的因素多，在没有明确的目标和计划的情况下，非常容易导致浪费大量的人力物力，做无用功，走弯路，从而影响项目的正常进度，甚至直接决定项目的成败。因此制定明确的目标编制、贯彻详尽的工作计划，是一个大项目成功的必备要件之一。把施工企业中针对项目工作计划的实现设计称为施工组织设计。

工程项目施工组织设计是从工程施工全局出发，根据工程的特点和设计图纸，按照工程项目的客观规律及项目所在地的具体施工条件和工期要求，统筹考虑施工活动中人工、材料、机械、资金和施工方法等五大要素，对全部工程的施工工艺、施工进度和相应的资源消耗等进行科学合理的安排，为施工生产活动的连续性、协调性、均衡性和经济性提供最优方案，以最少的资源消耗取得最大的经济效益而编制的指导性文件。它起着指导施工准备工作，全面布置施工活动、控制施工进度、进行劳动力和机械调配的作用，同时对施工活动内容各环节的相互关系与外部联系，确保正常施工秩序起着有效的协调作用。概括起来说，施工组织设计是用来指导拟建工程施工全过程中各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，对施工企业工程合同签定后来说，工程进度要求已经确定，施工组织设计对工程项目的进度起着决定和控制性的作用。

4 进度计划与控制的基本概念

4.1 工期

4.1.1 建设工期建设工期是指建设项目或单项工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。建设工期是签订施工合同、组

织施工、分阶段分年度安排与检查工程建设进度的依据。

4.1.2 合同工期合同工期是指从承包商接到开工通知令的日期算起，直到完成合同规定的工程项目、单位工程或分部工程，并通过竣工检验所用的时间。

4.1.3 关键工期关键工期指在阶段性进度计划实施中，为了实现某些关键性进度目标所用的时间之和，在网络进度计划中，关键工期即为关键线路的长度。关键工期会直接影响合同工期的实现与否。

4.2 进度

进度通常是指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间(工期)、劳动力、材料、成本等才能完成项目的任务。4.2.1 计划进度计划进度是指工程项目按照招标文件所规定的工程内容、工期及目标等，经计划编制形成的计划进度。计划进度须经监理工程师批准后，才能形成进度计划。

4.2.2 进度计划是根据己审批的计划进度，将工程项目的建设进度做进一步的具体安排，包括施工进度计划、设计进度计划、物质设备供应进度计划。施工进度计划按实施阶段分解为逐年、逐季、逐月等不同阶段的进度计划，或按项目的结构分解为单位（单项)工程、分部分项工程的进度计划。

4.2.3 当前进度指工程建设按进度计划执行到某一时间状态下的实际进度，也称状态进度。

4.2.4 形象进度形象进度是采用图表的形式，表达某一时间状态下工程建设的实际进度。形象进度常用所完成的工作量、所消耗的资金、

时间等指标来表示进度完成的情况。

4.2.5 工程项目总进度计划与单项工程进度计划工程项目总进度计划是以群体工程或枢纽工程的建设进度作为编制计划的对象，包括物质设备采购进度、设计工作进度、土建工程与安装工程施工进度及验收前各项准备工程进度等内容。单项工程进度计划是以组成建设项目中某一独立工程项目的建设进度作为编制计划的对象，如厂房建设工程、宿舍楼工程等。

4.3 进度动态控制

4.3.1 进度控制工程建设的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取纠正措施或调整、修改原计划，直至竣工，交付使用。进度控制的总目标是建设工期。

4.3.2 进度动态控制工程项目的进度，受多种因素的影响。进度管理人员必须对各种因素进行调查、分析、预测，并在进度计划中予以体现。在施工阶段实施进度计划时要不断检查，将工作的实际情况与原计划进行对比，判断是否发生偏离，并查找原因，然后采取相应措施，调整进度计划。这种不断的计划、执行、检查、分析、调整的循环过程就是动态控制。

4.4 进度动态控制原理

4.4.1 控制与计划控制的前提条件和依据是计划（包括确定目标、任务、行动），计划与控制总是形成一个连续的不断的“循环链”。控

制具有明显的动态性，计划也必然相应的具有动态性。

4.4.2 控制与组织控制的保障是组织。施工企业必须建立组织机构与人员职责，确保控制的效果。

4.4.3 控制与信息信息是控制的生命之泉。控制需要全面的、及时的、准确的信息，既包括原始的，也包括实际的和加工处理后的信息。

4.4.4 控制的前馈原理前馈控制原理，又称为主动控制，是一种面向未来的控制。在进度控制中，其实质是：通过事先预测目标偏离的可能，进而采取预防性纠偏措施，从而达到有效控制的目标。

4.4.5 控制的反馈原理反馈控制原理，也称为被动控制原理，是一种面对现实的控制。在进度控制中，其实质是通过跟踪的办法，去发现目标的偏离，然后采取纠偏措施，力求使计划总目标得以实现。

最有效的控制是实现前馈控制与反馈控制的有机结合，因为上述两种控制都不能成为全面有效的控制（总是有干扰因素），以只有两种控制有机结合起来才能产生最佳效果。

5 影晌施工进度的因素分析

由于工程项目的施工特点，特别是大中型建设项目，施工周期长，投资大，技术复杂，影响进度的因素很多，“不确定性”表现突出。因此，施工方必须弄清影响施工进度目标的各种因素，同时，要对这些因素进行风险分析，才能保证进度目标在控制之中。

5.1 主观因素

5.1.1 设计变更设计变更是影响施工进度的首要因素。在施工中，施工方发现原图纸有误，或者不合理等，此时必须经设计方加以更改。

有时可能增加挡土墙，或者地下水特别大，或者地下地质异常，在施工之前如果没有考虑到这些情况，进度必然会受到影响，因为这些都可能涉及设计变更。

5.1.2 资金不到位合同应支付的资金不到位是目前工程上比较普遍存在的现象。由于资金的短缺，使施工的顺利进行失去了保障。业主应该尽力保证资金的及时到位。当然，施工方需及时做好工程量的计算和签证，加强与业主或监理等各方面的沟通。

5.1.3 材料、设备供应不及时施工用的建材、机械设备，如果不能按期抵达现场或其各项经济技术指标不合要求，这势必影响施工进度。

5.1.4 施工技术的难度施工方如果低估了某些工程在技术上的困难，以及没有考虑到某些设计和施工问题上的解决需要进行科研和实验的话，原先的进度计划必然要受到影响。如某银行的地下金库是一个壁厚达3m的地下室，由于该施工队从未进行过“大体积”混凝土的浇筑，盲目浇筑，结果造成了墙体大面积的开裂，因此而停工一个月。

5.1.5 施工组织不当施工现场情况复杂，如果劳动力和机械的调配不当，势必也影响进度。因此，进度管理人员应做好现场协调工作，避免各种干扰，保证施工的顺利进行。

5.1.6 相关单位的影响建设工程涉及的单位不仅有建设方、施工方、设计方、监理方、地勘方、检测方、质检站，还包括供水、供电、通讯、运输、物资设备供应等单位，只要其中任一方卡住了，施工进度

均会受到影响。因此，施工之前，做好四面协调，疏通八方关节，就势在必行。事实上，影响施工进度的单位既关键又被人们忽略的却是建设方。

5.1.7 工程事故的影响施工方应严格杜绝工程事故特别是人身伤亡事故的发生，一旦发生，受损失的不仅是施工方自己，进度受影响就更不用说了。

5.2 客观因素

5.2.1 自然灾害如果发生不可预料的自然灾害，施工肯定进行不下去。这种情况下要么做好补救工作，工期顺延，要么终止合同。5.2.2 地质条件在施工中如遇到在地质勘察时没有发现的特异地质情况，比如流砂、透水、断层、空穴、溶洞等，应立即与设计方、地勘及相关专家“会诊”，研究对策，提出解决方案。

5.2.3 社会原因例如：工人罢工、政治事件、战争等。

6 进度计划的动态控制

完善的计划编制体系，需要有对应的完善的计划实施保证措施。为了保证施工项目进度计划的实施，并保证各进度目标的实现，应做好如下工作。

6.1 做好计划交底工作

施工进度计划的实施是项目全体工作人员的共同的行为，因此要做好计划的分发与交底工作。在计划实施前的交底工作可以根据计划的范围召开项目部动员会大会或各级生产会议进行落实责任。总控计划一般不需要进行全面交底，但需要项目部高层管理人员熟知计划，并围

绕计划安排或创造良好的内外部施工环境。月度计划是最为重要的施工控制计划，必须安排生产管理人员参加交底，让生产管理人员知悉计划并组织人员进行实施。各专业生产管理人员需要按照计划逐项进行人力和机械的加载，以确定本月度的人力和机械的需求情况。这个环节是保证工程计划顺利实施的最关键环节。周计划为各专业科室自定和审批的计划，各专业科室管理人员必须召开计划交底会，并要求相关施工人员都明确各项计划的任务、目标。周计划的交底可以让施工人员有责任感和使命感，可以将计划实施变成全体员工的自觉行动，发挥广大员工的干劲和创造精神。日计划为班组工作安排计划或调试阶段的日实验计划或整改计划，通过任务小组的晨会进行布置和检查，及时明确和完成当天任务。

6.2 建立计划考核制度

计划执行必须具有高度的严肃性，否则计划将成为一纸空文。计划编制并下发后，必须有相应的管理制度——计划考核制作为它的保证措施。计划考核制可以分为三个层次。第一层次为施工合同签定时，业主对施工进度控制在合同中的考核要求。一般均有奖励和处罚条款，要求施工项目承担者采取切实有效的措施来保证进度的实现而不拖延。第二层次是项目部对专业科室的考核。项目部高层管理人员制定出计划考核办法，并下发到各专业科室。在考核办法中规定出计划完成量对应的奖惩措施和奖惩额度。一经确定的计划考核制度，就必须严格执行。项目部对专业科室考核一般以月度考核为主，考核的依据是月度计划。在月度计划编制时，针对重要的施工项目制定出节点计

划，月度考核时对照月度节点计划完成情况进行相应的奖惩。每个月度或计划周期结束时，通过计划进度和完成情况数据的对比，分析出未完成项目的原因，并按照计划考核办法进行奖惩。对于进度滞后的项目在月度生产会上给予通报批评。第三层次是专业科室对施工班组的考核。针对月度计划或专项计划安排需要完成的工作量，专业科室应该与各施工班组之间签定施工合同。合同书中应明确规定完成某项施工的工作量、工期及奖惩办法。计划考核制度可以激励项目部全体员工群策群力，调动广大员工的积极性，确保计划的实现。

6.3 做好现场调度和协调

项目施工过程中的调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。现场调度主要任务是利用现场有限的资源，协调解决施工中存在的问题，加强施工中薄弱环节，确保工程的顺利进展，保证施工计划完成和进度目标实现。各个层次的项目进度控制针对不同的计划应由项目部设立调度员或协调部门。协调中发生需进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。调度人员必须每天在现场协调现场存在的各种矛盾，确保矛盾的迅速解决，保证施工的顺畅进行。调度人员也必须定期召开现场生产调度会议，并要求项目生产管理人员全部参加。在调度会上协调重大的施工问题，贯彻施工项目主管人员的决策，发布调度令。调度人员最好每天下午召开一次小范围的施工调度会，对第二天的主要事务进行安排，并指出当前施工进度存在的问题，并提出解决的办法。

6.4 做好进度计划的检查

在实施进度计划的过程中应进行下列工作：跟踪检查，收集实际进度数据；将实际数据与进度计划进行对比；分析计划执行的情况；对产生的进度变化，采取相应措施进行纠正或调整计划，检查措施的落实情况；进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。在对进度目标实施监督与控制，进度管理人员必须掌握以下几种常规的检查和比较的动态控制方法，以便即使评价进度计划执行状况或将来执行状况与计划目标的偏差，并经过分析，找出产生偏差的原因，制定纠偏措施，从而保证施工进度目标的实现。

对进度计划进行检查与调整应依据进度计划的实施记录，跟踪检查，收集实际进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。进度计划检查应按统计周期的规定进行定期检查，根据需要进行不定期检查。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响计划控制工作的质量和效果。现场的计划管理人员应该每天在现场对照月度计划检查完成情况。对于滞后的施工项目需要在每天下午的调度会上给予指出，并帮助解决存在的问题。对于应该开工而未开工的项目，计划管理人员需要给予提醒。

进度计划的检查应包括下列内容：工作量的完成情况；工作时间的执行情况；资源使用及与进度的匹配情况；上次检查提出问题的处理情况。进度计划检查后应按下列内容编制进度报告，总体进度情况分析完成后，形成计划执行报告上报主管部门和项目部高层管理人员便于掌握动态和决策。进度报告的内容包括：进度执行情况的综合描述；实际进度与计划进度的对比资料；进度计划的实施问题及原因分析；

进度执行情况对质量、安全和成本等的影响情况；采取的措施和对未来计划进度的预测。

6.5 进度计划的动态控制方法

6.5.1 横道图比较法横道图是一种最直观的工期计划方法，在国外又被称为甘特（Gantt）图，它以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续时间的长短。它实质上是图和表的结合形式。

6.5.2 网络技术对于包括许多相互关联并连续活动的大型复杂的综合建设项目和对实施进度有图书要求的项目，需要适用网络图。应用统筹方法对项目实施进度作出安排。网络的定义是一组节点（圆圈）用一组带方向弧所连接，关键路线法（CPM）和项目评审技术（PERT）是应用网络图的两种方法，网络图多用于施工阶段的项目规划与控制。目前在可行性研究阶段，一些行业也有所应用。关键线路法（CPM—Critical Path Method 的英文缩写）是计划中工作和工作时间之间的逻辑关系肯定，且对每项工作只估定一个肯定的持续时间的网络计划技术。而关键工作是指没有机动工作时间的工作，即总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。网络计划中自始至终全由关键工作组成的线路，位于该线路上的各工作总持续时间最长，这条线路叫关键线路。一个网络计划中，至少有一条关键线路，也可能有多条关键线路。

6.6 以PDCA 循环为中心的进度管理思路

全面质量管理采用一套科学的、合乎认识论的办事程序即是P、D、

C、A 循环法。PDCA 由英文的计划(P1an)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)几个词的第一个字母组成，它反映了质量管理必须遵循的 4 个阶段。进度管理采用的科学的、合乎认识论的办事程序同样也是PDCA 循环。

6.6.1 大环套小环，互相促进PDCA 循环不仅适用于整个企业，而且也适用于各个项目、专业、班组以至个人。根据企业总的方针目标，项目进度管理的各级各专业都有自己的目标和自己的PDCA循环。这样就形成了大环套小环，小环里面又套有更小的环的情况，各级进度管理责任单位、部门都有各自的PDCA 循环，具体落实到每一个人上也有进度执行方面的PDCA 循环。上一级的PDCA 循环是下一级PDCA 循环的依据，下一级PDCA 循环又是上一级的PDCA 循环的贯彻落实和具体化。通过循环把施工企业的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。

6.6.2 螺旋形上升循环项目的进度管理通过四个阶段周而复始地循环，而每一次都有新的内容和目标，因而就会前进一步，解决一批问题，进度管理水平就会有新的提高。就如上楼梯一样，每经过一次循环，就登上一级新台阶，这样就一步一步地上升提高。

6.6.3 推动PDCA 循环的关键在于A 阶段所谓总结，就是总结经验，肯定成绩，纠正错误，提出新的目标有利于实施。这是PDCA 循环之所以能上升、前进的关键。如果只有前三个阶段，没有将成功经验和失败教训纳入有关标准、制度和规定中，就不能巩固成绩，吸取教训，下一项目进度管理中就要继续摸索，项目实施中就要花更多

的代价。因此推动PDCA 循环，一定要抓好总结这个阶段。

6.6.4 进度管理利用PDCA 循环进行持续改进为了提高管理水平，获得企业效益，在施土项目管理进度管理方而必须坚持持续改进。持续改进的主要步骤如下：主题选择，可以是进度管理方法、管理软件的应用、也可以是方案或设各等对进度影响的研究，把要改善的目标确定，通过在具体的项目中组织实施；数据收集与分析：收集当前施土项目管理中的生产方法和生产力水平的数据并作整理；原因分析：集合各方经验，利用头脑风暴法、因果分析图等分析每一个可能影响进度的因素和发生问题的原因；方案计划与实施：利用有经验的进度管理人员和技术人员，通过各种检验比较方法，找出各种解决措施，制定新的方案和计划实行；效果评估：通过数据收集、分析、检杳方案和计划是否有效和达到什么效果；标准化：当方法证明有效后，制定土作守则或标准，如工期定额等；反映下一个项目：总结成效，并制定解决类似相关问题的方案，指导下一个项目。

7 施工项目进度控制的措施

7.1 施工项目进度控制的组织措施

7.1.1 组织体系组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度，应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。

7.1.2 工作环节进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施、以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组