六西格玛在上海飞机制造公司质量管理中的应用

六西格玛在上海飞机制造公司质量管理中的应用

目录

摘要............................................................... IV Abstract .............................................................. V 1绪论.. (1)

1.1 研究背景与意义 (1)

1.1.1 研究背景 (1)

1.1.2 研究意义 (1)

1.2 研究内容和方法 (2)

1.2.1 研究内容 (2)

1.2.2 研究方法 (2)

2六西格玛理论及实践发展 (3)

2.1 六西格玛基本理论 (3)

2.2 六西格玛理论实践和发展 (4)

3上海飞机制造公司质量管理问题分析 (6)

3.1 上海飞机制造公司概况 (6)

3.2 上海飞机制造公司质量管理存在的主要问题 (6)

3.2.1 产品制造工艺流程稳定性差 (7)

3.2.2 员工质量意识淡薄 (8)

III

3.2.3 班组质量责任缺失 (9)

3.2.4 质量体系及具体标准把握不准 (9)

4上海飞机制造公司应用六西格玛的对策和建议 (10)

4.1 建立以六西格玛为核心的质量组织体系 (10)

4.1.1 成立六西格玛推进办公室 (10)

4.1.2 建立班组质量、进度和技术统一责任体系 (11)

4.1.3 建立项目六西格玛推进沟通会制度 (11)

4.2 积极推进六西格玛改进项目的开展 (11)

4.2.1 合理选择六西格玛改进项目 (11)

4.2.2 严格六西格玛改进项目的过程管理 (12)

4.2.3 重视六西格玛改进项目的验收评审 (12)

4.3 建设公司六西格玛质量文化 (12)

4.3.1 建立六西格玛质量文化理念 (13)

4.3.2 开展六西格玛质量责任意识活动 (13)

4.4 加强公司六西格玛人才队伍建设 (13)

4.4.1 培养六西格玛专业人才 (13)

4.4.2 加强新质量标准培训 (14)

4.5 加强六西格玛规章制度建设 (14)

5结论 (16)

参考文献 (17)

致谢 (18)

I I

摘要

六西格玛管理方法通过摩托罗拉的创始，以及通用等著名公司的应用、完善和推广，一度风靡应用于企业的质量管理工作中。六西格玛注重工艺过程数据，强调项目改进的做法，为飞机零部件制造过程中的产品质量改进、生产过程优化和制造成本降低，提供了非常好的管理方法和工具。本文以上海飞机制造公司质量管理为研究对象，通过调查问卷等形式对该公司质量管理中存在的主要问题进行了系统分析，然后根据六西格玛相关理论、方法和工具，针对具体的管理问题提出系统的改进对策和建议，通过建立以六西格玛为核心的质量组织体系，积极推进六西格玛改进项目的开展，为促进六西格玛在公司的推广应用，要通过开展六西格玛质量责任意识载体活动，在公司内建立六西格玛质量文化和理念，同时加强公司六西格玛人力资源队伍建设和规章制度建设，以确保公司质量管理水平跃上一个新台阶。希望本文的研究能为上海飞机制造公司乃至中国的飞机制造行业提供参考意见。

关键词: 六西格玛飞机制造质量管理

V

Abstract

Six Sigma management method was found by Motorola, and be practiced, improved and popularized by GE companies. Six Sigma to process data, emphasizing the project improvement practices, improvement, for aircraft parts manufacturing process quality optimization of production process and reduce manufacturing cost, provides management methods and tools are very good.This paper to Shanghai aircraft manufacturing company quality management as the research object, through questionnaires and other forms of the system to analyze the main problems of quality management in the company, then according to the Six Sigma theory, methods and tools for management problems, put forward countermeasures and suggestions of the system, through the establishment of Six Sigma as the core the mass organization system, actively promote the Six Sigma improvement projects, in order to promote the popularization and application of Six Sigma in the company, to carry through the Six Sigma quality responsibility consciousness carrier activity, the establishment of Six Sigma quality culture and philosophy within the company, at the same time to strengthen the company's Six Sigma team development of human resources and the construction of regulations, to ensure the company's quality the management level of the last new step.I hope this research can provide a reference for the Shanghai aircraft manufacturing company and the Chinese aircraft manufacturing industry.

Key words：Six Sigma aircraft manufacturing quality management

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六西格玛在上海飞机制造公司质量管理中的应用

1绪论

1.1 研究背景与意义

1.1.1 研究背景

原隶属于中航工业的上海飞机制造有限公司始建于1950年，是我国航空工业骨干企业。公司从国产飞机的修理起步，为国内改装了30多种型号的飞机约3400架，与美国波音公司、欧洲空客公司等国际知名大型航空制造企业进行合作，为其转包生产零部件。2002年以前，外贸转包发展较为缓慢，很难突破1500万美元年收入关口，其主要原因是项目质量管理水平不高，导致产品合格率较低，严重的影响增产上速率，有时甚至不能保证正常的客户进度需求。针对上述出现的问题，公司也对转包生产进行了严格的质量整顿，实施全面的质量管理，强化制造过程质量控制，但是一直没有产生很好的效果。特别是ARJ21新支线飞机和国产大飞机C919两个项目启动以来，由于国内自主设计产品成熟度不高且更改频繁，质量标准和规范，包括指导现场生产的质量文件也很不完善，经常导致产品发生严重的质量问题，对项目的研制进程带来巨大的风险和挑战。

六西格玛管理方法通过摩托罗拉的创始，以及通用等著名公司的应用、完善和推广，一度风靡应用于企业的质量管理工作中。六西格玛注重工艺过程数据，强调项目改进的做法，为飞机零部件制造过程中的产品质量改进、生产过程优化和制造成本降低，提供了非常好的管理方法和工具。因此，在国内的制造型企业中开始被认识、了解并逐步推广。但是在飞机制造领域，应用六西格玛管理方法并取得突出效果的并不多。为此，在中国飞机制造企业应用六西格玛方法进行质量管理是值得研究和探讨重要课题。

1.1.2 研究意义

通过将六西格玛方法应用与我国飞机制造行业的质量管理领域，可以对提高飞机产品质量、完善质量管理体系、提升设备利用效率，提高企业整体管理水平，创造更高的社会价值产生积极的推动作用。通过引入六西格玛中的数理统计方法，以及质量改进项目的方法、流程和工具，可以直接对企业中具体的工艺流程改进项目进行理论

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和实践指导。能够通过改进项目，寻找并系统解决生产过程中严重影响产品质量波动的不稳定因素，大幅度的降低产品制造过程中的不良品率。同时，还可以在企业质量管理组织体系建设、员工质量责任和意识培养、六西格玛专业人才队伍建设以及制度固化沉淀过程中发挥巨大的作用。

1.2 研究内容和方法

1.2.1 研究内容

本文主要以上海飞机制造公司的质量管理为研究对象，通过引入六西格玛管理方法，目的是推动公司质量管理水平，解决产品制造过程中发生的质量问题。首先，阐述研究背景和意义，随后对公司质量管理存在的主要问题进行分析；再此基础上，有针对性的提出应用六西格玛管理方法的对策和建议。

本文共分为五章，具体安排如下：

第一章绪论。阐述研究背景和现实意义，确定论文的研究内容和主要研究方法第二章概述六西格玛相关理论基础，主要包括六西格玛的基本理论，以及实践推广和发展基本情况。

第三章简要介绍上海飞机制造公司的基本情况，对质量管理中存在的问题进行详细的分析。

第四章针对上海飞机制造公司质量管理中存在的主要问题，提出应用六西格玛管理方法的对策和建议。

第五章结论。

1.2.2 研究方法

本文在六西格玛基本理论及实践发展的研究中，主要采用参考资料和文献研究方法；采用调查问卷法、一手资料统计分析法等定量分析方法，对上海飞机制造公司在质量管理管理中存在的主要问题进行分析；其次，在对上海飞机制造公司应用六西格玛提出对策和建议的过程中采用了定性分析法，主要总结上海飞机制造公司的主要做法和经验。

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六西格玛在上海飞机制造公司质量管理中的应用

2六西格玛理论及实践发展

2.1 六西格玛基本理论

六西格玛（Six Sigma，简称6σ)中的西格玛“σ”是统计学中称为标准差的希腊字母，一般用来表示数据的分散程度，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度。六西格玛（6σ）这一术语最早是由摩托罗拉公司发明的，该公司使用六西格玛来描述实现质量改进时的目标和过程。后来，经过通用电气公司等企业不断进行实践和理论完善，其内涵和外延得到了不断的充实和扩展。目前，在学术界将六西格玛理解为三个层次的内涵：（1）六西格玛是一种质量尺度和追求的目标，是一个质量标准，是一种产品或服务的统计评估方法；（2）六西格玛是一套科学的工具和管理方法，通过运用DMAIC （改善）或DFSS（设计）的过程，进行业务流程的设计、改善和优化；（3）将六西格玛上升到企业经营管理策略的高度进行认识，实际是一种崭新的管理方法，其核心目的是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低产品成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

作为质量标准的六西格玛是一个衡量生产过程能力水平的指标。即：西格玛值越高，意味着过程能力越高，产品缺陷的概念越低，过程YFT（过程首次通过率）愈高，则产品质量愈高。相反，则意味着企业过程能力越低，产品缺陷的可能性越高，YFT 愈低，产品质量则愈低。过程西格玛与PPM（过程不良率）及YFT（过程首次通过率）间的对应关系如表2.1所示。

1

2 从表2.1中可以看出，当西格玛从一个水平提高到另一个水平，缺陷会按指数规

律降低。那么，六西格玛就意味着在目标值和规范上限之间要能达到6个σ，其中σ是数据点偏离目标值的平均距离。见图2.1。

图2.1 六西格玛概念示意图

2.2 六西格玛理论实践和发展

20世纪70年代初，摩托罗拉公司已成为全球无线通讯产品的领导者，在与得克萨斯仪器和英特尔进行半导体产品市场竞争的背景下，特别是1974～1979年这5年期间，由于受到来自日本芯片生产商的挑战，摩托罗拉在美国的寻呼机市场领导地位面临巨大威胁。为此，摩托罗拉在其首席执行官鲍勃·高尔文的领导下，在全公司范围内开始施行和推广六西格玛。摩托罗拉在实施六西格玛的10年期间（1987年～1997年），公司销售额增长5倍，利润每年增长20％，因实施六西格玛所带来的累计收益达到140亿美元，公司股票价格也平均每年上涨了21.3％，实施效果十分显著。由于应用六西格玛，摩托罗拉公司还于1998年获得了美国鲍德里奇国家质量奖。之所以取得如此辉煌的成绩，主要得益于摩托罗拉公司在推行六西格玛管理的过程中，采取了具有鲜明特色的三大方式，即领导承诺、大规模展开培训和普及团队活动。摩托罗拉公司认为，领导承诺是实现六西格玛质量目标的先决因素；大规模展开训练可以造就六西格玛骨干队伍；普及团队活动是推动和实现六西格玛的重要运作方式。

六西格玛在上海飞机制造公司质量管理中的应用

六西格玛在业务流程变革方面的成功应用，最初是在美国的陶氏化学公司。他们将六西格玛思想用于公司的战略制定、学习能力、文化准备、信息杠杆效应、网络关系变革中去，对其业务流程重新进行设计与改进，使得公司赢利能力和客户认同度大幅度的提高。1992年，博西迪将六西格玛引入联合信号公司，他们将许多被称为“软工具”的内容，补充到六西格玛方法中，其中包括大量的关于组织变革、领导力提升和变革企业文化方面的内容。通用电气公司领袖杰克·韦尔奇认为，六西格玛不仅是关于统计学的——尽管它需要统计技术；也不仅是关于改进质量的——尽管它最终使质量大幅度提升；而是上升到打造通用电气核心竞争力的战略层次。在通用电气，六西格玛被作为公司战略的一部分来实施；六西格玛方法演变为一个管理系统，将人事、财务与其对推行结果的衡量紧密地结合在一起；首创了“倡导者”、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”的组织形式，并以通用电气特有的方式推进六西格玛。通过公司六西格玛改进项目的推广，1999年公司利润比上一年增长15％。其中，应用六西格玛而获得的收益达到15亿美元。到21世纪初，这个数字达到了50亿美元。而到2010年，在通用电气获得绿带认证的员工已达到90％以上，公司中层以上经理中有过六西格玛黑带经历的已达15％。

在通用电气应用六西格玛取得了巨大成功之后，六西格玛为全世界所认识并接受，很多企业发现六西格玛同样可以对自己产生深远而重大的影响，它们也开始大力推行六西格玛；六西格玛的应用已经从摩托罗拉、通用电气走向了全世界，并从开始的电子工业领域走进了普通制造业、航空业、化工业、冶金业，乃至银行、保险等服务业及电子商务领域。六西格玛逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行六西格玛质量管理，从而在全球掀起了一场“六西格玛管理浪潮”。

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3上海飞机制造公司质量管理问题分析

3.1 上海飞机制造公司概况

上海飞机制造有限公司是中国商用飞机公司下属的飞机总装制造中心，是我国国有大型商用飞机制造企业，坐落在国际金融资本集聚、信息发达、交通便利、人才集中、科技领先、人文素养儒雅、地理环境优美的国际大都市上海市北郊。上海飞机制造有限公司始建于1950年，从飞机修理起步，为空海军、中国民航修理、改装了30多种型号的飞机3400多架。70 年代以来，成功研制了我国自行设计、拥有自主知识产权的四发喷气式客机“运十”飞机，与美国原麦道飞机公司（后被美国波音公司收购）合作生产了35架MD82/83型飞机，作为主制造商完成了机体70%国产化的MD90-30干线飞机2架。上海飞机制造有限公司目前承担着ARJ21-700飞机的研制试飞任务和国家大飞机（C919项目）的研制任务。

经过60多年的积累，上海飞机制造有限公司目前已经拥有了大型飞机总装生产能力、精湛的飞机部件对接技术、国际规范的测试和校验设备、可靠的人力资源和质量保证体系。上海飞机制造有限公司作为中国商用飞机公司的总装制造中心，承担着支线飞机和干线飞机的总装制造任务，肩负着中国国产民机发展的重要使命，并将“努力发展成为世界民机领域一流总装制造企业，最具效率、最值得信赖的航空总装制造商”作为公司的远景目标。

3.2 上海飞机制造公司质量管理存在的主要问题

一个公司质量管理水平的高低，或者是在质量管理中存在哪些突出的问题，其最直观的检验标准就是在产品质量控制环节。为了探查上海飞机制造公司质量管理中存在的问题，作者对该公司2010～2011年近两年的产品质量问题的原因进行了统计（结果如表3.1所示）。从统计结果来看，过去两年内上海飞机制造公司产品质量问题频发的原因主要在于五个方面，其中产品加工流程不稳定占有42.10%，其次分别是员工质量意识问题、体系文件理解问题、责任缺失等问题。下面对各种问题进行详细分析。

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六西格玛在上海飞机制造公司质量管理中的应用

表3.1 上海飞机制造公司产品质量原因统计表

3.2.1 产品制造工艺流程稳定性差

通过表3.1的统计我们可以发现：当前在所有产品质量隐患中，产品制造工艺流程稳定性差的问题占到了42.10%，将近所有问题的半数，足见其问题的严重性。我们都清楚，飞机制造质量管理的重点在于对飞机产品实物质量的控制。而在公司零件、部件和飞机总装试飞的生产过程中，产品生产过程的稳定性比较差的主要表现在于产品一次交检合格率比较低，返修率处于高水平状态，过程生产对下一工序的满意度一直不高。为此，我们对上海飞机制造公司不同工艺方法和工序的一次交检合格率和返修率进行了跟踪统计，对工序下游客户满意度进行了现场调查，结果（如表3.2所示）显示:相对于表面处理和部件装配工艺，公司在工装制造和零件加工工艺的FTY（一次交检合格率）分别为70.8%和85.2%，处于相对较低的水平，与其对应的产品返修率也非常的高，分别为20.4%和10.6%，这充分的说明飞机零件制造和工装制造的工艺流程非常不稳定。而对下一工序的满意度调查显示，整体满意度都处于较低水平，相对于部件装配环节的92.8，其他三种加工工艺包括零件加工、表面处理和工装制造的客户满意度均未超过90分。

表3.2 上海飞机制造公司产品制造工艺FTY统计表

产品质量问题频发，主要表现为成熟产品经常发生质量问题，大量的零件的翻修和报废，降低了设备利用率、增大了质量成本。在具体质量控制的过程中我们也发现，

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质量保证人员对质量发生过程的管理，还不是基于数理统计分析和控制的科学方法之上，还停留在定性管理的层次上。

3.2.2 员工质量意识淡薄

表3.1的统计表明，上海飞机制造公司20.20%的产品质量问题与员工质量意识相关。为了清楚了解该公司的现实情况，作者设计了“员工质量意识调查问卷”，对公司质量人员、现场操作工人、技术人员、领导干部及其他管理人员进行了问卷调查和质量意识评估。调查评估结果如表3.3所示：

表3.3 上海飞机制造公司员工质量意识调查评估结果

从调查评估结果来分析，上海飞机制造公司的员工质量意识不高。调查发现：大多数员工认为质量是检验人员的事，与自己的关系不大，做不到“不制造缺陷，不传递缺陷，不隐瞒缺陷”，主要表现在：

（1）一线操作工人的质量意识不强。调查显示有29.2%的一线操作工人对质量问题比较淡漠，其主要原因是操作工人更加关心自己的劳动量（产品的进度），因为他们只是想自己能够完成多少“工时”，因为工时与工资和奖金收入直接挂钩；而对于产品的质量则明显的关注不够，认为质量是检验人员的事情，与自己的关系不大，这种认识在操作工人中比较普遍。

（2）领导和管理人员的质量意识不强。调查显示有19.1%的领导干部和29.2%其他管理人员的质量意识不强。虽然公司要求质量工作全员参与，但企业的中层管理者不参与质量问题的决策，对质量工作的理解不到位，大多厂长质量意识不强，对质量工作不支持。当由于质量问题而影响生产进度时，往往认为是质量部门在卡他们，或刁难他们。特别是公司有些高层领导为了赶进度，有时会授权制造者违反质量程序工

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六西格玛在上海飞机制造公司质量管理中的应用

作，埋下了产品质量隐患。

3.2.3 班组质量责任缺失

据表3.1的统计结果显示，有19.00%的产品质量问题归结于质量责任缺失。商用飞机零部件制造质量水平的高低最终要通过产品的FTY（一次交检合格率）来体现的，产品是由班组制造出来的。而原有班组的职责是保证产品的进度，产品的质量管理和责任则由车间检验室负责，产品的技术问题由工艺室负责，这样就造成班组的质量责任缺失。产品的制造者没有质量职责；技术人员编制技术文件只对工艺室负责，不对班组和检验室负责；检验人员进行产品把关，不关心进度和技术工作，工人、技术人员、检验人员工作职责不能有效现衔接和统一，影响产品质量。

3.2.4 质量体系及具体标准把握不准

上海飞机制造公司的员工对ISO9000质量体系较为熟悉，而对AS9100新标准的接触时间不是很长，对整个体系的理解还不是很到位，对具体的质量标准把握不准确。由此造成了很多产品质量问题的发生。例如：在B787飞机项目的符合材料制造、以及A330/340项目的舱门制造中，就因为员工对国外的设计规范、工艺规范等标准和文件没有吃透，而导致出现大量的产品质量问题。再者，由于C919大飞机项目和ARJ21新支线项目，都是我国国内自主设计的，设计成熟度不高，更改频繁，设计标准和规范的完善度不够，导致一些质量标准文件表述出现矛盾，经常导致严重的产品质量问题发生。

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4上海飞机制造公司应用六西格玛的对策和建议

4.1 建立以六西格玛为核心的质量组织体系

为了解决“质量管理机构设置不合理”的问题，达到提高产品质量，提高管理水平，使六西格玛在公司质量管理中能够深入地推进，并与其他管理工具和方法有效够融，综合发挥六西格玛的功效，上海飞机制造公司采取以下改进措施：

4.1.1 成立六西格玛推进办公室

设立了六西格玛办公室，负责六西格玛方法的推进工作。同时，在公司层面设有六西格玛推进委员会，总经理/党委书记出任推进委员会主任、分管质量副总经理任副主任、其他副总经理和各部门负责人为委员会成员。六西格玛办公室为六西格玛推进日常办公机构，公司内各生产厂和职能部处均成立六西格玛推进小组，由各单位一把手任组长，主抓技术和质量工作的副手任副组长，每个单位还应设有一名六西格玛助理，具体负责本部门的六西格玛推进工作，具体组织机构如图4.1所示。

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六西格玛在上海飞机制造公司质量管理中的应用

图4.1 上海飞机制造公司六西格玛推进组织机构图

4.1.2 建立班组质量、进度和技术统一责任体系

一是调整检验系统机构和职责。将检验室划归给生产厂，检验工隶属于具体班组。重新划分质量责任，产品实物质量由生产负责，检验系统负责质量体系建设和检验人员资质管理。二是将产品的质量职责、进度职责、技术责任统一划归给班组，班组是产品质量的责任主体，车间检验室不再是产品质量的责任主体，而是主要负责对班组质量工作的指导和考核。产品的质量第一责任人是班长，出现质量问题首先处罚班长，就可以通过班长将压力传递给具体的一线操作工人。班组的技术质量责任进班组后，由下班组的工艺人员和检验人员承担，工艺人员和检验人员隶属于班组，其工作由班长领导，业务由工艺室和检验室指导。

4.1.3 建立项目六西格玛推进沟通会制度

公司针对不同的研制项目和批产项目，建立六西格玛推进沟通会制度。公司六西格玛办公室定期组织不同项目召开六西格玛推进沟通会，由项目主管副总经理主持召开，对所负责项目质量管理中存在的质量问题进行研究部署，对六西格玛改进项目立项、实施过程及完成情况进行跟踪检查，并将六西格玛改进项目的结果向总经理汇报。通过这种组织沟通形式，可以加速六西格玛改进项目在推进中遇到问题的解决。

4.2 积极推进六西格玛改进项目的开展

“产品制造工艺流程稳定性差”是公司当前最大的问题隐患，为了降低次品，提升产品质量，上海飞机制造公司积极推进六西格玛改进项目的开展，经过几年的探索与实践，已经逐步清晰的建立起一套独具特色的项目选择、立项、监督与指导、验收评审、成果跟踪的六西格玛项目改进体系。

4.2.1 合理选择六西格玛改进项目

合理选择六西格玛改进项目是成功的第一步。推进初期，由于绿带人数少而分散，项目由各绿带人员自行选择，与质量工作重点脱离，难于形成合力。随着绿带和项目数量的大幅增加，为了使项目更好地解决产品工艺过程中的重点、难点问题，对项目实施了分类管理，将改进项目分为A（公司系统级）和B（部门级）两类。A 类项目

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先由六西格玛办公室向主管项目副总经理提出项目征求意见稿，质量和主管项目副总经理根据年度质量计划，提出选题方向、意见和要求，六西格玛办公室将问题分解给各部处和生产厂、进行关键要素分解CTQ后下发到生产厂和科室的项目小组。项目小组编制项目计划，报公司副总经理批准，六西格玛审查后备案立项。B类项目则由各部处、生产厂针对本单位质量问题，进行CTQ分解，形成绿带项目簇。项目小组编制项目计划经本厂六西格玛领导小组批准后，报公司六西格玛办公室备案立项。这样做能使项目紧扣产品质量问题重点，并得到各级领导全力支持，促进项目获得成功。4.2.2 严格六西格玛改进项目的过程管理

严格的过程管理，是项目成功的必要保证。为了确保项目按时完成并及时解决项目开展过程中的问题，及时地沟通和指导是必不可少的。对于A类项目，由六西格玛办公室直接进行沟通和指导。要求各项目组必须每月总结项目进展情况并上报六西格玛办公室，其主管人员负责检查、指导，并将情况汇总后报公司主管副总经理，必要时由公司主管领导直接召集项目汇报会。对于B类项目，要求各厂根据项目进展，分阶段召开本单位项目汇报会。各项目承接单位领导及项目小组主要负责人参加，六西格玛办公室主管人员到会进行现场指导，解决项目进展过程的问题。

4.2.3 重视六西格玛改进项目的验收评审

项目的验收评审和成果跟踪是确保项目质量的关键。对于A 类项目成果，必须得到公司主管副总经理的认可，而B类项目成果则必须得到本单位六西格玛领导小组的确认。每个项目关闭12个月后，六西格玛办公室将再次进行项目成果跟踪检查，为确保项目成果的持续保持，制定严格的六西格玛改进项目验收后跟踪管理办法并开始实施。

4.3 建设公司六西格玛质量文化

企业文化是企业理念及企业为实现这一理念制定的规范人们行为的制度、规则，它有助于提高企业的综合素质，增强企业竞争能力和应变能力。企业质量文化是企业在长期的质量活动中继承文化传统，借鉴国外企业文化的有益成果，联系企业质量实际，总结创新所形成的企业个性文化。

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六西格玛在上海飞机制造公司质量管理中的应用

4.3.1 建立六西格玛质量文化理念

上海飞机制造公司在质量管理中推进六西格玛时，紧密结合公司的质量文化，提出了“精益并快乐”、“改进无止境”、“关注流程，注重细节”、“优秀的流程才能生产出优秀的产品”等质量理念。紧密围绕六西格玛的文化建设开展多种活动，比如“精益六西格玛文化节”、“部长六西格玛论坛”、“六西格玛项目评审报告会”、“六西格玛助理交流会”等，这些活动促进了质量文化建设，也丰富了公司质量文化的内涵。

4.3.2 开展六西格玛质量责任意识活动

在进行建设公司六西格玛质量文化的过程中，重点还要关注员工质量意识和责任意识的建立，采取如下措施。

（1）开展全员参与的质量文化交教育活动。每年举办一次“质量文化月”、“产品实物质量展”、“员工质量论坛”等活动，教育引导员工增强质量意识，增强客户观念，树立“没有质量就没有进度”、“质量是抓住市场机遇的手”等理念。

（2）在领导干部和管理人员内开展质量整顿活动。目的是让领导干部增强质量意识，履行质量职责，每月对领导干部质量整顿情况进行一次考核，依据考核情况进行奖惩。

（3）加强班组质量责任考核管理。建立新的班组考核管理办法，新的考核考核管理办法主要对产品进度、技术、质量三个方面内容进行考核，增加了质量的考核，加大对质量问题的处罚力度，提高产品的实物质量。

4.4 加强公司六西格玛人才队伍建设

4.4.1 培养六西格玛专业人才

在公司内推进六西格玛管理，是一项长期的、全局性的艰巨任务，所以必须建立一只专业从事六西格玛工作的人才队伍。上海飞机制造公司自2002年开始培养第一位绿带开始，至今已培养了187名绿带、10名黑带、23名精益工程师（具体统计信息见表4.1）。在六西格玛的“持带”人员中主要是部门领导、生产厂六西格玛助理、质量部门主管、公司主管六西格玛推进人员。在绿带学习过程中，每名学员要主持一个与生产实际紧密结合的六西格玛改进项目，课程的学习与项目改进同时进行，课程学习结

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束项目改进也要完毕，毕业答辩时要对项目的改进成果进行评审验收，合格后授予绿带证书，不合格者要重新立项，直至最后答辩合格为止。黑带课程是综合的，以培养专职改进专家为目的，在学习期间还要求参加者实施规定成本节约水平的改进项目。这种学习模式提升了学习的实践改进能力。

表4.1 上海飞机制造公司六西格玛持带人员统计

4.4.2 加强新质量标准培训

在针对部分员工对现行质量体系和不同项目的具体标准把握不准确的问题，加强专业性的培训课程。对项目有关人员进行AS9100体系的培训，定期对AS9100的掌握程度进行考核。

4.5 加强六西格玛规章制度建设

为了保证六西格玛在上海飞机制造公司的质量管理中顺利的推广和应用，需要建立一套六西格玛规章制度体系，制定多部质量管理规章、工作程序和操作标准。主要包含《六西格玛在质量管理中应用规章》、《六西格玛工作管理办法》、《六西格玛项目实施标准》、《六西格玛工作评估管理办法》、《六西格玛方法改进制造流程工作指南》等。这些制度文件能够固化公司员工的质量行为，为应用六西格玛方法提供

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六西格玛在上海飞机制造公司质量管理中的应用

了制度和流程的保证，当然也是公司推进六西格玛过程的经验总结。

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5结论

本文首先对六西格玛理论及实践和发展情况进行简要的介绍，随后通过调查问卷等形式，对上海飞机制造公司质量管理中存在的主要问题进行了系统分析，总结出产品制造工艺流程稳定性差、员工质量意识淡薄、班组质量责任缺失和质量体系及具体标准把握不准等几个主要问题。然后针对上海飞机制造公司质量管理中存在的主要问题，提出具体的对策和建议，主要包括：建立以六西格玛为核心的质量组织体系；积极推进六西格玛改进项目的开展，合理选择六西格玛改进项目，严格六西格玛改进项目的过程管理，重视六西格玛改进项目的验收评审；建设公司六西格玛质量文化，树立六西格玛质量文化理念和开展六西格玛质量责任意识活动；同时加强公司六西格玛人力资源队伍建设，包括培养六西格玛专业人才和加强新质量标准培训；加强六西格玛规章制度建设。希望能为上海飞机制造公司乃至飞机制造行业提供参考意见。

六西格玛理论及在飞机制造企业质量管理中的实践活动需要系统性思维和严格化的执行，在实践环节中需要考虑的问题和要素非常复杂。因本人学识能力有限，还请各位老师和专家不吝赐教。

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