管理者的角色与角色定位
第1讲管理者的角色与角色定位（上）
角色定位模型
1．什么是角色定位
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
2．角色定位模型
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。
角色定位模型应解决的问题
我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：
1．希望的位置
是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。
2．位置的执行能力
你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。
3．位置的责任
即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
4．你的支援
作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。
5．你的忍耐
所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。
6．职务行为与定位相配
你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
第2讲管理者的角色与角色定位(中)
角色与角色定位模型（二）
什么是角色
1．角色的定义
美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：
通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：
社会对一定的角色总有一定的要求与限制
也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。
社会通过角色对人的行为加以控制
角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。
角色是自我表现的途径和方式
个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。
角色是个人对社会的适应
角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。
2．角色的分类
先赋性角色与获得性角色
有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。
显性角色和隐性角色
显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。
正式角色和非正式角色
在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。
角色定位模型
1．什么是角色定位
管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
2．角色定位模型
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。
角色定位模型应解决的问题
我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题：
1．希望的位置
是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。
2．位置的执行能力
你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。
3．位置的责任
即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
4．你的支援
作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。
5．你的忍耐
所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。
6．职务行为与定位相配
你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
管理者的角色
社会对管理者角色期待的方式
当管理者进入角色的时候，别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有三种期待方式：
1．情景期待
在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，如期待奖金的提高；而作为中层干部，他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖，获得晋升的机会，在社会上有一定的地位，这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。
2．伙伴期待
你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位，把你的角色扮演得非常出色，从而为他的工作带来一些方便。例如在足球场上，当一名球员得到球的时候，其他球员就会产生期待，如期待把球递给我，因为我的位置非常好；或者是告诉他，你的位置非常好，赶紧临门一脚，这就是伙伴期待。
3．观众期待
任何一个企业在从事经营活动的过程中，最大的观众就是客户，他们期待着企业发展的越来越好，能够生产出更多物美价廉的产品。
【自检】
请你阅读以下资料，并回答相关问题。
足球场上双方对阵，观众座无虚席，气氛极其热烈，队员觉得自己非取胜不可。请问，这句话阐述了哪种或哪几种社会期待方式（）
A.情景期待
B.伙伴期待
C.观众期待
D.自我期待
管理者如何进入角色
1．角色认知
管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。
2．角色移情
第二点就是角色移情，即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对自己爱人的情感，转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。
3．行为操作
需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，我们要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地达到目标。
第3讲管理者的角色与角色定位（三）
管理者的角色
管理者必须深入了解自己的角色，吃透角色。所谓“吃透”，就是不仅从字面上去理解，而要从精神上去理解，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。
1．标准角色
作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢？一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。
2．角色扩展
扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你和其他部门之间的业务往来，不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。
3．角色约束
角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干涉别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人的时候，只会给别人带来麻烦。我们的企业里还出现过这样的情形，你的本职工作你没完成，而不是你的工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位的主要原因。
4．角色创新
角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。可以说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角色。
管理者在工作中担任的角色
管理者在工作当中担任的角色一般有10种，这10种角色又可以分为三大类，即人际关系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的角色成分，这10种角色之间的关系如下图所示：
图3-1 管理者在工作中担任的角色
管理者在工作中扮演着很多角色，每一个角色都有自己的特点和任务。管理者针对每一种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。
【本讲小结】
本讲是管理者角色定位的第一讲，主要讲述了六个主要问题：什么是角色、角色定位模型、社会对角色期待的方式、如何进入角色、如何吃透角色、管理者在工作中担任的10种角色。角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，它是权利和义务的集合体，作为企业的管理者必须准确地给自己进行角色定位。管理者在工作中面临情景期待、伙伴期待、观众期待。为进入角色，管理者应该认知自己的角色，进行角色移情，并进行可行的行为操作。管理者要把握自己的角色，懂得自己的标准角色是什么、角色约束在哪里、需要如何进行角色扩展和角色创新。管理者在工作中面临至少10种角色，每一种都要好好把握。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第4讲管理者的职责与执行力（上）
管理者的职责
青蛙理论
上面的思考题，有人回答四只，有人回答一只也没有，而正确的答案却是五只！原因在于“想”和“做”是两个概念。如你说你想学习，可是丝毫没有学习的行动，这不能说明你在学习。“授权”与“尽职”同样是两个概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在位就必须尽职，尽职就是承担执行责任，忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。
1．管理就是不断纠偏的过程
按照企业的管理机制去做，在做的过程当中，我们才会不断发现偏差，并将其纠正。
2．执行力分积极执行力和消极执行力两种
当消极执行力充斥某个部门的时候，积极执行力就会减弱。
3．在行动前，我们首先要制定计划
如果行动以后再去谋划的话，就会失败。
海尔案例
1．PDCA循环
海尔在其企业整个作业流程中，从上到下强化质量意识，形成了PDCA循环。如下图所示：
图4-1 海尔PDCA循环作业方法
计划→实施→检查→总结→计划→实施……这样一个周而复始的循环过程，就是海尔集团保证质量的法宝。首先要制定计划，然后去实施计划，在实施中的过程管理就是不断纠偏的过程。实施就是行为，就是执行，那么怎么才能证明执行得是否到位呢？这就需要我们在检查阶段纠偏，而后总结。
2．巴特莱原则的借鉴
巴特莱是一位科学家，他在科学研究过程中发现了一个有趣的现象。他发现，在一组数据中，如果你注重每一个数据，可能什么结果都得不出。而如果忽略其中占80％的数据，只抓住其中占20％的关键数字，就能达到目标，研究就会得以继续。这就是我们常说的巴特莱原则。
图4-2 “巴特莱原则”示意图
海尔将“巴特莱”原则引入管理领域，并对此原则进行了创新，得出：关键的少数制约着次要的多数的结论。管理人员是少数，但他们是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
第5讲管理者的职责与执行力（下）
管理者的职责
海尔的斜坡球体论
图5-1 海尔的斜坡球体论
企业在市场中正如这个小球一样，可能会回滚。但是企业要发展，必须要向上攀升，攀升就要有一个上升力。海尔认为自己的上升力就是创新。企业有时候还是会回落，为什么呢？海尔经过分析，认为企业受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力。企业要想前进，就必须解决和面对这种压力，只有这样，才能使企业不断地攀升。那么怎样去解决？他们设立了一套机制，让员工都行动起来。海尔在外部打造了一个以客户为中心的服务体制，在内部打造了一个让员工实现自我价值的用人激励机制。
作为管理者，我们首先应该去解决小球攀升过程中的惰性。这要求我们制定周密的计划，并按照这个计划一步一个脚印的工作。
管理者的职责
我们从一般性角度，总结出管理者应该担负的四大责任：
1．强化自我工作质量意识，反省自我责任
自我批评和反省，是检查和改进工作的重要方法，这也是符合上述PDCA循环工作方法的核心思想的。
2．探讨自我发展目标的态度和思维方法
随着工作的进展，在实施的过程中不断发现问题，不断调整工作目标和态度，这是工作方法的问题，也是作为企业领头人的管理者必须履行的职责之一。
3．通过自己的工作树立起一种认真的工作作风
管理者不必事必躬亲，但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的影响，所以认真的工作作风必须首先从管理者自己做起。
4．检查自我权力动机
权力是一把双刃剑，优秀的管理者，自控和自律的意识与能力都比较强，通过及时地自我检视，自我角色的分析和定位，摒除人的本性中对权力的野心和欲望，将注意力真正放到尽职尽责上。
管理者的职务执行
管理者职务生命周期的五项工作
任何一个职务都有其生命周期，管理者在自己的职务生命周期内应该做那几项工作呢？
管理者职务执行过程的五个步骤
管理者在开展工作时有一个执行的过程。掌握正确的职务执行过程，工作效果将会事半功倍。
图5-2 管理者职务执行过程的五个步骤
张瑞敏曾说过一句话：“什么叫不简单，不简单就是能够把一些简单的事情，千百遍地都做对，这是不简单的。什么叫不容易，那就是当一个大家公认的非常容易的事情，非常认真地去做好它，这是不容易的。”从他的话中，我们就可以看到海尔精神——把他人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
【自检】
请将下面职务执行过程予以排序（）
A.制定对策
B.实施对策
C.确定问题
D.现状掌握
E.探索原因
五大时空的工作内容
如何让管理者的职务执行过程能够充分遵循上述原则呢？我们把日常工作分成五大部分，即五大时空。这五大时空分别包括：每天、每周、每月、半年和每年五个时间段，在不同的时空段落中，我们应该认真执行与其相应的工作内容。这五大时空的具体工作内容如下：
1．第一时空：每天应做的4件大事
掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。
在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。
对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。
2．第二时空：每周应做的5件大事
掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
对业务管理的自我检查进行评分和反省。
对于引人注目的部下的行为写出评价记录。
整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。
3．第三时空：每月应做的6件大事
掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。
做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。
要与上级进行沟通并交流信息。
对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。
对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成计划的状况进行研究和确认。
与其他部门的管理者保持联系。
4．第四时空：半年应做的4件大事
确认本部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。
对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。
反省自己。
5．第五时空：一年应做的5件大事
对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。
制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。
对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。
评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。
通过上述五大时空的工作安排，管理者能够真正按照研究、计划、执行和反馈检讨这样一个科学的工作流程来完成职务工作，履行角色职责。
【本讲小结】
本讲是管理者角色定位的第二讲。本讲重点从几个经典案例出发，介绍管理者的工作方法、主要职责及其划分。我们首先
引用海尔的PDCA循环、巴特莱原则和斜坡球体论来说明企业运作应该遵循的一般规律和方法。“想”和“做”是两个概念，管理是在做的过程中不断完善的。对于管理者而言，为了保证企业正常和良好的运作，他在履行工作职务过程中必须要肩负起四大责任，要明确其需要完成的五大工作，按一定的合理的工作步骤来完成。最后我们还按时间周期把管理工作具体细分成了五大时空的工作内容，对上述这些建议和分类，管理者应该仔细领会，认真掌握，而不仅仅是生搬硬套。
第6讲管理者的执行能力与问题探索（上）
【本讲重点】
不同层次领导者三种执行能力分布
管理人员应具备的10种执行能力
执行能力取决于创造思路
执行能力体现在解决问题的思维过程中
不同层次领导者三种执行能力分布
管理者角色的定位不是笼统地去界定，而是要进行群体和责任范围的界定。我们把管理人员分成三个层次：高层领导、中层领导、基层领导，每一层领导的工作范围是不同的，他们需要的能力也是不同的。下面的表格正是对他们能力要求的差别。
管理人员应具备的10种执行能力
管理者要开展自己的工作，至少应该具备如下10种执行能力：
1．创新能力和突破自我能力
之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位，是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力。创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的，如果不能突破自我，就不可能有创新能力。
2．正确的成本观念
就成本观念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。其实我们还应该加进这样一个观念，即提升人的积极性也是降低成本的有效措施。人的积极性提高了，就能够主动自愿地去承担更多的工作，那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。
3．对技术创新的适应能力
科学技术是第一生产力，技术创新是企业生存和发展的必备条件。管理者应当具有突破自我、锐意创新的意识，要注重技术更新。
4．适应市场变化的能力
市场经济的本质就是不断适应供求变化，价格随行就市。这就决定了变化是市场的常态，适应市场经济，就应该具有适应变化的能力。
5．准确辨识经济信息的能力
面对信息时代的海量信息，如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。管理者应该具有这样的能力。
6．全面提高部下综合素质的能力
作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力，如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你管理人员的失责。
7．完成业务所具备的专业能力和分析能力
管理工作不是纯粹意义上的管理，很多时候不同行业类型、不同企业类型的管理工作常常具有不同特点，所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术，更要具备专业能力，具有独立分析问题和解决问题的能力。
8．人际关系沟通能力
企业管理是对人的管理，做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流，是管理者非常重要的素质之一。
9．综合判断能力
管理者是企业的舵手，企业的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限于某一个局部，而要站在一定的高度，对错综复杂的问题作出综合判断。
10．解决企业内外问题的执行能力
问题的发现、分析和对策的提出只是解决了问题的一半，如何正确执行计划，并通过及时反馈来纠错，是解决问题的另一半，所以管理者解决问题不仅需要分析能力，更需要较强的执行能力。
执行能力取决于创造思路
在执行力当中，创造思路经常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路，无法进入创新的境界。
【自检】
你能不能用一笔画一条直线，贯穿这9个圆点？
答题提示：
你想出办法来了吗？很可能没有。本题的解答思路如下：
我们提出一笔画一条直线的时候，大家在脑海里想到的这支笔一般都是我们用过的笔。这么细的一支笔，怎么可能一笔就贯穿9个圆点呢？但是如果我们发散思维，我们能不能把这支笔扩大成一支很粗的笔。假如你现在拿的是一支比较粗的毛笔，这个问题岂不是轻而易举地就解决了。
从上面的例子中我们可以得出这样的结论：思路是可以创造的，但是创造的前提是要清理我们脑子里面固有的那些足以禁锢我们思维的信息。
执行能力体现在解决问题的思维过程中
管理者在职业生涯过程中每天都会遇到问题并解决问题。当我们用心理学上的“八张牌难题”来陈述问题与结果关系的时候，不难发现人们在心理学上解决的就是初始状态和目标状态的问题，那么这个过程，其实就是管理者要解决问题的过程。
【案例】
八张牌难题
如下图，左侧是初始状态，右侧是目标状态。我们需要借用表格中间的空格移动其周围的数字，使无序的数字变成有序（顺时针递增）的数字。每个格中只允许放一个数字。你能做出来吗？
通过这个游戏我们会发现：我们需要解决问题的过程充满着否定之否定的思维。通过一定的思维过程，很快就证明我们从问题到结果的途径接近于正确或者是很正确；如果翻来覆去地在这个初始状态,一直达不到目标状态，就证明我们可能误入歧途了。
【本讲小结】
不同的领导者通常需要具有不同的能力，高层领导需要管理能力，基层领导则需要注重业务能力。管理人员工作中应该具有10种执行能力。执行能力取决于创造思路，我们需要清理头脑里固有的那些足以禁锢我们思维的信息。执行能力体现在解决问题的思维过程当中，思维非常关键。
第7讲管理者的执行能力与问题探索（中）
影响人们思考及解决问题的因素
我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类。
常模因素
常模因素就是我们讲的常规因素，它包括如下三大因素。
1．组织规模
组织规模往往是影响我们思维的一个基本的因素，组织规模大，遇到和思考的问题可能就会复杂一些。
2．指导思想
管理者的指导思想是基于传统的还是基于开放的，基于市场的还是基于自身的，这些指导思想都是影响该管理者解决问题的因素。
3．市场形势
市场形势在不断变化，如果管理者不按照市场的变化去思考问题，将会严重地影响他解决问题的效果。
潜在因素
管理者在思考及解决实际问题时，往往很难考虑到甚至根本不考虑潜在的因素，而潜在因素却在解决问题过程中起着至关重要的作用，因此必须给予一定的重视。潜在因素主要包括如下五大因素：
1．心向作用
所谓心向作用，是指因当事人对待问题的心理倾向所产生的作用。心向指心之所向，对于一件事的做法，如屡屡采用同一方法去做，久之成为习惯，以后每当遇及类似情境时，即不假思索地以同样方式去处理。此种做事的习惯性倾向，被称为心向。
2．思维惯性
管理者往往根据自己的经历、知识、信息而形成了一种优势思维的要素。一旦形成了优势思维要素，我们就会用这种优势思维去解决问题，总用这种优势思维解决问题的时候，就形成了管理者的思维惯性。思维惯性主要体现在七个方面，见下图:
图8-1 思维惯性体现的七个方面
3．功能固着
所谓功能固着，是指解决问题时，因个人在知觉上受情境中条件或因素既有功能的影响，致使问题不易解决的情形。习惯上人们总是把各种工具分别赋予其固定功能。善于解决难题的人，其最大特征就是能突破功能固着的心锁，针对需要，善择手段以达到目的。
4．认知结构
认知结构是指个人对事物的一种基本看法。一般的情况是，当事人能够认识问题、了解问题的性质与目的，缺乏的只是如何选择适当方法达到目的。每个人的认知结构代表他以往在生活中对人、对事、对知识累积的经验。这种经验累积常表现在个人对问题的看法，在看法中包括了他的能力、知识、经验、态度和观念。
第八讲管理者的执行能力与问题探索（下）
无意识因素
应当意识到而意识不到，应该有这个意识而却没有这个意识，这就是无意识，这是一种常规思维的弊端。管理人员必须在交代工作、沟通过程当中学会思考对方的认识，而后把自己的观点和对方的观点结合起来。
【自检】
下面关于创新能力和突破自我能力关系的表述正确的是（）
A.创新能力是突破自我能力的前提
B.突破自我能力是创新能力的前提
C.两者无所谓前提之类的关系
执行能力与问题探索的基础——具备创新意识
我们在探索问题的时候，要有多角度、多方面、开放式的、发散式的思维。只要能达到这个结果，过程越简洁越精炼越好。
创新的社会因素
创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为以下9点：
①文化手段的便利；
②对刺激文化的开放；
③对不同观点的容纳；
④重要人物的相互影响；
⑤对鼓励和奖励的提倡；
⑥注重正在生成的而不是已经存在的；
⑦无差别地让所有人自由使用文化手段；
⑧在严重压抑后获得解放或保持一定的差别；
⑨接受不同的甚至是对立的文化刺激。
【自检】
上述9个因素里有一个是引爆因素。它是最关键的创新因素，只有把这个因素找到之后，其他的因素才可以迎刃而解。那么这个因素是哪一个呢？
创新的社会因素有很多，我们必须清楚一点，即：我们必须进行人性化管理，尊重对方、以人为本。以人为本并不是很难做到的事情，其实质就是尊重对方的人格和尊严！
要想创造一种创新的氛围，就必须对员工进行分析，让他们感觉到一种人格上的尊重。在工作上严格要
求，在生活上关怀备至，这样你的工作就好开展了。
问题探索树
问题比答案更重要，答案对不对，首先要看问题对不对，如果答案是按规定得出的，但规定是错的，这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决，最终蜕变为危机。
面对问题的时候怎么去解决，请参考下面的问题探索树。对待问题，有八个步骤。第一收集更多信息，第二要明确发生了什么事，第三有哪些人参与，第四你是如何想的，第五你做了什么，第六问题是怎么发生的，第七在什么场合，第八弄清了什么事情。按照这个思路去思考，我们的问题就会逐渐地水落石出。
图 7-1 问题探索树
解决问题的思路
下面几条是比较原则性的解决问题的思路。
1.终端的问题就是领导的问题
终端的问题就是领导的问题，员工的问题就是其上级的问题，中层干部的问题其实是决策者的问题。
2.看不出问题就是最大的问题
看不出问题的人，说明其思维方法、观察力、敏锐力等方面发生都存在一些问题。所以，首先要把遮住管理者眼睛的“叶子”去掉。
3.重复出现的问题是作风上的问题
不怕问题出现，就怕问题重复出现。重复出现的问题说明管理者的管理能力和工作作风存在问题。
4.部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任
我们应该改变原来对待部下和对待上级的态度。你的部下参加工作一段时间后，其素质还没有提高，你不要向上级抱怨员工素质低，你应该反思自己，你是否帮助过他，你是否培养提高了他的素质。
对解决问题的建议
关于解决问题，我们建议这么几条：
1．进入情况，接受问题
首先我们要正视问题的存在，不要逃避问题，对问题产生的具体状况进行调查，了解其产生的背景。
2．认清问题，确定目的
认清问题也是分析问题的过程。为问题找原因，这是制定解决方案之前必须采取的措施。通过分析原因，我们才能够明确解决问题的目的和方向。
3．形成假设，提出策略
任何解决问题的方法并不是万能的，某种策略和手段只能够解决问题的某一方面或者是只能够适应于某段时间，对于解决方案的局限性我们要有清醒的认识，所以在提出问题的解决方案之前，必须先形成假设。
4．采取行动，验证假设
分析了原因，找到了解决问题的方法，最为重要的就是实施行动，通过看问题能否被有效的解决，来验证分析问题的思路和解决问题的方法的正确性。
5．根据目的，通盘检查
根据在第一个步骤中拟订的解决问题的思路，需要对分析对象进行通盘检查，防止出现漏洞，达到解决问题的最佳效果。
解决问题的路径
最后我们给出解决问题的路径，这个路径有10个步骤。大家解决问题的时候，要按照这10个步骤进行。
图7-2 解决问题的路径
【本讲小结】
我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和潜在因素两大类，常模因素包括组织规模、指导思想、市场形势等，潜在因素则包括心向作用、思维惯性、功能固着、认知结构、无意识因素等等。
执行能力与问题探索的基础，就是要具备创新意识。创新不能脱离社会因素，创新的社会因素可以概括为九个，其中最为关键的是“在严重压抑后获得解放或保持一定的差别”。问题比答案更重要，遇到问题时，问题探索树将会对你有所帮助。解决问题时要有正确的思路、把握一定的原则，态度决定思路，思路决定出路。另外，我们解决问题时，要遵循一定的步骤与方法，层层分解，只有做好大量的前期工作，最后才谈得上执行。
第9讲管理者的修养
【本讲重点】
管理者的基本修养
管理者执行力14忌
管理者的基本修养
职务执行过程中的行为规则
管理者在职务执行过程中，必须铭记如下行为规则：
公务执行哪些事情说不得
1．管理者应该首先弄清的问题
你的家庭背景是否会对你的工作产生大的影响？
你与某些亲人或朋友的关系是否不宜他人知道？
你的历史记录是否会影响他人对你品质的评价？
你的一些与众不同的思想是不是会触动一些敏感的神经？
你的生活方式是否有些与团队相悖？
你与上级的私交是否可以成为公开的“秘密”？
你与公司上层的某些私人渊源一旦曝光，会给工作带来障碍还是好处？
2．管理者要注意的问题
不要在同事面前表现出和上级超越一般上下级的关系，尤其不要炫耀和上级及其家人的私交；
即使是私下里，也不要随便和同事谈论自己的过去和隐私；
如果与同事已经成为好朋友，也不要常在大家面前和他（她）亲密接触。尤其是涉及到工作问题要公正，有独立的见解，不拉帮结派；
对待特别喜欢打听他人隐私的同事要“有礼有节”，不想说的坚决说“不”。
摆正角色，不越位
不同层次的管理者必须摆正自己的角色位置，在自己的职位上有节制的工作和做人，切忌轻易越位。工作中常常有五大工作误区，我们概括如下：
图9-1 管理者的五大误区
1．第一个误区，决策越位
每个人看问题的角度不同、高度不同、位置不同、心态不同，得出的结论就不同。因为不同才会产生矛盾，产生了矛盾我们才需进行沟通，沟通的过程就是一个拉近距离的过程。拉近距离就是为了达成共识，使
企业发展。但是要想达成共识，必然有一方要让步。谁来让步？如你的位置不同，你的高度没有他高，那么你必须让步。这件事情你必须交给应该负责的人，他担负着法律的、职务的、道义的责任，他对他自己的行为负责任。
2．第二个误区，表态越位
表态不能越位，表态是要有一定责任的，一方面只有经过授权的人，才有权力表态，因为只有这样的人才具有动用资源解决问题的能力和权力，另一方面，表态意味着义务，意味着在未来必须要作为或不作为。每个管理者都有自己的角色，都有自己相应的权利和义务，所以表态只能够是在相应的权限范围内。
3．第三个误区，工作越位
工作不能越位，错位现象往往使工作无序，处于混乱不堪、该管的事也无人管的境地。但可以补位。这样能够形成既按部就班、分工明确又拾遗补缺、互相合作的局面。
4．第四个误区，问答越位
有时候员工会问一些问题，有些问题应该老总回答，你却替他回答了。你所回答的都是你自己的看法，这样会让领导很不舒服，而你的看法也不一定正确。
5．第五个误区，场合越位
某些场合你该离开就应尽快离开，领导们在处理事情，没让你去你就不要待在那里。
管理者赢得认可的八条守则
管理者在工作过程中，心里要有一把尺子，要有一些明确的原则。管理者要赢得下属的认可，就必须遵守如下八条守则：
人的长处不可能一下被发现，要到用时才能显露出来；
对人，了解他的长处就可以了，不一定要了解他的短处；
人才必有缺点，没有缺点就不足以成为人才；
人才必有一癖，人的成才必然有因，所以不可禁绝人的癖好；
不可使用专门投你所好的人；
上级不要与下级争才智高低；
必须充分使用人才；
要有推功揽过的精神。
管理者执行力14忌
在本讲最后，我们给管理者提出以下忠告，管理者在工作中应切记避免。
著名的管理学家德鲁克和中国传统哲学对管理者都提出过一些忠告，这些忠告对我们会有相当的启发。
“对于工厂的员工或者公司行政人员，则是通过我过去几年一直在倡导的‘自我管理社群’，来达到自发动作、有效的组织运作。因此，我也必须再强调一次：经验是无法‘转移’的……最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新。领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限。如果公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。”
——管理大师彼得·德鲁克
“古之欲明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意。”
——韩愈《原道》
【自检】
下面的表述正确的有（）
A.工作中遇到不舒服或讨厌的事，就不要强迫自己去做
B.发表意见时既要对事也要对人
C.工作中一定不要替领导表态
D.不要使用有缺点的人
E.执行任务时切忌目标不明
【本讲小结】
管理者在执行职务的过程中，一定要遵循一些规则，在了解情况的基础上切记哪些事情能说哪些说不得，要摆正自己的角色、不要越位。工作中的越位行为有五种，管理者应尽量避免这五种行为。管理者要赢得下属的认可和尊敬，必须遵守一些守则，要切忌做某些不应该做的事情。这些都在本讲中有详细的列举，掌握它们不但对管理工作有益，而且对我们的日常生活也是大有裨益的。
管理者角色定位与认识
1 引言 企业要想成功，策略和执行力缺一不可。许多企业虽然有好的策略，却因缺少执行力而导致最终的失败。企业需要执行力，培养企业执行力关键是培养管理者的执行力，因此管理者需要改变观念，重新审视管理者的角色定位与认知，改变管理者是“策略上的巨人，执行上的小人”。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，重新认识自我。从只注重策略制定，转变为测了与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化，那么这样的管理者会更优秀，企业也会因此更出色。 在现代社会中，管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或工商企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃生机，特别是目前我国进入WTO中国企业面临着前所未有的冲击和挑战，根据发达国家的经验，当经济持续发展时，社会对管理人才的需求量将越来越大。中国目前已有各类企业千万个左右，由于加入WTO，企业对工商管理人才的需求将越来越大。在21世纪的知识经济时代，中国所需各类管理人才将达1000-1300万人。中国企业要想在国际市场上站稳脚步，崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并，才会求得生存和发展。在企业管理面临着种种挑战的同时，企业的增长方式变化也会对管理者提出更高的要求。因此，企业管理将会产生一些新的发展趋势，管理者也将出现职业化的趋向。 作为当代的管理者，如何对自我的角色定位决定着你目前做工作的力度，比如中层管理者，注重的是操作层面的问题，而高层是注重战略方面的问题。正所谓不在其位不谋其政，还是有一定道理，不能把自己岗位工作做好的一定不能做好更高岗位的工作。 随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多的向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。 国内企业的基层主管，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。我们很容易把一名员工提拔成经理，但往往陷入这样的困境：“公司少了一名好员工，却多了一个不称职的经理。”从被管理到管理，一个经理人究竟要做什么样的角色转换呢？
领导者的角色定位与认知 试题答案讲义100分
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得 2.0 学分！
得分: 100
学习课程：领导者的角色定位与认知 单选题
1.在决定人生成败的八项能力中，最核心的两项是： 回答：正确
1.
A
终身学习能力和职业化生存能力
2.
B
经营人际关系的能力和高效沟通的能力
3.
C
做出正确选择的能力和解决问题的能力
4.
D
整合资源的能力和为人处世的能力 回答：正确
2.下列选项中，对“世界变平了”的描述错误的是：
1.
A
权威化的时代到来
2.
B
透明度越来越高
3.
C
信息获取渠道广
4.
D
价值观多元化 回答：正确
3.下列选项中，属于领导者的非职务影响力的是：
1.
A
奖赏权力
2.
B
惩罚权力
3.
C
法律权力
4.
D
专家权力 回答：正确
4.下列关于领导者“六气”修炼的表述，属于“静气”的是：
1.
A
懂得控制自我欲望，驾驭自我的心性
2.
B
有自己的原则和立场
3.
C
有正确的人生观、价值观
4.
D
要胸怀宽大，舍得付出 回答：正确
5.“我知道我不知道什么”的意识能力指的是：
1.
A
表意识中的竞争能力
2.
B
表意识中的无能为力
3.
C
潜意识的无能为力
4.
D
潜意识的竞争能力 回答：正确
6.在意识与潜意识的联动中，“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是：
管理者的角色定位
第1讲 管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业
兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：
管理者的角色认知与定位教学提纲
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业内部的四大阶级； ●掌握管理者的管理艺术； ●认识管理者的工作使命； ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。 1.经营层（金领） 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。 在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点： 第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要； 第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。 做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层（白领） 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层（灰领） 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。 通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。 两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看 能否精简人员，提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层（蓝领） 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。 所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。 要点提示
《管理者角色定位与认知》
管理者角色定位及认知 课程背景： 在互联网时代背景下的社会里，企业经营竞争越加激烈。人力资本日益增加的现实下，企业经营者或高官们更多的是考虑将基层、骨干、业务能手等人员提拔成为管理者。但在“拔苗助长”下，大量的新晋管理者们也非常的困惑。因为，他们没有经历专业的学习或训练，不知道如何担当管理者。因此，高管们看到的情景是这些管理者们： 1.擅长的是自己做事，而不是带领大家一起做事. 2.工作执行力很强，但是仅限于自己，员工们我行我素. 3.不具备管理思维，主动或被动的仍然定位是员工层面. 4.在管理和执行中，甚至担当员工的“群众代表”与上层争斗. 5.担任管理者后管理工作非但不能胜任还影响了原有的技能. 6.观念的陈旧不仅仅影响个人的职场发展，甚至阻碍了团队的成长. 综上所述这些现象都是新晋管理者在新的角色转换中，出现的部分工作问题。因为，他们不清楚知晓担当管理者后应该做什么，哪些工作是自己最关注的，哪些是可以安排员工来完成的。 管理者们应该时不时问问自己： 1.“我是谁？我对现在担当的角色清楚吗？” 2.“管理者应该担负什么职责和使命？” 3.“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？” 4.最重要的是应该塑造怎样的职业心态？ 本课程将紧紧围绕管理角色定位为中心，阐述上述问题并加以分析、说明。通过系统性学习、参与和分享，使学员能理解并明确担当管理者的角色定位。认识并分析自己的性格优劣势；明白自己的能力与岗位要求能力的差距；理解自己在组织中的定位；解决工作中的实际问题；塑造合格的职业经理人。 课程收益： ●认知：管理者应知内容，角色误区，自我性格； ●明确：角色定位，职责和使命，职业心态； ●掌握：管理技能运用，职业化素养提升路径； ●收获：学习完整教材，多个实用性工具。
管理者如何做好角色定位
第1讲管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲管理者的角色与角色定位(中)
角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2．角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
管理者的角色与角色定位
第1讲管理者的角色与角色定位（上）什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3）角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4）角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 5）角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 6）角色是自我表现的途径和方式
7）角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
管理者的角色与角色定位(中)
管理者的角色与角色定位（中） 第2讲管理者的角色与角色定位（中） 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1（角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述 寫色是牡盘甲秤在的吋平粹行:?*?的期a 菓 统.滾牛体在与茸幅冷体的互动中占書一定的地 位期*邑是占有一定地值的6体时的1薛?曬乖 如即甲色是金依在耳茸魄牛怖柏互作ffi中的一 秫特5*舒幻方式*构色是占宥一定地e的春休 卄丘獨F机竅的^^幻° i ' bw 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质 ? 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 ? 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相
适应的。 2（角色的分类 ? 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等;而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 ? 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1（什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 I重点提示： S色定S就是基础、就是芟点疔就是根据地?采自主苣理强 化执行尢的切入点.
领导者的角色定位
优秀企业“新中层”的角色定位 高效经理人必须解决角色定位问题。角色定位包括：自我认知、对岗位的认知等。作为一个优秀的企业“新中层”，其决策定位包括以下几个方面： 三承三启：承上启下、承前启后、承点起面 很多主管都做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。 一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。此外，中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过去到现在到将来。 业务或专业带头人与业务辅导者 胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。此外，主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。主管并不是员工惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。 同时，这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。主管还需要创造一个学习环境，鼓励员工互相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育体系。 下属心态建设者与行为监控者 主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。很多主管对下属听之任之，这是错误的心理。既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。 1.做好下属的心态建设者 很多销售主管都面临一个很可怕的问题：上级分配任务，主管将任务分解到下属，然后让下属去完成，而没有培训、指导的过程。这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影院，最后一事无成，躲在角落里一筹莫展。造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。主管必须认识到这个问题并解决问题，这样才能提高下属的信心，让下属勇敢地去寻找客户。 2.做好下属的行为监控者 对下属的行为进行监控是非常必要的。管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来规范员工的职业成长，但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管，一定要承认人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，这样才能做好管理。对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。 每个人在成长的过程中都需要别人进行辅导，都必须有人监控其行为，这样才能走的每
中层管理者的角色定位及岗位职责
中层管理者的角色定位及岗位职责 一、中层管理者的角色定位 中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。中层管理者的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 中层管理者是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。 中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。 中层管理者的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。 二、中层管理者的岗位职能 （一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导” （二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对
管理者角色认知与自我定位学习心得
《管理者角色定位与自我认知》学习心得 人力资源部 2018年5月29日 人力资源部在企业管理中，是非常重要的部门。在管理实践中，岗位本身决定了必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人，更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性，清晰地定位与认知角色。 在参加培训学习的过程中，有几点感触颇深。 首先是共识成本，即团队最大的成本是共识成本。只有共识，才能心在一起，像攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看，体现在招聘、培训、访谈等方面。我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”，即志同道合者。只有符合我们价值观和工作理念的伙伴，在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在面试的时候，会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》，里面详细阐述了我们所坚持的企业文化和个人工作理念，以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考察，在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时，我们增大企业文化和工作理念部分的培训比重，通过典型事件分享，给新入职的员工宣贯我们需要什么样的人，以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈，无论是业绩和心态，或者企业面临重大变革的时候，都需要进行沟通，而沟通的目的在于建立共识基础。事实上，员工大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或个人岗位的限制以及个人经验、阅历等因素，都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟毛泽东学管理》这本书中，开篇就讲到这个问题。我在实际工作中，也遇到发生在我身上的关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况，因为不甚了解这样去招聘的目的和意义，刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候，了解到为了保证服务质量，复诊天数，顾客体验度等方面的原因，才进行这样的扩编。想来，如果没有共识，当自己面临这样的招聘任务时是迷茫，甚至怀疑的。同理，当我们给下属沟通、带教的时候，应该更加注意沟通，由外在的被动式接受，转为内在的主动式动机，按照认知决定行为的思路开展员工工作，效果应该显著。 其次，做好被管理者。我们作为中层领导，对下属要求的同时，自身也应该无论在思想上和业务上都要过硬。更多时候，我们履行的监督和管理职能。如果
管理者如何做好角色定位满分答案(参考Word)
单选题 1. 管理者职务执行过程的五个步骤第一步是（） 正确 1. A 确定问题 2. B 现状掌握 3. C 探索原因 4. D 制定策略 2.对于基层管理者来说，最重要的能力要求是（） 正确 1. A 业务能力 2. B 交往能力 3. C 协调能力 4. D 管理能力 3. 管理者在工作中担任的角色一共有（）种 正确 1. A 9 2. B 10 3. C 11 4. D 12 4.根据不同层次管理者能力的划分，在管理能力上，要求最高的是（）正确
1. A 高层管理者 2. B 中层管理者 3. C 底层管理者 4. D 基层管理者 5.解决问题时，因个人在知觉上受情境中条件或因素既有功能的影响，致使问题不易解决的情形被称为（）正确 1. A 心向作用； 2. B 思维惯性 3. C 功能固着 4. D 无意识因素 6.海尔案例中的PDCA，D指的是（） 正确 1. A 计划 2. B 检查 3. C 实施 4. D 总结 7.（）是自主管理强化执行力的切入点 正确 1. A 角色定位 2. B 角色
3. C 角色意识
4. D 角色分配 8.海尔的PDCA指的什么（） 正确 1. A 销售链 2. B 管理原则 3. C 管理过程循环 4. D 四大管理技巧 9. 任何一个职务都有其生命周期，管理者在自己的职务生命周期内应该做（）项工作正确 1. A 3 2. B 4 3. C 5 4. D 不计其数 10. （）构成某种特定的角色 正确 1. A 一整套权利和义务 2. B 相互作用 3. C 行动 4. D 社会规范 11.以下不属于每周应该做的事的事（） 正确
时代光华《领导者的角色定位与认知》课后试题答案
领导者的角色定位与认知 窗体顶端 课后测试 100 单选题 1. 在决定人生成败的八项能力中，最核心的两项是：√ A 终身学习能力和职业化生存能力 B 经营人际关系的能力和高效沟通的能力 C 做出正确选择的能力和解决问题的能力 D 整合资源的能力和为人处世的能力 正确答案： A 2. 下列选项中，对“世界变平了”的描述错误的是：√ A 权威化的时代到来 B 透明度越来越高 C 信息获取渠道广 D 价值观多元化 正确答案： A 3. 下列选项中，属于领导者的非职务影响力的是：√ A 奖赏权力 B 惩罚权力 C 法律权力 D 专家权力
正确答案： D 4. 下列关于领导者“六气”修炼的表述，属于“静气”的是：√ A 懂得控制自我欲望，驾驭自我的心性 B 有自己的原则和立场 C 有正确的人生观、价值观 D 要胸怀宽大，舍得付出 正确答案： A 5. “我知道我不知道什么”的意识能力指的是：√ A 表意识中的竞争能力 B 表意识中的无能为力 C 潜意识的无能为力 D 潜意识的竞争能力 正确答案： B 6. 在意识与潜意识的联动中，“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是：√ A 表意识中的竞争能力 B 表意识中的无能为力 C 潜意识的无能为力 D 潜意识的竞争能力 正确答案： D 7. 感悟型学习法有四个步骤，其中不包括：√ A 用心觉察 B 用心发现
C 用心自我精进 D 用心采取行动 正确答案： D 8. 拥有一定权力、地位或影响力的个人或集团，通过自身的影响作用，带领下属完成组织目标、实现个人目标的行为过程是指：√ A 领导 B 管理 C 领导权力 D 领导魅力 正确答案： A 9. 管理是管事加理人，理人有三个方向，其中“调试”的主要内容是：√ A 员工的目标 B 员工的计划 C 员工的心态 D 员工的情绪 正确答案： D 10. 下列领导技能中，属于先天因素的是：√ A 高效沟通能力 B激励组织能力 C应变能力 D学习创新能力 正确答案： B
管理者角色定位
管理者角色定位 课程背景： 培训目标： 身为管理者，处于企业的中枢地位，与各个层级的联络、交往、合作，是发挥职能与高效执行的关键。角色定位－就是明确各个层级对管理者的期待，准确合作、达成默契，从而使管理者工作顺畅、高效。 角色定位的是人际关系的系统学问。不但需要了解角色期待，更需要掌握准确的角色表现、角色成果。《管理者角色定位》课程详细提供各个层级：人家需要你怎么样，你该做什么，呈现什么结果－才深受各个层级的欢迎，发挥出应有的价值。 课程收获： 建立系统意识。了解对各层角色定位中所需的能力与经验，认同MTP系统训练 明确工作要求。明确对上级、同事、下属等工作标准。心里有底，工作更准确 建立职业目标。角色成就换来角色收获。辅佐上级、同事关系等，差距与改善 课程定位： 排序定位。MPT－管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。首模块，首门课程。 深度定位。MTP系统训练开蒙课程。需管理经验与联系实际－系统性强、难度较深 学员定位。中大型企事业，管理体系较健全，一年以上职位经历，中高层管理者 课程特点： 系统的技术。课程涵盖：对高层角色定位（本课程重点）、对同事角色定位、对下属角色定位、对企业外合作者角色定位。使管理者建立系统、立体、量化、有效的－行动路线图。 实用的方法。每个模块都贯穿从原理到方法的逻辑－角色需求、应有表现、应会技术、应现成果、得到回馈。使学员不仅知道做什么，还知道怎么做，做到什么程度。并使学员可以对照回馈，知道自己哪方面有差距。达到实用的效果。 贴近于实际。课程以企业运营中的实际工作为基准，穿插视频、公式、方法、问答。授课风格为稳健、系统、幽默。对学员感触性、吸引力较强。 成熟度较高。本课程授课200余场次（现为7.4版本）。大多客户在学习后，返聘索要其他课程，形成系统的MTP体系训练。 培训师的话：《管理者角色定位》是MTP系统技术的目录
管理者的角色定位及认知培训学习感想
《管理者的角色定位及认知培训》学习感想首先感谢张诗盛提供的这份品质优良，发人深思的培训教材。本人认真的学习了这份文档，内容结合实际，反观自身发掘出了很多问题。也期望通过自我反思，转变思想，重新自我定位，改掉下述缺点。从而让自己提升，团队提升，公司提升。以下是本人对各章节要点的学习感想。 角色转变 在角色转变一章中管理能力与业务能力的坐标图提出了四种类型的管理人才。曾经我认为在业务能力上自己接触IT专业多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己为精英型。结合自己近一年来的表现，我认为自己现在是典型的堕落型。这次自我重新定位犹如惊雷，震醒自己。 定位误区 而在定位误区一章中，提到了四种角色错位，而我兼具民意代表与传声筒的角色错位情况。在中层经理的病症中，更是两种病症并存：过于缓和与好好先生。最警醒我的一句话：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。我只做到了第一点，忽略了后面两点。这是必须在今后可能面临的柳东项目组管理工作中去完善并打造绝情的制度，执行无情的管理。
定位分析 在本章中的核心思想即是中层管理者的权责与角色定位分析。文中对中层经理的解释是：组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。我自己从进入公司管理层以来，更多的是做为下属进行工作。极少甚至不服上级的领导。通过这次学习，我已重新定位，深刻理解作为中层管理者的承上启下作用与责任。 定位认知 本章提出转型为中层管理者遇到的难题： 1、上级认为你太同情员工，导致执行力下降。 2、下属认为你没有人情味，不为他们安排休息或争取福利。 3、凡事自己亲力亲为，却导致效率低下。 4、安排给下属的工作，经常不能按时完成，然而却不知道该怎么办。 5、上级制订的目标与计划，无从下手。 以上问题在实际工作中，在本人身上几乎全部存在。如何改善？文中提到的改善方法，让我受益匪浅。今后我立志从以下几点，改头换面： 1、做一个规划者。明确知晓公司战略；牢记部门年度目标；
企业中层管理者的角色定位
企业中层管理者的角色定位 随着企业的发展，企业规模处在不断扩张变化之中，组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下，中层管理者是联结决策层和基层的纽带，在倍受重视的同时，也面临着诸多困惑。 中层管理者在企业主要承担三种角色：对下属而言，是管理者；对上级而言，是被管理者；对同级而言，是竞争与合作者。这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责，又要对下发挥带动作用，还要与同级相互配合，是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说，中层管理者是企业的中坚力量。 企业对中层管理者的角色期望 1、明确企业发展目标 中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。 2、明确个人在企业中的作用 中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。 中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3、中层管理者是高层与基层之间的桥梁 中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 中层管理者角色偏差的调整策略
管理者角色定位与管理认知
《管理者角色定位与管理认知》 课程背景： 中高层管理者在企业发挥着不可替代的作用，是否优秀，直接决定着企业的竞争力； 拥有一支优秀的中高层团队，上可培育优秀的高层管理人才，下可替企业培养更多的后继管理者；中高层团队的品质如何，直接决定着企业人才发展管道是否通畅。 中高层是企业的“腰”。如果腰挺不起来，头脑再发达，可能就是一个废人。对企业而言，自然也不例外。企业要想赢市场，必须先赢在中高层。 第一，在管理岗位上，中高层做什么事情是最有价值的？怎样做才可以对公司整体绩效有所贡献？管理者普遍缺乏正确的、清晰的角色定位认知。 第二，在相应的管理岗位上，应该如何扮演好面对上级、同事和下属时的角色？中高层管理者普遍缺乏柔性、清晰的角色认知； 第三，从技术和业务干部转型到管理型干部，应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务？中高层管理者的思维转型缺乏系统的教练和引导。 课程目标： 1.中高层重新认知自己是谁，在组织架构中应扮演什么角色； 2.中高层清晰自己必须做什么，不该做什么； 3.中高层知道如何更好的做好团队的目标梳理及工作安排； 4.中高层经理清晰如何与他人良好的沟通，不通过主观臆断来猜测领导想法。 课程大纲： 一.正确认识管理与管理职责 1.管理的基本认知 a)怎样给管理下定义？ b)管理的三大任务； c)管理的基本职能； d)中高层管理者基本技能。
2.管理者六项工作职责 a)把企业目标转变为团队目标； b)主动为项目团队负责； c)设计工作的标准和流程； d)打造自己的部门和团队； e)提供必要的辅导与支持； f)达成既定的结果和目标。 二.管理者的角色定位 1.协调者（承上启下） 挂名首脑/领导者/联络者。 2.信息者（上传下达） 监听者/传播者/发言人。 3.决策者（承点启面） 企业家/混乱驾御者/资源分配者。 三.管理者角色认知的误区 1.民意代表； 2.同情者； 3.只代表个人意见； 4.领主意识（缺乏大局意识）； 5.传话筒； 6.业务员。 四.管理者角色的三个维度 1.作为下属的角色 a)体现上级的意志（替身）； b)上司决策永远是对的； c)切忌议论上司的是非； d)不抢上司的风头； e)独立承担责任；
谭兆麟-领导者的角色定位与认知
领导者的角色定位与认知 谭兆麟 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解如何应对世界变化的挑战； ●做到意识觉醒与突破自我； ●学会如何认清领导的角色； ●明确领导应具备的特质及素质。 领导者的角色定位与认知 众所周知，一个领导者会经常受到考验，当你遇到，就会知道。 ——华伦·班尼士 这句话的意思是，年轻人如果不经历一些事情，是永远不会知道其中的奥妙的。这就像人们年轻的时候，总会由于阅历不够而犯下一些错误，但是当经过一段磨练之后，回过头看才会领悟。作为一个领导者，永远会面对许多不确定因素，而在面对不确定、危机的时候，尤其考验其领导力。 所有的领导者都面临领导能力的挑战，所有古老的方法与典范已失效，而领导者如何开发或实践一种崭新的领导模式，不论是现在或未来，在每个企业中都是一个决定性的成功因素。 ——史蒂芬·柯维 这句话表明，领导力在组织的可持续发展中是一个至关重要的因素。这与中国企业的发展阶段有关。如今，中国的企业来到了一个十字街头，是转型的关键阶段，正面临着前所未有的变化和挑战：第一，全球经济危机的巨大冲击；第二，就业困难和全面通胀；第三，消费者的消费信心不足，消费力下降；第四，顾客和经销商的成长及理性成熟，对服务的要求越来越高；第五，技术的不断创新或替代技术的冲击；第六，竞争对手的不规则竞争及更强势竞争者的进入；第七，中国大部分企业沿用以往的思维方式和习惯或经验面对顾客、市场的剧烈变化。 一、如何应对世界变化的挑战 人们所处的世界变得越来越快、越来越平，时间变得越来越短。 1.世界变快了 世界变快的表现 技术更新越来越快。昔日辉煌的诺基亚公司的口号“科技以人为本”还在回荡，如今却在大肆裁员，而发展不到四年的iPhone却窜升为全球移动智能手机的领先者。据统计，新技术的数量每两年就会翻一番；2010年，每72小时翻一番；预计到2013年，会有一种超级计算
基层管理者的角色定位
基层管理 基层管理是指按照中层管理制定的计划，具体组织人力去完成计划。基层管理是相对 于中层管理与高层管理而言的管理模式。基层管理区别于中层管理和高层管理的特点是以 执行为主。基层管理的核心是基层管理者 基层管理者的角色定位 基层管理者的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上： 学习者 一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”。制定读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。 模范者 身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。 建设者 企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。所以，身为主管应该“多修路、少管人”，管人只会造成对抗，“修好马路”即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。 实践指导——离职测试：离职测试是国外一种评估基层管理者的方式。通常做了三年的主管会被调到总部培训中心进行脱产学习三个月。如果在这期间其部门仍能正常运转说明该主管可以晋升到更高的职位；如果部门出现不稳定状态说明该管理者只能做这一级别的主管；如果运转不利，日渐崩溃，说明该主管不合格，应当被降级。
时代光华领导者的角色定位与认知课后试题答案
领导者的角色定位与认知 课后测试 测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在决定人生成败的八项能力中，最核心的两项是：√ A终身学习能力和职业化生存能力 B经营人际关系的能力和高效沟通的能力 C做出正确选择的能力和解决问题的能力 D整合资源的能力和为人处世的能力 正确答案： A 2. 下列选项中，对“世界变平了”的描述错误的是：√ A权威化的时代到来 B透明度越来越高 C信息获取渠道广 D价值观多元化 正确答案： A 3. 下列选项中，属于领导者的非职务影响力的是：√ A奖赏权力 B惩罚权力 C法律权力 D专家权力 正确答案： D 4. 下列关于领导者“六气”修炼的表述，属于“静气”的是：√ A懂得控制自我欲望，驾驭自我的心性 B有自己的原则和立场
C有正确的人生观、价值观 D要胸怀宽大，舍得付出 正确答案： A 5. “我知道我不知道什么”的意识能力指的是：√ A表意识中的竞争能力 B表意识中的无能为力 C潜意识的无能为力 D潜意识的竞争能力 正确答案： B 6. 在意识与潜意识的联动中，“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是：√ A表意识中的竞争能力 B表意识中的无能为力 C潜意识的无能为力 D潜意识的竞争能力 正确答案： D 7. 感悟型学习法有四个步骤，其中不包括：√ A用心觉察 B用心发现 C用心自我精进 D用心采取行动 正确答案： D 8. 拥有一定权力、地位或影响力的个人或集团，通过自身的影响作用，带领下属完成组织目标、实现个人目标的行为过程是指：√ A领导
B管理 C领导权力 D领导魅力 正确答案： A 9. 管理是管事加理人，理人有三个方向，其中“调试”的主要内容是：√A员工的目标 B员工的计划 C员工的心态 D员工的情绪 正确答案： D 10. 下列领导技能中，属于先天因素的是：√ A高效沟通能力 B激励组织能力 C应变能力 D学习创新能力 正确答案： B 11. 卓越领导力开发与训练的模型有三个维度，其中不包括：√ A领导权力 B领导特质 C领导能力 D领导效能 正确答案： A 12. 领导的三重内涵不包括：√ A责任