医院内部精细化管理绩效改革方案

精细化化管理绩效考核方案

一、绩效改革的指导思想及指导原则。

1.指导思想：以《“十三五”全国卫生计生人才发展规划》，《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》国办发〔2015〕38号，人力资源社会保障部、财政部、国家卫生计生委、国家中医药管理局《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（人社部发〔2017〕10号）等文件精神为指导。坚持激励导向和公益性导向，探索建立符合医疗行业特点、体现以知识价值为导向、适应我院特点的薪酬制度，完善正常调整机制，健全激励约束机制，以增加知识价值为导向进行分配，着力体现医务人员技术劳务价值，规范收入分配秩序，逐步实现收入分配的科学化和规范化，增强医院的公益性，调动医务人员积极性，不断提高医疗服务质量和水平。

2.根本指导原则：

（1）坚持激励与约束相结合。适应国家关于公立医院综合改革要求，与公立医院管理体制、运行机制、服务价格调整、医保支付、人事管理、控制不合理医疗费用以及推进分级诊疗、家庭医生签约服务等改革相衔接，健全与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配激励机制，加强宏观调控和有效监管，规范医务人员收入分配秩序。

（2）坚持按劳分配与按生产要素分配相结合。适应行业特点的要求，坚持中西医并重，完善内部分配制度和分配机制，合理体现医务

人员技术劳务价值。充分发扬民主，广泛征求职工意见，充分体现医、护、技、药、管等不同岗位差异，兼顾不同学科之间的平衡，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，向人民群众急需且专业人才短缺的专业倾斜，体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，避免大锅饭。统筹考虑编制内外人员薪酬待遇，推动编制内外人员同岗同薪同待遇。严格执行卫生行业“九不准”要求，严禁向科室和医务人员下达创收指标，医务人员个人薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。制定科学的考核评价指标体系，综合考虑职责履行、工作量、服务质量、费用控制、运行绩效、成本控制、医保政策执行情况等因素。

（3）坚持动态调整与合理预期相结合。在确保医院良性运行、基本医保支出可承受、群众整体负担不增加、提高医疗服务水平的基础上，动态调整医院薪酬水平。按照“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”的要求，逐步提高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务收入在医院总收入中的比例。

二、院部绩效考核办法。（院部对科室考核方法：历史测算比例法）

1.基本原则：

以人为本，总量可控，层级合理，全员参与，注重个体与组织利益的一致性，兼顾经济和社会效益的协同性。

1.1提升质量安全、强化风险管控，坚持公益性原则。

1.2坚持分类分步实施、双轨运行的原则。医生组、护理组、医技组、机关职能科室、后勤服务部门分别实施；科主任、护士长由院部考核；选取试点科室，稳步推广，双轨并行，成熟后单轨运行，单轨运行后不再执行双轨。

1.3科室二次分配原则。科主任、护士长由院部考核发放，与科室整体业绩挂钩，不参与科室二次分配，负责科室二次分配方案的制订及科室人员的考核发放，但必须经科室民管小组通过；科主任、护士长绩效原则上不超过科室人均奖的

2.5倍；副职绩效由科内二次分配确定。

1.4共商共建、平稳推进、兼顾公平原则。因科施策，通过共商管控、共建机制，实现共创效益、共担风险、共享成果；把历史数据归集和岗位评价相结合作为测算依据，保证医护总量在去年的基础上不减少、医生收入同比不降低，合理调整护理绩效向苦脏累岗位倾斜，鼓励护理人员自愿合理流动。

1.5优化收入结构、严格控制成本的原则。诊疗费用等体现医护技术价值的有效收入列入科室考核指标，可控成本列入科室考核指标。1.6降低药品、耗材占比的原则。药品、可收费材料不列入科室有效收入；不可收费支出与绩效密切挂钩。

1.7多劳多得、优绩优酬，向一线倾斜原则。个人绩效和个人工作量、质量安全、满意度等挂钩，不与个人收入挂钩；突出一线医务人员在医疗运行中的主导地位；适当提高关键岗位如儿科、病理科的待遇水平。

1.8坚持绩效效益调控、精细化管理原则。绩效调控：把工作绩效指标列入科室考核指标，鼓励技术进步及质量提升，收入指标不列入科室工作考核目标。效益调控：建立绩效工资指导线（医生组暂时按照2017年的应发工资标准-一体化工资，护理组根据护理时数定岗定编后确定），超过绩效工资指导线的增幅部分采取加权方式与提取比例进行反向调控；总体运行稳定的情况下，绩效增减幅度控制在20%以内，防范收支因素考虑不到位或对新方案理解存在偏差造成的负面影响，出现大幅振荡立即梳理经营情况、找出原因、纠偏订正；时间调控：半年一微调，两年一大调，保证绩效考核方案与科室工作量和质量安全等目标逐步契合、保障绩效考核方案随情况变化而及时调整。

1.9岗位最低满勤工资保底原则（以原岗位工资+年功工资+各种福利性补贴作为职称、工龄、满勤一体化工资）；一体化工资根据科室定岗定编列入科室人力成本，定岗定编体现鼓励人员向一线科室流动的原则（暂时按照各科室现有人数核定）。

2.绩效改革路径：

改革管理机制从改革绩效管理着手，以绩效改革为导向，借助利益驱动机制推进精细化管理，通过精细化管理的中轴作用，推进医院健康运行，逐步实现精准化作业、精致化服务的目标。

3.绩效考核方法：（注：A、B、C在不同科室、不同层级的人员为不同值，A%为科室绩效率）

3.1临床科主任、医生组考核方法：（有效收入-医保支出）*A%+（侵入性有效收入+医保优惠性收入）*20%*A%-可消减成本（不收费材料、

办公生活性费用支出）-一体化工资+考核奖罚=绩效测算总额，调控方法：（绩效测算总额-工资指导线）*（临床最高提取比例*105%-A%）+工资指导线=实际绩效（调控方法作为先期手段，科室执行调控一年、A固定后取消）。

临床科室医生组A%的测算方法：临床仅测算内科系统，历史内科系统（绩效总额+总人均可消减成本）：有效收入=A%；内外科采用统一的A%。

科主任、护士长A%测算方法：（历史内科系统科主任工资总额+内科系统科室人均可消减成本）：内科系统有效收入=A%。护士长同。

考虑到儿科工作的复杂性及岗位紧缺性，儿科医生组核定历史A%时适当调高比例，调高原则：不低于历史内科系统平均工资水平。

特殊情形：对公司管控的工伤矽肺患者，实行定额管理，超出及拒付部分一律按医保支出双倍冲减科室有效收入。探索与各矿建立工伤矽肺用药、检查目录库，目录库中的药品、检查按记账方式直接走门诊途径，所有需要住院治疗的工伤矽肺病人按医保入院处置。

3.2临床护士长、护理组考核方法：（有效收入-医保支出）*A%+（侵入性有效收入+医保优惠性收入）*20%*A%-可消减成本-一体化工资+考核奖罚=绩效总额。A根据定岗定编后以加权方式获得，在一定时间内逐步从现状值调整到加权值，给护理岗位的合理流动留出时间、控制节奏。计算办法：由护理部根据岗位苦累脏险并结合岗位评价确定不同的科室分配系数，各科有效收入*岗位系数*加权值=科室奖励总额；加权值=现有护理人员奖励总额/∑（岗位系数*现有各科有效收

入）。

3.3医技科室：

3.3.1检验科（含输血科）、病理科：（收入-试剂支出）*A%-可消减支出-一体化工资+考核奖罚=绩效总额。考虑到病理科在医疗活动中的重要地位，病理科按照检验科历史人均劳务*病理科人数核算病理科历史绩效总额，同岗同筹，核算方法同上述公式。

3.3.2影像科、功能科、体检中心：（收入-胶片支出）*A%+侵入性有效收入*20%*A%-一体化工资-可消减支出+考核奖罚=绩效总额。3.3.3随着医技科室绩效改革的深化，逐步过渡到将试剂胶片成本、人力成本、物资消耗、水电暖等成本整体纳入一体化考核，激发科室成本控制创造能力，深化科室自主管控能力，发挥业内优势，优化管控流程，采购流程职能化、谈判环节内行化。

3.4住院处、医保科：（医保结算总收入-医保支出）*A%-可消减支出-一体化工资+考核奖罚=绩效总额。

3.5收费处：收费总收入*A%-可消减支出-一体化工资+考核奖罚=绩效总额。

3.6急诊科（含120、换药室）、供应室、预防保健科等：历史收入：历史支出：历史绩效=A：B：C，按照历史A、B、C等比核定绩效基数，增收节支按10%提取以确定绩效总额，结合考核奖罚最终确定发放绩效总额。计算公式：现有绩效=（现有有效收入-历史有效收入）*0.1+（历史支出总额-历史可收费材料支出-现有支出总额+现有可收费材料支出）*0.1+历史工资-一体化工资+考核奖罚。

3.7设备科、后勤服务中心：历史工资总额*医院考核指标完成率+历史可消减支出-现有可消减支出+医院收入等比耗材物资供应下降情况下、同比降低额度*1%-一体化工资+考核奖罚=绩效总额（绩效总额随医院同期整体效益增减而等比增减）。科主任全权考核个人，建立岗位工时满勤最低工资，科室副主任、班组长管理岗位补贴，固定工作包干补贴，剩余部分按计件计价制兑现到个人或由科主任按质按量收购科员服务。

3.8职能科室：各职能科室历史工资总额*医院考核指标完成率+各职能科室历史可消减支出-现有可消减支出-一体化工资+考核奖罚=各职能科室绩效总额（工资总额随医院同期整体效益增减而等比增减）;根据各自职能涉及的医院管理指标（经医院办公会讨论认可）确定科室权重系数[权重系数采取ATAN(每项指标年完成期数之和)*权重常数（倍增率）公式确定]，根据权重系数确定各个职能科室的绩效总额的分配比例和科主任的绩效标准，建立统一的职能科室科员工时满勤最低工资，余额部分由各职能科室科主任按质按量议价收购科员服务。

3.9药房：西药、中成药门诊按处方量提取，病房按住院者实际占用床位日提取，中草药按收益提取，结合考核奖罚;发挥药事委员会管理职能：开展药事查房，指导临床合理用药，协助管控西药、中成药占比不超过30%，每下降1%，奖励下降额的1%。

4.职能管理考核

4.1经营管理科根据医院的发展目标及行业发展要求，依据效率效益、

质量管理、安全风险管控、科研教学、精神文明五个考核板块划分确定考核权重分值，分解到职能科室。

4.2各科室根据各自掌握的分值，根据工作内容确定考核具体指标及分值，设定明确具体的扣分情形、明确的考核周期、考核形式及统分规则，保证考核客观实用、易于操作。

4.3确定合理的分值金额。参考值：10-50元/分。

5.指标设定的说明

5.1有效收入：管控主体：科主任、医生。信息科提供数据。

5.1.1侵入性有效收入（收费价目中侵入性诊疗项目收入）。1.2倍增容。鼓励开展手术、开展介入性诊疗。信息科提供数据。

5.1.2非侵入性有效收入（收费价目中可收费材料、西药费、中成药费、血费之外的非侵入性收入）。等比提取。防范手术系统片面追求收入，保障业务职能回归。

5.1.3医保优惠性有效收入（单病种、临床路径的实际结算收入）。

1.2倍增容。医保科提供数据。

5.1.4转科康复、ICU有效收入。仅等比提取。转科双记办法：当月转入科室有效收入/当月转入科室入院病人总数*当月转出科室人数。数据处理：各转出科室统计当月转科人数，转入科室确认后报考核办。为防止个别不正当行为，康复科、ICU确认的转入有效收入中按总额的10%核减本科室有效收入。（注：只记当月转入人数，不计当月住院、出院人数。）转出科室、康复科、ICU提供数据。

5.1.5检查检验有效收入。临床按检验检查收入的50%提取，医技科

室100%提取。信息科提供数据。

5.2可控成本：

5.2.1可削减成本：管控主体：设备科、后勤服务中心、供应室、各科护士长、护士、医技科主任及科员

5.2.1.1非收费性材料：指收费目录中不存在的医用耗材及办公消耗性用品（原则上不包括与单次诊疗密切捆绑、人为掌控因素比较小的非收费性材料、如试剂、胶片等）。

合作科室非收费材料管控办法：急诊科、手术麻醉科等与临床合作时发生的非收费材料及办公用品采取清单的方式列支，每次核记确认、每月结算到使用科室。设备科、后勤服务中心、供应室、合作科室提供数据。

5.2.1.2水电暖费用。后勤服务中心提供数据，争取计量化，采取估算法要保证测算和核算数据的统一性。

5.2.1.3消毒材料费、制剂费用。供应室、制剂室提供。

5.2.2医保支出：管控主体：医保科、住院处、临床科室

5.2.2.1医院支付：医保科提供各科月度数据。

5.2.2.2拒付及罚款：（含医保拒付、个人拒付、公司控制的工伤矽肺拒付部分、罚款）医保科提月度供数据。

5.2.3行政管控成本：

5.2.3.1院感质控管控成本：管控主体：院感科、质控办

院感科、质控办根据行业标准、科室工作量、涉及人群量测算各科院感、质控标准配置物资品种及使用量，掌控计划、把握要求、核

准需求、确定采购和供应，核定成本，部分（50%）成本从使用科室有效收入中扣除，合作科室100%扣除，涉及检验成本部分按收费价格50%划归检验科收入。院感科、质控办提供数据。

5.2.3.2设备、药品、耗材管控成本：管控主体：设备科、后勤服务中心、药剂科

5.2.3.2.1设备科负责全院设备的维护保养管理，厘清维保中使用科室执行内容及监管部门执行内容，形成制度制订、检查监管、考核奖惩闭环管理。探索设备租赁管理方法，使设备规划采购、利用率、使用率、完好率、维保率处于效能最大化及有效管控状态，构建有效设备管理模式。

5.2.3.2.2制订器械、药品、物资供应进销存统一的管理路径，分析低值耗材、药品、物资使用量及使用周期，建立物资采购宏观调控机制，既保障库有动态存量、满足临床需要，又保证压库时间短、浪费少。物资供应结算流程：1.领用科室（临床医技等）、供应室与采购科室（设备科、后勤服务中心、制剂室等）结算流程：采购科室要保证供应商做到货价同行，即供应商在提供物资材料时要同时提供物资材料的目录价格清单，采购科室给供应室提供物资材料时要货价同行，采购科室根据目录价格清单将成本科室及供应室当月领用的物资材料费用结算到当月，除特殊材料按照进销存年度结算外，其余材料不允许跨月结算，结算日定为每月25日，结算清单由双方签字后及时报送经营管理科。目录价格清单由采购科室统一留存作为财务审核票据依据。2.领用科室与供应室结算流程：供应室根据每批次物资材

料及目录价格清单及时维护结算价格，与领用科室实行月结月清，结算清单及时报送经营管理科。3.采购科室与供应商结算流程：采购科室可以根据货票结算，但要参照目录价格清单进行结算，对票据和目录价格清单不符的部分与供应商进行沟通，结果报预算管理科审核。

4.预算管理科对目录清单和票据进行审核后确定支付货款。

5.特殊性材料如骨科内固定材料、脑外科钛板等需要机动定价的材料，由科室提出申请，经营管理科审核同意，由信息科建立单独目录库，其收入及支出不列入月度考核，采取进销存年度考核，进销存正差额部分在下年领用科室工资中列支。

探索机动库存管理模式，确保货价同步，将器械、物资、药品先入网，根据月度使用量整理后再入库存，契合财务管理实行进票、入库、付款相统一。探索动态物资分析机制，利用信息化手段，对物资进销存周期实行动态评估，结合各科计划，宏观调控各种物资进货量、预存货量。建立医疗应激性物资目录库，打通应激性物资购销应急渠道及补救办法，建立应激性物资供应的应急预案。严格执行高值耗材管理制度。

5.2.3.2.3维修费用（按现有规定执行）。设备科提供月度数据。5.2.3.2.4业务成本：科间会诊及疑难病例讨论：普通会诊及普通人员每人次奖励20元，急危重会诊及重要参与人员每人次奖励100元，人员由邀请科室确定并给付费用，在科室有效收入中列支。急诊科非专科范畴疾病会诊不列入会诊要求。各科提供数据，医教科审核认定。

5.2.4科研教学成本。管控主体：医教科、护理部、科室主任

科研、教学、培训按照医院相关管理规定执行，规定范围内的部分，按管理规定执行，超出范围的部分直接从绩效总额中扣除。从医院层面开展的学术会议、教学培训、科研项目费用不列入科室支出。医教科、护理部提供数据。

5.3不可控成本。包括收费性材料，血费，房屋折旧、设备折旧。5.3.1为加强血液制品管控，提高备血、用血质量，计划用血与实际用量差额的50%血费冲减申请科室的有效收入。输血科提供数据。5.3.2收费性材料按领用量列支，按收费量核减，正差额部分列入可消减成本，直接与绩效总额挂钩。设备科提供数据。

三、科室内部绩效考核导向（科室内部绩效考核量化方法：RBRVS法）

1.指导原则：

1.1按照工作量（含时间、强度、成本）、工作质量（技巧、责任成本）、绩效费率、病人满意度等执行效率效益绩效考核。

1.2职能科室考核指标完成情况挂钩效率效益绩效考核。

2.具体做法：根据RBRVS确定每项工作、工序的绩效费率，或核定每项工作、工序的任务绩效点数。

2.1其计算方法为RBRVS=（TW+RPC+RL）×GAF，其中：

2.1.1.TW（Total Work）为医务人员工作投入（时间、复杂度），占50%；

2.1.2.RPC（Relative Specialty Practice Costs）为专科执业成本系数（不同专科之间的比较系数），占40%；

2.1.

3.PLI（Professional Liability Insurance）为医疗过失保险费（风险系

数），占10%；

2.1.4.GAF（Geographic Adjustment Factor）为调整因素。

各科也可根据收费和不收费项目自行商定科内相应工作、工序的绩效点数，对科室分歧较大、难以确定的任务绩效点数，可经内部市场化办公室通过现场写实进行评估。

2.2二级库调控管理：

按照历史数据确定收入与耗材（试剂）支出比例，作为月度消耗的指导性指标，支出由科室根据收入情况及参考指导性指标进行月度调控、总量限期进入成本的原则进行调控。

二级库管理是严密控制各种可收费材料及部分不可收费材料的关键点，由经营管理科牵头督促，设备科、后勤服务中心、供应室、制剂室对口直管、全院所有科室参与，实现共同管控，设备科、供应室、制剂室、后勤服务中心设立专人采取累积法每月对全院各科室盘库，按照进销存统一的原则进行核查，核查结果包含历史领用剩余库存量、现领用量、现库存量、现使用量、进销存正差额（指进量-使用量-存量大于0部分的金额，小于、等于0不考虑），核查结果报送经营管理科列入当月绩效考核，其进销存正差额直接从绩效中扣除，对口全额奖励核查部门。二级库管理是控制成本的重要环节，管控材料的范围遵循与质量安全关系密切度较高、个人可控度较小、费用支出较大的原则，先将费用较高、浪费较大、可收费但临床未收费的材料物资纳入二级库管理，积极挖掘信息化管控路径，提高二级库的全面管控能力。

2.3临床科室个人绩效计算方法：个人任务点数占比科室任务总点数*[（科室有效收入-医保支出）*A%+（侵入性有效收入+医保优惠性收入）*20%*A%]-个人可消减成本+个人考核奖罚=个人绩效。其余科室以此类推。

四、绩效考核的管理要求

按照管控同向、双向制约的管理链要求，各项工作明确管控责任主体，负责执行落实，明确监管督导主体，负责监管督办，层级执行考核，层级执行奖罚。

1.院级绩效考核的管理主体是经营管理科。负责绩效考核的方案设计、组织实施、督导指导、履行仲裁结果及考核方案的修订改进工作。院级绩效考核的督导主体是纪委监察科。负责对经营管理科执行院级绩效考核管理工作进行监督。

2.院级绩效考核的协同部门是人力资源科、预算管理科、信息科、医保科、设备科（含供应室）、后勤服务中心、药剂科（含制剂）、医教科（医患沟通办公室）、护理部、院感科、行风办等，协同部门责任主体是部门负责人。负责对考核方案中的各种考核数据进行归纳整理，提供给经营管理科。经营管理科负责督导协同部门的工作。

3.进销存管理的考核主体是设备科（含供应室）、后勤服务中心、药剂科（含制剂），负责药品、耗材物资的进销存闭环管理。进销存管理的督导主体是经营管理科。

4.医保资金管理的责任主体是医保科（包含住院处、收费处），负责医保定额、审核、对账、结算管理及医保质量管理。医保资金管理的

督导主体是预算管理科。

5.院级绩效考核中管理考核主体是各职能科室。负责院部关于质量安全、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度的管理要求等结合行业标准进行考核指标的制订、补充和完善，建立和完善考核指标支撑文件，明确检查考核路径，有效执行考核，及时报送考核结果。管理考核督导主体是经营管理科。

6.院级绩效考核仲裁主体是仲裁委员会。负责对绩效考核中存在的问题、争议、诉求进行评判仲裁，按照仲裁委员会制订的内部市场化仲裁管理办法及流程，在听取诉求方和考核主体方意见的基础上，进行仲裁，各考核主体负责执行仲裁。仲裁委员会不能解决的绩效考核问题提交院办公会决定。

7.各科室内部考核和执行过程中存在的问题、争议、诉求报送经营管理科，由分管领导会同经营管理科督导指导进行解决，仍不能解决的，提交仲裁委员会仲裁。

8.督导主体拥有各职能主体的二次考核权。对于职能主体或责任主体不作为、不力作为、不及时作为进行考核，扣罚职能主体或责任主体绩效的20%。

9.所有考核主体执行的考核奖罚，除进销存管理按照处罚部分的100%对口奖励外，其余情形按照处罚部分的50%进行对口奖励。

五、其它事项：

1.纳入绩效考核的范围：目前的工资结构主要为：a岗位工资；b年功工资；c管理津贴和职称津贴；d绩效工资；e劳务费；f安全账户、

中夜班费、中夜班补贴及加班费；g各种单项奖励。将a、b及各种福利性费用纳入满勤保底工资，c、d、e纳入绩效考核，g纳入职能管理考核，f由医教科考核。原工资纳入工资档案管理。

2.职能管理考核和各委员会管理职能有机融合，统一考核，医院管理委员会每月负责对职能科室院部指标完成情况进行考核评估，确定各职能科室院部指标的完成率，取消各科室对职能科室打分的方法。

3.属于考核范畴的费用归口经营管理科管理考核，属于单向奖励范畴的费用归口人力资源科审核管控。

4.门急诊开单奖励、住院卡奖励归口到科室统筹管理。

附件1：各科室主任、护士长、医生组、护理组A、B、C测定值。

附件2：护理绩效各科加权值。

附件3：各职能科室权重系数。

附件4：医院收入等比物资消耗比值。

月度考核数据：

1.设备科、后勤服务中心提供各科、供应室当月领用物资总额；维修费用。

2.信息中心提供各科收入归集表、临床各科个人收入及项目清单。

3.医保科提供当月医保结算费用；各科单病种及临床路径结算费用；医保医院支付、拒付；对实行定额的医保费用，统计各科室超额数据。

4.供应室提供各科领用物资金额。