大学生创业”互联网+“多元化社区公共服务平台

湖北理工学院

中国“互联网+” 大学生创业创新大赛

“互联网+”成就梦想创新创业开辟未来

“互联网+”多元化社区公共服务平台项目策划书

作者：张博轩

目录

一、项目概述

1.1.项目背景 (3)

1.2.服务项目简介与其独特优势 (4)

1.2.1服务项目简介 (4)

1.2.2项目优势 (5)

二、市场分析及定位 (5)

2.1市场分析 (5)

2.1.1宏观环境分析 (5)

2.1.2SWOT综合分析技术 (7)

2.1.3消费者分析: (9)

2.2市场定位 (10)

三、商业模式及实施 (11)

四、营销策略 (14)

五、风险控制 (15)

六、企业发展计划 (17)

一、项目概述

1.1.项目背景

中国电子商务研究中心调查显示，截止2014年12月中国网络零售市场交易规模达28211亿元，较2013年的18851亿元，同比增长49.7%。中国网络零售市场交易规模占到社会消费品零售总额的10.6%。网购消费只占消费者支出的一小部分，餐馆、理发店、干洗店这些与生活息息相关的到店享受型服务消费才是占据消费者支出最大比重的。由此可见将线上客源和实体店消费对接蕴含着巨大商机。

“社区服务O2O”是指通过互联网更好的服务居民的社区生活，而居民的社区生活活动本来就处在线上线下不停的相互切换的状态，所以社区服务是天生的O2O项目。社区服务从有社区开始就已存在，只是早期的社区服务水平与现在的不可同日而语而已。随着互联网和电商的发展，O2O出现了，当O2O遇上社区服务，这个行业终于等到了爆发的前夜。

社区O2O的呼声越来越高，一边是舆论媒体不断追捧，一边是从业者们四处鼓吹。不过，对于居民而言社区O2O只闻其声未见其实，似乎只是业内人士们自娱自乐，离实际使用还远。社区服务O2O是否有价值？可能对于互联网企业来讲没有，对于社区物业来讲有。从规模上看，以单个社区为一个O2O平台化，这样市场价值不大。但把不同社区服务O2O平台整合起来又是一件超级麻烦的事情，所以互联网公司做O2O服务的话会选择绕过社区物业，但绕过社区物业又有很多社区基本服务无法提供。物业公司单独也很难撑起O2O平台，在

互联网技术上与内容运营上都有难度。目前，困扰整个社区O2O的核心问题在于“物业”，不仅是互联网公司无法

渗透物业，就连物业自身也都还没想清楚“物业”在社区O2O中的角色。

1.2.服务项目简介与其独特优势

1.2.1服务项目简介

我们的目标是建立起一个社区“互联网+”生态圈，通过搭建多元化社区公

共服务平台，形成小区物业、小区业主与小区商家互惠互利的关系。说的通俗

一点，就是我们搭建平台，充分整合社区资源，提升业主体验；同时充分挖掘

业主需求，引导小区商家提供更完善的服务，业主通过网络平台购买小区商家

的产品和服务。

自身定位连接“跟家有关的一切”的社区公共服务平台，通过移动互联网

的革命性技术和新商业模式，实现家庭与商业服务之间的“连接”。提供社区服

务、家政服务和社区商业服务等。提供最快捷，最高效，最安全和最贴心的服

务。公司致力于打造最好用的社区社交服务平台，通过App定位所在的小区，

为客户量身打造生活圈专属服务，小到缴费、维修、购物，大到买房、卖房、租房为您提供一站式服务。

1.2.2项目优势

虽然互联网公司与社区物业都无法单独做社区服务O2O，但双方合作会创造很大的市场价值。互联网公司整合某区域的众多社区负责提供技术与运营，每个社区物业负责其社区的服务与组织活动，这样发展的问题将不再是问题，并且又可以挖掘一块新领域的市场价值，起到1+1>2的效果。

二、市场分析及定位

2.1市场分析

2.1.1宏观环境分析

国家近期提出“互联网＋”的意图比较明确，就是要推动经济提质升级，主要是融合传统产业，属于较高层次的战略性规划。而着力做优存量，推动经济提质增效和转型升级，着力做大增量，培育新型业态，打造新的增长点，这是新的创业公司在“互联网+”模式下发展的主要方向。

Economic（经济）:

2014Q3社交服务在PC端与移动端同比均现增长。在社交流量方面，社交服务在PC端月度覆盖人数同比增长10.5%，在移动App端，社区类App在各项人均指标上表现突出，垂直类社区App发展态势良好。

2014年8月，社交服务整体在移动App端月度覆盖人数为2.0亿人，同比增长35.7%。在移动App端社交各个细分服务中，微博类App月度覆盖人数为1.2亿人，同比增长30.9%；社区类App月度覆盖人数为1.1亿人，同比增长89.9%。两大终端对比，社区类服务均表现出优势，尤其在移动App端，社区类App增长尤为显著。

Social（社会）:

根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月，中国网民规模达6.32亿，其中,手机网民规模5.27亿，互联网普及率达到46.9%。网民上网设备中，手机使用率达83.4%，首次超越传统PC整体80.9%的使用率。

根据国家统计局数据，2013年末中国城镇人口占总人口比重升至53.73%，从社区范围的拓展来说，社区O2O的大量用户将会从城镇中率先触发，其中尤以北上广深几大城市，因为互联网渗透发展，将会成为行业爆发的排头兵。Technological（科技）：

“互联网+”的本质是传统产业的在线化、数据化。而互联网技术在过去的近80年里飞速发展，现在以相对成熟可实现用信息技术来改造其他产业与行业，从而提高企业的效益的目的。加之今年来不断加强网络建设，智能手机的普及和手机软件的发展都为“互联网+”模式的发展提供了支持。

如果说，阿里为首的电商对互联网购物进行普及了，那么团购就起到了对线下传统服务市场搭上互联网渠道进行很好的教育和用户习惯的培育，团购最初也踩着本地生活服务的快车道，飞速的爆发，千团大战等等都是其火爆表现的最好印证。

2.1.2SWOT综合分析技术

Strength(优势)：

对用户而言：

①获取更丰富、全面的商家及其服务的内容信息。

②更加便捷的向商家在线咨询并进行预售。

③获得相比线下直接消费较为便宜的价格。

对商家而言：

①能够获得更多的宣传、展示机会吸引更多新客户到店消费。

②推广效果可查、每笔交易可跟踪。

③掌握用户数据，大大提升对老客户的维护与营销效果。

④通过用户的沟通、释疑更好了解用户心理。

⑤通过在线有效预订等方式、合理安排经营节约成本。

⑥对拉动新品、新店的消费更加快捷。

⑦降低线下实体对黄金地段旺铺，大大减少租金支出。

对平台本身而言：

①与用户日常生活息息相关，并能给用户带来便捷、优惠、消费保障等作用，能吸引大量高粘性用户。

②对商家有强大的推广作用及其可衡量的，可吸引大量线下生活服务商家加入。

③数倍于C2C、B2C的现金流。

④巨大的广告收入空间及形成规模后更多的盈利模式。

Weaknesses(劣势)

如今房产巨头们似乎都认识到了这一点，万科、龙湖、绿地、中海、招商、绿城、保利等都已陆续开始尝试社区O2O项目。

房产巨头涉足社区O2O市场对行业而言是好事，但对创业者们而言就不是

那么好了。这些巨头更乐于依靠自身实力来推动社区O2O项目，或者会选择与其地位对等的互联网公司合作，一些互联网创业者们要想抱上大型房产商的大腿来发展社区O2O就比较难了。

Opportunities(机会)

传统行业正面临互联网浪潮的冲击，是接受还是抵抗这是现在传统行业面

临的选择问题。而“饿了么”，“美团网”等互联网平台的快速崛起和发展给传

统行业带来了可观的收益，减少了传统行业的营销成本，为传统行业与互联网相结合提供的新的发展模式，由此可见“互联网+”模式将会有广阔的前景，加之现国家推行有利政策，O2O将迎来发展的黄金时期。

Threats(威胁)

除去那些像百度、腾讯、阿里巴巴这些市场份额高大公司，还存在大量和我们公司一样的小型创业公司，如何获取更多用户基数稳定用户数量，占有更多的市场份额，如何提供更加高质量的服务，如何避免同类化发展出服务特色是公司发展和生存的关键。

2.1.3消费者分析:

对学生群体而言：学生思想活跃，消费追求新颖和潮流，易接受新事物，新观念。他们往往对新产品充满好奇心理，迫不及待的想去体验下这种产品是否能满足自己的某种需求。

对上班族而言：他们有不错的消费能力，花大量的时间社交，却吝啬于花

一分力气做家务，逛超市。上了一天的班回到家只想好好休息，不想做饭，又不想出门吃饭；不想打扫卫生，又爱干净，只想放松自己，由此催生了懒人经济。

老年人而言：他们往往是和自己的子女住在一块，帮助子女照顾孩子，子女们都需要上班，所以家里的大小事都落在了老人身上。而大多数老人行动不方便，又住在高层楼上，想出去买菜都不容易。在家中如果遇到停水停电或者紧急的事情，也不能及时的反映和处理。

显而易见，不同年龄层的社区住户都有自己的需要，而我们的社区公共服务平台会为他们提供方便、快捷、完善的服务，在足不出户的情况下买到新鲜的果蔬：请厨师上门服务，享受美味佳肴：叫保洁做卫生，让家变得整洁：为实体享受型的消费进行预约，节省时间更高效等等，他们只需按几下手中的手机，就能拥有。我们的社区公共服务平台会让其拥有更高的生活质量和生活品质。

2.2市场定位

社区O2O最大的意义在于提供了互联网巨头们难以渗入的市场机遇，线下

的服务部分才是互联网巨头们无法触及的地方。所以，要做社区O2O就一定要深入到线下，而深入到社区物业。

从物业着手致力于推动整个社区服务行业的数字化发展进程，和社区服务行业的总体水平，为客户带来方便快捷的社区服务的同时，也为社区物业公司和社区商家提供一体化解决方案，公司将利用移动数字化对接技术将社区服务订购软件植入到移动终端去，真正实现随时随地都可以便捷的通过手机，电

脑，以及任何能连接到网络的电子产品，订购服务，真正做到引领社区服务业务互联网化、信息化的浪潮。本社区公共服务平台为社区有经营权商家的提供的产品和服务的订购交易平台，发布商家信息，为社区用户提供上门服务，预约服务或是外卖服务的商家。平台也未为社区物业公司和社区商家提供有效的管理软件，可自行组装终端，为社区商家提供服务改进意见。公司认为“有好用的产品和满意的服务，用户就会忠实，我们的服务不仅要全面，更要让用户满意。”

三、商业模式及实施

想以互联网的形式切入社区O2O实际上是在与互联网巨头们竞争。然而，社区O2O的问题就出现在这里，绕不开物业，又无法深入物业，物业自身又做不好。

社区O2O所面临的问题。在一些以互联网切入的社区O2O创业者们眼里，既然无法绕开物业，那就帮助物业解决一些问题吧。但如何解决呢？

关键是帮物业增加利润

物业是非常现实的服务业态，互联网那套理想主义在这不管用。对于物业

来讲，坐着就能收钱。所以，最好的方式不是给合作的小区物业补贴，而是想办法帮小区物业增加利润。

为帮助物业公司解决问题结合平台提出方案。首先“节流”，把我们的APP

与他们的后台系统对接通过互联网将其智能化、自动化、改造升级，对传统物业管理内容进行改革，将包括社区安全，缴费、维修、等进行互联网化将用工

数量及成本最大程度的降低，实现资源的优化配置。其次“开源”，主要途径是

为社区提供增值服务。如在社区树立电子屏，包括楼外大屏、楼内小屏，将社

区公告与商家广告融合播出。企业以为物业免费提供电子屏发布通知公告进入

社区，将商业广告融入电子屏，然后把电子屏中的广告位卖给广告主；通过平

台建立社区特约商户进行分红；社区住户物业费提醒，和一键缴费业务；和与

社区物业公司和商家一起合作开展社区特色活动；对服务优良的小区物业进行

年终奖励等等。

有了小区物业的支持，我们也可以更好的进行社区公共服务平台的推广。

达到有小区物业的互利共赢

“信任”才是社区O2O的核心竞争力

困扰社区O2O发展的最大阻力并不仅仅是物业，而是住户对物业天生就缺

乏信任感。居民本身就对物业缺乏信任感，甚至会有对立情绪，在这样的环境

下，社区O2O根本无法展开。物业要是能把住户服务的非常满意，一些增值服

务也更容易被接受。所以我们也为住户与物业解决矛盾。

最主要的是改变服务态度，从上到下要有优质统一的服务意识。社区公共

服务平台为此提供小区社交平台服务，在此平台上小区物业公布各种与小区住

户有关的信息，如停电停水通知及原因，物业费用的定价原则，社区公共设施

的购买等等。提高小区物业的服务意识，从上层高管到基础员工都需要有一种优质服务的意识。小区业主也可以发表对小区物业的意见和建议，也可以与其

他业主一起讨论，提高业主的主人翁意识。这样业主可以真正成为小区的主

人，物业也能更好地为小区业主服务，由此解决矛盾。这样也使社区公共服务

平台在消费者心中树立了良好的形象，使用户更加信任我们社区服务的平台。

社区O2O：是“入口”，也是“生态”，但本质上是B2F服务

社区O2O商业的本质实际是B2F(Business to Family)，通过移动互联网

的革命性技术和新商业模式，实现家庭与商业服务之间的“连接”。谁能成为家

庭与生活服务之间的“连接器”，谁就将执十万亿社区O2O市场之牛耳，成为下

一个风口的领跑者。而社区O2O并不是提供一个网络平台那么简单的，做到这一点不难，难就难在怎么帮助他们运营下去。整合周边商家和各种服务资源，建立一个。这些物业是不会做的，也是做不到的。

这就需要社区服务平台来建立一个三方互利共赢的生态圈。

不知何时，家政、跑腿、洗衣，甚至足疗、按摩……成为社区服务平台的香饽饽，背后的故事都无一例外的隐藏着社区服务大入口的畅想，我们秉承平台思维打造社区商业生态圈。目前还没有一家成熟的信息平台，来整合社区商户。如果想知道他们是干什么的有什么服务打电话是比较麻烦的，也不够直观。这些商户不能上“淘宝”因为他们没有价格优势，也很少上“美团”和“饿了么”因为他们不在学校和CBD或是平台覆盖不完全，有了这些问题的存在，便给了我们的市场机会，我们为这些商家提供一个平台，一个社区商业生态圈服务平台。在重视社区住户订购服务的同时也重视服务商家和物业公司，搭建这三家的沟通平台，推动物业和社区商家的互联网化发展。我们为挑剔的

客户提供最详细的社区服务清单充分给与用户选择权和评价权，而保证服务质量和选择的多样性是品牌成就的不二法门。我们为客户提供高质量多样化的选

择并提供最佳入住商家方案，使客户的社区服务更加完善，打造良性竞争环境。

公司盈利模式相对简单，就是收取社区服务平台的广告费用和平台交易抽

佣。社区公共平台上的每笔交易我们都会按比例抽取少量佣金。在运营过程中收集数据并汇总分析，到后期向商户及物业公司运营提供有偿的优化解决方案。我们的社区服务公共平台依靠社区公共服务为主要盈利方式。

四、营销策略

社区服务O2O有两种切入方向，“以商聚人”和“以人聚商”。周边生活服

务、社区广告营销、社区电子商务都选择以商聚人的角度切入；物业增值服务、网络社区论坛、社区交友及服务的切入点是以人聚商。

相比来讲，以商聚人的周边生活服务、社区电子商务的市场准入门槛不高，竞争激烈，电商大市场已存在巨头；而社区广告营销的建设成本太高。以人聚商更具市场价值，物业增值服务可根据社区居民的实际需求提供，网络社区论坛已有成熟人聚财聚模式，但笔者认为社区交友最具市场潜力。

社区交友还是一块比较空白的蓝海市场，先通过搭建社区社交平台，把人留住才能更容易的开展其他增值服务、商业服务、广告服务等。社交需求比消费需求更频繁，社交可以聚人而消费难以聚人，社区用户基数本身就少，无法聚人也就失去商业价值。

我们在商业模式中也提及，我们首先打通建立社区公共服务平台最重要的

两个角色小区物业与小区业主，用我们的服务平台达到互利共赢的方式，让小区物业帮助我们融入到社区中去，建立小区业主与物业，与我们社区服务平台

的信任关系，一旦这种信任关系建立起来，我们的客户将比那些靠补贴和优惠“买”来的用户更加忠实和稳定。

五、风险控制

1.战略布局

我们都不缺理想就像老板从来不缺野心一样，但是很多传统企业老板一上

来就想超越阿里巴巴，超越马云，一夜暴富思想是最要命的，因为在电子商务发展的今天还都基本处于探索阶段，大平台的模式只有淘宝是挣钱的，但是即使你有在多的钱也不可能超越淘宝了，因为天时地利人和已经过去；很多企业一上来就喊我们要做几千亿的电商，却连第一步怎么走，由什么样的团队来走都没能清楚。

风险规避方案：项目团队的核心管理层一定要从实际出发，先立足眼前，在放眼未来，而不是老喊着我们要做第一，在这种心浮气躁的心态下团队人员很难踏实做事，尤其是在做没有成功案例可追寻的情况下需要不断试错走向成功的O2O，更要有这种务实的心态，注意细节掌控，各个阶段规划合理，把每一步都走稳走扎实，而不是好大喜功只做表面文章。

2.组织架构问题。

因为宏观规划太过庞大，致使在项目布局上按照终极目标去设计，比如把线上线下作为两个团队分别独立运营，甚至不再一起办公，不再一个城市，这

样大错特错。因为O2O是一体的商业模式，线上线下分离就会在整个商业模式战略及战术执行上出现脱节，各部门都不知道对方在做什么事情，进展到什么

程度，那些是涉及自己的内容需要配合；有什么信息层层传达，在加上对项目理解不透彻，越传达越偏颇，各自为战互相推脱问题严重，致使项目运作失控或者停滞不前。

风险规避方案：前期就是一个公司多个部门，甚至前期就运营，技术，招商拓展部三个部门即可，根据业务进展和需求在拆分部门，细化组织架构，人员可以在公司工资有高低，但是不要那么多层级，三个层级为宜，扁平化管理很重要。还要注重培养互联网型的专业技能人才，实现线下线上连接更加紧密。

3.人才问题。

领导人都有自己一套识人标准，愿意选择自己喜欢的而不是项目需求的人才，而做这种高级的电子商务项目他又没有能力管控，在人才与老板博弈中，老板总是想做天下的老大却不想解决给他冲锋陷阵的团队幸福指数提高，没有这种识人用人魄力的老板人才是不会给老板卖命的，自然就是给多少钱干多少事情；这样无形中就把团队力量弱化了，团队凝聚力自然就差，遇事只站在自己的角度看问题不能站在公司的高度，有问题都是别人的错。

风险规避方案：1.首先要清晰自己在团队的定位，做到用人不疑疑人不用，提高团队的工作积极性和工作热情。2.给团队成员薪水而由团队人员自行决定，让团队的付出等于回报，但拿的过多会受到公司制裁。3.充足的资金保

障。在好的商业模式要想实现都会遇到各种各样的问题，尤其是作为电子商务这种对资金的要求更高。

4.地域选择。

O2O模式的落地选择很多人忽略了重要性，个人认为这点其实是整个项目能否成功的转折点，因为地域选择就等于市场选择，这个市场是否成熟，客户获取成本是否高，运营成本是否满足预算，核心成员能否前往，当地税收政策

支持等等都会影响项目起步，要达到天时地利人和都满足很难。

风险规避方案：以东南地区二线城市为主要落户城市，二线城市人口相对较多，地租比一线城市低，具有一定程度的消费能力。东南地区电子商务相对发达，市场高度成熟，会员转化率相对较高，也是在运营推广方面做好，成本控制好就可以实现盈利。

5.盈利问题。

存在O2O一定是以盈利为主导的模式，不是求规模因为你在一个地区的优势无法转嫁到另一个地区，如果在一个地区都没有试点成功，没有实现盈利，那摊子铺设越大亏损越大，就和现在的团购一样面临倒闭的结局。

规避方案：公司从上到下必须明白在一个地区落地成功，实现盈亏平衡的重要性，如果没有盈利任何模式都是不可持续的，所以一定是实现盈利在多元化运营，而不是上来什么都做。做精做细了在逐步展开，再结合各城市特点进行发展。

六、企业发展计划

前期通过移动终端逐渐深入各大社区，取得较多用户量和良好的反响之后，本公司同步完善此业务进行大数据分析。针对物业公司而言，根据客户对

物业服务满意程度和评价做出汇总与分析，定期向物业公司提供结果，通过比较平台中各物业公司的服务质量，向服务方面出现问题的物业公司提供优质服务物业公司的经验，改善服务质量，提高服务水平。针对第三方商户而言，根据测评客户产品需要和搜集改良意见，为商家提供产品市场导向和未来发展意

见，提高盈利能力，增加利润率。

在未来公司还会涉及地产的资金筹集、选址、建造、招商等一系列方案的提供和平台服务计划。