中海地产全过程成本精细化管理(.2)知识分享
9.对各地区公司既有统一，也有开放。
制度规定：各地区公司应按照总部的相关要求和多年以来形成的行之有效的作法,结合本公司的实际情况制定自己的合约管理办法可参照该办法制定各地区管理办法。
三.启示
他山之石可以攻玉，我们城建目前基本上从市场拿地，成本管理的压力越来越大，希望能从中海及其它企业的管理中吸取精华，结合集团的管理模式，完善自己的成本管理体系。
工程项目怎样做精细化管理
工程项目怎样做精细化管理 什么是项目精细化？ 答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指 导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程 项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导 意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项 配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。 工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面： （1）一个目标：提高企业发展质量和经济效益； （2）两大转变：由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变； （3）三支队伍：工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍； （4）四大支撑：组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑； （5）五个集中：劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理； （6）六大关口：投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。 工程项目精细化管理是为了加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全 项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。 2公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：组织有关部门进行前期策划施工调查，汇总并编制施工调查报告；对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈； 审批项目施工总体、年度、季度、月度进度计划； 监控项目部施工进度、加强过程预控管理； 对新项目进行工程管理交底（产品清单和责任矩阵）； 组织评审《项目管理策划书》； 下达收尾项目通知书； 审核因交验、整修发生的机械及材料费用； 负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护；组织每半年一次施工生产综合大检查； 收集项目施工总结。 3公司人力资源部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：组建项目部，对项目人员定岗定编； 负责项目人员薪酬管理； 劳务派遣人员准入； 下达项目交验清算小组名单； 做好收尾项目人员分流工作管理； 维护人力资源管理系统。 4公司市场营销部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：组织标前调查并形成调查报告； 组织相关部门对投标项目进行投标评审；
中海地产成本管理体系剖析
中海地产成本管理体系剖析 作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，
成本精细化管理制度
成本精细化管理制度
材 机 成 本 精 细 化 管 理 制 度 工地名称：项目名称：
第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的 成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度 成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度： 实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。 （2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。
（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 （4）施工前，做好项目成本预测和计划。 （5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超 情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种 类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 强抓材料管理和使用 （1）做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真 的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际 数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。
项目精细化管理要点
项目精细化管理要点 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020
关于下发提高项目精细化管理要点的通知 各单位： 针对如何提高项目创效能力，2013年7月28日分公司领导班子召开专题会议，经过集体讨论，缜密分析，会议决定明确2013年下半年九项重点工作。请各部门、项目部以此为指引，开展好相关工作，提升项目创效能力。 一、关于项目团队组建问题（责任人：**） （一）项目经理选拔 1、项目经理选拔原则上采取公开竞聘方式，根据公司《项目经理管理实施细则》中相关规定，根据项目特点由工程部牵头拟定竞聘方案，并公示项目相关信息（项目投标成本测算情况等）。 2、竞聘结果提交分公司领导班子会议讨论，领导班子成员三分之二讨论通过后，原则上确定为项目经理，分公司总经理具有否决权，但在否决时，应提出较为充足的理由。 3、个别竞聘条件不成熟的项目不进行竞聘，采取领导班子会议讨论决定。 （二）项目副经理选拔
项目副经理名单由项目经理拟议，分管技术、生产和商务的分管领导在尊重项目经理意见的基础上分别确定项目总工、生产、商务等副经理。 二、关于优化项目管理责任状的问题（责任人：**） 1、投标阶段，分公司商务部应详细进行预期利润测算，并以此作为项目经理竞聘时上缴下限的依据。 2、分公司将根据投标预期利润率，按照经营效益与管理效益相区分的原则，并结合项目经理竞聘结果下达项目管理责任状。 3、加大项目创效成果中对项目的分配力度，合理调整责任状分配比例，鼓励项目多创效，提高项目班子收入。 三、对项目经理部严格执行考核兑现（责任人：**） 分公司将对项目部成本考核进行严格把关，严格执行考核兑现。对于过程考核中满足发放兑现奖金条件的项目及时发放奖金；对于最终考核时发现过程奖金超发的项目，严格追缴超发的奖金；对于不能满足责任状上缴比例的项目，严格罚没承包班子的风险抵押金。 四、组织召开项目经理座谈会（责任人：**） 针对如何提高项目创效能力，增强项目部责权问题，分公司将广泛征集项目意见及建议。8月份将分片区召开项目经理座谈会，项目副职参加，请提前准备。外地区域杨
中海地产成本管理体系剖析
中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本
管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：
企业成本精细化管理实例分析资料
企业成本精细化管理 实例分析
摘要 在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 本文通过A公司成本管理模式简介，成本管理上的主要做法，实行成本精细化管理取得的主要成效，现行成本管理模式存在的问题，今后加强成本管理的主要措施几个方面对企业成本精细化管理进行了浅显的实证分析。希望能够给企业一些思考，为企业精细化管理提供一些参考。 关键词：成本精细化管理实例分析
目录 一A公司成本管理模式简介 (2) （一）实行成本预算管理 (2) （二）实行科学的成本定额管理 (2) （三）成本控制与资金控制相结合 (3) （四）实行全员、全过程、全方位的成本管理 (3) 二、成本管理上的主要做法 (3) （一）成本管理控制体系 (3) （二）成本管理控制流程 (4) （三）成本控制管理制度 (8) （四）成本管理的具体方式 (8) 三、实行成本精细化管理取得的主要成效 (8) （一）成本管理意识明显提升 (8) （二）成本管理得到完善和提高 (9) （三）成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理 (9) （四）各项可控费用逐年降低 (9) 四、现行成本管理模式存在的问题 (9) （一）企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主 (9) （二）成本控制目标简单化 (9) （三）成本控制责任单一化 (9) （四）成本控制手段指标化 (9) 五、今后加强成本管理的主要措施 (9) （一）要树立大成本理念，继续实行全员全过程全方位的成本控制 (10) （二）改善企业预算成本管理方法，使预算真正发挥作用 (10) （三）抓好企业成本管理的各项基础工作 (10) （四）完善成本管理的监督和考核控制机制 (10) 主要参考文献 (13)
建筑施工项目成本精细化管理
建筑施工项目成本精细化管理 一、精细化管理及项目成本概述 （一）精细化管理 精细化管理是一种科学的管理理念，在一定的条件下，尽可能地优化管理方式、降低企业成本，要求工作做到“细”，工作达到“精”，指引企业管理的方向，充分吸取传统管理方式的精华，同时摒弃粗放型的经营管理模式，从而进一步挖掘企业上升潜力，提高企业整体效率。施工项目精细化管理是指在项目投标承接到施工建设再到竣工验收的整个过程中，细化每个阶段的各项工作，合理配置各种资源，扩大施工管理工作的深度与广度，在保证工程质量的同时减低成本增加产出。 （二）项目成本 施工项目成本是指建筑施工企业在项目施工中所需要支出的诸如原材料费、工人施工费、机械使用费等直接费用以及其他管理间接费用等全部费用的总和。施工项目成本精细化管理是施工项目精细化管理的关键所在。由于建筑施工企业的成本与利润的特殊性决定了在施工过程中成本的投入多少，就直接关乎着企业最终的效益。也就是说，施工项目成本管理的好坏就决定了公司在该项目中的收益多少。 在建筑项目施工的过程中，提高精细化管理的程度，对施工过程每个阶段、每个工程做到全面预算管理，并将项目施工的完成情况与员工的绩效薪资结合起来，应用权责发生制，实现成本最小化、效益最大化。 （三）影响建筑施工项目成本精细化管理的因素 影响建筑施工项目成本的因素较为烦琐，主要可分为外部因素和内部因素，多项因素综合作用也使得施工项目成本处于不断地变化之中，这也使得建筑施工项目成本精细化管理的难度较大。 外部因素主要是指这些是企业不可自主调控的，如采购建筑原材料，这些原材料在市场中价格变动较大，且总体上呈现价格上涨趋势；此外，同行业内部激动的竞争使得企业盈利的空间被压缩，对降低成本的要求也越来越高。内
企业成本精细化管理实例分析
摘要 在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 本文通过A公司成本管理模式简介，成本管理上的主要做法，实行成本精细化管理取得的主要成效，现行成本管理模式存在的问题，今后加强成本管理的主要措施几个面对企业成本精细化管理进行了浅显的实证分析。希望能够给企业一些思考，为企业精细化管理提供一些参考。 关键词：成本精细化管理实例分析
目录 一A公司成本管理模式简介 (2) （一）实行成本预算管理 (2) （二）实行科学的成本定额管理 (2) （三）成本控制与资金控制相结合 (3) （四）实行全员、全过程、全位的成本管理 (3) 二、成本管理上的主要做法 (3) （一）成本管理控制体系 (3) （二）成本管理控制流程 (4) （三）成本控制管理制度 (8) （四）成本管理的具体式 (8) 三、实行成本精细化管理取得的主要成效 (8) （一）成本管理意识明显提升 (8) （二）成本管理得到完善和提高 (9) （三）成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理 (9) （四）各项可控费用逐年降低 (9) 四、现行成本管理模式存在的问题 (9) （一）企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主 (9) （二）成本控制目标简单化 (9) （三）成本控制责任单一化 (9) （四）成本控制手段指标化 (9) 五、今后加强成本管理的主要措施 (9)
浅析房地产企业成本精细化管理
浅析房地产企业成本精细化管理 随着房地产行业进入微利时代，粗放式的成本管理已经成为过去式，精细化成本管理的时代已经到来。而精细化管理不是靠“偷工减料”和“粗制滥造”，而是靠事前的成本规划、事中的动态管控以及事后的成本后评估；不是简单的招投标低价中标，而是包括土地增值税筹划、精装修成本策划在内的全价值链的成本管控。本文从房地产成本精细化管理的必要性、内容和对策等方面进行分析，探讨房地产企业的成本精细化管理。 标签房地产；开发项目；精细化成本管理 当前房地产形势严峻，在国家宏观调控政策下，将会使一些缺乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局，因此促进房地产企业成本精细化管理，已成为公司获得经济效益，赢得竞争的有效法宝之一。本文针对房地产项目的成本精细化管理，就此问题进行初步探索。 一、精细化成本管理的的涵义与作用 随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产项目开发成本增加，开发资金监管力度加大，房地产业的门槛在不断的抬高；同时消费者日益成熟，客户对产品和服务的要求逐渐提高，市场主导权已从开发商手中转移到消费者手中，导致竞争越来越激烈。这些变化使房地产企业从项目管理中要效益、求利润是必需的，这也说明精细化成本管理势在必行，是房地产企业面临的重要战略选择。 精细化成本管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手段之一。随着房地产行业面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力等，充分反映了精细化成本管理的重要性。新的宏观环境下，项目成本精细化管理的水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目成本精细化管理能力将成为房地产企业最终的核心竞争力之一。 二、精细化成本管理的的实施对策 注重成本规划，关注成本的合理分配，将成本管理重心前移，加强前期成本管理，严格招投标、工程预结算管理，做好后评估及成本数据分析。 （一）注重成本规划 针对各开发项目的特征，在项目的规划阶段进行目标成本管理，对项目的成本预先规划。具体来说，就是要从开发项目定位阶段起，也就是做方案之前，在研究目标客户及其需求特征的同时，就要研究项目所需要的成本，或者是在特定的目标销售价格下，研究可以实现的性价比最高的项目。
项目部精细化管理经验材料(最新)
推行精细化管理全面提升项目管理——四公司成绵乐项目部项目管理经验交流材料 根据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化施工方案、细化过程控制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方面推行精细化管理。项目综合管理水平得到提升。下面，就本项目的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主要做法汇报如下。 一、工程施工总体状况 我工区施工管段全长5.47km，主要工程数量有：特大桥5座，大桥1座、市政公路改造下穿框架桥1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物24座，正线路基3.243km。今年四月份，我工区新增了东南半环的施工任务，成绵乐正线里程范围为D2K161+565～D2K164+960，主要包括大桥1座，中桥3座，区间路基0.73km，站场路基2.66km和南站站场改造等施工任务。 通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完成产值6.7亿元。在重难点及关键节点工程施工中，继2010年度取得了动车所、抬落道、门式墩三大战役的胜利后，2011年上半年，我们又在成洛大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、成绵乐正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。 在攻克难点、突破节点、加快进度的同时，高标准保证质量，精细化控制成本，严要求确保安全，全面化追求效益。项目成本控制较好，集团公司成绵乐指挥部、四公司后方机关对我单位的成本管理工作给予了充分认可和高度评价；安全防范到位，无任何安全事故发生；在动车所、门式墩、悬灌梁、东南环线府河桥等重要形象工程中创出
了质量亮点。并被建设单位授予2010年度成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。 二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。 如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平，处理好进度与效益、质量、安全的矛盾，最终达到工期可控、安全平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容。针对这一核心，我单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本控制的主题，推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。并注重在“人本管理”上讲和谐，在“核算业务”上求严密，在“方案预控”上求深入，在“资源整合”上重互补，在“过程控制”中求精细，拓展成本控制领域，提高项目创效能力。总结我们的做法，主要体现在以下四点。 （一）树立“大团队”观念，依靠团队管项目。 “思路决定出路，观念决定行动”。在本项工程建设中，我们工区项目部作为一个上受局指挥部直接领导，下对各架子队直接管控的“中间团队”，如何发挥我们工区这一层“承上启下”的作用，对上服从安排、抓好落实，对下积极引导、提高效率，全面深入细致的抓好成本管理，是我们推行精细化管理首要解决的问题。在这一问题上我们树立了“大团队”观念，这个团队既包括局指挥部这一“上层团队”，也包括工区项目部这一“中间团队”，还包括现场架子队这一“一线团队”，整个团队的目标和利益是一致的，都是在保证安全、优质、高效的前提下实现效益最大化。基于这种团队观念，我们对局指挥部坚持“绝对服从但不依赖，完全配合处处主动”的工作态度，对劳动层架子队推行“本级化、人性化、服务化”的管理模式，对本级管理人员实行“人文关怀、岗位锻炼、考核奖励”的激励机制，确保了这个“大团队”的和谐、和睦、团结，充分发挥了整个团队的潜能。
中海地产成本控制
【中海成控】中海地产利润之王的秘密（中海成本控制关键点） 懒人提示：本文重点部分已经用黄色标注。 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 （1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 （2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。
推进项目精细化管理
推进项目精细化管理，提高成本控制能力一、龙泉项目部工程概况 “成都东山国际新城”是四川成都的大型房地产开发项目。该项目位于成都龙泉驿区，由西班牙马西亚建筑事务所概念性设计，由中铁二局集团公司、北京华信怡和投资集团公司及成都龙泉驿区土地整理有限公司投资，开发商为成都华信大足房地产开发有限公司，工程监理为成都华西立信建设管理有限公司。该项目规划总投资80余亿元人民币，占地总面积4200余亩，开发的项目分为一级开发（土地整理、道路及市政工程等）和二级开发（房屋建筑及生活配套设施），总工期计划8年。 根据建设方的开发进度，本工程除市政项目外，房屋建筑及生活配套设施分区建设和开发。龙泉项目部是东山国际新城的主要参建单位，施工份额占90%以上，工程建设于2006年4月9日开工，至今已相继建设并竣工交验了A区、B区、C区、E区和配套设施川大附小东山学堂、艺术中心等，竣工面积50.7万平方米，即将竣工的F区别墅2.1万平方米，正在修建的D区房建项目9.8万平米。市政方面完成市政道路6125 m，成桥9座计320.2 m，芦溪河河道整治2496.5 m。 工程至今开累共计完成总产值8.05亿元，累计盈利4400万元，成本结余215万元。 二、整章建制，建立健全内控制度。 （一）狠抓制度建设，强化制度执行力。为规范项目管理，使项目始终保持良性发展的势态，项目部主要采取了一下措施：
一是2006年8月，项目部依据公司工程项目管理体系文件，结合工程项目管理实际需要，研究制订了《施工变更索赔及现场记录签证管理办法》等18个规章制度，并按劳务用工、财务、工程技术、物资等方面的管理办法进行汇编；按物资机电管理、安全文明施工管理、工程技术管理、成本合同管理、财务管理、综合管理篇等六大部分分别行文，装订成册，发放到各部门执行；还编写了执行指南表，明确了责任领导、责任部门、责任人等，以确保文件精神宣贯到位，规范了项目管理执行行为并得以长期保持。 二是2007年6月，为进一步规范项目管理工作，建立以责任成本为中心，以责任落实、考核、奖惩为制度的工作机制，经理部将公司《关于公布〈工程项目责任成本管理办法〉的通知》、《关于全面贯彻落实工程项目责任成本管理的决定》、《中铁二局第四工程有限公司项目管理绩效考核办法》等14个文件印制成册；并根据项目运行过程中遇到的新问题、新情况，又制订和补充了《东山国际新城工地安全、质量、文明施工检查评比实施办法》等8个管理办法。发放到各部门深入学习和贯彻执行，并按照公司新的管理规章，重新制订管理流程和业务处理程序、报表以及工作报告制度，为了使这些规章制度在项目部得以全面的贯彻落实，项目部还为此组织了项目领导班子、各部门、工区员工对学习掌握的情况进行笔试，考试情况张榜公示并实施奖惩，从而有效地保证了经理部各项工作的程序化、规范化、制度化管理。 三是2008年3月，为进一步落实了岗位责任制，项目部针对各个部门（工区）员工制定了《员工工作职责手册》，
浅谈对企业成本精细化管理的认识
浅谈对企业成本精细化管理的认识 浅谈对企业成本精细化管理的认识浅谈对企业成本精细化管理的认随着市场经济的快速发展，企业经济增长方式由粗放型逐步向集约型转变，越来越多的企业开始意识到加强企业管理的深远意义，提出了以管理促发展、靠管理增实力、向管理要效益的目标，并将精细化管理工作提上议事日程，以适应激烈的市场竞争，实现新的跨越。 一、以人为本，树立成本精细化管理理念精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，是一种管理技术，主要通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理成本管理是一种成本管理的集成，浓缩了精益生产管理的理论精华，纵贯产品研发、原料采购、集约生产、顺畅物流一销售服务等整个价值创造与利润形成过程。精细化成本管理广义上讲就是对一条供应链从源头到终点的集约化管理。由于精细化追求的是一种精益求精的理念，是意识、态度和文化的集合体，所以要实施资金精细化管理，首先要以人为本树立资金精细化管理理念。 要树立全员参与成本控制与管理的意识。资金是企业的血液，是企业赖以生存和发展的“粮草”,贯穿于企业生产经营的每一环节，涉及到企业的每一位员工，资金成本精细化管理理念不仅仅要深植于企业财务人员心中，还要渗透到每一位员工心中。要向全体员工宣传成本精细管理的必要性，加强成本意识教育。让员工了解成本控制与个人利益的关系，实现员工从“要我精细”向“我要精细”的转变，是企业精细化管理的一个根本性问题。 二、大力推行“系统节点”精细管理，发挥全员力量降本增效为将全员成本目标管理落实到最基层，针对企业生产、经营等各系统的不同特点，将每个系统内的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相对应的成本目标和管理指标；按照从企业总部到三级、小队、班组和岗位的五级责任体系，分解和落实各岗位、各环节的节点目标和管理责任，使每个节点成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，让每一项工作始终处于受控状态，实现工作系统化、系统工作节点化、节点工作目标化、层级目标具体化。确保全员成本管理落实到每一项生产任务、每一个工作岗位、每一个流程环节。 三、深化制度机制建设，确保全员成本目标管理全方位、全过程推进全员成本目标管理，就是以企业的远景目标为导向，通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，形成一整套面向全业务、覆盖全要素、贯穿全过程的成本控制措施。就是在完善运行保障机制上做文章，成立行政一把手为组长的领导机构，下设系统节点精细管理、区块经营管理等项目组，以工作制度、工作例会、会议纪要等形式保障日常工作开展。制定总体方案和实施细则，以生产系统成本项目作为落脚点，建立以“责任体系、目标体系、激励约束机制”为核心的全员成本目标管理体系，实行成本全预算管理制度体系，即实行成本管理机制和管理制度。要通过制订《全预算管理办法》、《成本管理制度》、《经济活动分析例会制度》、《目标成本管理办法》、《物料消耗定额管理办法》等，用制度规范成本管理工作，使成本与员工收益挂钩，确保成本费用指标的有效降低，实现预算从月到周、从周到日的逐步细化，进行单井、单车核算，通过成本管理，真正做到考核兑现到位。
推行精细化管理,节约项目管理成本
推行精细化管理，节约项目管理成本 摘要：在激烈的市场竞争形势下，为了提高施工企业的社会形象和经济效益，项目部自始至终贯彻推行精细化管理，节约项目管理成本，并及时进行过程检查和监督，最终成功完成目标。 关键词：精细化管理细部做法低成本高效率节约成本 一、前言 随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。目前施工企业在工程项目成本管理过程中普遍存在四个问题：成本观念淡薄、系统环节松散、管理手段落后、指标没有量化。围绕节约成本目标，项目就要确立成本控制原则，而施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程以及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。组织靠项目经理带动各部门齐抓共管，技术靠制定先进合理的施工方案，经济靠各类费用的控制管理。但是，所有的措施都需要“精细”。“精细化管理”对建筑企业来说，就是通过实施项目管理，满足业主对建筑产品的工期要求和品质需求，在最终实现业主投资价值的前提条件下，最大限度的体现现代管理理念和方法，给企业带来更大效益。从而取得业主和企业“双赢”的结果。二、管理的必要性 1、施工企业经济效益的高低，很大程度上取决于工程项目管理成本的高低。因此，如何努力实现低成本竞争、高品质管理，确保安全生产、工程创优、效益良好、科技进步的目标，成为当务之急。 2、由于本工程为公司的重点信誉工程，质量要求必须达到“长安杯”，创建省、市级文明工地，作为直接展示公司项目管理的窗口，项目管理目标的完全实现直接影响到公司今后的社会形象和经营策略。为保证工程质量及管理目标的实现，必须大力推行精细化管理。 3、结合本工程节约型项目的创建，公司也为项目制定了成本目标。为了达到预定目标，要求必须推行精细化管理来保证目标的实现。 三、管理安排 设立总实施时间，然后进行分段实施，具体过程如下： 管理策划、具体分项管理实施、过程控制、过程检查、成效验证。 四、管理难点及重点
成本精细化管理手册
成本精细化管理手册 目录 成本精细化管理手册···············错误！未定义书签。 一、目标成本管理作业指引········································错误！未定义书签。 1.1目标成本管理作业指引···········错误！未定义书签。 二、目标成本控制指导书 ···············································错误！未定义书签。 2.1成本控制指导书··············错误！未定义书签。 2.2 项目论证成本管理作业指引·········错误！未定义书签。 2.3 方案设计成本管理作业指引·········错误！未定义书签。 2.4 施工图设计成本作业指引··········错误！未定义书签。 2.5 主要材料设备采购方式及成本控制目标建议··错误！未定义书签。 2.6 总包、分包承包方式及成本控制目标建议···错误！未定义书签。 2.7 项目后期评估作业指引···········错误！未定义书签。 三、目标成本控制表······················································错误！未定义书签。 3.1 规划指标控制表··············错误！未定义书签。 3.2 土地成本控制表··············错误！未定义书签。 3.3 设计限额控制表··············错误！未定义书签。 3.4 前期费用控制表··············错误！未定义书签。 3.5 建安成本控制表··············错误！未定义书签。 3.6 营销费用控制表··············错误！未定义书签。 3.7 开发间接费用控制表············错误！未定义书签。 3.8 管理费用及财务费用目标控制表·······错误！未定义书签。 3.9 目标成本控制汇总表············错误！未定义书签。 3.10 目标成本审批表··············错误！未定义书签。 3.11 结算资料审批表··············错误！未定义书签。 四、工程付款·······························································错误！未定义书签。 4.1 工程进度付款作业指引···········错误！未定义书签。 4.2 工程付款建议书··············错误！未定义书签。 4.3 工程进度款审核表·············错误！未定义书签。 4.4 工程历次付款一览表············错误！未定义书签。 五、采购管理 ·····························································错误！未定义书签。
成本精细化管理
成本精细化管理 在房产行业工作二十多年，每天忙于招标文件审批、投标报价分析、进度款审批、联系单审批、把控预算编制质量等等工作，由于经常与各大型房产公司进行成本管控交流学习，与各家施工单位、供货单位、咨询公司打交道，逐渐熟悉房地产行业的成本管理流程。现在国内房地产行业成本管理与合约管理体系一直处于摸着石头过河的状态，各房产公司都有自己的成本管控体系，但成本管理效率高的不多。在成本管理行业多年让我学到了很多东西，也发现了其中的一些问题，这些问题影响着各房产公司成本精细化的推进。 首先，在很多公司的招标文件范本中，付款方式还是以月形象进度方式为主，这个条款看似合同的一种正常的付款方式，却大大增加了成本管理人员的工作，因为工程进行过程中，楼幢多、专业分工多，到施工后期，土建、安装、智能化、消防、市政、景观、电梯、装修、甲供材等等专业的进度款，每幢每专业每月必报，而成本管理人员又每月必审，这么大的审批量对于成本控制又有多大意义呢？对施工进度又有多大影响呢？每月付进度款已成了牵扯成本管理人员很大精力的事情。而对于成本把控却起不了什么作用。我认为，如果将工作前置，成本管理人员把控好预算价（合同价），从源头做好了成本管控，以进度节点、合同价为基数进行付款，一方面能将成本管理人员从每月繁琐的审批工作中解脱出来，对预算编制质量进行有效把控，认真核对每份签证单，做到一单一签，在很大程度上可以说提高了工
作效率，又达到了成本控制的目的。另一方面，施工单位为了尽快拿到进度款，会积极配合进度，只要完成节点，不需要再计算就可按合同价拿到进度款，节省了计算和审批时间，对业主单位来说也是督促施工单位赶进度的手段。 其次，项目实际操控者（项目经理）无成本考核机制的约束，成本管理人员更多是服务和服从，当成本管理人员及时发现可能会超目标成本进行提醒时，如果项目经理以保证进度和品质为理由拒绝改正，造成成本控制失控，到后评估阶段基本上已无成本把控意义了，而成本考核机制如何建立呢？一些小房产公司会以粗放型的管理方式来管控，即以自定目标成本做为项目经理的成本考核标准，目标成本制定的合理性不得而知，缺点是弹性过大，刚性不足，整个工程结算审核完成后才能得出结论，成本控制明显置后，意义不大。而很多大型房产公司则可以利用已完类似工程进行复制，目标成本的制订有据可循，提高了目标成本的刚性和可操作性。而预警机制的完善，使过程控制更加有效，项目经理在成本考核机制的约束下，可以权衡利弊，更好的完成项目建设任务。 再次，月度资金计划的不准确，这其实与合同中的付款方式有直接关系，因为按月度付款，一些特殊原因造成进度微小置前和置后，调整的空间会很小，要么能付，要么不能付，在预算编制完成后，以月进度付款方式很难使年度或半年度资金付款金额准确体现，资金计划的偏差却很大，准确率不高，导致资金的利用率不高，资金的使用
中海地产成本部合作商名册管理程序
第三章合作商名册管理程序 第一条定义 合作商名册：指与我司有过合作、正在合作或尚无合作但已通过考察的企业名录。 第二条分类 合作商名册分为地区公司合作商名册、区域公司合作商名册及集团合作商名册。 第三条地区公司合作商名册的建立及更新 地区公司合作商名册由地区公司合约管理部负责建立及更 新；并且每年将最新的地区公司合作商名册及《合作商名册更新 审批表》报区域成本管理部审批，总部成本管理部备案。 地区公司合作商名册的建立及更新应遵循以下流程及原则： （一）地区公司合作商名册的架构 地区公司合作商名册分为“台资格”合作商名册（QDSS ）、“不合格”合作商名册及“垄断商”（政府行为、垄断行业或专 利产品）名册。
名词解释： 1. QDSS :中海地产合资格承建商及供应商，“台资格”承 建商/供应商由“合格”和“新引进”承建商 /供应商组成； 1.1 “合格”合作商（承建商/供应商）：通过履约评价或履约情况调查的合作商，英文简称“ Q”； 1.2 “新引进”合作商（承建商/供应商）：通过考察但尚无合作或尚未完成履约评价的合作商，英文简称“ N”； 2. “不合格”合作商：未通过履约评价或履约情况调查的合作商； 3. “垄断商”:指政府行为或垄断行业的合作商，英文简称 “A ”； 4. 潜在合作商：指在“合作商名册”中无记录或在某特定的专业工程范围内无记录，但双方已有所接触的其他社会资源。
(二)潜在合作商的资格预审及考察 1. 资格预审 预计招标单项合约额超过20万元的潜在合作商需在地区公司合约管理部领取并填写《合作商资格预审表》，并对填报的真实性做出郑重的承诺，盖公司章后上报合约管理部；合约管理部应对其资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面的情况进行资格审查，最终确定其是否通过资格预审及是否安排考察。 2. 考察人员 (1) 潜在合作商资格预审通过后，由合约管理部组织公司领 导、项目发展部、发展管理部(如需要)、设计管理部(如需要) 进行考察。考察人员总数不得少于3人，助理经理级别及以上级别人员不得少于2人，公司领导及合约管理部负责人至少有1 人参加； (2) 对于预计单项工程合同金额超过500万元、物资合同超 过200万元的潜在合作商，项目主管领导或合约主管领导必须参加考察； (3) 对于预计单项招标合同金额大于100万元的潜在合作商，区域公司成本管理部在有条件的情况下建议参加考察，格外关注投标人的素质。 3. 考察形式 (1) 与其领导及主要技术、经济人员进行当面洽谈；