中海地产建安成本控制要点
中海建安成本控制要点
1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50 元/ m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。
（1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。
（2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。
前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。
另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙
设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。
还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。
2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80 —120元/ m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。
基础工程的造价水平，从严格意义上讲，与建筑物的基底面积直接相关，而与建筑物的层数(具体地体现在建筑面积上)关联性较小。以建筑物基底计算的桩基础工程，其造价为600 —800元/ m2。
基础工程的造价水平，显得较为刚性。
(1)地基处理：这项费用，完全与场地的地质条件有关，运气不好的，将付出大笔金钱，运气好的，支出很少，甚至不发生费用。比如佛山地区地下溶洞较多，处理起来花费大、耗时长；有此地区会出现换填土现象，比如北京、成都，换填的原因主要是因为可以使用非桩基础，但在基
础标高的位置土质不符合要求。相对来说，换土之后如果能利用天然地基，是相当节省的，但是，这种方案具有明显的地区特征，不是每个城市都可以效仿的。
（2）桩基础：它的造价水平与桩的种类有关。而桩的种类在多数情况下，又是无法替换的，因而也显示出刚性，比如对于人工挖孔桩和高强度管桩之间的选择，如果因为地基软弱导致桩设计很长，那是不便选用人工挖桩的，在工期和经济上都没有优势。除桩型之外，桩的长度是影响造价的重要原因，而桩长又与地质条件直接相关，一般地说，桩基础工程用在华南和华东地区，明显地，华东的桩，要比华南的桩长一些，因为土质不好，有时被迫使用摩擦桩，直接导致桩的数量增加较多、桩也很长。在某些情况下，抗拨桩可以用锚杆来代替，经济性显著。
在桩基础工程施工中，需注意桩机数量、打桩顺序与桩长记录，尤其是桩长记录。端承桩都是按实结算，结算的数量依据全是靠现场的打桩记录汇总而来，不能仅依靠监理去验收，与我们自己人相比，监理的诚信度差得太远。
桩基础工程，其造价上有相当的弹性，需要我们做专门的优化处理。我们部门曾经发出过一份通报，某个项目的别墅桩基础工程的造价超过400元/ m2，究其原因是桩数太密，承载力太高。根据规划设计中心叶总意见，完全可以减少桩数量而用一块较厚一些的“板” 来作上部柱子的支撑体。所以，对于桩基础工程，大家一定要有“优化”意识！
(3)非桩基础：如果能够避免独立的筏板基础的话，基础工程的造价将会明显地降低，比如让筏板同时兼做地下室的底板。如果仅有筏板
而无地下室的话，那筏板就可惜了。对于低楼层建筑使用独立柱基，是很经济的。
3. 地下室：地下室工程的造价，一般是2,200 —3,000元/ m2。目前有不少地区的地下室造价已经达到4,000的水平了，非常可怕！
(1)地下室面积：单个地下室的面积越小，整体造价水平就越高，因为它分摊了四周的墙体，所以多栋高层建筑，其下面的地下室如果是连成一片的话，相对来说，就很经济；而如果每一栋的下部都有一个独立的地下室，而每个地下室又相互连通，象是“地道战”一样，那么多个地下室的造价水平肯定要高于一个地下室。在这一点上，请设计部门在评审方案时多加注意。
(2)地下室的层数：一般来说，地下室的层数多一些，比如2
—3层，其经济性会比1层要好，因为底板和顶板这些造价高昂的构件将会被分摊。但是，也会出现另外一种情况，因为地下室太深，基坑费用加大，将会增加地下室的单方造价，同时，施工周期也较长，基坑安全风险也将大增。这一点在城市中心地带体现得非常明显，比如上海的建国东路项目和南京的凯旋门项目，而在场地开阔、无不良
地质的条件下，多层地下室其经济性肯定优于单层地下室。一般来说，我们还很少遇到对地下室层数的讨论，因为影响地下室层数的因素，往往是固定的，没有可变的余地。因为：一、地下室的面积，我们总是希望越小越好，最好不建；二、最小面积的地下室如果在项目占地面积足够大的
情况下，自然大家只会做一层，而不会设计成两层，相反如果项目占地面积小，要想获得足够数量的地下室面积，自己只能向地底下要空间。
(3)设计的经济性：具体地体现上钢筋和砼的用量指标上，这一点极其关键！是地下室建造成本控制的核心！。目前的水平是钢筋
140 —200kg/m2 ，甚至更多；砼是1.0m3/m2 以上，影响砼用量的是底板厚度。有500mm厚的，也有1000mm 厚的。当然跟层数也有关系，层数多，摊销下来的指标就很底。想说明的是，我们在08年8月底下发的《限额审批意见》中对于钢筋与砼指标含量没有提出具体的限额数据，原因是全国各个地区的抗震等级、地质条件、人防要求等很多因素不一致，但应该来说在同一个区域相对有一定的规律，或者说研究起来更有指导意义，文中提出请各个区域来进行研究并细化具体指标。以下列出目前在建的一些项目的指标含量，可大概看出一个区间：
建设项目建安成本控制
建设项目建安成本控制 按建筑安装工程施工图施工所发生的各项建筑安装工程费和设备费。主要包括：基础(桩基)工程费用、土建工程费用、水电安装工程费用、附属室外工程费用、设备费用。建安工程费用的成本控制，分为以下几个阶段进行控制。 设计阶段 设计质量的好坏直接影响着工程的建设质量、投资的回报和销售的业绩。设计应从安全、功能、标准和经济方面全面权衡，确定一个较合理的设计方案。在设计阶段(从规划设计到施工图设计)，开发企业一定要积极参与设计的全过程，抓住控制与管理的重点： 制定建设工程投资目标规划。工程设计人员往往偏重于设计质量与功能，不注重设计对工程造价的影响。在条件相近的情况下，不同设计人员所采用的基础及上部结构的主要材料用量区别较大，有些设计的安全系数大大超过设计规范要求，由此而造成投资的浪费。因此，有了切实可行的建设工程投资目标规划，使设计人员在注重工程设计质量与功能的同时，也将工程投资作为设计控制指标。 推行设计监理制度。加强对设计的监督与发挥监理单位技术、经济方面人力资源的优势，对设计全过程实施监理，力争使项目的设计方案达到最优化，以提高设计质量，有效控制工程造价。 推行设计招标制度。推行设计招投标，有利于促进设计单位提高设计水
平，有利于设计方案的优化，有利于加大控制工程造价的力度。 实行限额设计委托。限额设计是在设计委托合同中明确要求设计单位按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计质量，严格控制施工图设计的不合理变更，确保总投资限额不被突破。 开展技术经济分析等活动，协调和配合设计单位力求使设计投资合理化。开发企业在整个设计过程中应积极与设计单位配合，应随时提供有关资料，反映相关情况，使设计人员及时掌握有关资料，开展相关的技术经济分析。 优化设计，满足建设工程投资的收益要求。在推行优化设计时，必须在设计招标及设计合同中明确设计院必须接受建设单位提出优化设计，对于优化的方案，在技术论证可行的条件下，设计院应积极配合调整设计方案。 审核概预算，提出改进意见。设计阶段概算及施工图预算要求全面准确，并要考虑足够的各种价格浮动因素。加强设计阶段的工程概预算审核，确保设计阶段概算和施工图预算科学、准确。概算及施工图预算控制指标，不得突破原投资估算。
中海地产成本管理体系剖析
中海地产成本管理体系剖析 作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，
成本控制要点
成本控制要点 （初稿） 二〇一一年四月二十一日
1.成本控制概述： 所谓成本控制是公司根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制的主体在其职权范围内，在一切耗费发生之前和成本控制过程中对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。2.成本控制目标： 在公司发展中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量、服务等相差无几，那么决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素是陈本，因为只有降低成本，才有可能降低价格。成本控制的目标必须是全过程的控制，不仅是建筑成本，而应是寿命周期陈本的全部内容，只有寿命周期成本得到了有效的控制，成本才会显著降低。 3.成本控制的内容： 成本控制的内容非常广泛，但是这并不意味着事无巨细的平均使用力量，成本控制应有计划、有重点的区别对待。 4.成本控制的原则： a.全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。 b.例外管理原则是指要将注意力放在超乎常情的情况。 c．经济效益原则是指不单是依靠降低成本的绝对数，更重要是实现相对的节约。 5．成本控制的编制： a.总结房地产开发公司历史经验，按权重筛选出来的，没有细致的 涵盖所有的成本控制内容。 b.成本控制的详细方法需要更细致化，现在以〈控制什么〉、〈怎 样控制〉和〈谁来控制〉的编写形式，仅是大纲要领内容。 c.相应详细方法还需要各部门配合，内容将在实践中不断细化完善。希望它能在工作中为大家带来便利，为公司创造最大价值化。
目录 第一项立项成本控制要点 第二项规划设计环节成本控制要点 第三项招投标环节成本控制要点 第四项施工环节成本控制要点 第五项材料及设备采购环节成本控制要点第六项销售环节成本控制要点 第七项工程预决算环节成本控制要点 第八项期间费用的成本控制要点 第九项物业管理成本控制要点
房地产成本控制要点
房地产成本控制要点 摘要：房地产项目经营的效益取决于销售收入的大小和成本支出的多少。房价调控的市场环境下，房地产开发企业对成本费用的控制提出了更高的要求。对于全过程成本控制的理论研究业界已经较为深入，现就全过程控制的实践得出的经验进行总结。 关键词：成本控制，要点，实践 abstract: the real estate project management benefit depends on the size of the sales revenue and costs of how much. house price regulation of market environment, real estate development enterprise to the cost of control put forward higher request. for the whole process of cost control theory research industry has more thorough, are in the practice of the entire process control came to the experience in this field. keywords: cost control, the main point, the practice 中图分类号：f293.33文献标识码：a 文章编号： 一、项目成本控制阶段划分及主要任务 根据项目的开发过程，按照全过程动态成本控制的管理思路，我们可以将控制分为以下三个阶段： 1、事前控制。及时、科学的编制各阶段成本指标，提供项目决策、指导限额设计是事前控制的要求。成本指标的编制划分为三个
中海地产成本管理体系剖析
中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本
管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：
设计阶段成本控制要点
设计阶段成本控制要点 房地产开发项目在设计方面投入的成本仅占建安费用的1.5%-3%，却影响高于75%以上的项目成本和项目盈亏。实际工作中，既不能不计成本地盲目追求设计效果，也不能谨小慎微地把所有成本都抠到最低，导致品质下降，忽略客户的使用感受。掌握设计与成本之间的关系，紧密结合客户敏感点，提升品质，对非敏感的刚性成本合理优化，同时还要考虑物业维护成本、客户体验成本，这样才能推出更优质产品，最大限度体现产品价值。 一、设计的重要性 工程设计是全面规划和具体描述项目施工示意图的过程，是工程建设的灵魂，是科学技术转化为生产力的纽带，是处理技术与经济关系的关键环节，是计划与控制建设工程成本的重点阶段。 设计是否合理直接影响整个设计方案的经济合理性，正确合理的平面设计可以大大减少建筑工程量，节约建设用地，节省建设投资，降低工程造价及项目运行后的使用成本。 设计阶段是房地产项目成本控制的关键和重点，虽然设计阶段只占全过程建安费用的1.5%-3%，但是对于整个工程造价的影响可高达75%以上，直接影响项目成本和项目盈利，所以设计图纸质量的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定了成本投入。
二、设计与成本关系 从前期报批报建到建安施工，乃至景观绿化、大小市政配套，纵观房地产建设的各个重要阶段，设计的痕迹无处不在，同时，成本也交织其中。 可以说，设计过程中成本无处不在！
三、设计阶段的成本控制要点 1.土方及地形 土方挖运为非客户敏感项目，且消耗成本巨大，影响项目进度，因此，尽可能减少土方挖运及外购量。尽可能按原有地势建造产品，减少动土量。例如在坡地上建造坡地建筑，在洼地中建造地下室。 土方挖运为非客户敏感项目，且消耗成本巨大，影响项目进度，因此，尽可能减少土方挖运及外购量。尽可能按原有地势建造产品，减少动土量。例如在坡地上建造坡地建筑，在洼地中建造地下室。 山地建筑赠送的地下室面积应根据地形设计而不完全按营销要求。山地土方成本（因地质情况不同）比平地高出3-10倍，山地项目设计务必慎重。 2.地下室 地下室是土建成本较大的一项。影响地下室成本的因素很多，包括地下室层数、地下室层高、顶板覆土厚度、地下室布置、柱网等。 （1）地下室层数 地下室需要结合地形充分考虑埋深，车库的成本由低到高为地面<架空<半地下室<全地下室。在必须做全地下室的情况下，应尽量按照下图原则遵循。
中海建安成本控制要点
中海建安成本控制要点 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 （1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 （2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。 前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位臵、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙
设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设臵工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。 基础工程的造价水平，从严格意义上讲，与建筑物的基底面积直接相关，而与建筑物的层数（具体地体现在建筑面积上）关联性较小。以建筑物基底计算的桩基础工程，其造价为600－800元／m2。 基础工程的造价水平，显得较为刚性。 （1）地基处理：这项费用，完全与场地的地质条件有关，运气不好的，将付出大笔金钱，运气好的，支出很少，甚至不发生费用。比如佛山地区地下溶洞较多，处理起来花费大、耗时长；有此地区会出现换填土现象，比如北京、成都，换填的原因主要是因为可以使用非桩基础，但在基础标高的位臵土质不符合要求。相对来说，换土之
成本控制要点
成本控制要点 （初稿）
二〇一一年四月二十一日 1.成本控制概述： 所谓成本控制是公司根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制的主体在其职权范围内，在一切耗费发生之前和成本控制过程中对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。2.成本控制目标： 在公司发展中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量、服务等相差无几，那么决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素是陈本，因为只有降低成本，才有可能降低价格。成本控制的目标必须是全过程的控制，不仅是建筑成本，而应是寿命周期陈本的全部内容，只有寿命周期成本得到了有效的控制，成本才会显著降低。 3.成本控制的内容： 成本控制的内容非常广泛，但是这并不意味着事无巨细的平均使用力量，成本控制应有计划、有重点的区别对待。 4.成本控制的原则： a.全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。 b.例外管理原则是指要将注意力放在超乎常情的情况。 c．经济效益原则是指不单是依靠降低成本的绝对数，更重要是实现相对的节约。 5．成本控制的编制：
a.总结房地产开发公司历史经验，按权重筛选出来的，没有细致的 涵盖所有的成本控制内容。 b.成本控制的详细方法需要更细致化，现在以〈控制什么〉、〈怎 样控制〉和〈谁来控制〉的编写形式，仅是大纲要领内容。 c.相应详细方法还需要各部门配合，内容将在实践中不断细化完善。希望它能在工作中为大家带来便利，为公司创造最大价值化。 目录 第一项错误!未找到引用源。 第二项错误!未找到引用源。 第三项错误!未找到引用源。 第四项错误!未找到引用源。 第五项错误!未找到引用源。 第六项错误!未找到引用源。 第七项错误!未找到引用源。 第八项错误!未找到引用源。 第九项错误!未找到引用源。
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房地产工程成本管理讲座提纲 1房地产工程成本管理观点解析 1.1不同部门观点的辩论 1.1.1观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量 进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。 1.1.2观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包 括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起 到了“四两拨千斤”的作用。 1.1.3观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意 图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。 1.2目前流行的观点 1.2.1工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段（包 括选材用料）占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～ 20％，这是目前比较流行的观点。 1.3工程成本控制的投资理念 1.3.1选用技术方案的标准是什么呢？ ◆我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。 ◆投资决定技术标准。 1.3.2承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。 1.3.3房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理 预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量 档次一致性。 1.4套用传统定额计价体系的误区 1.4.1误区之一：费率误区。 1.4.2误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。 1.4.3误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。 1.5工程量清单的威力 1.5.1为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业 的工程师算不过施工单位的工程师呢？ ◆这是信息对称与不对称的问题。 1.5.2工程量清单的威力 1.5. 2.1工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，便于分析招标商务标， 容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有 利于工程顺利实施； 1.5. 2.2工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地 产企业依照市场规律控制工程成本； 1.5. 2.3工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规 范现场签证； 1.5. 2.4设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于 动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能； 1.5. 2.5工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利 于提高结算效率。
一张图告诉你中海、万科 谁更牛!
0条回复415次阅读复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里？ 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么？中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（00688.HK，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润231.78亿港元（约合人民币183.16亿元），同比增加23.1%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长41.7%，而过去5年纯利复合增长34.7%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润126.7亿港元（约合人民币104亿元），同比增长66.6%，净利润率为27.9%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以1081.6亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有72.83亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额870.9亿港元（人民币708亿元），同比增长29.8%；净利润为151.2亿港元（约合人民币125.5亿元），净利润率为31.1%。2011年万科销售额为1215.4亿元，净利润为96.2亿元，净利润率为13.4%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。
中海地产成本控制体系的建立与实施
中海地产成本控制体系的建立与实施 1
房地产企业成本控制体系的建立与实施 研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究.总体而言,一个项目的开发成本大致能够下六大部分:1、土地成本; 2、前期费用; 3、工程成本; 4、营销成本; 5、管理成本; 6、财务成本。从成本的属性来看, 土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定, 其波动幅度微小, 可控性相对较小; 前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况, 如采取有效措施, 则可压缩性( 可控性) 较强。因此, 工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 下面就中海地产( 深圳地区) 在上述六方面的成本管理工作, 重点在工程成本方面采取的成本控制措施, 以及相关的管理经验与各位同行作如下交流: 一、房地产项目开发成本控制的总体思路 1、建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段, 即及早建立成本控制目标, 并将目标分解, 制订出各项成本的具体控制指标, 责任落实到部门; 2、公司成立成本控制小组, 组长由公司总经理担任, 定期 ( 每半年) 对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨, 2
对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施; 3、设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本 意识普及; 在保证设计质量的前提下推行成本限额设计, 控制设计对成本的影响; 4、严格规范工程分判程度, 及早进行招标准备; 设计、合 约、项目相互配合; 规范材料样板、工料规范, 减少合约履行纠纷和风险, 降低工程成本; 5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评 审制度, 明确各相关人员的签字权限; 6、开源节流, 严格控制管理费用开支。 二、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验 1、土地成本管理 土地成本( 约占项目总成本的30-35%左右) , 主要指土地获得阶段形成的种类费用支出, 包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中, 土地一旦到手, 其成本即基本确定, 直至项目开发完成, 该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。 具体而言, 中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略: 1）旧城改造地块: 积极与政府协商, 争取尽可能的优惠政 3
中海地产成本控制
【中海成控】中海地产利润之王的秘密（中海成本控制关键点） 懒人提示：本文重点部分已经用黄色标注。 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 （1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 （2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。
中海地产-建安成本概况及控制要点
2009年中海地产工程管理工作研讨会资料（一）建安成本概况及控制要点 中海地产集团发展管理部 2009年1月
目录 一、前述 (1) 二、工程成本科目介绍 (5) 三、建安成本现状及控制要点 (6) 四、相关部门工作中存在的问题 (25) 五、如何增强合约和成本意识 (30) 六、综述 (32)
建安成本概况及控制要点 （总部发展管理部） 一、 前述 2007-2008年度主要城市II级镙纹钢价格走势图 2,500.00 3,000.00 3,500.00 4,000.00 4,500.005,000.005,500.00 6,000.00 6,500.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份价格（元/吨） 2007-2008年度主要城市商品混凝土价格走势图 200.00 250.00 300.00 350.00400.00450.00 500.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份C 30价格（元/m 3）
2007-2008年度主要城市水泥价格走势图 250.00 350.00 450.00550.00650.00 750.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份价格（元/m 3） 2007-2008年度主要城市人工价格走势图 35.00 50.00 65.00 80.0095.00110.00 125.00 2007-012007-042007-072007-102008-012008-042008-072008-10 月份价格（元/工日） 以上仅列举了北京、上海、成都及深圳四个主要城市的主要建筑材料及人工的价格走势。从已采集的全国19个地区公司当地的材料人工价格数据来看，其基本走势大体与以上四个城市类同。从以上图表可以看出，从2007年1月至2008年8月，主要建筑材料与人工价格持续上扬，2008年中的时候我们作过研究分析，2007年我司实际
中海地产成本控制方法
中海地产！ 中海作为房地产行业绝对的利润老大，即使在全行业的利润跌破10%，净利润率仍然达到了23%，秒杀万科、碧桂园、恒大等标杆房企。而中海地产的利润率能甩出对手几条街，主要在于其成本控制太强啊，地库作为成本控制中的重中之重，今天和大家分享一个中海的地下车库成本控制方法。 一、地下车库停车数量 1、车库范围 独立地库与大底盘地库各有利弊，须结合地质条件及总图布局进行经济性研究，确定最优的地库布局，将地库成本控制在最初阶段； 2、车库层数 尽量不做两层地库或减少地下二层地库面积 3、车库埋深 结合场地、管线布局；有条件尽量架空、半地下停车。
二、人防地下室问题 1、尽量降低人防等级，争取不做5级人房 明确人防等级后再开始设计。如果是乙级人防（常5级或常6级），无需每个防护单元均设置通往室外露天的楼梯，可以借用相连的防护单位；这样可以腾出大量车位； 人防口部设置应布置在不影响停车的地方，尤其不宜布置在车道旁。 2、尽量利用汽车坡道做人防主要出入口 人防主要出入口需露出地面，并做防雨设施或做钢筋砼防倒塌棚架，既浪费又影响景观，应尽量减少； 相邻防护单元的主要出入口应合并设置。 三、停车效率的提升
1、再次澄清关于“单车位面积”的统计口径 地下车库总面积= 地下车库+ 全部设备用房+ 主楼地下室 只有当存在垃圾房、污水处理站、换热站以及政府规定要做的非机动车库、物管用房等特殊情况下需要设置的房间时，可允许进行特别说明及复核。 2、集团控制标准：单车位面积35 ㎡ 控制标准并不是最优值，不能应已经达到而停止优化！ （1）无人防地下室通常可以做到32平米/辆； （2）大型停车库效率较高，很多可以做到30平米/辆以下； （3）当地库与建筑塔楼彻底脱开，同时又没有人防时，停车率值能轻松做到25平米/辆以下； （4）目前，各项目中，有做到33平米、37平米、甚至41平米，成本优化空间仍然是很大。 普通地下一层车库建安成本约1600元/平米，人防地下室约2300元。 以停放500辆的车库，单车位面积每减少1平米，至少降低造价80万，平摊可售成本降低14.4元。
中海地产成本部合作商名册管理程序
第三章合作商名册管理程序 第一条定义 合作商名册：指与我司有过合作、正在合作或尚无合作但已通过考察的企业名录。 第二条分类 合作商名册分为地区公司合作商名册、区域公司合作商名册及集团合作商名册。 第三条地区公司合作商名册的建立及更新 地区公司合作商名册由地区公司合约管理部负责建立及更 新；并且每年将最新的地区公司合作商名册及《合作商名册更新 审批表》报区域成本管理部审批，总部成本管理部备案。 地区公司合作商名册的建立及更新应遵循以下流程及原则： （一）地区公司合作商名册的架构 地区公司合作商名册分为“台资格”合作商名册（QDSS ）、“不合格”合作商名册及“垄断商”（政府行为、垄断行业或专 利产品）名册。
名词解释： 1. QDSS :中海地产合资格承建商及供应商，“台资格”承 建商/供应商由“合格”和“新引进”承建商 /供应商组成； 1.1 “合格”合作商（承建商/供应商）：通过履约评价或履约情况调查的合作商，英文简称“ Q”； 1.2 “新引进”合作商（承建商/供应商）：通过考察但尚无合作或尚未完成履约评价的合作商，英文简称“ N”； 2. “不合格”合作商：未通过履约评价或履约情况调查的合作商； 3. “垄断商”:指政府行为或垄断行业的合作商，英文简称 “A ”； 4. 潜在合作商：指在“合作商名册”中无记录或在某特定的专业工程范围内无记录，但双方已有所接触的其他社会资源。
(二)潜在合作商的资格预审及考察 1. 资格预审 预计招标单项合约额超过20万元的潜在合作商需在地区公司合约管理部领取并填写《合作商资格预审表》，并对填报的真实性做出郑重的承诺，盖公司章后上报合约管理部；合约管理部应对其资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面的情况进行资格审查，最终确定其是否通过资格预审及是否安排考察。 2. 考察人员 (1) 潜在合作商资格预审通过后，由合约管理部组织公司领 导、项目发展部、发展管理部(如需要)、设计管理部(如需要) 进行考察。考察人员总数不得少于3人，助理经理级别及以上级别人员不得少于2人，公司领导及合约管理部负责人至少有1 人参加； (2) 对于预计单项工程合同金额超过500万元、物资合同超 过200万元的潜在合作商，项目主管领导或合约主管领导必须参加考察； (3) 对于预计单项招标合同金额大于100万元的潜在合作商，区域公司成本管理部在有条件的情况下建议参加考察，格外关注投标人的素质。 3. 考察形式 (1) 与其领导及主要技术、经济人员进行当面洽谈；
一张图告诉你中海、万科谁更牛!
一张图告诉你中海、万科谁更牛！ 0条回复??415次阅读????复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润亿港元（约合人民币亿元），同比增加%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长%，而过去5年纯利复合增长%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润亿港元（约合人民币104亿元），同比增长%，净利润率为%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额亿港元（人民币708亿元），同比增长%；净利润为亿港元（约合人民币亿元），净利润率为%。2011年万科销售额为亿元，净利润为亿元，净利润率为%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。 2012年度中海地产销售额亿港元（合人民币亿元），净利润为亿元，净利润率达到29%；万科同年销售额为亿元，净利润首次突破百亿达到亿元，净利润率只有12%，远不及中海的一半。 当内地房地产上市公司的净利润率普遍只有12%-15%时，中海却长期保持在20%以上甚至超过30%，不能不说这是一个奇迹。保利地产董事长宋广菊的一段话，代表了很多房企老板的心声。 2011年3月22日，保利地产在佛山举行2010年度股东大会，宋广菊在回答股民有关中海地产的利润率为什么这么高时说：“中海的毛利率我没有搞清楚，我就是主观臆断，它一定是一种估值法的计算，这是我唯一的判断。因为，他的毛利率和他的利润水平已经超出了中国内地房地产一般的规律”。 无须讳言，按香港会计规则处理的物业价值重估，确实为中海地产带来了利润的增长。以2013年为例，中海当年亿元净利润中，投资物业带来的公允值增加亿港元。剔除这部分利润，才与万科的亿元净利润相近。但别忘了，万科全年的销售额高出中海50%以上。 全优生的三大秘笈 不管你服不服，万科这么多年坐在老大的位置上，它一定有凌驾万千企业的卓越之处。而中海地产“利润王”的称号，依靠的又是什么 中海一位高管是这样描述中海地产的特点：“中海比较全面，没有明显短板，执行力强，卓越来自平凡。融资方面，财务稳健，负债率低，风险溢价小，而且较早打通国内外两个融资市场，融资成本低；利润方面，成本控制好，规划设计价值最大化，定价较集中且体现品牌溢价。” 中海高利润率的主要原因，还是来源于中海的成本控制，包括工程成本、营销成本和资金成本。 工程成本控制，源于香港的残酷历练。中海地产是中建总公司1979年在香港设立的子公司，是靠建筑施工起家的。在香港这种完全市场化的环境里，无论是工程质量还是成本预算，都要凭真本事。将这种市场历练几十年的功夫拿到内地，绝对是一把闪着寒光的利器。
中海地产成本管理36个关键点
中海地产成本管理36个关键点 关键时刻一 建立成本管理文化--树立人人关注成本的意识，为成本管理创造氛围 关键时刻二 构建成本管理框架--分清各部门承担成本职责，使成本管理有规可循 关键时刻三 规定成本管理原则--形成成本管理的价值观和大家必须遵循的行为准则 关键时刻四 规范成本科目分类--落实责任成本，便于成本测算，为成本考核奠定基础 关键时刻五 建立成本管理流程--分清各环节成本管理的输入和输出以及工作要求 关键时刻六 可行性研究八股化--统一测算模版和数据，确保拿地阶段成本控制风险最低 关键时刻七 刻画业主产品需求—根据客户要求制定成本，为客户为企业节约一分一毫 关键时刻八 市场利润决定成本--以利润最大化制定目标成本，以实际计算验证成本 关键时刻九 控制设计八大环节—成立设计评审委员会对关键设计节点进行成本控制 关键时刻十 制定限额设计指标--把设计阶段成本控制落到实处的每一个部门和材料上 关键时刻十一 开展设计方案优化—在满足规范下，降低结构和设备成本 关键时刻十二 降低图纸的出错率--为后续成本管理奠定基础，避免变更发生 关键时刻十三 加强设计图标准化—提高设计效率提高设计质量以降低
成本 关键时刻十四 将强图纸深度审核--减少和杜绝现场洽商和签证发生 关键时刻十五 严肃设计周期不拖--为清单招标创造条件，确保项目如期开盘 关键时刻十六 规范变更签证流程--杜绝不当行为，及时审核签证，做到日清月结 关键时刻十七 合理设定营销设施--根据项目需要建立临时和现场营销设施，降营销费 关键时刻十八 严格控制营销总额--提高品牌投入，降低单一项目营销费用 关键时刻十九 提高会员服务质量--提升企业品牌价值和客户忠诚度，降低营销费用 关键时刻二十 严控质量打造精品--通过精细化的现场质量管理，降低后续服务成本 关键时刻二十一 开展供方分级管理--建立长期总包和主分包合作关系，促使供方让利 关键时刻二十二 规范清单招标流程--规定清单招标的流程、时间和条件，总单价包死 关键时刻二十三 规范招标文件标准—明确招标要求，避免工作失误导致的合同管理失效 关键时刻二十四 合同内容格式标准—合同条款标准化，避免施工过程成本管理失控 关键时刻二十五 科学制定评标规则--在满足技术前提下，尽可能压低合同总价和单价 关键时刻二十六 提高战略采购比例—通过战略合作，让供方主动参与成本管理
开发管理-成本管理-中海地产项目发展成本管理制度
中海地产项目发展成本管理制度（试行） 1.目的 1.1构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态管 理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高公司的竞争能力。 2.定义及适用范围 2.1本制度定义的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所 有成本和税金的总和，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同。 2.2适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围 的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 3.成本管理总体思路 3.1以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成 本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，
不断完善，持续改进。 4.成本管理的做法及要求 4.1组织架构 4.1.1在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理 委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 4.1.2总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责 工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。 4.1.3总部各部门的职责分工： 投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理， 进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套