优秀项目管理成果收获与经验

优秀项目管理先进经验

优秀项目管理先进经验 一年来，在集团公司党委、行政的正确领导下，集团公司各职能部门的大力指导和帮助下，我公司全体职工上下齐心，坚持以“做盈工程项目、做强工程公司”为目标，深入推进项目标准化建设，加大“双目标”、“两挂钩”等管理办法执行力度，优化资源配置，提升专业化施工能力，不断深化内部改革，企业综合管理水平显著提升，安全、质量、工期、环保等各项工作平稳可控，项目综合履约水平得到进一步提升，企业经济效益、品牌优势、市场拓展能力、科技创新成果均获得显著成绩，为我公司在“十二五”期间更高、更快、更稳得发展打下了坚实的基础。 一、2010年度公司建设情况 2010年我公司合同金额5000万元以上在建工程项目42个，其中：铁路项目19个（竣工项目4个，新开工项目7个）,公路项目22个（竣工项目10个，新开工项目6个），市政工程项目1个。2010年完成企业总产值***亿元，完成集团公司责任指标**亿元的125.75%，同比增长19.9%。完成主要实物工程量为：土石方1542万立方米，隧道16.8公里，桥梁累计29.7公里，涵洞累计4.9公里，正线铺轨31.7公里，制梁6043榀，架梁5299榀，完成产值创历史新高。 总结一年来的项目管理，我公司通过扎实推进公司班子成员

区域督导联系机制，将管理重心下移，机关各部门较好地发挥参谋、督导和服务保障作业，各项目作为公司的主体不断建立健全各项体系，积极推进精细化、标准化、信息化管理，为公司向做大、做强专业化公司起到了决定性的作用。 通过推进标准化管理，不断的总结教训、积累经验，结合市场形势和业主要求，不断发展符合自身条件的管理措施，提升工程项目管理水平，保持了我公司较好的发展势头。2010年我公司在工程项目管理中做了以下几方面工作。 一、建设高效精干的项目管理机构，强化监管，提高项目综合管理能力 1、理顺职能关系，明确责任定位，为项目管理奠定坚实基础。 我公司通过项目管理体制的严格运行，将企业法人层、项目管理层、工程作业层三者之间的职能和责任严格定位；并根据企业的发展特点不断完善项目管理体制，严格执行项目经理负责制、党政共同负责制和项目成本独立核算制相结合的领导体制和核算体制，明确了在项目管理上谁说了算和实现什么目标等问题。在这一体制下，我们经过完善、提高，形成了项目实际运作过程中的三条控制网络，即过程控制、动态管理、节点考核的管理控制线；标价分离、项目测评、分层管理、集约增效控制线；以安全质量为核心，创建标准化项目部为突破口，以强化过程监

项目管理经验总结

**项目管理经验总结（商务） 一、成本管理是贯穿于整个工程项目的全过程的工作 （1）投标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础 投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，平衡各个综合单价的报价（分析综合报价中哪些项将来甲方可能会变更，哪项些不会变更，有针对性的投标报价），又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。例如本项目根据投标时的报价价格差异做了相应的基坑支护变更策划，将价格亏损的围护梁和格构柱变更为围护桩和锚索，达到了一定的经济效益。 （2）施工准备阶段制定责任成本，加强成本控制计划性 1.在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计划，确定目标责任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。 2.优化施工组织设计，提高工效。项目部尤其是项目班子成员，要根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况对施工组织设计及现场林建方案、总平面布置及转换进行充分讨论分析，确保采用经济性最优的方案。并尽可能缩短工期，减少成本支出。本项目根据实际情况，将塔吊及电梯使用台数及时间进行了优化，取得了一定的经济效益。 3.可采用先进工艺和技术，降低成本。项目部在施工前制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。对于本项目而言，钢板道路的使用以及临水临建的永临结合都很好的降低了企业成本，同时也取得了良好的形象，为公司的企业文化宣传起到了积极作用。不足的是项目部工人生活区临建未统筹策划好，造成前期临建、板房、发电

全国建设工程优秀项目管理成果

全国建设工程优秀项目管理成果 申报资料初审通过单位名单 （排名不分先后） 说明： 本名单仅为资料初审通过项目，其后申报单位还需参加现场发布，请参阅《关于组织开展第五届全国建设工程优秀项目管理成果发布活动的通知》。 北京住总集团有限责任公司工程总承包部翠城馨园C-B5#、7#、18#、19#、20#楼工程项目 北京住总集团有限责任公司工程总承包部晨光家园B区6#、9#、10#楼工程项目 北京城建五建设工程有限公司北京师范大学教学办公楼工程项目 北京城建七建设工程有限公司什邡援建第二项目 北京城建兴华地产有限公司公园2008项目 北京城建房地产开发有限公司定福家园工程项目 北京城建投资发展股份有限公司石榴庄（世华水岸）住宅小区工程项目 北京天润建设工程有限公司雪莲大厦二期工程项目 寰球工程项目管理（北京）有限公司土库曼斯坦巴格德雷合同区域A 区地面工程项目

长业建设集团有限公司中国航天科工集团第三研究院668工程项目 江苏省华建建设股份有限公司北京分公司嘉润园A地块酒店、公寓、写字楼工程项目 天津市建工工程总承包有限公司天津津湾广场一期工程项目 天津市建工工程总承包有限公司天津市北辰区成教中心工程项目 天津市建工工程总承包有限公司天津卷烟厂“十一五”技改项目 天津一建建筑工程有限公司中山门虎丘路格调竹境住宅项目6#、10#、11#、楼工程项目 天津三建建筑工程有限公司利达粮食现代物流中心扩建项目楼房仓工程项目 天津三建建筑工程有限公司大港区文化艺术中心工程项目 天津城建集团有限公司工程总承包公司天嘉湖路立交工程项目 天津第一市政公路工程有限公司天津市中心城区快速路东纵隧道工程项目 天津第二市政公路工程有限公司天津金融城津湾广场张自忠路（解放桥～赤峰桥）段下沉地道工程项目 天津城建隧道股份有限公司天津市区至滨海新区快速轨道交通工程中山门西段SZq标段盾构区间工程项目 天津住宅集团建设工程总承包有限公司天津市大港客运站楼、附属综合楼工程项目 天津天一建设集团有限公司天津市中心妇产科医院迁址新建工程项目

(项目管理)项目成果

中科院在LED领域的部分成果 一、衬底 1、第三代宽禁带半导体材料—氮化镓衬底晶片及相关产品 (3) 2、LED图形化衬底刻蚀系统 (6) 二、外延 3、新型LED光源-量子点的制备及量产放大技术 (8) 4、半导体深紫外LE D光源 (9) 5、大功率白光LED器件 (11) 三、芯片 6、基于同质外延技术的超大功率单芯片LED产业化 (12) 7、高效率高光通量LED关键技术及3W级LED芯片开发 (13) 8、制造LED芯片专用光刻机 (14) 四、封装 9、L E D高效封装光学设计 (16) 10、大功率白光LED专用环氧树脂 (17) 11、LED封装用高性能有机硅材料 (18) 12、高温固相法制备YAG：Ce荧光粉 (20) 13、新型LED用红色荧光粉的制备 (21) 14、白光LED光固化封装树脂 (22) 15、燃烧合成氮化物陶瓷荧光粉 (23) 16、非晶晶化法制备YAG:Ce3+微球荧光粉 (24) 17、交流驱动LED照明光源 (25) 五、应用 18、异型微热管散热技术 (26) 19、大功率LED液态金属散热技术 (27)

20、大功率LED灯具体式热管散热技术 (28) 21、蒸发冷却散热技术 (29) 22、大功率LED驱动技术 (31) 23、高亮度、低功耗LED平板灯技术 (33) 24、LED照明产品的设计技术集成 (34) 25、高热导氮化铝陶瓷散热基板 (35) 26、高热导LTCC复合陶瓷基板 (36) 27、LE D陶瓷散热技术 (37) 28、LED灯具结温测试及寿命评估技术 (39) 29、大功率L E D路灯 (40) 30、LED器件质量等级筛选技术 (41) 31、L E D植物照明灯 (42) 32、平板显示关键技术及产业化开发 (44) 33、OLED有机太阳能电池产业的关键材料 (46) 34、非中科院LED项目成果共26项 (47)

如何做好一名优秀的项目经理

作为一名项目经理,你必须对项目具有全部的管理职责。项目经理应该在财务技巧、客户沟通技巧、领导技巧等各方面有好的表现。要想在项目中成功,项目经理必须愿意承担对项目的所有责任。以下关于如何成为一名成功项目经理的建 议是基于笔者和一些项目管理领域成功人士的经验而提出的。 (1)要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为 明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。他必须精力充沛、意志坚强、善于激励,而且自信。 在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工 作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。 (2)对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都很关键,作为一名合 格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责,这一点至关重要。如果有人建议你一个项目的某些事情你不用操心,千万别去接受这样的提议,提 出这种建议的人不是木讷就是狡猾。 (3)只关注自己的项目。在某些公司和企业组织里,项目经理很容易因为一 些和自身项目毫无关系的事务浪费很多精力,这是一个极大的错误。虽然这听起来有些自私,但是一个合格的项目经理必须将注意力集中在那些使你的项目能够成功的事情上。有好处,这么做对整个项目来说也是消极的。 (4)具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一就是集成。所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从 营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的对象 都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及 利益相关方之间不断地进行沟通和协调。对项目经理而言,计划和控制的根本就是沟通。所以有人说项目经理要将工作的大部分时间用于沟通协调,这种说法其实并不过分。一个性格内向、不擅长处理人际关系的人是无法胜任这项工作的,一个不懂得制定沟通计划、不了解利益相关方需求的人,是无法做到有效沟通和协调的,也是无法完成项目集成的。 (5)建立一个有凝聚力的高效团队。建设高效项目团队的最终目的是提高团队工作效率,团队的工作效率依赖于团队士气和合作共事的关系,依赖于成员专 业知识和掌握的技术能力,依赖于团队的项目目标和交付成果,依赖于团队解决 问题和制定决策的程度。 一个高效的项目团队能在领导、创新、成本、质量、服务和生产等方面取 得竞争优势,能以最佳的资源组合以及最低的投入取得最大的产出。加强团队的

项目管理经验做法

二、项目管理的主要经验和做法 1、随着市政基础设施建设力度不断加大，用于城市建设方面的投资逐年递增，为了用好纳税人的每一分钱，我们在编制建设项目尤其是重点工程的预算时，都委托资深的造价专业部门进行造价编制，再由我局造价审核小组进行复审后确定拦标价，在进入招投标环节后，全部采用了抽取系数的“双信封”招投标办法，使工程中标价在拦标价的基础上又下浮5—9个点，加之工程竣工后审计部门的最终把关，从而保证了工程造价的合理性。 2、始终把安全文明施工放到第一位，针对今年街景改造工程和火车站广场改造位于城市中心城区的情况，在工程项目开工前多次组织监理单位和施工单位进行工程施工组织的审查，深入现场结合实际情况制定文明施工方案，将改造方案向市民进行公示，所有施工地段全部用彩钢板进行围挡。 3、针对项目逐年递增的现状，在项目管理中一方面加强制度建设，完善项目《法人代表、工地代表岗位职责》等管理制度，切实将工作责任细化；一方面不断充实城建项目统建办的技术力量，让懂技术、会管理的专业技术人员担任项目法人，同时开展项目管理人员专业技能培训。做到项目工作提前谋划，精心安排，形成了在建项目检查制度、项目工作例会制度、施工现场观摩制度等，使项目工期、质量安全、文明施工等有了很大改进，有力推动了项目实施。 4、不断健全和完善资金拨付、使用管理的各项规章制

度，做到每拨付一笔工程款都由监理单位、工地代表、项目法人、项目负责人、局财务层层审核把关，最后由局长签字拨付，使资金使用有章可循、有据可查，确保了工程安全、资金安全和干部安全。 5、在项目管理中实行了“压证制度”，要求投标企业提供投标文件承诺的项目经理、技术负责人等四大员的职业资格证书原件压证后才能签订合同，直到合同标的主体工程完工后方可退还证件。此举也有效防止了投标过程中的围标和串标现象。 二、下一步的工作重点 一是全力抓好当前工作，积极落实全省“投资促进月”活动会议精神，紧紧抓住冬季来临之前的这段时间，对正在进行的项目进行全面分析梳理，倒排工期，在有限时间内，排除困难，千方百计抢工期，确保今年投资和项目建设工作的顺利推进。 二是在严格有关程序的同时，加快工作进度，为工程建设创造良好条件。认真落实项目基本建设程序，加强项目组织和监督检查，确保项目管理规范、工程质量安全。 三是积极谋划明年的建设项目及十二五规划。在下一步的工作中，将在努力抓好当前工作的同时，科学谋划好十二五的城市建设发展。继续完善项目库，补充新的项目可研，增强城市发展后劲。

优秀项目管理成果收获与经验

项目管理成果收获与经验 现代汽车集团厂房项目 2009年12月18日

5S管理促项目管理 塑造形象开拓市场精心建造标志厂房 【摘要】为了满足韩方业主对现场文明施工的严格要求以及我公司建造标志厂房的要求，项目部自开工之初就在各方面进行了精心策划和管理，并将5S管理纳入项目管理，过程中多教育、严要求，最终满足了业主的要求，达到了预期的目标。 【关键词】5S管理过程检查、监督标志厂房 威亚二期二厂房工程，设计年生产能力30万台发动机。工程完工后，日照将成为现代汽车集团亚洲最大的发动机生产基地。工程于2008年7月1日正式开工建设，2009年9月11日竣工验收。工程结构形式为钢结构，由办公区和厂区组成。建筑面积24062.4㎡，建筑总高度10.6m，工程总投资约￥5280万元。 该工程规模大、工期短，质量、安全等要求高，韩方业主对现场文明施工特别重视，为此项目部全面推行5S管理来促进项目管理，并在实施过程中不断创新，最终完成了工程的施工，改善了项目管理人员以及施工工人的工作习惯，提升了项目相关人员的素质，同时也满足了业主的要求。 通过5S管理，使项目部各项工作达到“形式化—行事化---习惯化”的转变；同时项目部采取了四方面措施，针对质量、安全文明施工、成本、工期四大方面进行了有效控制： 1、完善管理体系、精心组织施工，建造标志车间。

针对质量、安全、文明施工的目标，项目部成立了以项目经理为组长的创优小组，编制了创优方案，建立、不断完善了各项过程管理制度。 措施一：加强质量安全培训以及5S现场管理教育，完善安全质量保证体系，形成横向到边、纵向到底的网格式管理责任机制。对可能出现问题的地方提前采取措施预防，并加强成品保护。 措施二：抓好现场管理，强化安全质量检查以及5S现场实施的检查，有备无患，确保安全质量体系及5S体系的有效运行和施工生产的顺利进行。 2、从细节处抓成本，有效提高资金使用率。 措施一：控制成本抓源头，做好事前控制； 措施二：持续优化施工方案（如大型钢构件采用现场加工，并打破传统思维采用的龙门吊或汽车吊来配合加工，而是采用塔吊来配合加工，节省了运费，且可用于钢筋网加工、装车，同时塔吊的台班费用远远低于其他机械，减少了大量的机械费，仅此一项节省10万元），做好材料招标工作，抓好施工过程控制。 措施三：积极推行成本责任核算，制定成本完成指标及其奖罚制度，做好事后控制。 措施四：提前做好进度款申报工作，缩短进度款申报时间，使进度款能及时到位，减少资金压力，降低资金价值损失。 3、合理组织流水施工，确保目标工期。 根据施工总工期网络计划，找出施工关键线路；项目部急业主所

项目设计成果归档和管理规定

一、目的 为统一项目文件的归档要求与整理方法，确保档案质量，特制定本规定。本规定适用于项目建设过程中形成的全部项目文件的归档与整理。 本规定所指项目文件为项目在施工及竣工验收全过程中形成的文字、图表、声像、电子等各种载体形式的全部文件。 二、归档要求 1、项目建设中形成的项目文件，应根据GB/T11822《科学技术档案案卷构成的一般要求》、DA/T28-2002《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》和SH/T3503-2007《石油化工建设工程项目交工技术文件规定》的有关要求进行组卷、整理，并向业主归档移交。 2、归档项目文件应完整、准确、系统。应真实记录和准确反映项目建设过程和竣工时的实际情况，图物相符。 3、项目文件归档范围见项目管理手册《项目文件管理规定》。 三、归档项目文件的整理 1、项目部向业主提交归档项目文件时，须根据国家有关规定、行业规范和业主档案管理要求进行组卷整理。 2、组卷要遵循项目文件的形成规律和成套性特点，保持卷内文件的有机联系。 3、勘察文件按勘察项目组卷；设计文件按装置单元、阶段、专业组卷；合同文件（包括合同形成文件）按合同编号组卷；项目交工技术文件文字资料按 SH/T3503的要求组卷；设备随机文件按台件组卷，其中质量证明文件与随机图纸需分别单独立卷；管理性文件按问题组卷；竣工图按单项工程、单位工程、装

置单元、阶段、专业图号组卷；监理文件按问题组卷。 4、施工图、竣工图组卷整理时需进行折叠，折叠要求为： 4.1 图纸须按照A4(297×210MM±2MM)的标准幅面进行折叠。 4.2 各种幅面图纸折叠前，要分别按照A0、A1、A2、A3、A4图纸幅面标准格式尺寸(841×1189、594×841、420×594、297×420、210×297MM)进行裁制或整理修边。 4.3 图纸折叠须图面朝里，背面朝外，保持图纸标题栏在右下角并露出。若标题栏前边有图纸遮盖，可将遮盖部分的右下角向内作45°角折入。 4.4 3号图纸折叠时，先将图纸摆正，然后将左半部向右对折，再将盖在上面部分的右下角向内作45°角折入。 4.5 2号图纸折叠时，图纸摆正后，先将竖向多出297MM部分均匀地向内折，然后自左向右进行横向正手风琴式折叠，并使右侧对齐，标题栏露在上层。 4.6 1号图纸折叠时，图纸摆正后，先将竖向多出297MM部分均匀地向内折，然后使标题栏在上层，自右向左进行横向正手风琴式折叠，并将盖在其上面部分的右下角向内做45°角折入。折好后最外层的宽度为210MM，其它层可自由折叠。 4.7 0号图纸折叠时，图纸摆正后，先将竖向多出297MM部分向内折两折，然后使标题栏在上层，自右向左进行横向正手风琴式折叠，并将盖在其上面部分的右下角向内做45°角折入。折好后最外层的宽度为210MM，其它层可自由折叠。 5、案卷与卷内文件的排列 5.1 管理性文件按问题、时间或重要程度排列。 5.2 勘察文件按管理、依据、报告、勘察记录、附图等排列。

最优秀项目经理必须具备的那些能力

最优秀项目经理必须具备的那些能力（甲方项目经理的自白） 于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。 做过乙方的项目经理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。 1、良好的沟通能力 在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。 那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。 与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。 与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息

化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。 与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。 2、资深的技术能力 甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对

优秀项目经理申报

不忘初心砥砺前行 ——陕西渭河大桥项目xxx xxx，目前担任安徽路桥陕西渭河大桥项目部项目经理。2004年大学毕业后，加入了安徽路桥这个大家庭，自此他便 把满腔热情抛洒在国家交通建筑事业上。先后参与了阜洲12标、广州A6.3标项目、合淮阜10标、畅通一环C标、六安淠史杭大桥项目、宣宁高速02标、江西大广B1标、徐明高速11标项目等一批重点工程项目的建设，扎根在施工一线。凭 着对事业的执着和热忱，他对工作能够始终保持着认真负责，虚心学习的态度，在工作和学习过程中，工程技术掌握及管 理能力逐步提升，很快成长为一名在施工管理上“冲得上、顶得住、打得赢”，集项目管理和工程技术于一身的复合型人才。 自工作以来，他已在施工一线工作12年，也让这个80 后青年，既年轻有为，又显得“成熟老练”，在项目管理过程中 凭借优异业绩，曾多次荣获集团和公司的“优秀共产党员” “优秀项目总工”“先进工作者”等荣誉称号。 勇于挑战，不辱使命 陕西渭河大桥项目是我们路桥公司在西北市场第一个 特大桥项目，这也是他担任过两个项目的常务副经理后第一 次任职项目经理并全面主持项目管理工作，对他来说更多的

是一份责任和压力，但是他却早已暗下决心，一定要将这个项目干的出色。 带着“立足项目，在西北市场打响路桥品牌”的重大使命上任。进场前期事多人少，并且项目所处河滩地，地形复杂，施工现场主便道上还要架设一座跨河便桥，这些都给前期工作增加了一定的难度。但是在困难面前他没有低头，在进场不久后他一边组织人员利用租用的房屋进行标准化场地建设，另一边他又带领项目技术人员对现场水文地质进行勘察，白天在外面勘察来不及回项目吃饭时，他就在河滩边就着矿泉水随口吃点面包便又继续进行勘察。就这样白天在外面勘察水文地质情况，晚上回到项目督促项目标准化场地建设工作，使得场地建设和便桥安装完成整整比计划时间提前的半个月，项目工作顺开展，得到业主的一致好评。在项目建设期间，陕西省多位领导莅临项目调研，兄弟单位及相关高校多次到项目参观。项目还被业主单位连续两年授予“优秀项目经理部”和安全生产“先进单位”等荣誉称号并发放相应的奖励基金；同时监理单位也多次发文对项目进行通报表彰。渭河大桥项目取得的一系列优异成绩很好的展示了项目建 设团队风采的同时更提升安徽路桥在西北市场的品牌影响力。 解放思想，勇于创新 在项目施工过程中，他积极推广桥梁施工行业新技术、

项目关键成果管理办法

项目关键成果管理办法（2014年修订版） 发布日期：2014年12月26日

一、目的 明确项目开发全过程各项重要环节，规范各环节输出成果的编制内容、完成标准及 审批流程，提高整体开发业务工作质量，降低项目运营风险、提高工作效率。 二、适用范围 适用于阳光新业所有开发项目及代管代建项目。 三、术语/定义 关键成果：在开发过程中，体现前阶段工作总结，作为后续工作依据和基础的成果 性文件。 四、部门职责 4.1城市开发公司 负责组织编制关键成果文件，负责与集团相关职能部门对接、沟通，并负责关键成 果文件在城市开发内部完成审批； 4.2商业管理中心 4.2.1.负责组织编制及确认与商业关键成果文件； 4.2.2.负责督促及检查商业关键成果文件的执行情况； 4.2.3.负责参与商业相关关键成果评审会。 4.3项目管理中心 4.3.1.负责建立关键成果管理体系，并对体系的执行情况进行统筹、督促与公示； 4.3.2.负责组织集团层面关键成果文件评审会，并完成审批工作。 4.4集团其他职能部门 4.4.1.负责对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、内容的完备性与规范性、成果 执行情况等进行督促和检查； 4.4.2.参与相关关键成果文件的评审会。 五、工作程序 5.1项目各阶段关键成果的定义、完成时间、审批流程等内容，详见附件1《项目关键 成果汇总表》； 5.2各关键成果应按照统一模板格式进行编制，编制过程中，可参考以往项目的范本内

容； 5.3关键成果编制完成后，应由主责部门发起审批，无需集团审批的关键成果，完成内 部审批流程，即可展开后续工作；需集团审批的关键成果，应报送集团项目管理中 心，由项目管理中负责完成集团审批流程； 5.4集团各职能部门应对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、完备性、规范性 及成果的执行情况等进行检查，并及时与主责部门沟通，要求改正； 5.5关键成果完成确认后，应由主责业务部门，按照《项目关键成果汇总表》的要求将 关键成果电子版，以邮件形式发送给各相关部门及人员； 5.6集团项目管理中心负责关键成果的统计，每月底前完成统计，做好《各项目关键成 果跟踪台账》（参见附件2），并放入集团项目管理月报予以公示。 5.7对编制质量较好的关键成果文件，可作为公司知识成果（模板、范本），指导其他 项目关键成果的编制工作。 六、支持性文件 6.1《投资与资产处置工作流程》 6.2《项目（预）启动会工作指引》 6.3《项目经营策划书操作指引》 6.4《项目整体开发计划书操作指引》 6.5《项目经营决策委员会工作指引》 6.6《项目总结管理办法》 6.7《项目设计管理流程》 6.8《项目概念设计管理指引》 6.9《建筑方案设计管理指引》 6.10《设计单位选择及合同管理办法》 6.11《项目建造标准编制指引》 6.12《景观设计操作指引》 6.13《精装修设计操作指引》 6.14《项目开发工程合约管理流程》 6.15《合约规划编制指引》 6.16《目标成本管理流程》

项目管理成果颁奖词汇总(定稿)

颁奖词汇总（定稿） 北京分公司 他们孜孜不倦地追求工艺的完美，从细微处精雕细琢。他们用渴求极致的态度，诠释什么是美。“十个一致”与他们而言是标准，更是习惯。成都分公司 小卡片——以方寸之身，因承载使命而重逾千钧，因充溢智慧而光明闪耀，因简单实用而大有作为。小小卡片，映射出中铁武汉电气化人求真务实、持续改进、追求完美、奉献精品的管理理念。 城铁分公司 “样板工艺引路，质量标准先行。”他们用实际行动诠释着样板的高度和意义。他们把首件首项做成标杆，让标杆成为标准，让标准成为习惯。他们在科学管控，规范流程，树立典范的路上不遗余力。 广州分公司 当高铁列车疾驰在海南西环线上，当您在感受椰风海韵的怡人旅程时。请您要知道有这样一群建设者，他们用严谨科学的态度和精益求精的专业精神，为这条电气化线路精准配制了每一组腕臂、每一根吊弦……机械中心 他们用先进的科技手段让“运筹帷幄，决胜千里”成为现实。他们让冰冷的设备有了大智慧。一套系统，一种方式。他们对现场机械管理的专注，让他们走在了行业的前列。 科工装备 技术上的革新带来的不仅仅是作业方式的改变，也是对生产力的解放，更是对人自身的关怀。他们不断创新、不断进取，用创新的成果推动企业发展的车轮持续向前。

设计院 他们用数据说话，他们的数据会说话。一丝不苟的态度，坚持不懈地追求是他们的作风，他们用先进的仪器和细腻的心为每一次开通送电保驾护航。 物采中心 “兵马未动，粮草先行”。他们精打细算、精挑细选，他们心中的天平从来不会失衡，他们用先进的管理方式降低采购成本，提升盈利能力。 西安分公司 “工欲善其事，必先利其器”。他们不懈地钻研与摸索，并将技术革新成果加以推广，其中的意义不局限于为企业带来可观的经济效益，更为重要的是提高了电气化施工生产的效率。 一公司 深耕多彩贵州，助推黔道添翼。他们树起了贵阳北动车所这座工程丰碑，他们以特有的姿态向业主和社会各界展示了企业的专业实力、技术实力和管理实力，为企业继续扎根贵州市场奠定了坚实基础。 上海分公司 “无规矩不成方圆”。他们在重组跨越的起跳板上对项目标准化管理进行了积极的探索。他们善于总结，勇于创新，他们手中的尺规已经开始发挥着巨大的作用。

项目管理成果发布主持词

男：尊敬的各位领导、各位同事 女：各单位代表及现场的所有朋友们，大家 合：上午好！ 男：接下来，我们就进入“工程项目管理成果展示”的环节，正如刚才大会主持人介绍的那样，我们之所以举办这次发布，是为了展示我们的智力成果和创造力量，提升集团公司的核心竞争力和可持续发展的能力，从而助推集团公司“三高一领军”目标的实现。 女：是的，经过紧张有序地筹备，在集团公司各参与部门和各子分公司的共同努力下，来自集团各单位的11项优秀的管理成果即将展示。 男：是呀！这次活动得到了集团公司领导的高度重视和各单位的通力配合，在这里我们对他们，表示衷心的感谢！ 女：感谢你们！在前不久公布的“十三五”规划中，特别提到了“要坚持创新发展，着力提高发展质量和效益”。让创新驱动发展，我们把在创新中积累的成果进行集中发布，其意义也在于此。 男：没错，那么下面我们就把时间交给今天展示会的主角们，请看大屏幕。 <播放视频，含总片头，第一个视频播放完成> 女：物采中心人以“持续推进集中采购、提升物资管理水平”的理念为集团公司项目的发展奠定了坚实的物资基础。而如何在秀木林立的市场环境中找准企业独特的竞争优势，上海分公司已经给出了答案，请看大屏幕。 <播放上海分公司视频> 男: 以标准树人、以标准做事、以标准立企。上海分公司在践行标准化建设中，树立起了自身独特的竞争优势。开拓武汉电气化建设的新疆土，发展集团公司建设的新道路，成为每个武汉电气化人的新课题。且看城铁分公司“执行业之牛耳，立市场之标杆”。

<播放城铁分公司视频> 女：“样板工艺引路、质量标准先行”，短短两句话道出了城铁人以奋勇拼搏的姿态，以百折不饶的毅力，捍卫企业荣誉。辉煌的荣誉背后，总有默默的付出，成都分公司，以一张小卡片承载重逾千钧的安全使命！ <播放成都分公司视频> 男：成都分公司以“提示卡”这种接地气的方式，让安全质量标准化落到实处。同样将标准化视为制胜法宝的还有广州分公司，他们以科学的管控方式将一组 组高质量的腕臂送到了施工现场。 <播放广州分公司视频> 女：每一枚紧固螺丝的带入，都有一股精益求精的专业精神。技术的创新不仅 是能力的体现，更彰显了企业的优良传统。有传统更要有创新，请看科工装备 的成果展示。 <播放科工装备视频> 男：在创新的道路上，科工装备，在一直在不停的探索着。企业的发展离不开 技术的创新，效益的提升更依赖于不断革新的技术。那么接下来，是由西安分 公司带来的项目管理成果，请看大屏幕。 <播放西安分公司视频> 女：西安分公司通过小革新，带来大效益，这些成果已经在甘青、兰渝得到了 应用和推广，收效显著。同样是在现场施工中，如何对轨道车辆进行监控管理，机械设备中心给出了他们的破题之道，请看大屏幕。 <播放机械中心视频> 男：通过这样一套系统，就可以对轨道车辆进行实时的远程监控，凭借的就是 高新技术，可我们在利用新技术的同时，也不能忘记了对工艺的追求，下面由 北京分公司提出的二次接线的“十个一致”就是对工艺的极致追求，请看大屏

项目管理创新成果情况总结

项目管理创新成果情况总结 2004年为了加强施工项目的承包管理，成立了项目管理部。一年来项目管理部按照首冶公司强化项目承包管理的要求，加大了项目法施工的力度，积极探索强化项目承包管理的思路，摸索项目管理的新方法。经过一年来的艰苦工作，取得了项目承包管理的新成果。 一、建立项目承包经营的业务管理体系 按照公司职代会的要求，年初首冶公司成立了项目管理部，各分公司在经营部设立项目管理专业员，分公司明确有一级领导分管项目承包管理工作。形成了两级项目承包业务管理体系。从而把项目承包管理作为一项主要专业纳入企业管理。有力地推动了项目承包管理的加强。 二、提出和实施项目承包管理的“两算两测”，为实现项目承包管理科学化奠定了基础。 为了强化项目的承包管理，包的科学，包的合理。2004年项目管理部提出了加强项目管理承包的“两算两测”。既分公司项目部必须对设计院下发的施工图预算进行认真详细的审查。发现施工图预算中的项量差。为追补预算提供依据。在此基础上做好施工预算，并把它作为分公司、总包部进行项目承包成本预测的依据。以便科学合理地确定承包基数。项目承包后，项目部要进行项目成本分解到责任人。落实到工序的成本预测。作为项目成本控制的目标。04年以来，在全首冶公司推行“两算两测”有力地强化了项目成本的目标管理。减少了亏损项目。提高了项目的盈利水平，2004年首冶公司在解决历

史问题的基础上，完成利润100万元，比首钢下达的计划60万元提高了66.7%。 三、大胆尝试项目承包管理的扁平化 项目管理部在总结2003年以来项目承包管理经验教训的基础，提出了项目管理要向扁平化方向发展。减少管理层次，提高管理效率，降低管理成本。这个建议得到了公司领导的支持和肯定。05年在首秦二期、迁钢二期全面推行项目总包管理，总包部取消了二级分公司这一层管理。由总包部直接管理，从而减少了大量的扯皮现象，解决了层层收取管理费，使项目分包无利润空间，好队伍不原进入的问题。同时也大大降低了项目的管理成本。 四、消灭亏损单位、消灭亏损项目 年初，项目管理部在制订04年项目规划中，提出消灭亏损单位、消灭亏损项目作为项目管理的追求目标。这管理目标的提出，得到了总公司王毅付总经理的肯定。项目管理部在总结03年以来，项目承包管理的经验教训中，发现造成项目亏损主要原因，是分公司的管理原因，承包不实、管理不严造成的。解决这一问题，必须从消灭亏损单位作起。为此，首冶公司为了强化管理、提高效益。下决心撤消迁安分公司、四分公司和北京总包部三个亏损单位。 五、大力抓好四个强制推行，有力地促进了项目承包管理水平的提高 年初，项目管理部在年度规划中提出，强制推行两级项目成本预测，强制搞好承包责任书的签订，强制执行风险抵押金缴纳，强制搞

工程施工公司优秀项目经理先进事迹

工程施工公司优秀项目经理先进事迹 11月28日合胖-六安高速公路盛大通车了,这条路是西部开辟大通道上海至西安公路的重要组成部分，本项目的建成为国家西部大开辟与中部崛起，完善安徽路布局，加快安徽与长三角经济圈的融合,促进沿线地区经济的进展都极具深远的意义。为了建好这项重点工程,一公司把工程定为窗口工程,并指派具有丰富施工经验的××担任项目经理。 ××大学毕业后便投入了筑路大军的队伍，先后参加过秦沈、连霍、合徐、许平南等项目的建设，由于他理论知识扎实，在工作中虚心好学，勤于考虑，业务素养和治理水平迅速提高，并先后担任过工程部长、项目总工、项目副经理的职务，路面施工水平在以路面施工卓著的一公司占有一席之地，并参加了外蒙国道工程沥青路面的施工。受命来到合六工地后，经理××以最快的速度组建了经理部，并在经理部的第一次会议上提出：“我们要发扬四局人能吃苦、能忍耐、能奉献的四局精神，建点刚开始必须制造出良好的施工条件，制定出优质高效的施工组织，以精品工程向业主交一份中意的答卷，让四局的品牌在合六路上亮起来。” 为了在项目治理做到规范、严谨、有章可依，经理××在建点伊始就组织制定了《责任成本治理方法》、《安全生产奖罚制度》、《质量治理责任制度》、《货物采购招标制度》等十八项规章制度，并在未来工作中严格执行，使整个项目生产稳步、有序向前推进。 科学治理攻坚克难 合六路面二标全长28.95公里，跨越四个路基标段，由于前期路基单位施工进度严峻滞后于合同工期，造成我项目部没有施工作业面，给我单位路面施工带来了巨大的成本压力与工期压力。面对这种事情，经理××积极做好打袭击的各项预备工作，制定详尽的组织安排和施工打算，并做好超前预想，科学布点，果断的新增一处水稳拌和站，实行两个工作面并且施工，24小时延续作业抢抓工期，并且幸免了管段距离长造成的混合料运输费用的加大，机械利用率实现高效化，落低了成本。在水稳基层施工过程中，××运用pdca循环的治理办法，别断优化施工工艺，发觉咨询题及时整改，有利的推进了水稳基层的施工。 XX年11月份合六所在地区延续落雨近二十天，使气温下落到10℃以下，假如别能在0 ℃以上将水稳基层干完，别但会妨碍第二年的通车目标，而且会使已施工的石灰土路基受到妨碍。业主着急了，监理头痛了，经理××靠着多年的经验，在业主、监理前保证：即使我个人兑掉两层皮，也要在气温下落到0 ℃往常将水稳基层拿下来。困难面前差不多没有退路了，经理××在雨后果断加大投入维护便道，以确保运输车辆正常道引。夜里两三点钟照旧弯弯曲曲到工地，给职工送去夜班饭，更是送去一份关怀和鼓舞，并将施工中存在的困难及时排除。 “百年大计，质量第一”，为了确保基层低温施工质量，经理××采纳了下面用薄膜，上面用无纺土工布两层覆盖办法，既保证了基层的养生质量，又可将养生材料周转使用，一举两得，从而落低了成本，提高了工效。 工夫别负有心人，合六二标的水稳基层在几个路面标中领先完成，经过省质监站验收合格率达100%，优良率达98%以上，业主一举给项目部奖励30万，安徽交通集团董事长一行在了解到项目部所取得的成绩后大加赞赏，并在交通集团三个春节慰咨询工地中专程选择到六合二标项目部进行慰咨询。 在许多差不多通车的高速公路有许多桥梁上的沥青面层通常容易损坏，针对这种事情，××组织技术人员认真分析原因，研究制定对策，最终确定了在桥面沥青铺装之前先用铣刨机将水泥混凝土桥面铣刨0.5厘米的厚度，冲洗洁净后，再洒布sbs改性沥青防水层的方案，如此别但有利于沥青与桥梁的粘结，而且起到了很好的防水作用，减轻以后桥面沥青铺装层的损坏。该方案差不多上报业主，立即得到了批复，并组织其他单位到我们标段进行学习，全线推广这种方案。 扩大经营科技先导 随着路面工程施工市场成熟，竞争变得特别激烈，往往基本上最低价中标，这给施工成

项目申报材料范文3篇

项目申报材料范文3篇 本文目录项目申报材料范文创新基金项目申报材料希望工程项目奖申报材料 体育传统项目学校申报材料 一、申报类型：篮球 二、申报级别：市级 三、申报理由：学校体育教学工作成绩显著，基础设施及其他软硬件条件符合申报标准。能带动全市体育教学工作和体育运动的开展。 四、学校体育工作基本情况汇报： （一）学校基本情况 长葛市第二十三初级中学，原创办于1974年,服务范围包括水磨河村及周边石庙扬、大刘庄、白庄等十二个行政村。服务半径3千米，服务人口三万多人。是长葛市文化、艺术、体育教学的先进单位，通过一代又一代师生的不懈奋斗，学校校已经发展成为全省知名的大型学校。校园总面积30000平方米，建筑面积15000平方米，现有个教学班，在校学生657名，教职工50名，其中专任教师45人；中学高级教师8人，中教一级教师25人，研究生1人，，省级优秀教师1名；省级骨干教师3人，市级骨干教师7人，县级骨干教师9人，专职体育教师（教练）4人，其中2名教师正在自学体育本科教育。 学校过去是省市体育局布局的体育传统项目学校，学校在发展中坚持“依法治校、以人为本、和谐发展”和“管理强校、质量立校、科研兴校”的办学理念，构建了“以艺术、体育教育为突破口，推动全面改革”的创新模式，形成了“以德立校，以智育人，以体健身，以艺养性”的育人目标，营建了“科学与人文并重，制度与人性互融”为核心内容的校园文化，办学水平逐年提高，社会声誉与日俱增。学校先后在“晨光”体育活动中，市教育体育局，市政府组织的篮球比赛中荣获殊荣。 长葛市二十三中秉承优良的办学传统，发扬艰苦创业的办学精神，努力开拓创新，形成了独特的办学特色。 （二）近年来师生体育比赛取得的主要成绩 长葛市二十三中秉承优良的办学传统，发扬艰苦创业的办学精神，努力开

优秀项目经理事迹项目经理先进工作事迹

优秀项目经理事迹项目经理先进工作事迹 为确保南铝公司提出的“控制投资规模、加强现场管理、抓好工程进度、确保投产成功”的总目标。他和工程部的全体人员在公司技改指挥部的领导下，迎难而上，克服技改过程中出现的种种困难，努力工作，取得了比较突出的成绩，本站为大家整理的相关的优秀项目经理事迹项目经理先进工作事迹，供大家参考选择。 优秀项目经理事迹项目经理先进工作事迹 “精明，能干，会算帐。”这是熟悉--的人评价最多的话。由于多年从事现场技术管理和生产管理，使他对工程设计、技术组织、生产管理以及变更索赔等工作十分熟悉，并且逐渐摸索出了把好“五道关”、提高项目效益的成功经验，在武汉公司传为佳话。今年，武汉公司大广北高速公路第四合同段项目经理、32岁的--荣幸地被评为中国铁路工程集团优秀 青年项目经理。 定思路，把好成本核算关 每接到一项工程施工任务，--首先要做的是深入了解设计文件、合同条款和工程施工地质环境等，弄清哪些地方可以实施变更，哪些地方可以增效，据此进行成本核算，确定创效赢利总体思路，确保工程施工收益。20XX年，公司为了站稳武汉市场，低价中标承接了武汉市三环线南环段b标段高架桥工程，而公司最

终测算的结果却是：亏损大约580万元，合计亏损率约10%!面对这个“烫手山芋”，很多项目经理都不愿接这个任务。当公司把任务交给他时，--并没有退却，而是立即组织专业技术人员，开始了工程前期大量的现场调查、合同条款分析和成本分析等工作。经过采用不同的方法反复对成本进行测算，并结合自己多年的实际管理经验，确立了以确保工程安全质量进度为基本要求，以精打细算、挖潜创效、变更索赔、实现扭亏保平为核心的管理思路。为工程安全优质提前完工，一举实现扭亏为赢目标打下了坚实基础。 选队伍，把好协作管理关 协作队伍承包费用是项目总成本中的重要组成部分。为了选好协作队伍，--把他们的施工能力、资金实力和资质等级作为内部公开招标的必要条件，采取低价优先、不突破事先核算的工程成本、分包价格一次包死、实行闭口管理的方法进行招标，并坚持做到“先注册后使用”、“先签合同后进场”，严格把好协作队伍入口关。为了抓好协作队伍的管理，他将协作队伍纳入项目部一体化管理，从安全、质量、进度、成本控制到材料管理、技术管理、现场组织管理，他都不遗余力地给与指导和帮助，搞好监督、服务工作，消除了乙方亏损“与我何干”的错误思想。在协作队伍分包费用结算方面，他坚持以合同为依据，每月定期进行质量验收、收方和结算付款，杜绝了不先结算就付款的现象发