小企业的资源整合分析

吉林大学珠海学院毕业论文（设计）

论中小企业的组织建设及

资源升值措施

系别：工商管理

专业：人力资源管理

姓名：高畅

学号：02092418

指导教师姓名：易健鸿

完成日期 2013年03月31日

吉林大学珠海学院本科毕业论文(设计)开题报告

论中小企业的组织建设及

资源升值措施

摘要

随着时代的发展，中小企业逐渐成为推动国民经济，构成市场经济主体，促进社会稳定的重要力量。面对当今社会的就业形势和人员流动比例，中小企业在社会中的地位日益显要。如何发展中小企业的组织建设，合理进行组织架构的重组，如何对其人力资源进行合理的分配，提升资源的价值及利用率，成为了各中小企业管理层思考的重点。本文以汇丰银行（中国）有限公司深圳分行所属的外资企业的组织建设和资源分配与升值措施为例，对深圳的一间发展中的中小企业进行了相应的分析并给与了解决方案与对策。

关键词：组织建设；资源升值；中小企业

Abstract

With the development of the era, SMEs have gradually become the main part of the market economy which push the national economy and become an i mportant force for promoting social stability. Facing the situation of the employment and the personnel flow ratio. SEMs are playing the crucial role in the society. What become the important points for managers of SEMs to consider are that how to impel the construction of the organizations and re-construct the structures of organizations reasonably and how to distribute human resources rationally and increase the value of the resource and its availability. This article takes the steps which are taken by the foreign companies that is the bank of HSBC(China) Shenzhen Branch to contribute to the organizational structure and increase the value of human resource for example, in order to making some corresponding analysis and provide some suggestions for one of the developing SMEs in Shenzhen.

Keywords: Organizational Structure; Increase the value of Human Resource; SMEs

目录

摘要 (3)

1 中小企业高效的组织建设及整合资源的必要性 (6)

1.1 中小企业高效的组织建设与发展的实际案例与分析 (6)

1.2 汇丰高效的组织建设和资源整合措施带来的启示 (7)

2 中小企业组织建设与资源管理的现状分析 (10)

2.1 中小企业的特点 (10)

2.2 中小企业的现状分析 (10)

2.3 对目标企业的考察、研究与分析 (11)

3 中小企业组织建设及资源升值的对策研究 (13)

3.1 对目标企业组织建设的探索 (13)

3.1.1 体系更加清晰，责任更加明确 (14)

3.1.2 加强了团队的凝聚力 (15)

3.2 对目标企业资源升值的探索 (15)

3.2.1 质检部门的改革 (16)

3.2.2 生产部门的改革 (16)

3.3 对目标企业改革对策的总结 (17)

4 中小企业在组织建设发展中应注意的问题 (18)

5 结束语 (20)

参考文献： (20)

致谢 (21)

1中小企业高效的组织建设及整合资源的必要性

1.1中小企业高效的组织建设与发展的实际案例与分析

汇丰银行(The HongKong and ShangHai Banking Corporation Limited),总部设于伦敦，它是全球规模最大的银行及金融机构之一，在欧洲、亚太、美洲、中东及非洲等76

个国家和地区拥有约9,500间附属机构，雇有332000名员工之多。在百年不遇的金融风暴中,许多国际知名的金融机构陷入了生存危机，例如花期集团，但是汇丰却幸免于这场金融危机，仍坚持在企业的最前端，归纳起来，审慎保守的治理文化，健全完善的风险架构，缜密有序的控制体系造就了汇丰的成功。

自2012年7月至12月，本人在汇丰银行深圳分行进行了为期6个月的实习，我先后在银行运作部和人力资源管理部担任助理工作，深切的感受到了一个百年企业的优秀文化和传统，它是一个对比于其他同行企业来说，有着保守的治理方针，对事沉着冷静，不挺而走险，然而面临次贷危机，可以从容应对并迅速采取相应措施。很有说服力的证明，这种稳健型的经营方针很大程度上铸就了其长青而稳固的基业。在实习中，我感受到了汇丰有着细腻的工作指导路线和方针，在组织建设和资源利用方面，对各大企业的发展都有着借鉴的典范作用。经过了前三个月的磨炼，让我被其高效团结的队伍所深深地打动，一个全天高负荷工作量的部门，如何分配人员使其充分得到发挥与利用，并成功完成目标任务；一个面对繁琐机械工作的部门，如何分配人员使其学习到更多的知识，并激发其潜能，保留人才；一个在高压下，如何让员工心情愉悦，在更舒适的环境中工作，达到最好的效果。这些成为了我思考的导火索。在这个部门，我看到了他们的成功和完美的处理办法。

前三个月，我主要工作是负责在银行运作部的人民币区帮助联系深圳与佛山金融中心的数据处理工作等。人民币区是运作部中按职能分化出的一个小的部门，该区域由直属经理实时监控工作量及工作效率，然后合理分配组员展开学习、工作及总结。该部门组织架构如下：

首先分析人民币区的组织架构，他们实行着如图所示的直属关系。在这个部门，无论怎样分配工作，一项工作都至少是由2人或2人以上负责完成或由2人或2人以上负责监督和授权，并要求同时对事件负责，彼此进行制约监督。这样的组织架构，建立了一个稳固高效的团队，正如同汇丰保守的治理文化，很大程度上，提高了事件完成的准确度，并能提高团队的向心力，提供了很大的空间促进员工之间及与上属之间的沟通与交流。

其次分析人民币区的人员分配，根据工作职能的不同，组织人员按季度实行组内轮换工作岗位，并分期组织组内人员与外部不同职能的部门进行交换学习。一个数据可以显示这个团队对人员利用率的程度，部门的工作时间安排为：星期一至星期五，每天8小时，中午午休1小时，周末双休（除紧急状况需安排加班外），根据3个月的观察和亲身体验，在组内安排1—2人进行交换学习的前提下，主管经理以下，实习生以上的层级，每天高负荷工作可达到7小时以上，几乎满负荷，不仅可以充分的让员工们感受到充实的一天，并且，在目前业务量的情况下，还可以进行延展。这样的数据体现了对人员使用的高效，也体现了对员工规划的合理性，很大程度上为企业节省了人力资本，并促进了企业的高效发展。

1.2汇丰高效的组织建设和资源整合措施带来的启示

从汇丰的案例和我亲身的实习体会中可以发现企业的高效建设，离不开企业对资源的利用能力，在汇丰银行运作部人民币区实习的过程中，逐渐发现了越是庞大的企业，对工作的分工往往更加细化，如果可以用时针、分针、秒针来细致的比喻，那么普通企业仅细化到分针，然而汇丰，能够细化到秒针。但是这种细化，有利既有弊，利在于，可以最低

成本的对人员进行掌控，每一个岗位的工作趋于机械化，对招聘一个岗位是关于在后台工作的人员来说，无须过高的学历和经验要求，然而岗位的操作方式是经过了上百年的实践与磨炼，可以说是排除意外情况下，最完美的操作手册，因而对于上层指导下层学习的这一层面，就显得十分容易上手，老板无须为更换人员所带来的培训等程序感到苦恼。那么弊则在于，招聘人员时，会影响一个企业的稳定性和知名度，对于知名度较高的企业，对人员的要求也会相对较高，例如：本科毕业以上，英语六级以上等，那么这些看似普通的要求，在现实社会中所对应的大部分人群则是有一定素质，家庭背景为中上等的群体。然而面对机械、繁琐、重复的工作，很多人会觉得难以发挥自己的创新与能力，但是事实是，在一个几乎完美的体制下，它不需要你提供创新和发挥，你只能在细节上思考怎样使自己更加高效的完成指定的任务。然而这样的环境就会导致较高的人员流动率。企业虽说招聘新人既快又准，但是浪费不必要的人员招聘成本也是不利于企业长期发展的因素之一，因此如何解决这一系列问题，在汇丰的团队中我发现了他们维持良好的团队政策和办法。

首先，营造良好的企业文化和工作氛围，给予员工更加自由的空间。允许员工在十分疲惫的工作状态下，向直属经理申请间歇时间调整；在中午午休、下午2点、下午4点左右的空闲时间分别安排休息、工作操、下午茶等休闲娱乐的小活动；在工作压力加大，工作量较多的时候，上属会经常调节工作气氛，给予员工们更多的信心；在周末，部门会安排聚餐锻炼等，并鼓舞大家参加企业所组织的一些例如厨艺大赛等丰富精彩的活动。

其次，高效合理的分配并培养团队员工熟练掌握所有工作。这样不仅能让员工学习更多的专业知识，并能让团队的运作更加稳固，在团队中有任何人因故不能出席工作时，可以随时调派组内人员进行调整与补充，这样也能控制突发的人员变故所给企业带来的损失。熟悉的了解并掌握团队的工作负荷能力，也能为企业节省人员成本，避免造成团队过于冗杂，影响团队工作效率。

再次，提供更多学习和展示的机会。在安排轮换学习的过程中，让员工之间形成一带一的学习模式，这样可以提高教学者的自信心，并一定程度上让他感受到组织对其的认可和信任，并能让其在此领域发挥的更好，同时对于学习者来说，能让他更加充实金融等专业领域的知识，并对其职业生涯规划带来更好的发展空间；在平时，团队还会充分利用晨会或下班讨论时间，在会后都会留出一定的时间供全体人员进行组内讨论，内容十分丰富，有时大家一起分享某些案例，并探讨解决措施和借鉴方案，有时会共同对新的法律进行学习，还会时常安排话题至每一个员工，并让员工做授课者，为组内人员进行讲解和授课，之后，直属经理或区域经理会进行补充或总结，以这种互动的形式来促进团队的学习和发展，并交流感情，让团队更加团结。

这样建造的团队，这样编制的人员，将给团队带来更大的动力，并合理运用和支配人员，也将为企业带来更大的效益。可以说，高效建设及整合资源对企业发展来说是成功的关键并起着决定性的作用。

然而，有了在汇丰银行的所观所感，对这样卓越的经营、管理和工作的模式暗生敬佩，同时，这也引发了我对当今中小企业的发展、改革方向的沉思与遐想，要怎样做才能使中

小企业的组织架构更加强健稳固？要怎样做才能使中小企业以最少的成本铸就最伟大的成果？要怎样做才能使中小企业又快又好的持续发展？等等的疑问萦绕在我的脑海里。我想这些也是当今中小企业家们不断探索的问题。我认为虽然中小企业的组织规模，客户群体等不能与大企业相比，更由于中小企业的发展时间短，市场竞争激烈大，显然不能盲目的套用大企业的政策与方针。正如发达国家与发展中国家在管理上对政策与方针的使用方法不同一样。盲目的套用，终会引起社会动乱，民不聊生。但是其中的关键在于我们要学会借鉴，从发达、成功的企业中，借鉴其适应于自身发展的有利因素和路线，并根据企业自身情况量身定制适合企业发展的前进道路，最终让企业走向辉煌。

2中小企业组织建设与资源管理的现状分析

2.1中小企业的特点

对于中小企业来说，哪些因素值得向大企业借鉴呢？哪些模式可以从大企业中套用呢？那么可以先从分析中小企业的特点开始，首先中小企业是一个相对的概念，它是指与本行业大企业相比生产规模较小的企业。因此，可以说中小企业与大企业有着密切的联系，在发展上也有着一定的相似度。美国著名经济学家彼得·德鲁克在《管理、任务、责任、实践》一书中曾经指出：“小企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。”这就说明了，中小企业可以根据自己的特点，选择一些能够发挥自己的特长，找到适合于自身发展的经济领域，并在这一领域发展为处于优先地位的主体。这就为中小企业的发展前景提供个强有力的理论支持。

然而，随着时代的发展，中小企业逐渐成为推动国民经济，构成市场经济主体，促进社会稳定的重要力量。相对传统的大企业有着稳固的营运模式，在组织发展的道路上，很难对其创意的进行调节，很难改变大企业现有的经营和管理模式，但是对比于中小企业，产出规模小，组织程度差，那么如何将自己逐渐向大企业靠拢，使其更好更快的发展，无论在组织建设还是资源分配等方面，都有着很多的发展与借鉴的空间。

2.2中小企业的现状分析

虽然说看待忧患是相对的，但是简单的把它们看待为绝对的，纵观当今市场上的中小企业，我粗略的把他们的现状分为内忧外患、内优外患、内患外优及内外兼优四个类型。

所谓内忧外患型，即企业内部不稳定，外部市场不稳固。主要表现为：内部员工工作散漫，效率低下；团队意识不强；常出现人不对岗，岗不对人；企业人员流失率较大等。外部主要表现为：客户市场不稳定，没有系统的供应链体系来维持企业营运，没有固定的市场维持企业生存，营销策略及实施不到位等。

内优外患、内患外优型企业则是指那些以目前公司的实力和人员配备，只能满足内外一方完善的企业，然而这种企业的晋升空间较大，处于正在发展阶段，只要采取了完善的政策，配备了相应的制度，那么企业的发展道路将逐渐的步入成熟。

内外兼优型企业是指内外均有良好的基础和发展，那么在接下来努力的方向是使原本的状态更加稳定，并适当的创新，巩固体系，扩展企业发展路线，最终使企业实现从小企业到大企业的飞跃。

但目前，普遍中小企业在面临复杂激烈的市场竞争中，基本都处于内忧外患的运营状态，然而针对这种现状，我也相应的调查了身边的一间正在发展中的中小企业。主要研究

了其生产部门的组织架构和资源管理状态。

2.3对目标企业的考察、研究与分析

深圳某中小企业，人员规模60-70人，生产部门员工共13人，分配方式如下：生产总监1人，技术员3人，质检部主管1人，质检员工1人，生产主管1人，仓库管理员1人，焊接员4人，维修员1人。生产部门主要负责焊接产品控制主板，掌管产品材料的质检、入库与出库，维修半成品，检验成品等工作。该生产部门的原组织架构如下图所示：

该企业生产部门目前出现的问题主要分两个方向，一是组织架构冗杂，工作程序繁琐，责任不清；二是人员分配混乱，工作效率较低。主要表现为：质检部门不能保证产品的次品率在控制范围内；焊接员经常以完不成任务来争取加班时间；库房入货发货混乱；不能及时提供产品的生产计划；主管责任不清，与其他主管协调不及时，配合度不高。造成的重大影响就是，会降低产品的质量，增大维修量，打击内部积极性，从而增加成本，减少客户，降低企业凝聚力，影响企业发展。从数据显示，该企业星期一至星期五，每天8小时正常工作时间，中午午休1小时，周末双休（除紧急状况需安排加班外），在全员出席工作岗位的情况下，主管经理以下，员工以上，每天满负荷工作小时为4-5小时，加班时间为2-3小时。

这是一个典型的内忧外患型企业，因为中小企业的高管人员往往要忙于负责企业的外

部经营，要在保证公司盈利的情况下才能着手解决企业内部问题，然而这也是普遍中小企业面临的困境之一，高层人员往往忽略对内部的建设和发展，但是这也是被现实所迫，那么我认为，高管即使保证了外部的盈利，但是内部千疮百孔的话，那么企业的寿命也不会比想象中来的久，俗话说，一个成功男人的背后需要有一个成功的女人，那么将其的含义延伸到企业中的话，即可成为，一个成功的企业的背后需要有一个坚实团结的队伍。

与此同时，在企业内外部状况混乱的情况下，公司颁布的各项制度没有实施效果，企业文化也变得一纸空谈，因此，高管往往只能保证企业不能出现大的问题，其他也只是走一步看一步，那么这给企业带来的影响，直接的打击了员工的积极性，造成工作效率低下，人员散漫的的重要原因。

针对于该企业的现状，我结合了自身的实习经验和实际领悟，我为该企业提出了一份解决对策。

3中小企业组织建设及资源升值的对策研究

3.1对目标企业组织建设的探索

所谓组织变革与组织建设，就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展要求变化的一个的过程。任何一个组织，无论过去成功与否，如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相应。然而，组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

那么针对该企业目前的现状，通过对现场人员的采访，和与企业高层领导的谈话中，我体会到了现今中小企业发展的艰辛，然而针对于他们生产部门的的组织架构，我提出了以下的设想：

对比图：

（原生产部门组织架构）：

（更改后的生产部门组织架构）：

更改后的组织架构主要有以下特点：

3.1.1体系更加清晰，责任更加明确

根据组织架构设计的分工协作、权责对等、集权与分权相结合和稳定性与灵活性相结合的原则，我采用矩阵式结构，将生产部经理由原来的一对四，更改为了一对二，原有权限不变，简化了经理的管理体系，这样可为经理争取更多的时间负责规划企业的生产计划，进一步加大了部门经理的责任，从而为经理提供一个更加系统的平台进行绩效考评。

总体上，提升了质检主管与生产主管的责任和工作内容，质检主管增加了对技术人员的管理，在这里我变更了技术人员的数量，由3名减至2名，主要是为培养质检人员和维修人员的工作职能做好前期的准备，可以通过对他们的培训，从而使其起到技术人员的作用，另一方面因素是因为，该企业的产品销售量并不是很大，技术人员主要负责产品组装前后发生问题的应急处理，因为该企业有研发部，研发部门人员共5人，为了使生产线员工更加了解产品架构，与研发部门人员的沟通与配合也是必不可少的因素，因此，这样也

为部门之间的交流打好了坚实的基础。

此架构，主要增加了生产主管的管理范围和责任，除原来所负责的焊接组外，将库房也规划到生产主管的管辖范围内，并在库房组的人员构成上增加一名仓库助理。这样调配的原因是因为，第一，该企业的工作流程是，生产主管需要到仓库领取焊接材料，分配至焊接员进行生产，但是，如果在生产途中，焊接员发现物料受损或损坏，需焊接员自行到仓库登记并进行更换，这样就增加了原生产主管与库房主管的沟通与责任压力。第二、该企业在岗位职能上，是由库房主管向生产总监提供生产用料计划，但是在实际工作中，库房主管并没有做好这项工作，因此为企业带来了一定的损失，并且在分配和掌管物料的时候经常出现不必要的错误。因此，该架构同时改变了原库房主管的工作职能，将其更换为仓库管理员，并将原制定计划的职能交由现生产部总经理施行。

3.1.2加强了团队的凝聚力

新的组织架构中，首先，减少了上属的数量，主管级以上的负责人减至3人，则缩减了上属与下属的距离感，这样也有利于为员工提供一个平台来吐露心声，从而使部门更好的发展。其次，加强了团队的力量，部门按职能分配的更加明显，人数上质检部共5人，生产部共7人，显得少儿强壮，这也为能更好的开展组内交流和团队合作打下了坚实的基础。

3.2对目标企业资源升值的探索

资源升值，即企业中无论人力物力都需要有发展的空间，那么对于企业员工来说，这个对自我的发展尤为重要。在新的组织架构下，对人员的分配、利用率和职业生涯规划也有着很大的提升与改善。

在新的架构下，质检与生产部门的人员如下图所示：

3.2.1质检部门的改革

首先质检部，技术员、质检员与维修员的共性在于他们是对企业产品最了解的相关工作人员，这个部门的职能是在产品生产与组装前后，负责对产品主板及物料进行技术维护、检验与维修。该企业出现的问题之一即是不能保证产品的次品率在控制范围内，在已出货的产品中，经常需要后期上门维修，这样大大的增加了企业的成本，因此，这样的人员分配，首先可以使其两两配对，合作完成并制作产品检验单，将责任落实到人，例如：技术员1与质检员一组，技术员2与维修员一组，在产品检验单上，需技术员先审核确认并签名，还需质检员或维修员审核确认签名，两者关系是一审与二审，最后出货前，由经理最终签名审核，若出货后，产品出现严重问题，则由部门经理负主要责任，一审与二审负连带责任。这样不仅能提高产品质量，在责任加大的前提下，也会提高员工的工作质量，但伴随着这种提高，也需企业上层制定更多的奖惩措施来保证责任的实际落实情况，例如：在一批货90%以上的合格率的情况下给予相关人员提成，或者，在检验过程中有重大贡献者可以竞争上岗之类的措施等。

3.2.2生产部门的改革

其次是生产部的改革，能使生产线一体化，生产主管可以制定出更加详细的岗位说明书和工作步骤细则，让生产线更加机械化，从而减少半成品率并节省时间，为企业带来更大的盈利。生产线主要流程可以设定为，首先由经理制定生产计划，再由生产主管实施计划，统一由主管分配材料，收集受损物料，并分时间段统一交由仓库管理员管理和统计，最后由主管将不合格品报告至质检部。

在企业出现的问题显示，焊接员工表现出拖沓和懒散，工作时间内效率低下，经常以完不成任务为借口加班加点，但实际工作时间内满负荷工作小时为4-5小时，因此可以制定相关办法，例如：计算焊接工完成单个主板焊接所需用的时间，根据产品量，规定焊接完成的最短时间，保证4名焊接工的满负荷动作时间达到每天6-7小时并无加班时间，但需为焊接员工安排除中午午休一小时外，下午额外增加一小时的休息时间，因为焊接工作的疲劳与危害性较大，为了员工的身体健康和防止员工在平时因为劳累所导致的工作散漫，除规定时间外，也需企业为员工们制定更多的奖惩制度，以提高员工的积极性。此外，在焊接组，也应实行两两负责制，例如：焊接员1制作的产品，须由本人和另一焊接员审核检查并签名确认，然后交至生产主管抽查，再由生产主管将合格品上交至质监部门，若上交后，质量出现严重不合格的，其生产主管负首要责任，焊接员1、2负连带责任。并也应由管理层为其制定相关奖惩制度并实施。

对于仓库的管理，在减轻了仓库的责任下，需重新为仓库管理系统制定岗位职责规范，从而加大对仓库体系的监控和管理。保证物料的管理和采购，进一步减少企业损失，为企

业节省成本。

在重组与重新分配部门后，运用新的管理办法时，由于该企业的业务量时多时少，焊接员人数较多，但是在这种流失率较高的岗位上，确保一岗一人风险较大，因此，不宜对焊接员工进行过量的裁减。在有着不稳定的外部市场的情况下，需要企业能灵活的管理时间等，那么在责任明确、工作有效开展的前提下，可以加强组内的交流和学习，响应企业文化，为员工们提供更多的发展空间和学习平台，合理的安排员工工作，在有空余的工作时间内，安排组内或组外进行一对一学习，例如：焊接员工，可以在质检部门见习，通过与质检部门的交流和沟通，不仅能让焊接员增强专业知识，并能让其掌握更多技巧。也可以通过这种有发展的晋升道路来减少企业人员的流失率，为企业节省成本，促进企业更好更快的发展。

3.3对目标企业改革对策的总结

综上所述，其实组织变革的目标就在于能使组织更具环境适应性，使管理者更具环境适应性，并使员工更具环境适应性。组织变革的过程需要经历“解冻—变革—再冻结”的三个阶段，在变革的同时也要遵循组织诊断—分析因素—选择方案—评价效果的变革程序。只有这样不断地探索才能找到适合企业自身的生存发展之道。

特此要说明一下该企业在变革和再冻结时需要注意的问题，在企业进行变革时，人与人、制度与制度之间所产生的矛盾和冲突是无法避免的，因此，要十分注重改革期间的观察和跟进，任何一项政策的出台都需要企业高层不断地监督和管理，要根据不同的情况为出台的政策发布更多的制度来支持政策的实行。例如，企业可制定发布相关奖惩制度、政策条例等，没有好的制度和条例来鼓舞员工士气，调动员工积极性，那么任何一项任务都将达不到预期的效果。为激发员工们在工作上的团结与合作，企业在空余的时间也可搭配些能使企业共同发展的娱乐活动，例如：聚会、旅游、比赛等，让员工在更多的领域发挥他们的潜能，让他们更好的融入到一起，那么这样也会帮助企业的各项制度得到更好的实施，最终实现企业与员工的共同发展和繁荣。

4中小企业在组织建设发展中应注意的问题

总的来说，合理的提升企业组织建设和使组织资源升值的效果必然是利大于弊。

利在于，组织架构的变化可以为企业提供更多的位置，为员工提供更多晋升和发展的空间，也能促进企业制度系统的实施和发展。组织资源升值即组织对人员的发展可以为企业创造更多的价值，培养更多的人才，从而为员工的职业生涯规划带来更多的方案，并帮助员工找到自己的位置，激发员工的潜能，使企业用最少的成本来创造更大的盈利。

弊在于，根据企业的不同状况，能实现架构的改革和重组也有着十分大的风险，针对于中小企业来说，规模小、产量小、盈利小的现状，如果实行改革，风险就在于会给企业内外部带来不一样程度的动荡，细微的动荡就联系着企业的命运，因此借鉴好的管理体系固然重要，更重要的是无论何种改革，都要充分做好前期准备，并与企业员工达成共鸣。制度是需要人来执行的，因此，以人为本的治理方针也是不能小视的重点。

则对于企业用人，用的恰当，人则为资源，用的不适，人则为成本；对于企业的组织建设也是同理可见。拥有一个合理的组织建设和有效的资源升值措施也只是企业建设的开端，再完美的措施也应搭配系统的制度和发展计划，因此，中小企业组织建设及资源升值的道路深远而悠长，企业需通过不断地探索与创新，在时代的碰撞下擦出属于自己的火花。

下面将中小企业在组织建设发展中应注意的问题归纳如下：

1、注重分析企业的实际运行情况。

虽然中小企业可借鉴的发展道路多种多样，但是企业管理者一定要先对企业进行定性分析，判断是否能在目前的状况下实施变革和发展，根据企业的实际运行优劣来决定变革的实施程度。例如：若企业正处于内忧外患的发展状态，则最重要的步骤应先分析如何使企业生存下来，若企业决定要扩大企业市场的销售能力，那么可以先针对市场销售人员进行一些一带一、传送带的培训模式，加强销售部门的综合能力，从而为企业先带来盈利，随后，在保证可发展的前提下，再实施其他的改革措施。

2、注重改革前期的沟通。

正所谓工欲善其事，必先利其器。在企业综合分析好发展前景并决定实施改革的情况前，应先听取公司员工或各部门人员对改革呼声的反应情况，并结合沟通结果，对政策实施人性化的变更，最后再逐步实施。首先，沟通不等于盲目听从，领导者只需取其精华，若改革的内容遭到员工的强烈反对，那么改革实施的进度和效果也会不如预期所想；其次，沟通的结果可换来更多发展的可能，在遇到必要实施但又遭阻碍的措施时，领导者可换取更多的更改和磨合时间，然后通过前期的培训和谈话，保证后期改革实施的顺利完成。

3、注重改革的适用群体。

这里的适用群体主要是在我经历实习的过程中发现，并不是所有的群体都适合组内学

习或岗位轮换制的工作模式，因此针对于不同的部门和部门中不同的年龄组合，都应慎重的考虑改革的实施步骤。例如，普遍中小企业的行政管理部门都处于人数较少，年龄层次较大，组织级别较明显的状态中，很显然这些部门不适用于大企业、大部门的学习与分配措施。那么加强部门沟通与凝聚力，加强部门与其他部门的交流将成为改革的重点。

在实习的过程中，我也感受到在一个同龄人较多的群体，可以更快的融入到组织中，并能在工作与生活中找到自己的定位，相反在一个不是同龄人的群体中工作，寂寞和繁忙带给自己的更多是失落与迷茫，更不利于在组织中更好的发挥与发展。同时，伴随着时代的更新，前卫、自我意识较强、追求工作环境和状态的员工越来越多，员工们也较为注重管理者在平时表现出的管理状态和能提供给员工工作的气氛与环境，那么要成为一个优秀的管理者，要吸引住自己的下属就应该要懂得如何调节自身与员工的关系，懂得如何创造更加高效、团结的队伍，也应懂得如何成为员工们的表率，赢得下属的喜爱。我想这也是企业在组织变革、招聘需求、分配调动上应注意和探讨的问题。

4、注重改革实施效果的跟踪与调整。

每一项改革都不是一锤定音的，在改革的开始、进行与结束阶段，管理者都应紧密的追踪与观测，管理者应为改革做好充分的准备，若出现问题或不适，应加以颁布适当的条款与条例来维持改革的实行，在改革的过程中，评估效果的好坏也是管理者分析与评价此项改革实施好坏的重要因素，因此，无论怎样的借鉴和发展，企业都应根据企业的实际情况进行分析和调整，否则，改革也只是变得一纸空文。但是纵观当今的中小企业，多数企业都因为忙于企业生存而让改革变的仅仅是纸上谈兵，因此，改革也需要得到更多企业管理者的正视，这样才能使公司更好更快的发展。

5结束语

中小企业如何进行组织建设，合理分配企业人力资源是大多数企业管理层思考的重点，现今，中小企业推动着国家经济的发展，随着应届毕业生人数的增长，目前中等水平的毕业生最终多数会选择在中小企业工作，对于刚刚踏入社会的我们来说，找到一份满意的工作固然重要，但是选对方向和路线也是不能忽视的问题。如果能找到一个拥有着完善的组织架构、拥有着优秀的企业文化和用人方针；一个可以让自己在其继续学习，并将书本上的知识加以运用；一个能规划好自己未来发展路线的企业工作和发展的话，那将是再好不过的选择。同样，对于企业来说，营造一个良好的企业环境，为企业创造稳定的发展道路，提供优秀的政策制度也将成为企业长久发展的重要前提。

参考文献：

[1] 张海良.颠覆—中小企业生存之道.清华大学出版社,2009.

[2] 中国论文网.汇丰银行应对金融危机的经验与启示.https://www.360docs.net/doc/8b17141402.html,/3/view-758240.htm

[3] 百度百科.汇丰银行词条.https://www.360docs.net/doc/8b17141402.html,/view/34672.htm

[4] 周三多.管理学.高等教育出版社 ,2009.