《项目管理控制程序》
1.目的
明确项目管控的流程，明晰项目管理的工作任务，建立项目管理工作
标准化,保证信息传递的及时、准确、完整、公司资源的有效利用，保证
公司承担项目在受控的状态下高效有序进行。
2.围
适用于公司承揽的所有项目。
3.定义
3.1项目：是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
3.2项目管理：是以项目工程经理负责制为基础的目标管理。一般来讲，项目管理是按任务（垂直结构）而不是职能（平行结构）组织起来的。项目管理的主要任务一般包括项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等。
3.3重大项目：合同金额600万以上项目或新客户、新产品项目。
3.4工作分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
3.5 挣值管理：项目的挣值管理(Earned Value Management,EVM),是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量(挣得)与实际成本花费，以决定
成本和进度绩效是否符合原定计划。
3.6关键路径：项目关键路径，在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的
序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。关键路径
的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响
项目的预期完成时间。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断
更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。
3.7 故障模式影响分析(Failure Mode and Effects Analysis,简记为FMEA)：是分
析系统中每一产品所有可能产生的故障模式及其对系统造成的所有可能影响,
并按每一个故障模式的严重程度,检测难易程序以及发生频度予以分类的一种
归纳分析方法。
4.职责
5.工作流程
（请参考本文附件：《重点项目管理流程》）
5.0 项目过程裁剪及项目文件存储位置
项目工程经理根据项目的具体情况可以对项目实施过程中某些阶段，请示最高管理者后进行裁减，例如销售号的项目可以简化项目开发和管控流程。项目文件存储位置为\\192.168.1.6\合心机械\研发中心项目工程部\2016(“2016”代表2016年的项目，其他年份以此类推)在2016目录下建立项目专用文件夹，格式为项目号+项目工程经理+客户+项目名称，在此文件夹下建立管理文件和资料文件，相应的资料文件存储到文件夹中，资料文件要注明更新日期，研发中心对项目文件填写进行抽查，抽查结果列入项目绩效考核。
5.1 项目开发阶段
5.1.1 信息搜集
销售经理在得到客户询价信息后，首先与客户询价的相关人员立即沟通，了解项目的客户开发计划、相关商务及技术负责人、大致预算以及竞争对手等基本情况；
5.1.2 信息整理并评估
销售经理尽量了解详细的项目资料之后，填制《1 xx项目信息评审登记》（30万RMB以下项目可以自行裁剪），然后销售经理组织相关部门进行项目评估，估算项目风险：
A、评估不适合开发的项目，销售经理应立即给客户及时反馈，必要时书面反馈；
B、评估可开发则立即成立项目开发组。
5.1.3 项目开发组成立
5.1.3.1研发中心项目工程部部长明确指定项目工程经理。项目工程经理与总工程师、研发机械设计部、电气工程部等部门领导沟通成立项目开发小组，确定开发组成员，项目开发组除了销售部、研发项目工程部和研发机械设计部、研发电气工程部参与外，还要有生产和采购等部门的适当参与，必要时也邀请供应商共同参与策划；
5.1.3.2项目工程经理制定《2XX项目团队人员沟通表》销售经理告知销售部勤发放询价编号；项目工程经理同开发人员编制《XXX项目计划》。
5.1.4风险问题分析及质量策划
项目工程经理组织对客户要求容进行评审，具体执行【客户容确认程序】，确保方案与客户的规定协调统一（与客户要求有异议的，应与客户协商讨论，并最终达成一致方案）。
1、FMEA：重点搜集此前类似项目所存在问题汇总（例如技术难点、人员需求、
生产设施是否满足等），分类，组织相关人员讨论解决办法，确定具体方案，项目工程经理组织团队成员共同填制《3.0xx项目风险问题汇总表》，发送给所有项目开发组成员（必要时要组织专门小组会议进行讨论和落实）并持续跟踪，直至所有问题关闭；
2、如果有协议，应与客户协商质量计划。
5.1.5与客户技术交流
项目工程经理组织开始和客户进行技术交流，重大项目总工参与技术方案策划及交流，具体执行【客户容确认程序】;
5.1.6技术方案、部方案评审及优化
5.1.
6.1项目工程经理根据客户要求制定初步技术方案（PPT形式）
5.1.
6.2项目工程经理在机械设计人员做完方案设计后，立即组织评审团进行方案评审，评审方案可行性；以及是否能够满足客户的所有要求；同时项目工程经理确认《3.0xx项目风险问题汇总表》容是否得以解决，项目工程经理填制《3.1公司部评审问题点清单》并发送给项目开发组成员，项目开发组成员按照《3.1公司部评审问题点清单》进行方案优化；项目工程经理依据文件进行跟踪管控问题点的解决.
5.1.7技术方案报价
项目工程经理组织评审团确认全部优化完成。优化方案提交给销售经理,销售经理整理后提交给客户进行评审，客户认可后项目工程经理组织出具标准模板(公司或客户指定)的方案及技术报价；
如果客户有更改要求，重新执行5.1.5-5.1.7
5.1.8商务报价
项目工程经理审核技术报价，整理技术实际成本报价后OA发给销售经理，销售经理整理商务报价，同时做好报价分析，然后与销售部长沟通，经销售部长审阅，最高管理者批准后发给销售部勤,由销售部勤发给客户。（注：报价及方案在没有客户特殊要求的情况下一律转化PDF格式。）报价中要包含付款方式及交付周期；
5.1.8.1重新报价
因客户技术要求的变更需要重新制定方案及报价的，流程执行5.1.5—5.1.8；
5.1.8.2跟单
报价及方案发出后，销售经理随时与客户商务负责人保持紧密联系，积极与客户技术负责人沟通，关注项目进展，并在销售部的周报表中实时汇报进展情况；
5.1.8.3议价阶段，销售经理正面与客户商务负责人进行交流，深入了解项目的
竞争优劣因素，实时向销售部部长汇报，必要时由公司高层直接进行商务谈判；
5.1.8.3更新计划
项目工程经理要实时更新《XXX项目计划》（如果取消需要对提交方案和报价的时间有所掌控）；
5.1.9签署合同
设计方案评审通过，价格、付款条件、及交货期等确认后，销售经理负责与客户签署合同，由于各种原因无法签订合同的，要求采购给出明确的确认方可启动，通知项销售勤发放项目编号，销售勤将合同递交给财务人员；财务人员依据条款开具发票。（出口项目，形式发票由销售部出具，并抄送给财务部），销售经理将发票快递给客户采购人员，销售经理并向客户申请首付款。销售经理通过OA向销售部长申请启动项目,同时抄送销售部勤、项目工程经理,销售经理接到销售部长OA回复启动后方可以启动项目（并将领导的批复复制成文件并保存到服务器）。
5.1.10项目开发阶段总结
项目工程经理组织项目开发组成员召开项目开发阶段性总结会议。并填制《5.1项目开发阶段经验教训总结》；
5.2项目管控与实现阶段
5.2.1启动会与项目计划
5.2.1.1销售经理得到销售部长项目启动书面（OA）批复后，销售经理通知项目工程经理,项目工程经理立即与各业务部门领导沟通成立项目组，确定项目启动会日程，项目工程经理编制并至少提前一天OA发送《XXX项目计划》。
5.2.1.2销售经理在启动会前，按照客户提供的项目计划编制出项目各阶段时间节点，启动会前OA发给项目工程经理及各部门负责人，各部门做好会前分析工作。
5.2.1.3在启动会上，销售经理描述各阶段时间截点及各部门控制费用额度,项目工程经理或技术负责人应向项目组成员说明讲解项目特点和难点,生产部要了解
项目的规模,评估资源及时间,采购部要评估采购件的时间（如果项目组的现有技术储备与项目技术需求有较大偏差，项目工程经理应寻求外部资源等方式解决并另行组织相应培训，并做好培训记录和评估培训效果）；
5.2.1.4启动会上各部门负责人确定计划能否如期完成，若可以完成，会后各部门按照销售经理提供的节点编制各部门分解计划（研发项目工程经理负责分解设计阶段详细计划及电器工作分解计划，生产部负责加工件分解计划及装配分解计划）；若不能完成，会上商讨通过增加资源等方式解决。在整个项目过程中，如遇到无法解决问题，项目工程经理与职能经理一起上报上级领导，不可以拖延及放弃问题的解决。项目会议结束后1个工作日，项目工程经理整理会议纪要,发放给与会者及抄送相关领导.
5.2.1.5各部门负责人将分解计划反馈给项目工程经理，项目工程经理按照分解计划编制详细的《XXX项目计划》然后OA发送所有部门成员及中层领导，并上传服务器（\\192.168.1.6\合心机械\研发中心项目工程部\2016，其中“2016”代表如FB2016开头的项目号，其余年份如此类推）。在项目执行过程中，各部门要严格按照项目计划进行，定期进行风险预测，若预测不能按计划完成，请提前与项目工程经理沟通项目进度，并且要有数据文件作为支持，以便采取解决措施，并对原计划进行调整,若项目计划必须进行修改,项目工程经理要通知销售经理,销售经理同客户进行沟通,项目计划不能轻易变更,变更必须征得销售经理及领导层的同意.
5.2.1.5.1监控里程碑、辨别关键路径
在编制详细的《XXX项目计划》时，项目工程经理要标明各里程碑及辨别关键路径，在项目进程中，项目工程经理跟踪项目进度，并根据项目监控的结果，当发现项目主要参数偏移超出规定围时，应及时和领导层沟通,领导层同意后对项目计划进行修订。
5.2.1.5.2挣值管理和成本控制
项目计划中要将资源（如人、设备、材料）纳入进度计划，进行挣值管理，以做出时间进度和成本变化趋势的预测，如果超出预期就要采取应急措施，优先进行
赶工和快速跟进技术加快项目进度,若偏差太大就要对原计划要做出调整，并更新计划。成本控制具体按照《项目成本控制办法》执行。
5.2.3 3D设计
项目工程经理依据项目计划跟踪管控3D设计进展与紧急采购流的下发；
5.2.4部设计评审优化与生产启动会
5.2.4.1部设计评审优化
紧急采购流下发后，项目工程经理跟踪并确认采购合同的有效生成；3D设计结束后，项目工程经理立即组织评审团进行部3D设计评审。评审时依据项目技术要求分解表（研发机械设计部会对每个项目技术要求进行分解的文件）及问题点清单，并应涉及功能、性能、安全性、可靠性、可维护性、可制造性及客户的特殊要求等是否已被满足。同时项目工程经理负责填制《3.2部设计评审问题点清单》，然后以OA形式发给项目成员，设计者按照评审容逐一进行整改、优化，项目工程经理负责跟踪管控并上传服务器，
5.2.4.2 生产启动会
为了提高效率，部设计评审与生产启动会合起来开，项目工程经理要做好生产启动会会议纪要；
5.2.4.3项目工程经理跟进设计优化的进展，并组织评审组对优化设计部分进行确认，确认全部完成后，与客户的工程师沟通进行客户设计评审；
5.2.5客户设计评审及优化
项目工程经理组织机械及电气设计者（必要时总工参与）等一起与客户进行设计评审，项目工程经理负责填制《3.3项目客户设计评审问题点清单》，然后发给项目组成员，项目组成员按照评审容逐一进行整改、优化，项目工程经理负责跟踪管控并上传服务器，
5.2.6 2D图纸
项目工程经理跟进设计优化的进展，并组织客户对3D设计给予确认，当客户签字
（或Email书面形式确认）认可后，立即以OA形式通知设计者下发《零件清单》、出具2D图纸及《XX项目验收大纲》《工艺流程图》等。
5.2.7采购及供方控制
《零件清单》下发后，项目工程经理跟踪并确认采购合同的有效生成，生产部控依据零件清单进行检查确认,同时项目工程经理确认是否有漏提外购件.
5.2.8 加工及装配工艺
2D图纸完成投图后，项目工程经理配合相关部门进行重点零件的加工工艺以及整台（套）的装配工艺进行策划，编制加工、装配工艺，对产品零部件的加工过程及产品的装配过程进行指导;此时由生产部门更新加工及装配计划，研发电气工程部对电气工作进行分解计划，然后发给项目工程经理；
5.2.9 项目计划的调整更新
在加工、采购、装配、调试的控制过程中，生产部项目控人员对外购件、加工件进行实时跟踪及推进，并及时向项目工程经理汇报，项目工程经理根据随时出现的问题或者变化，及时召开项目沟通会，并填制3.0XX项目问题点清单汇总》，组织协调项目的顺利有效进展，需要调整计划的应立即更新《XXX项目计划》，通知并发送到所有项目组成员及所在部门领导。如果变更对整体计划产生影响，项目工程经理和销售经理沟通,采用适当的方式与客户进行沟通确认；
5.2.10成品部验收
5.2.10.1产品调试完成并试运行后，项目工程经理OA 通知质保部组织等相关部门依据《成品检验控制程序》进行部验收，验收结束后质保部将验收结果下发给责任部门整改。
5.2.10.2质保部对部验收整改容的完成情况进行跟踪并确认，整改完毕后，质保部填制《3.4XX项目部验收问题点清单》经总工签字确认后，与产品图片等相关资料一起发送给相关部门，并保存在服务器上（合心机械共享/质保部/项目验收文件里）；
5.2.10.3部验收后项目工程经理组织研发部门最新版整理的电子版的验收资料（机械图纸、电气图纸、气路图、使用说明书等）,然后提请客户验收；
5.2.11每周更新及汇报
从项目启动到提请客户验收的过程中，项目工程经理每周进行一次项目进度更新，输出《XXX项目计划》《6项目合同统计表》《3xx项目问题点清单汇总》每周进行一次项目进度汇总：每周周四早8时前发送给项目工程部长抄送主管副总，经部长审核后，于周四下班前发给总经理、董事长；
5.2.12项目管控与实现阶段总结
项目工程经理填制《5.2项目管控与实现阶段经验教训总结》，并组织项目成员召开项目管控与实现阶段性总结会议。
5.3项目完工及交付阶段
5.3.1客户预验收
5.3.1.1销售经理提请客户进行发货认可或预验收，同时组织相关人员参加认可过程，项目工程经理填制《3.5XX项目验收整改详单》，完成后发送给相关责任部门；
5.3.1.2质保部对客户验收整改容完成结果进行跟踪并确认，整改完毕后，通知项目工程经理与客户沟通给与确认，同时项目工程经理组织研发机械设计部、研发电气工程部再次整理更新电子版的验收资料（详见《设计与开发控制程序》相关容），并与客户沟通确认，通知打印纸制版资料；
5.3.2发货及客户现场安装与培训策划
5.3.2.1项目工程经理与客户指定的协调者商定发货、安装、调试、验收时间进度计划，并组织团队成员共同填制《8xx项目客户现场安装调试策划书》。并获取客户现场的安全要求以便培训安装人员。当需要利用客户提供相关安装设施如电力供应及类似于控制台，水力、气压供应等装配设施的协助时，项目工程经理应获悉当地的环境。场地的入口及门的尺寸也必须考虑在。
5.3.2.2项目工程经理填制《发货通知单》，发送给生产物流部负责人及质检部人
员，生产物流部负责组织货物的包装、发运，销售经理同客户商务负责人沟通开发票事宜，确认可行后，销售经理通知财务开具发票及向客户催款；
5.3.2.3项目产品出厂后，生产部门组织对公司调试现场的清理，具体执行《生产运作管理程序》
5.3.3客户现场安装与调试
5.3.3.1施工现场布置：
由项目工程经理提前计划施工现场活动，提前做好现场施工员工管理工作、在设备到达客户现场前解决现场所需基础设施（工作场所、通讯设施、安全供给、废弃处理设施等）、运输工具路线、起重装置和合适的仓储地点。具体执行《客户现场施工管理办法》。
5.3.3.2项目产品的客户现场安装、试运行
货物到达客户现场后，项目工程经理组织人员进行现场安装、磨合及调试工作，依照协议进行性能测试。同时与客户沟通、安排进行生产试运行及操作人员培训指导。如有的项目是到客户现场进行部验收的，此时执行5.2.10（此时的质保部职能由项目工程经理替代）;
5.3.3.3客户现场验收
5.3.3.1项目工程经理将运行准备就绪后的文件(包括文件、程序、设备数据等等）移交给客户，按照协议所签订过程（如：功能证明、能力证明）申请客户验收。
5.3.3.3.2验收通过，将装配和试运行期间所实施的更改的文件、材料和生产工具交还给客户并与客户会签《验收单》；如验收未获通过或有条件通过，则项目工程经理组织填制《3.6XX项目客户现场验收整改详单》，发放给相关部门整改。整改确定后，重复执行上述步骤,验收通过后销售经理负责跟踪尾款.
5.3.3.4客户现场清理
（1）设备安装、调试过程中产生的生产垃圾随时清理，发生变更后的待处理物料标识后定置放置。
(2) 现场安装调试完毕后，项目工程经理组织对物料（自制、外购）的报废、留用、返库做判定，组织现场人员对多余物料进行标识，分类放置。返回物料，执行《生产运作管理程序》具体条款。
5.3.3.5退出施工现场
项目工程经理组织员工将施工现场的生产垃圾及多余物料移出客户现场，与客户负责人联络，遵照客户日常规定，有序退出客户现场。
5.3.4售后服务
设备运行阶段，出现使用问题时，售后工程师应根据合同组织售后服务，整理汇总售后信息，售后工程师组织填制《3.7xx项目售后问题整改详单》并组织、跟进售后问题的整改完成情况。
5.3.5项目总结
客户现场安装调试完成后，项目工程经理组织各部门做好项目总结的准备，一周召开项目总结会议，分享项目的成功经验及不足之处，为其他项目提供借鉴，项目工程经理输出《5.3xx项目完工及交付阶段经段经验教训总结》并做好项目总结资料留存并共享。
5.3.6终验收及尾款
销售经理根据合同，协调客户催收尾款。
5.3.7相关记录的管理按照【质量记录管理程序】执行
6、输出记录
本程序所涉及的所有输出文件（除《6.3项目合同统计表》因需要外）都要及时上传服务器共享（\\192.168.1.6\合心机械\研发中心项目工程部\2016(“2016”代表2016年的项目，其他年份以此类推)）并实时更新：
《1 xx新项目信息评审登记》 HX/QP-7.0-01-R01
《2XX项目团队人员沟通表》 HX/QP-7.0-01-R02
《3 xx项目风险问题汇总表》 HX/QP-7.0-01-R03
《3.1xx项目部方案评审问题点清单》HX/QP-7.0-01-R03.1
《3.2xx项目部设计评审问题点清单》HX/QP-7.0-01-R03.2
《3.3xx项目客户设计评审问题点清单》HX/QP-7.0-01-R03.3
《3.4xx项目部验收整改详单》HX/QP-7.0-01-R03.4
《3.5xx项目预验收整改详单》HX/QP-7.0-01-R03.5
《3.6xx项目客户现场验收问题点清单》HX/QP-7.0-01-R03.6
《3.7xx项目售后问题点整改清单》HX/QP-7.0-01-R03.7
《4.0XX项目计划》 HX/QP-7.0-01-R04
《5.1xx项目开发阶段经验教训总结》 HX/QP-7.0-01-R05.1
《5.2xx项目管控与实现段经验教训总结》 HX/QP-7.0-01-R05.2 《5.3xx项目完工及交付阶段经验教训总结》 HX/QP-7.0-01-R05.3 《6项目合同统计表》 HX/QP-7.0-01-R06
《8xx项目客户现场安装调试策划书》 HX/QP-7.0-01-R08
7 相关文件
【客户容确认程序】HX/QP-7.2-01
【质量记录管理程序】HX/QP-4.2-02
【项目成本控制办法】
【生产运作管理程序】HX/QP-7.5-04
【客户现场施工管理办法】HX/XM-01-003
【售后服务管理规定】
附录：重点项目管理流程
第一阶段：项目定义决策与获取阶段(开发阶段)
NOK
《项目管理》设计管理控制程序
COP7.5-2项目设计管理控制程序—————————————————————————————————版号：B 编制：日期： 批准：日期：
COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 1/5 —————————————————————————————————1．0 目的 确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量 及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。 2．0 适用范围 本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理，其他各专项设计的监控与管理 参照此程序进行调整简化。 3．0 职责 3．1 公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 3．2 设计部经理负责设计项目的管理工作; 内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3．3 设计部不同专业技术人员，具体负责项目各分项设计工作的监控与管理。 4．0 程序内容 4．1 项目设计前期准备 4．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理，其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划 红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资 料等。 4．2 《设计任务书》编制 4．2．1 设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》，提出对设计工作的具体要求，主要包括：工程地点、规模、 功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。 4．3 方案设计阶段设计单位选择 4．3．1 根据现有设计市场情况及其他途径，对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。 4．3．2 根据信息表对设计单位进行考察，提交相应的考察报告和参加方案设计单位初步排名，
海工项目管理与控制程序
1.4项目管理与控制程序 一、成立项目组 公司对关键民品实施项目管理，组建项目组，项目组代表公司对项目进行全过程管理。项目组由项目经理、项目商务经理、项目技术经理、项目生产经理、项目质量经理组成。重大项目可增设项目物资经理和安全经理，项目经理任项目组组长。项目组及其人事安排经公司总经理办公会审议通过后成立。 二、项目组的职责 项目组的工作职责主要是负责所承造产品的组织策划和管理协调，确保安全保质按期完成项目建造任务。 项目经理：负责项目组的管理。负责统筹组织项目管理经营、生产、技术、质量、物资等有关工作，负责按公司线表计划组织指定项目的节点计划并管理实施，负责督促收集、整理项目的技术及其商务资料归档，承担项目的安全、质量管理责任。 商务经理：在主管领导和项目经理的领导下负责合同的商务洽谈，负责项目的商务工作（包括收款及加减帐等），对项目合同的执行情况（包括进度、质量、成本、服务、收款等）进行全面、全过程跟踪，定期向项目经理和主管领导报告商务工作情况，负责有关商务资料的收集、整理、归档工作，完成项目经理安排的其它工作。 生产经理：负责项目生产计划的组织实施，负责组织项目生产策划和生产技术准备工作，负责安全、质量日程监督管理，完成项目经理安排的其它工作。 技术经理：对项目技术方面的工作负总责，负责按项目的节点计划组织落实完成技术方面的各项工作，负责组织项目技术上的问题与甲方的协调，负责提供与商务有关的技术资料给商务经理，负责组织处理和解决项目施工的各种技术问题，协助制造单位进行项目的技术攻关，负责有关技术资料的修改、反馈、完善的组织落实工作，避免在后续产品上重复出现首制产品上发生的技术与资料浪费问题，负责按有关规定完成技术资料归档的组织落实工作。 质量经理：负责组织编写产品质量大纲，并按要求组织实施，掌握产品质量动态、协调对内、对外报验，及时处理船东、船检口头或书面意见，并向项目经理报告重要信息，负责质量方面的材料收集、整理和归档工作。 三、项目组的运作
项目管理程序
1 目的 为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 2职责 2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。 2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。 2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。 2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。 2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。 3工作程序 3.1项目界定 3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。
项目管理程序
第 1 页 共 9 页 1.目的 本程序作为对产品实现控制程序的一个补充，规定了项目管理的有关要求。 2.适用范围 本程序适用于公司新产品实现策划过程中的项目管理，也可以作为工程变更过程中项目管理的参考。 3.术语和定义 3.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。 3.2 项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 3.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 3.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 3.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 3.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 3.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 3.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。 3.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 3.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 3.11 项目采购管理 ：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。 3.12 里程碑就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑（Milestone ）。 3.13质量阀：产品开发及启动过程中各阶段之间的质量控制阀。质量阀是对特定要素的强制性评审，以保证在产品项目阶段尽可能早地发现和解决质量问题。如果打开，即进入下一阶段；如果关闭，则要重新进行 前一阶段的制造及后一阶段的准备工作及评审，直至打开。本公司定义的里程碑检查等同于质量阀检查。 4．职责 4.1项目经理负责制定项目计划，并组织各部门制定相应的子项目计划； 4.2项目经理负责跟踪项目计划的执行情况，并组织项目里程碑的评审，跟踪评审结果的实施； 4.3项目管理科负责组织所有项目经理召集每月的项目管理例会，跟踪各项目管理的进度，并保持与顾客沟通； 4.4所有部门，必须接收项目经理以及项目管理科对项目任务实施进度的检查，当任务存在延期
项目过程管理
1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性，提高开发质量，特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派，协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作，并 参与开发的阶段性输出评审，开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写，具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审，开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料
归档工作；并提供开发的具体用户需求和产品完善建议，并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作，并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发，产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型，作为设计开发的依据，同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上，必须首先满足用户的普遍需求，然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式；编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点，以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容，必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务，开发部经理必须提出《任务撤消申请单》，经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类，为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括:
控制计划管理程序修订稿
控制计划管理程序 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
1.目的 根据产品质量先期策划，为保证样件、试生产和生产的满足顾客要求，而规范控制计划的开发。 2.范围 适用于本厂内产品的样件试制，小批量试产和批量生产所用的控制计划。 3.相关文件 《产品质量先期策划程序》 《特殊特性控制程序》 《生产件批准程序》 《过程FMEA控制程序》 4.职责 技术部负责控制计划编制。 多方认证小组负责对控制计划的评审的审定。 品部负责检验、测量和控制。 技术部制造部具体负责控制计划的实施。 营销部负责与顾客联系确认/批准（必要）。 5.工作程序 控制计划的编制、审核、批准。 5.1.1控制计划由技质部项目负责人编制。 5.1.2多方认证小组认证控制计划（审核）。
5.1.3经多方认证后的控制计划报厂长批准生效。 5.1.4当顾客有要求时，各控制计划经顾客确认/批准。 控制计划种类及内容 5.2.1控制计划分为三种：样件、试生产和生产控制计划，应分别编制控制计划。 A.样件控制计划：在试制过程中，重点进行尺寸测量，材料和性能试验的描述。 B.试生产控制计划：样件试制后，试生产之前重点对尺寸的测量，材料和性能试验的描述。 C.生产控制计划：在正式生产中，对产品/过程特性、过程控制、试验及测量系统作全面的文件化的描述。 控制计划表的格式 5.3.1如顾客未书面规定，“控制计划”采用APQP手册规定格式。相同原材料生产出来的同一个系列的产品。当顾客有要求时，则须提供一份单一的控制计划。 控制计划相应栏目，应按如下要求填写和制订。 5.4.1样件、试生产、生产 选择控制计划分类，根据所加工产品的不同过程的时期的控制计划，在分类的方框内打上“×”符号。 5.4.2控制计划编号 填入控制计划编号 7-3-1 控制计划管理程序版本：A第3页共5页 5.4.3零件号/最新更改水平 填入被控制产品的图号。
项目管理工作流程图
项目管理工作流程 （一）工程项目管理总流程 签署项目管理（BT.BOT及代建制）合同 代建制公司提交项目管理策划 委任项目经理、组建项管部 收集有关资料，实施项目管理工作 行政办公室 形象策划办理前期手续 项目策划项目勘察、设计合同备案方案评审 信息管理办理竣工验收手续 工程管理部 工程监理工程质量管理 施工管理安全生产文明 质量鉴定 施工管理 试运行 竣工验收 后评价 招投标管理概、 预算审核合同 管理 材料、设备采 购管理 计划财务部 专项账户用 款计划资金 拨付财务审 计 项目部管理 质工成重设安合信组 要量期本计 全同 息 织 材变档 控控控料更管管案协制制制控控理理管调 制制理 竣工验收 项目移交
（二）建设工程审批流程 项目用地规划选址 土地出让合同 建设项目立项、批复 环境评估建设工程规划设计要点 场地初勘、方案设计 建设工程设计方案审查 场地勘探、岩勘审查 施工图设计 建设工程消防审查意见书 建设工程规划许可证 施工图审查 建设工程招投标 建设工程施工许可证 开工验线 施工检查 竣工测量、规划验收
（三）招标工作程序 发出资格预审合格通知书 出售招标文件 现场考察、标前答疑 投标人编制投标文件 投标人文件送达、投标截止 开标 评标 定标 发出中标通知 签订合同
（四）监理工作程序 总监理工程师 建立项目监理部 编制项目监理部监理规划进驻施工现场 按工程进度分专业 编制监理实施细则 参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持召开的第一次工地会议 实施工程监理 积累监理资料并及时整理、归档 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告积累监理资料并及时整理、归档 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料 协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送 的施工组织设计，审查承包单位现场项目管 理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。 1.审核、签署开工报告； 2.对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认； 3.工程材料、构配件及设备审核、检验； 4.工程质量控制； 5.工程进度控制； 6.工程投资控制； 7.定期召开施工例会； 8.督促施工单位安全生产、文明施工。
项目管理控制程序(专业+表格)
Q/KD 西安开天电力电子技术有限公司企业标准 Q/KD-CX23 程序文件 项目管理控制程序 Program Management Control Procedure 拟编：日期： 审核：日期： 批准：日期： 2011-7-1 发布2011-7-1 实施
西安开天电力电子技术有限公司发布
文 件 历 史 状 态 记 录 版本修改状态修订人实施日期更改原因更改单号
Q/KD-CX23项目管理控制程序版本：A 1 目的 为了更好的满足顾客和市场需求, 在有限的条件约束下，运用项目管理的方法，更有效地实现新产品开发的目标，特制定本程序。 2 适用范围 适用于新产品的设计和开发项目的全过程管理和控制。 3 引用文件 无 4 术语和定义 4.1项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。 4.2项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 4.3项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 4.4项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 4.5项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 4.6项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 4.7项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 4.8项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。 4.9项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 4.10项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 4.11项目采购管理：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。 5 职责 5.1研发部确定新产品开发项目经理, 技术分管领导批准。 5.2项目经理负责成立项目组。
项目管理控制程序
Q/XQ -------------------有限公司企业标准 Q/XQ-CX23 项目管理控制程序 Project Management Control Procedure XXXX-11-2发布 XXXX-11-3实施--------------------------------有限公司发布
项目管理控制程序 1 目的 为了更好的满足顾客和市场需求, 在有限的条件约束下，运用项目管理的方法，更有效地实现新产品开发的目标，特制定本程序。 2 适用范围 适用于新产品的设计和开发项目的全过程管理和控制。 3 引用文件 无 4 术语与定义 4.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。本公司要求在设计开发周期大于7个月且项目费用在5万以上的设计开发任务必须依据项目进行，特殊情况下技术分管领导可以要求周期和费用小于以上要求的设计开发任务依据项目进行。 4.2 项目管理：就是透过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 4.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 4.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 4.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 4.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 4.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。
《项目管理控制程序》
1.目的 明确项目管控的流程，明晰项目管理的工作任务，建立项目管理工作 标准化,保证信息传递的及时、准确、完整、公司资源的有效利用，保证 公司承担项目在受控的状态下高效有序进行。 2.围 适用于公司承揽的所有项目。 3.定义 3.1项目：是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 3.2项目管理：是以项目工程经理负责制为基础的目标管理。一般来讲，项目管理是按任务（垂直结构）而不是职能（平行结构）组织起来的。项目管理的主要任务一般包括项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等。 3.3重大项目：合同金额600万以上项目或新客户、新产品项目。 3.4工作分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。 3.5 挣值管理：项目的挣值管理(Earned Value Management,EVM),是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量(挣得)与实际成本花费，以决定
成本和进度绩效是否符合原定计划。 3.6关键路径：项目关键路径，在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的 序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。关键路径 的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响 项目的预期完成时间。关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断 更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。 3.7 故障模式影响分析(Failure Mode and Effects Analysis,简记为FMEA)：是分 析系统中每一产品所有可能产生的故障模式及其对系统造成的所有可能影响, 并按每一个故障模式的严重程度,检测难易程序以及发生频度予以分类的一种 归纳分析方法。 4.职责 5.工作流程 （请参考本文附件：《重点项目管理流程》） 5.0 项目过程裁剪及项目文件存储位置 项目工程经理根据项目的具体情况可以对项目实施过程中某些阶段，请示最高管理者后进行裁减，例如销售号的项目可以简化项目开发和管控流程。项目文件存储位置为\\192.168.1.6\合心机械\研发中心项目工程部\2016(“2016”代表2016年的项目，其他年份以此类推)在2016目录下建立项目专用文件夹，格式为项目号+项目工程经理+客户+项目名称，在此文件夹下建立管理文件和资料文件，相应的资料文件存储到文件夹中，资料文件要注明更新日期，研发中心对项目文件填写进行抽查，抽查结果列入项目绩效考核。 5.1 项目开发阶段
工程项目管理控制流程(doc 27页)
工程项目管理控制流程(2)
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运
项目范围管理过程与控制
什么是项目范围管理 一个项目从其一成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理），无一对项目的最后成功不产生积极影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。 项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。 项目范围与项目其它约束条件的相互影响 制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。 在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。 范围管理案例 失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。 成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程
项目管理控制程序(文件)
xxxx有限公司管理类标准 /S12100-2017 项目管理控制程序 文件履历 2017-9-12发布2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布
JSVC/S12100-2017 前言 本程序根据IATF16949相关要求制定。 本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法,请公司各有关部门必须严格遵照执行。本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。 本程序由项目管理部提出。 本程序由项目管理部归口。 本程序起草人: 本程序审核人: 本程序会签人: 文本程序批准人:
XXXX有限公司管理类标准 项目管理控制程序XXX/S12100 1.范围 为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具,包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求,特制订本程序。 本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目与非产品类项目的管理与流程控制,对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目与SVO订单项目不纳入本程序管理。 2．规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡就是注日期的引用文件,其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版本均不适用于本标准,然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究就是否可使用这些文件的最新版本。凡就是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准。 《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200 《制造设计开发控制程序》XXX/C02200 《产品设计开发控制程序》XXC/C02100 3、术语与定义 3、1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发与交付为目标的项目,其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计与开发项目(以下简称整车类业务项目); 3、2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其她项目,如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目; 3、3项目等级——按项目类型(产品类与非产品类)与项目投资金额大小划分的项目级别(详见附件一); 3、4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点与过程设计过程开发的六大节点,用于评估项目在其规定的时间就是否能满足顾客的时间、质量与产能要求,可直接反映项目运行状态与评估风险。 项目各节点定义如下: a)KO:项目正式启动(Kick Off),完成项目的初步定义、可行性分析与策略(技术/制造/财务/市场等)。 b)PA:项目批准(Program Approval),项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成。 c)CC:设计冻结(Change Cut off)仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节点,需完成设计过程验证。此节点通过标志着产品设计过程的完成,包括试验样车制造、DV试验通
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求 (3) 二、项目实施阶段划分 (3) 三、各阶段工作内容及流程 (4) （一）项目策划阶段 (4) （二）工程前期阶段 (4) （三）设计阶段 (8) （四）招投标阶段 (9) （五）工程施工阶段 (10) （五）工程施工阶段 (11) （五）工程施工阶段 (12) （六）竣工验收阶段 (18) （七）后期管理 (19)
一、全过程管理总体要求 对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、项目实施阶段划分 序号工作 阶段 工作内容成果文件 1 决策 阶段 需求分析；项目策划；立项报批 项目需求分析文 件；项目策划报告； 立项批文 2 工程 前期 办理施工期的各种报批手续相关部门批文 3 设计 阶段 方案设计；初步设计；施工图设计相关设计成果文件 4 招标 阶段 工程、监理等及货物采购招标 中标通知书；相关 主管部门批文 5 工程 施工 阶段 质量控制；进度控制；投资控制；安全管理； 信息管理 计划文件；执行总 结 6 竣工 验收 阶段 协调、组织竣工验收验收批文 7 后期 管理 在规定的工程质量保修期内，负责检查 工程质量状况，组织鉴定质量问题责任， 督促责任单位维修 相关产权证书
三、各阶段工作内容及流程 （一）项目策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准； 2、组织进行项目策划报告的技术经济论证； 3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。（二）工程前期阶段 1、工作内容 1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、 市政等全部手续； 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件； 3)组织完成“三通一平”； 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作； 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前 须征得招标人的同意）； 6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1：工程前期工作流程 3、涉及部门及要求
外包过程控制程序
外包过程控制程序 1 目的 为了整合型管理体系的需要，对组织选择的外包方施加质量·环境·职业健康安全管理的影响，通过对影响产品符合要求的外包过程进行控制，确保外包的产品或服务满足顾客要求和法律法规要求。 2 范围 适用于组织对任何生产过程进行外包（指劳务分包或专业分包）时的控制。 3 术语和定义 3.1 外包方：即劳务分包人或专业分包人，指为公司提供产品或服务的单位或成建制的施工队伍。 3.2 顾客：即发包人（业主），指公司为其提供产品或服务的单位。 3.3 组织：即承包人，指公司（含分公司、项目部）。 4 职责与权限 4.1 分公司、项目部根据其所需外包的生产过程编制外包计划。 4.2工程管理控制中心负责外包方的归口管理，对外包合同（协议）进行审批，发布和保持合格/不合格外包方目录。 4.3 以公司名义中标的项目委托分公司管理、或组织项目部进行施工时，由分公司、项目部组织对外包方的评价和选择，保持相应的评价记录和外包方名单，负责同外包方草拟合同（协议）。直管项目的专业分包（协议）报公司工程管理控制中心审查通过后方可签订；直管项目的劳务分包（协议），以及分公司自管项目的专业分包（协议）和劳务分包（协议）报分公司工程管理控制中心审查通过后方可签订。 4.4工程管理控制中心负责对以公司名义中标的项目在外包发生前，对外包方的资信证明进行复审，并审查回复已经草拟的合同。 4.5 分公司、项目部负责对外包方通报有关质量·环境·职业健康安全的程序，并施加质量·环境·职业健康安全管理的影响。 4.6 工程管理控制中心负责组织有关部门、分公司、项目部对由外包方提供的产品或服务实施验证，根据验证的结果对外包方进行年度评价或最终评价。 5 工作内容和要求 5.1 对外包的控制类型和程度应取决于产品对随后的产品实现或最终产品的影响 根据实际情况，分公司、项目部采取以下一种或几种对外包的控制类型： a) 对外包方进行调查；
项目设计管理控制程序
ＣOP7.5—２项目设计管理控制程序————---—--—————-———————-———————-- 版号：B 编制：日期: 批准：日期:
CＯＰ7。５-2项目设计管理控制程序B／０1／5 ————————-———-——-—————---————————— 1。0 目的 确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。2。0 适用范围 本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理,其他各专项设计的监控与管理参照此程序进行调整简化。 3。0 职责 3。1公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 ３.2 设计部经理负责设计项目的管理工作;内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3．3 设计部不同专业技术人员,具体负责项目各分项设计工作的监控与管理. 4．0 程序内容 ４。１项目设计前期准备 ４．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理,其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资料等。 4．2 《设计任务书》编制 4．2。１设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》,提出对设计工作的具体要求，主要包括:工程地点、规模、功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。 4.3方案设计阶段设计单位选择 4．3．１根据现有设计市场情况及其他途径,对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。
项目管理程序文件
北京东方华太建筑设计工程有限责任公司 项目管理程序文件编号：SINO-SUN-JYJHB- XMGL 编制：经营计划部2007 年8月8日 审核：年月日 批准：年月日 发布日期: 年月日实施日期: 年月日
一、目的 为了加强对项目的有效控制，促进项目信息在公司内部的有效沟通和传递，以便促进项目能够快速有效的实施，同时进一步规范公司项目管理制度，特制定本项目管理程序文件，并在公司内部暂执行本程序文件。 二、主要内容与适用范围 本程序规定了公司工程设计过程控制的主要内容及要求。 本程序适用于公司工程设计项目全过程控制。 三、项目管理程序 根据公司的组织结构、项目性质、主要设计流程及技术和管理要求等因素，确定了公司项目进行中的八个控制点及主控人。
1、项目立项登记 公司各职能部门接到项目信息后应先到经营计划部领取并填写《项目立项登记表》，表格填写完全后才能发放项目编号、提供项目投标所需资料。项目编号由经营计划部按公司有关规定统一编制发放。 2、方案投标、报批 方案投标、报批盖章前应由经营计划部事先核实《项目立项登记表》及项目编号的备案情况，同时将方案文件进行归档并填写《方案登记表》，方可进行盖章工作。 3、设计合同登记 a）合同编号由经营计划按照公司有关规定统一发放，为方便管理，其编号与项目编号保持一致。 b）工程设计合同签订时填写《合同盖章申请单》，由经营计划部检查合同的填写情况并经公司领导批准后，加盖合同专用章及人名章。工程设计合同正式签订后，返回经营计划部二份，其中一份存留经营计划部，一份移交财务部，返回合同中必须有一份原件。 c）合同返回后由经营计划部对合同进行登记统计，填写《设计合同登记表》，为公司领导及其他部门提供合同信息，并配合财务部进行对项目的进度和收款情况的统计和沟通。 4、设计计划 由项目负责人根据合同要求合理安排工程设计参加人员及工程设计进度，同时填写《设计计划表》，并由各专业负责人签字确认。《设计计划表》填写后
工程项目管理控制流程图
工程项目管理控制流程 （1）
目录 流程1 工程项目进度控制流程 2 流程2 项目质量控制流程10 流程3 项目安全控制流程13 流程4 项目成本控制流程24 流程5 项目目标成本报审流程30 流程6 项目信息管理流程40 流程7 风险管理流程46 流程8 组织协调控制流程51 流程9 联营项目管理办法55
总公司生产副总经理 工程部主任 流程 1 工程项目进度控制流程 进度控制的最终目标就是确保工程项目合同工期的实现。 进度控制的总任务就是在满足工程项目总进度计划要求的基础上， 编制或审核施工进度计划，并对其执行情况加以动态控制，以保证工 程项目按期竣工交付使用。 一、建立工程项目进度控制组织体系 工程部施工科 总包项目部项目工程师 基地分公司施工科 各项目部 九分公司施工科 各项目部 各项目部 五分公司施工科 四分公司施工科 各项目部 二分公司施工科 各项目部 各项目部 一分公司施工科
总公司确立进度控制管理组织体系，本着自上而下逐级管理，自 下而上逐级负责的原则，完成工程项目进度控制总目标。 项目部建立以项目经理为首的进度控制组织体系，项目副经理、 项目工程师、各子项目负责人、施工班组长、分包负责人都是该体系的成员。根据控制进度的需要，将控制进度的各项管理职责、控制任务具体落实到执行人，制定目标、任务、检查方法和考核办法。各承担施工任务者和施工管理者都应根据进度控制目标，对进度控制负责。 二、施工阶段进度控制流程
工程项目施工进度控制流程
1、项目施工进度管理的准备、策划内容： ⑴ 根据合同工期编制施工进度控制目标分解图； ⑵ 施工进度控制的主要工作内容和深度； ⑶ 进度控制人员的具体分工； ⑷ 与进度控制有关各项工作的时间安排及工作流程； ⑸ 进度控制的方法(包括项目部进度检查日期、数据收集方式、进度报表格式、上报时间等)； ⑹进度控制的具体措施(包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等)； ⑺ 施工进度控制目标实现的风险分析； ⑻ 尚待解决的有关问题。 2、进度控制程序内容： ⑴ 根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，确定项目分期分批的开、竣工日期。 ⑵ 编制施工进度计划，具体安排实现进度目标的工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划。 ⑶ 向业主/监理工程师提出开工申请报告，按监理工程师开工令指定的日期开工。开工报告于开工 10 日内上报工程部施工科备案。