人力资源管理人士应具备的胜任力

2012年文献

《人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角》徐峰认为胜任力模型主要以冰山模型为理论基础。各种胜任力特横被描述为两部分：一是表层特征，如知识，技能，行为和经验等，属于容易培养发展的部分；二是深层特征，如态度，价值观，社会角色，自我形象，人格特质，自我概念和内驱力等，这些都是相对稳定的核心人格，不容易培养发展，但他们是决定人们行为及表现的关键性因素。

在《中国风险投资行业投资经理胜任力模型初步探讨》一文中刘?提到只有满足以下三个重要特征才能被认为是胜任力:绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;动态特征,与任务情景相联系; 显著性, 能够区分业绩优秀者与一般员。文章中还提到Spencer的研究，他得出的西方企业家通用胜任力模型有主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、自我控制、自信、自主学习、影响他人、系统性计划、发展下属、分析性思维和关注员工福利等13项胜任特征。仲理峰等人研究得出的我国家族企业高层管理者的胜任特征模型包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等

2012年6月，斯琴在发表于经济论坛的《中小企业人力资源经理胜任力研究》中提到理想状态的中小企业人力资源经理的胜任

力应有业务敏锐、顾客导向、外部导向绩效评估、奖励系统、沟通、组织设计建立人际关系、增进员工价值、信任鼓励革新、创新、人际影响能力、解决问题的能力。他认为，企业成熟的人力资源经理的角色是多重的，必须同时满足专家性和战略性的角色，必须同时扮演推动者和利益代言人的角色，对于短期和长期的质和量的目标必须负起责任。

发表在特别关注里的《重铸HR 经理胜任力模型》中段磊提到他把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。他认为

发表在人力资源上的《基于胜任力冰山模型的人力资源管理》中北京林业大学的高铭尉、汪雨婷提到从事人力资源管理者需要的胜任力有自身形象、知识技能、特质、价值观、态度、性格、内在驱动力（社会动机、动能）、自我概念、社会角色。

发表在长春教育学院学报的《基于胜任力的领导干部公开选拔研究》中聂磊提到个体特征主要包括知识、技能、社会角色和定位、自我概念、人格特质、价值观和动机七个层次。

发表在企业研究的《如何测评人力资源经理的胜任力》中曹建佳谈到陈万思教授得出中国企业人力资源管理经理胜任力模型是由:职能管理能力、变革管理能力、员工管理能力及战略管理能力四个方面，共计34项指标构成。

发表在学术研究中的《中外人力资源胜任力研究的比较分析》中上海工程技术大学的郑庆辉、潘良玉、王锴硕谈到Ｂｒｏｃｋｂａｎｋ等（２００２）得出新一代人力资源管理者胜任力模型，包含个人诚信、商业知识、战略贡献、人力资源技术、人力资源实施。时勘等人创造性的提出了高层管理的十项胜任特征，包括：影响力、社会责任感、调

研能力、成就欲、领导驾驭能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、识人用人能力。王重鸣提出了正职和副职的胜任特征：正职管理者在管理素质纬度上具有价值倾向、诚信、正直、责任意识、权利取向等特征；在管理技能纬度上具有协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等特征。副职管理者在管理素质维度上是由价值倾向、责任意识、权力取向等３个要素构成，在管理技能维度上是由经营监控能力、战略决策能力、激励指挥能力等３个要素构成。

发表在,《商场现代化》的《胜任力模型与人力资源管理主要模块的关系研究》中四川大学工商管理学院的高颖他谈从事人力资源管理的人士需要具备的能力有动机、特质、自我形象、价值观、知识、技能等。

发表在山东纺织经济的《浅析胜任力理论与中小型纺织企业高管人员的选拔与使用》中张州平谈到纺织企业高层人员需借助人力资源管理理论使企业做强做大。其中胜人力包括个人的知识、动机、特质、自我概念、识人知人用人、社会角色及技能等。

发表在经管视线的《浅析胜任力理论与中小型

纺织企业高管人员的选拔与使用》中贵州商业高等专科学校的张可人谈到从事人力资源管理人士需要的胜任力既包括员工的知识、技能等表象素质，又包括能力、特质等潜在的心理品质。

发表在经济经纬上的《我国人才评测专业人才的胜任力与培养机制研究》中同济大学的经济与管理学院的王慧琴、余海斌谈到人才评测专业人才胜任力有职业道德、专业知识、操作技能、实践经验。

发表在管理实务上的《企业人力资源管理中岗位胜任力素质模型的建立》中国电南京自动化股份有限公司的王慧谈到人力资源管理人士需具备的胜任力有:动机、品行、能力、个性、知识、技能、经验、学历。

发表在人力资源管理上的《人力资源绩效管理体系构建:胜任力模型视角》中徐峰谈道人力资源管理人士的胜任力包含动机、人格特质、自我形象、态度或价值观、社会角色、知识、认知或行为技能。

发表在考试周刊里的《在公共部门人力资源绩效管理改革中引入胜任力管理的具体措施》中施风雷谈道公共部门管理者需要的胜任力有：知识、技能、能力、个性特征。

发表在管理了论坛的《关于胜任力模型及胜任

力评估的思考》中袭文谈道人力资源管理专业的人士需要的胜任力有动机、特质、自我概念、知识技能。

2011年文献

《黑龙江对外经贸》（2011年8月206期）中陈俊的《基于胜任力的人力资源专业本科生培养模式探析》提到人力资源管理专业本科生胜任素质应具备以下方面：1．基本素质,包含基础能力和心理素质两个方面。需要具备情绪稳定性、工作责任心、自信心和诚信正直等良好的个性特征；2．核心素质，包括专业知识和专业技能两大能力要素；3．沟通与团队素质,主要体现为人际沟通能力、表达能力；4．适应和发展素质，主要包括环境适应能力和自主发展能力。

《科技探索》中（2011年8月总377期）晋永星的《基于胜任力的人力资源管理》提到，胜任力包括可观察和不可观察的特性，即外显胜任力和内隐胜任力。前者是“知识、技能”等“应知、应会”的特征，而后者则是由“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力特征构。

《青海民族大学学报( 教育科学版)》（2011 年

人力资源管理人员的胜任力模型

人力资源管理人员的胜任力模型维度变革管理商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银行战略人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通协调、员工的培训和发展变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力

各个胜任力构成要素的定义及行为表现维度胜任力构成要素定义行为表现商业知识银行业务知识商业银行业务知识包括资产、负债、中间业务、商业银行的国际业务、商业银行联行往来业务等。了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银行知识运用到自己日常工作中。银行人力资源管理理论商业银行人力资源管理理论包括国外、国内的经典、前沿的人力资源管理理论，及商业银行人力资源管理方面的先进经验。通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的方法解决人力资源各方面的问题银行战略商业银行战略包括其他商业银行战略调整所带来的人力资源管理变化和本行战计划。熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为战略服务。人力资源管理技术命令命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。（在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用）在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝识人用人能力识人用人能力指能够了解下属员工的特长、性格、经历等，在合适的岗位安排合适的人，使组织效率最大化了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员工的特点给予其相应的授权。培养他人培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义都有促成他人学习或发展的真实意图。（主要针对商业银行人力资源管理人员对部门下属的培养）表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习；平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面期待与银行内的部门合作与银行内的部门合作指与他人通力合作，成为银行中的一部分一起工作，而不是分开工能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化

人力资源总监胜任力模型新.doc

文件名称人力资源总监胜任力模型文件编号/版本号-- 编制人--批准人--归口部门人力资源部实施日期-- 1人力资源总监胜任力矩阵胜任力重要性胜任力等级要求序号胜任力类型胜任力名称 12345 67 低中高 1 战略导向能力√√ 2 团队建设√√ 3 沟通协调能力√√ 4 专业胜任力创新能力√√ 5 冲突管理能力√√ 6 工作计划与控制能力√√ 7 亲和力√ 8 学习能力√√ 9 抗压能力√√ 10 通用胜任力执行力√√ 11 成就动机√√ 12 正直感√√ 2相关术语、含义 2.1行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。 2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。 2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。 3专业能力 3.1战略导向能力胜任力定义能力提升建议战略导向能力对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。 1、本人熟记行为标准。 2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。 3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。 4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。正向行为负向行为能够站在公司发展战略的角度思考工作只从部门的角度出发，不能够站在公司发展应该如何开展工作以及工作完成质战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完量、工作价值所在。成质量、工作价值所在。行为指标能够站在比本人岗位更高层面思考问题

人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

人力总监人力资源部工作总结

人力总监XX年度人力资源部工作总结综述：XX 年时公司战略发展至关重要的一年，也是人力资源部着手精细化管理和战略性人才管理战略实施的关键一年，一年中我们就企业岗位胜任力体系构建、完善优化人才招聘体系、完善调整绩效管理体系、通过制度优化调整发展员工关系等多个方面，并取得了比较喜人的成绩，接下来就这几方面关键工作总结分析如下： (一) 建立健全基于企业发展战略的人才管理与评价体系 1. 围绕公司战略发展要求，建立关键岗位胜任素质模型1) 根据组织战略需求梳理组织架构随着公司规模的扩张，扁平化的组织架构已经很难适应公司进一步的发展要求，尤其是整个销售体系、分公司的运营管理上暴露出的问题比较严重，为此人力资源部牵头梳理了公司的整体组织架构体系，核心调整包括： a) 整个销售体系独立运营，成立北京、上海、广州、成都、沈阳五家分公司，各自独立运营，拥有行政、人力资源、销售、市场、培训、技术等独立职能。分公司由行政总监与营销总监进行两条线管理，行政总监负责人事行政部、财务部、技术部三个部门管理运营工作；营销总监负责销售部、市场部、培训部三个部门的运营管理。 b) 整个组织架构体系中形成总部、分公司对每个岗位的矩阵式管理体系，如：分公司的市场部同时接受总部市场总监和分公

司营销总监双重管理，日常管理由分公司营销总监负责，整个市场工作规划与安排由总部市场总监管理。 c) 梳理后的组织架构如下： 2) 规范岗位职责，形成岗位说明书在组织架构调整后，人力资源部牵头，会同总裁、副总裁以及各部门主管一起讨论分析，重新依据管理体系的要求对部门职能、中高层管理岗位以及其他关键岗位的职能描述、岗位职责、岗位任职资格在内的岗位说明书。普通员工岗位的岗位说明书由部门经理根据目前工作及未来发展需要草写和拟定，之后由人力资源部跟各部门沟通梳理，并再提交审批后执行下发。在这里要特别感谢任总的支持，和各部门的大力配合，组织多次集体和部门会议，使新岗位说明书不光流于形式。通过抽样调查反馈，发现大部分员工能够清晰的了解岗位工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，形成了明确的工作目标。另外，新岗位说明书更集合员工的自我激励、自我管理与自我发展于一身，充分反映了员工个体成长与公司的战略的整合，实现两者的和谐共同发展。 3) 构建高层管理岗位及关键岗位的胜任素质模型管理层的岗位胜任力模型是实现公司发展战略的关键，它是公司战略映射到管理岗位的战略分解，可以有效帮助管理层明确工作职责，工作目标，及个人发展方向。同时，素质模型也是生成岗位说明书和绩效管理的依据。考虑到构建素质模型工作需要非常专业的知识

人力资源经理的胜任力模型

中国人力资源经理胜任力模型-HR/314 段磊博士一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和

怎样测评影楼人力资源经理的胜任力

怎样测评影楼人力资源经理的胜任力怎样测评影楼人力资源经理的胜任力：人力资源经理的胜任力模型 “胜任力”一词最早是由哈佛大学教授麦克里兰在1973年发表的《测验胜任力而非测验智力》文章中提出来的，包括：动机、特质、自我形象、态度、价值观等任何可以被可靠测量并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。人力资源经理是人力资源管理的组织者和实施者，在企业人力资源管理活动中具有举足轻重的地位。笔者认为，在不同企业，甚至企业的不同发展阶段，人力资源经理的胜任力要求都是不一样的。因此，人力资源经理胜任力模型并没有一个固定模式，而揭示岗位的胜任力模型特征应从以下三个方面进行： (3)岗位具体要求。怎样测评影楼人力资源经理的胜任力：人力资源素质测评的主要方法 (一)标准化的纸笔测验 B.职业适应性(生活特性)问卷，是从近代激励理论中关于员工行为动机基本概念出发，以风险动机、权力动机、亲和动机和成就动机为维度构建而成。这些维度与人们的工作绩效以及参与管理活动中的效能是有必然联系的，有助于预测员工的行为表现、稳定性。因此，本测验是评定应聘人员与应聘职位匹配度、揭示职员动机模式、实行有效激励政策的常用必备工具。 (二)基于情景的测量 E.无领导小组讨论，是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。通过模拟团队环境，考察应试者的

领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。本测试主要能够检测应试者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。 (三)其他测评技术 H.面向高绩效管理的人事测验，从事实把握、专业知识、敏感力、分析判断力、社交技巧、情绪灵活性、主动进取、创造性等角度测量管理者所应该具备的各类素质。该测验把原始分转换成标准分后，按“很低”到“很高”五个等级给出评价。通常包括：管理变革测验、沟通技能测验、管理风格测验、情景技巧测验、人际敏感性测验等10项工具。怎样测评影楼人力资源经理的胜任力：人力资源经理胜任力的测评应用 (一)基本流程至此，本文介绍了人事测评的几种主要工具，下一步就可以正式进入测评应用的环节。一般而言，根据人事测评的有关原则，测评的简化流程包括：诊断岗位素质需要、确定测评方法、实施测评、鉴定测评效果，这四个基本的步骤。 (二)应用示例首先，我们可以从人力资源经理充当的不同角色来探讨人力资源经理在各种角色下应该具备的素质。现代企业要求人力资源管理者同时胜任四种不同的角色：人力资源管理专家、战略伙伴、员工激励者和变革的推动者。结合陈万思教授的研究成果，笔者认为人力资源经理应该具备的胜任力或行为特征应该包括：人力资源管理专业知识、沟通协调能力、敏锐的洞察力、抗压能力等22项指标。

基于胜任力模型的人力资源管理

胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面：一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择；二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。

胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。

人力资源总监年度述职报告

人力资源总监年度述职报告综述：XX年时公司战略发展至关重要的一年，也是人力资源部着手精细化管理和战略性人才管理战略实施的关键一年，一年中我们就企业岗位胜任力体系构建、完善优化人才招聘体系、完善调整绩效管理体系、通过制度优化调整发展员工关系等多个方面，并取得了比较喜人的成绩，接下来就这几方面关键工作总结分析如下： (一)建立健全基于企业发展战略的人才管理与评价体系 1.围绕公司战略发展要求，建立关键岗位胜任素质模型 1)根据组织战略需求梳理组织架构随着公司规模的扩张，扁平化的组织架构已经很难适应公司进一步的发展要求，尤其是整个销售体系、分公司的运营管理上暴露出的问题比较严重，为此人力资源部牵头梳理了公司的整体组织架构体系，核心调整包括： a)整个销售体系独立运营，成立北京、上海、广州、成都、沈阳五家分公司，各自独立运营，拥有行政、人力资源、销售、市场、培训、技术等独立职能。分公司由行政总监与营销总监进行两条线管理，行政总监负责人事行政部、财务部、技术部三个部门管理运营工作；营销总监负责销售部、市场部、培训部三个部门的运营管理。 b)整个组织架构体系中形成总部、分公司对每个岗位的矩阵式管理体系，如：分公司的市场部同时接受总部市场总监和分公司营销总监双重管理，日常管理由分公司营销总监负责，整个市场工作规划与安排由总部市场总监管理。 c)梳理后的组织架构如下：

2)规范岗位职责，形成岗位说明书在组织架构调整后，人力资源部牵头，会同总裁、副总裁以及各部门主管一起讨论分析，重新依据管理体系的要求对部门职能、中高层管理岗位以及其他关键岗位的职能描述、岗位职责、岗位任职资格在内的岗位说明书。普通员工岗位的岗位说明书由部门经理根据目前工作及未来发展需要草写和拟定，之后由人力资源部跟各部门沟通梳理，并再提交审批后执行下发。在这里要特别感谢任总的支持，和各部门的大力配合，组织多次集体和部门会议，使新岗位说明书不光流于形式。通过抽样调查反馈，发现大部分员工能够清晰的了解岗位工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，形成了明确的工作目标。另外，新岗位说明书更集合员工的自我激励、自我管理与自我发展于一身，充分反映了员工个体成长与公司的战略的整合，实现两者的和谐共同发展。 3)构建高层管理岗位及关键岗位的胜任素质模型管理层的岗位胜任力模型是实现公司发展战略的关键，它是公司战略映射到管理岗位的战略分解，可以有效帮助管理层明确工作职责，工作目标，及个人发展方向。同时，素质模型也是生成岗位说明书和绩效管理的依据。考虑到构建素质模型工作需要非常专业的知识和技术，经人力资源部慎重考虑，最终引入专业

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期刘颖在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面：员工胜任力模型在招聘甄选中的应用基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

人力资源专业胜任力模型及应用

研究人员已经更新了评估高绩效人力资源专业人员的胜任力指标。人力资源从业人员在其职业发展中最需要具备哪些素质和专业技能呢？从1988年开始，密歇根州立大学商学院教授戴夫?尤里奇（Dave Ulrich）和他的同事们就一直致力于这一问题的研究，他们最近发布了全新的2007年度人力资源专业人员胜任力研究（HRCS）报告。HRCS是目前为止世界上延续时间最长、研究范围最广的一个人力资源研究项目，密歇根大学Ross商学院和RBL Group（领导力顾问咨询公司）、以及北美洲、拉丁美洲、欧洲、中国以及澳大利亚这些区域的合作伙伴共同合作完成了该项目的研究。尤里奇指出：“人们希望知道高绩效人力资源从业人员应该在哪些专业技能方面做得更好。这一最新研究成果至少为今后几年的人力资源管理提供了专业指导。” 参加过此项研究的可口可乐公司资深副总裁辛西亚?麦卡古（Cynthia McCague）说：“对于人力资源职业，HRCS项目确实做了非常重要的基础工作，它为人力资源专业人员思考如何提升组织经营绩效提供了一个不断改进的思维框架。” 新胜任力指标研究人员为高绩效的人力资源专业人员定义了6项核心胜任力，它取代了2002年最后一次发布的5项胜任力，这种变化反映了人力资源职业持续不断的进步。每项胜任力都被细分为具体的表现元素。 SHRM项目调查组主管埃孚森?埃森（Evren Esen）说：“这是我们第5次进行人力资源专业人员胜任力调查，因此我们可以通过参考对比过去的胜任力模型，找出当前人力资源职业的发展方向。我们确实能够看到这一职业正在发生的变革。一些人力资源的核心领域并没有改变，但在其他基于如何评估和理解人力资源职能的内容方面却是新的。” 从某种程度上来说，新的评价标准意味着对人力资源专业人员胜任力指标的一次大洗牌。新旧胜任力指标有一些重要的不同点。 5年前，人力资源在企业管理文化中的角色还被包含在一个更广泛的胜任力指标中。今天，它的重要性使它成为独立的胜任力指标。2002年时，技术知识被定义为一个单独的胜任力指标，现在却被归类到商业盟友（Business Ally）胜任力指标中。为了更好地说明胜任力指标，最好将这些指标看作一个三层结构的金字塔，位于塔顶的胜任力指标是可信任的参与者（Credible Activist）。 * 可信任的参与者这一胜任力指标是预知研究对象是否能够有整体杰出绩效表现的最重要的指标，建议人力资源管理人员最好首先实现这一指标。尤里奇表示：“卓越的人力资源专业人员需要在所有指标方面都表现突出,成为可信任的参与者毫无疑问是最关键的。但仅仅成为一名可信任的参与者也是不够的，你必须具备其他方面的能力。某种意义上来说，这是一个整套的综合评价体系。” RBL Group公司负责 HRCS项目的主管丹尼?约翰逊（Dani Johnson）同意这种观点。他说：“如果一名人力资源管理人员不能够让自己走到前台，参与到公司的经营管理中，那么他或她的职业前途就会毫无希望，这一重要能力的缺失会影响到他们所做的每一件事。” “可信任的参与者”胜任力指标是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。全球著名“比萨连锁企业——棒!约翰”（Papa John’s International）的资深人力资源主管，同时也是人力资源认证协会的前主席（Human Resource Certification

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类人员胜任力模型来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用【人物介绍】黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长2005年毕业 8年的时间，让黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。

2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如控风险防、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。培训专员：做到位刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。

人力资源总监简历模板

个人简历姓名：*** 性别：女出生年月：*** 联系电话：150*** 学历：硕士专业：人力资源管理工作经验：10年民族：汉毕业学校：***大学住址：*** 电子信箱：*** 自我简介： 1、协助建立集团及所属各区域、分公司与客户、供应商、合作伙伴间顺畅的沟通渠道。 2、负责行政资产管理、采购招标洽谈及供应商资质审核工作； 3、负责集团干部管理培训、高潜人才外部猎奇、内部培养，组织集团内部的人才梯队建设； 4、参与行业论谈及讲座，猎头服务项目的开发与合作。求职意向：目标职位：人力资源总监目标行业：计算机软件| IT服务·系统集成| 互联网·电子商务| 基金·证券·期货·投资| 教育·培训·科研·院校期望薪资：面议期望地区：*** 到岗时间：1个月内工作经历：至今中国***集团***科技股份有限公司人力发展高级总监

职责和业绩：一、战略管理： 1、参与制定集团总体发展战略和目标； 2、主持制定集团总部及所属各分支机构人力资源、培训及行政管理战略，并总经理审批； 3、组织制定并审核人力资源、培训及行政的年度核心策略，并上报总经理审批。二、经营目标及计划管理 1、组织制定并审核集团人力资源部、培训部及行政部的年度工作目标，并上报总经理审批； 2、审核集团人力资源部、培训部及行政部的年度工作计划，报总经理审批，并指导、监督、检查计划的实施情况； 3、审批集团人力资源部、培训部及行政部的季度工作目标及工作计划，并指导、督促实施； 4、主持制定并审核集团人力资源部、培训部及行政部的年度费用预算计划，并监督计划的实施情况； 6、指导制定并审核各区域、分公司的年度人力成本费用预算，并监督计划的实施情况。三、组织建设 1、指导建立、健全集团所属70家分公司人力资源、培训及行政的管理制度、流程等文件并进行审核； 2、审核集团各部门的职责划分及管理层、总部总监、区域总监、分公司总监的职责分配； 3、审核集团所属各分公司人力资源、培训及行政体系关键岗位的工作分配、所辖部门的职责划分及人员编制计划； 4、营造符合企业文化、价值观的工作环境和工作氛围。四、日常管理 1、参加集团定期高层管理会议，参与制定集团战略及重大决策，对集团各项重大策略、政策提出意见和建议； 2、进行集团各部门战略决策层面的工作协调； 3、对所属区域、分公司直属下级解释工作内容和工作要求，组织开展相关培训，并提供业务和职业发展指导； 4、推进、落实集团的绩效考核制度，指导并监督所辖部门的绩效管理；对直属下级进行评估和考核； 5、根据相关的人力资源管理标准和流程及人事任免权限，建议或决定录用、调配、辞退下属人员及其薪资调整。五、公共关系 1、协助建立集团及所属各区域、分公司与客户、供应商、合作伙伴间顺畅的沟通渠道。 2、负责行政资产管理、采购招标洽谈及供应商资质审核工作； 3、负责集团干部管理培训、高潜人才外部猎奇、内部培养，组织集团内部的人才梯队建设； 4、参与行业论谈及讲座，猎头服务项目的开发与合作。

企业人力资源经理核心胜任力分析

企业人力资源经理核心胜任力分析提要本文分析企业人力资源经理核心胜任力的影响因素，衡量标准和方法，从人力资源经理的核心胜任力合理利用和有效开发角度，分析如何培养企业人力资源经理核心胜任力，以期对企业人力资源经理的选拔和培养具有一定的借鉴意义。关键词：人力资源；核心胜任力人力资源是企业第一资源。现代社会中企业竞争的关键是人才的竞争，作为企业人力资源管理的领导者的人力资源经理已经逐步从职业经理人的兼职工作中独立出来，形成专业的人力资源经理岗位，具备什么能力的人才能胜任人力资源经理这一职位？采用什么标准来选拔、培养、评价人力资源经理？核心胜任力的分析不仅有利于提高企业人力资源经理绩效水平，而且也是提高人力资源和组织管理协同工作效率和效果的开端。一、核心胜任力定义及影响因素 “胜任力”是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征，它是在1973年由哈佛大学的戴维·麦克莱兰博士在《美国心理学家》杂志上发表的文章（Testing for Competency RatherThan Intelligence）中首先提出的。“核心胜任力”顾名思义是指以上所述的区分优秀与一般绩效个体的主要特征。影响人力资源经理核心胜任力的因素很多，结合2005年美国密歇根大学管理学院、香港人力资源管理学会与国内知名人力资源服务商“前程无忧”联合在北京发布《中国人力资源核心胜任力调查报告》。笔者认为应该从组织战略、组织环境、岗位要求和市场定位四个方面来谈企业人力资源经理的核心胜任力。（一）组织战略。核心胜任力首先要建立在组织战略的基础之上，企业的战略目标与计划会投射到各个岗位的胜任力要求上，尤其是对企业生存发展起关键作用的人力资源经理这个岗位的核心胜任力上。企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的胜任力要求是不同的。例如，如果企业战略是追求销售额的快速增加，抢占市场份额，反映在人力资源经理的核心胜任力上，要求该企业人力资源经理具有很强的识人、选人与人才培养能力，适应公司短时间内对很多人才的需求。（二）组织环境。不同的企业有不同的组织环境，每个企业都要根据企业内外部环境构建其胜任力特征。而其中组织文化是组织内部环境中的典型影响要素。组织拥有什么样的文化将直接影响到对人力资源经理核心胜任力的要求。比如，新东方的企业文化是“挑战生命极限”，就是听出心灵的召唤，潇洒地面对成功与失败，即使处于绝望的境地，也要义无反顾地寻找希望，以更加奋发的努力，

六维度人力资源胜任力模型

六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。一、可信任的积极实践者。HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。二、文化管理者。HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。” 文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。三、人才管理者/组织设计者。HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。组织设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构、管理和流程。人才管理者核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制四、战略变革设计者。HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。战略变革者核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与怎样成为一名战略变革设计者？尤里奇给HR列了一项变革核对单：是否具备强

人力资源管理人士应具备的胜任力

2012年文献《人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角》徐峰认为胜任力模型主要以冰山模型为理论基础。各种胜任力特横被描述为两部分：一是表层特征，如知识，技能，行为和经验等，属于容易培养发展的部分；二是深层特征，如态度，价值观，社会角色，自我形象，人格特质，自我概念和内驱力等，这些都是相对稳定的核心人格，不容易培养发展，但他们是决定人们行为及表现的关键性因素。在《中国风险投资行业投资经理胜任力模型初步探讨》一文中刘?提到只有满足以下三个重要特征才能被认为是胜任力:绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;动态特征,与任务情景相联系; 显著性, 能够区分业绩优秀者与一般员。文章中还提到Spencer的研究，他得出的西方企业家通用胜任力模型有主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、自我控制、自信、自主学习、影响他人、系统性计划、发展下属、分析性思维和关注员工福利等13项胜任特征。仲理峰等人研究得出的我国家族企业高层管理者的胜任特征模型包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等

11项胜任特征。时勘等人研究得出的我国通信业管干部胜任特征模型包括自信、主动性、信息寻求、组织意识、影响他人、发展下属、客户服务、人际洞察和团队建设等9项胜任特征。文章最后得出结论风险投资经理胜任力素质模型包括个人内部特质（主动性、捕捉机遇、信息寻求及判断、自我控制、自我学习、自信、系统性计划、分析性思维、成就导向等）和个人对工作群体影响特质（影响他人、人际或组织洞察、沟通协调等）。 2012年6月，斯琴在发表于经济论坛的《中小企业人力资源经理胜任力研究》中提到理想状态的中小企业人力资源经理的胜任力应有业务敏锐、顾客导向、外部导向绩效评估、奖励系统、沟通、组织设计建立人际关系、增进员工价值、信任鼓励革新、创新、人际影响能力、解决问题的能力。他认为，企业成熟的人力资源经理的角色是多重的，必须同时满足专家性和战略性的角色，必须同时扮演推动者和利益代言人的角色，对于短期和长期的质和量的目标必须负起责任。发表在特别关注里的《重铸HR 经理胜任力模型》中段磊提到他把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。他认为

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类管理人员胜任力模型 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

企业大学各类人员胜任力模型来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业 8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。 2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。培训专员：做到位刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。培训主任：强专业到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

人力资源经理的胜任力分析

人力资源经理的胜任力分析摘要：人才是企业发展壮大的核心竞争力，当今世界的竞争主要是人才的竞争，因此人力资源管理工作在企业中就显得日益重要。人力资源专业人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此，对人力资源专业人员的胜任力进行分析对企业招募到合适的员工很有必要。本文选取人力资源经理这一岗位对其进行胜任力分析，以形成适合企业招聘人才的需求。关键词：人力资源管理；胜任力；招聘基于胜任力模型的人事测评体系是近年来备受关注的评价体系。胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。[2] 胜任力模型给人事测评提供了一个更为广大的测评体系。本文根据北京国际贸易有限公司的要求对前来应聘的人员，运用胜任力模型进行分析。职位描述： 1、协助制定公司人力资源整体战略规划； 2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程； 3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬设计为薪酬决策提供支持； 4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作； 5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系； 6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼； 7、参与职位管理、组织机构设置，组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书； 8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作；

9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。任职资格： 1、人力资源管理或相关专业本科以上学历； 2、五年以上人力资源管理工作经验； 3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策；每一个岗位都有不同的胜任力要求。我所选择的人力资源经理这个岗位也有自己独特的胜任力要求。作为人力资源经理，我认为应该具备以下方面： 1. 能力要素：要求具有很强的识人、选人与人才培养能力，要有专业的操作技巧, 还要有较强的思维分析能力，能发现问题，善于抓住问题的关键所在，从而良好的解决问题。具有较强的谈判能力，能活晰的表达自己的观点、正确的理解他人的意思。有较强的组织、管理能力、应变能力、沟通能力、抗压能力及解决问题的能力。此外，还应具有很强的交际能力和亲和力，要善于换位思考，经常替别人考虑，能获取别人的好感，拥有良好的交往技巧，可以较顺利的与他人合作，从而达到自己的目的。 2. 知识要素：要求具备人力资源相关方面的知识，对本行业有一定的了解，对该企业的方方面面有所知道，而且知道的越多越好。不仅要有企业管理方面的知识，还要具备心理学方面的知识，能够洞察他人的心理。最好能懂得市场营销学和经济学，这样才能给老总出谋划策，获得更大的重用。 3. 管理能力要素：要求具有五年以上人力资源管理工作经验的，这是因为人力资源经理届于中高层管理者，没有一定时间的基层磨练，即使有很高的理论水平也很难使他人信服。而且，由于有5年的人力资源管理工作的相关经验，在管理和解决企业、员工的问题方面能更顺畅的完成任务；在人际圈方面，有更多的人际基础，能为以后工作的顺利开展获得更大的帮助。此外，还应富有远见、具备敏锐的观察力和预见性，这就要求人力资源管理经理具有聪明、敏感的特性。要拓宽视野，不能只会看企业内部，要会看外部，跟得上国家相关政策的改变和外部市场的变化以及同行业的动态。[1] 4. 个性要素：人的个性是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。个性对于个体的职业成功来说是很重要的，它能