人力资源经理的胜任力模型

中国人力资源经理胜任力模型-HR/314

段磊博士

一、人力资源经理胜任力模型研究的意义

胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。

近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model 为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。

在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。

二、人力资源经理－特殊的人群

之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型：

?人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和

了解，全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如：招聘、考

核、薪酬、培训，等等），但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，

主要是完成人力资源管理的基本职能，在企业的决策中具有一定的影响力，传

统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；

?业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工

作，上述企业的人力资源经理是业务实现的直接支持者和参与者，甚至被认为

是“一线部门”；

?专家型：在某些分工细致、管理水平较高的企业，人力资源经理划分为不同的职能模块，例如：专门负责培训与开发的人力资源经理，这些管理者往往是此方

面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部

分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型；

?决策者型：在某些规模较小的企业，人力资源管理者有时本身就是决策层的一员，其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等，具有较大的

人事决策权，是总经理或总裁的重要业务伙伴。中小规模民营企业、成长期企

业的人力资源经理多属于上述类型。

上述人力资源经理的工作角色是在我国的人文环境和经济发展现状下自然产生的，是客观存在的。从上述角色分类我们不难看到，在中国进行人力资源经理的胜任力研究，必须符合中国的国情和企业的实际情况。

结合多年来在中国企业进行人力资源咨询和培训的经验，借鉴IPMA 的研究成果，我们提出了中国人力资源经理的胜任力模型HR/314。

三、人力资源经理胜任力模型－HR/314

HR/314 模型的基本思想如下：

技能知识

HR/314 的内在设计逻辑是：

我们期望人力资源经理做什么――角色人力资源经理应当如何响应多方需求，做好工作――理念人力资源经理要做好工作，必须具备哪些能力素质条件――表征维度（知识、经验、技能、素质）

其中：

“3”是指人力资源经理的三种角色，即：管理者、业务伙伴、员工服务者，

“1”是指一个理念，即：人力资源管理理念，

“4”是指胜任力的四个表征维度，即：技能、知识、经验、素质

?关于三种角色：我们把人力资源经理的角色定义为三个：作为企业的决策层以及本部门的负责人，人力资源经理必须承担领导者的责任，尤其是领导团队中人力资源专家的责任；作为一线部门或业务部门的支持者，人力资源经理必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需要的各种专业、各种层次的人才，以及设计激励这些人才发挥作用的管理方法；作为员工服务者，人力资源经理必须让自己成为员工的贴心朋友，急员工之所急，帮助员工解决实际问题，规划职业发展路径，成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带。这三种角色兼顾了上、中、下三个层次，是人力资源经理胜任力体系设计的出发

?关于一个理念：之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型的中心位置，是基于大量的实践研究成果。大量的实践和人力资源管理者的经验告诉我们，作为一个优秀的人力资源经理，必须关注和拥有自己的工作理念，否则很容易陷入事务性的工作，结果往往是瞎忙和，对于企业真正的增值性活动不多，效果不明显，这也恰恰是许多人力资源经理经常感叹工作不好做、不容易出成绩的重要原因。因此，在本模型中，我们把人力资源工作理念放在知识、技术和素质之前，凸现理念在人力资源经

理胜任力中的重要地位。在理念方面我们提出的要求是：

?理念必须清晰；

?理念必须具有一定的独立性，不盲从；

?理念必须具有前瞻性，同时又必须现实，必须与现有的管理水平相符；

?理念必须因应环境而变，循序渐进，逐步提升；

?关于四个表征维度：我们把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。这也是一般意义上胜任力研究的主要内容，其中，知识是人力资源经理作为人事管理专家的基本要求；而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作，对于技能的要求同样重要；素质是隐形的，但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作，在对人的工作中，素质是需要关注的重要潜质；经验则是最直观的胜任力表现，有经验不一定能做好，但没有经验肯定难以做好工作，至少是难以短时间内进入角色。针对不同的角色，我们结合国内外的研究成果，形成了初步的表征维度表供参考。

四、影响人力资源经理胜任力标准的因素

?企业处于不同的发展阶段，人力资源经理的胜任力标准不同。处于成长期企业的人力资源经理，更多地扮演管理者和业务伙伴的角色；随着企业逐渐进入成熟期，人力资源经理的工作重点将向员工服务者和业务伙伴的方向转化；

?企业产权形式不同，人力资源经理的胜任力标准不同。作为转制中的大型国有企业，人力资源经理更多地作为管理者的身份出现；而作为外资或合资企业，人力资源经理常常以专家的身份出现，侧重在业务支持和员工关系；民营企业的人力资源经理最主要的是扮演业务伙伴的角色；

?企业发展历史不同，人力资源经理的胜任力标准不同。最典型的情况，如果一家股份制企业，多年以来，老板的管理风格比较强势，一个个性也非常硬

朗的人力资源经理显然就不适合。

?业务性质不同，人力资源经理的胜任力标准不同。有些业务需要迅速反应市场，而有些则讲求精密、精细，在不同的业务下工作，人力资源经理自然也要具有与业务相符的技能和管理风格。

HR/314 是基于国外研究成果提出的，比较符合中国企业实际的人力资源经理胜任力模型。建立模型的目的是为了应用，HR/314 给予人力资源专业顾问、认证与培训机构以基本的工作思想，更重要的是，它提出了影响胜任力标准的因素，而不是简单地试图用一个模型涵盖不同企业环境下的人力资源经理的胜任能力，基于HR/314 的指导思想，基于角色定位，可以灵活地构建和组合不同形式的胜任特征组，对于人力资源经理的自我评价和开发具有非常现实的指导意义。

人力资源管理人员的胜任力模型

人力资源管理人员的胜任力模型维度变革管理商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银行战略人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通协调、员工的培训和发展变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力

各个胜任力构成要素的定义及行为表现维度胜任力构成要素定义行为表现商业知识银行业务知识商业银行业务知识包括资产、负债、中间业务、商业银行的国际业务、商业银行联行往来业务等。了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银行知识运用到自己日常工作中。银行人力资源管理理论商业银行人力资源管理理论包括国外、国内的经典、前沿的人力资源管理理论，及商业银行人力资源管理方面的先进经验。通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的方法解决人力资源各方面的问题银行战略商业银行战略包括其他商业银行战略调整所带来的人力资源管理变化和本行战计划。熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为战略服务。人力资源管理技术命令命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。（在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用）在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝识人用人能力识人用人能力指能够了解下属员工的特长、性格、经历等，在合适的岗位安排合适的人，使组织效率最大化了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员工的特点给予其相应的授权。培养他人培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义都有促成他人学习或发展的真实意图。（主要针对商业银行人力资源管理人员对部门下属的培养）表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习；平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面期待与银行内的部门合作与银行内的部门合作指与他人通力合作，成为银行中的一部分一起工作，而不是分开工能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化

关于招聘专员的岗位职责、权重、胜任力要求一览表

南昌中环地产顾问有限公司招聘专员职位说明书

南昌中环地产顾问有限公司招聘专员绩效考核表填表日期：年月日

人力资源部审核：总经理审批：日期：日期：

南昌中环地产顾问有限公司招聘专员胜任力模型（二）指标解释 1、行业知识：招聘专员只有对房地产行业的相关知识有一定的了解才能识别真正适合的雇员。 2、法律知识：招聘专员应该熟悉劳动合同法，劳动法，社会保险法，就业促进法等相关法律，这是解决一些劳资关系和雇员管理的必备知识。 3、岗位知识：招聘专员应该具备人力资源专业的知识，因为在招聘中要做到人岗匹配就需要选择适合的人员测评方法和制定公平的选拔标准。 4、管理软件运用能力：招聘专员需熟悉数据库和人力资源资源相关软件的运用，提高管理雇员资料的效率。 5、费用控制力：招聘专员应该具备制定招聘预算并且控制招聘费用的能力。 6、沟通协调能力：包括内部协调和外部沟通两个方面，招聘专员需要和相关部门的同事进行沟通才能更加明确各部分需要什么样的人才，并且协调沟通在招聘流程中对于识别人才也很重要。 7、冲突管理能力：招聘专员在招聘过程中会因为这样或那样的原因产生意见或分歧时，能合理运用竞争、协作、回避或迁就等方法来解决冲突。 8、组织策划能力：招聘专员要能够安排好笔试和面试的时间和地点，并且策划考核的形式和题目以挖掘候选人的潜力，因此组织策划能力很重要。 9、诚实性：招聘专员要为公司提供应聘者的真实信息，不能因个人好恶而淘汰适合公司的应聘者。 10、情绪控制能力：在招聘过程中，遭遇各种各样的应聘者，当出现一些突发事件（如应聘者当众诋毁公司形象）时，要求招聘专员要有良好的工作状态，积极乐观，努力控制自己的情绪，时刻代表整个公司形象。 11、自主性：是行为主体按自己意愿行事的动机、能力或特性。招聘专员要求积极主动，在上级的指示下，创新性的完成任务。 12、应变力：遇到事情，要懂得随机应变，不能只会依照计划进行，指招聘专员能够根据在公司中或招聘中出现问题的不同采用不同的应对策略。 13、团队精神：是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。招聘专员需要和公司各部门共同合作确定人力资源的需求，并在其他部分的配合下为公司招聘合适的员工，因此招聘专员需要良好的团队合作能力。 14、亲和力：亲和力是指使人亲近、愿意接触的力量。招聘专员需要给应聘者营造

人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

人力资源经理的胜任力模型

中国人力资源经理胜任力模型-HR/314 段磊博士一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和

人力资源部招聘人员胜任素质模型

人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等 1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等 1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施 2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作 3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等 1级了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误 2级掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识，具体内容请参考表 10-3 1级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并具有一定的工作经验

怎样测评影楼人力资源经理的胜任力

怎样测评影楼人力资源经理的胜任力怎样测评影楼人力资源经理的胜任力：人力资源经理的胜任力模型 “胜任力”一词最早是由哈佛大学教授麦克里兰在1973年发表的《测验胜任力而非测验智力》文章中提出来的，包括：动机、特质、自我形象、态度、价值观等任何可以被可靠测量并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。人力资源经理是人力资源管理的组织者和实施者，在企业人力资源管理活动中具有举足轻重的地位。笔者认为，在不同企业，甚至企业的不同发展阶段，人力资源经理的胜任力要求都是不一样的。因此，人力资源经理胜任力模型并没有一个固定模式，而揭示岗位的胜任力模型特征应从以下三个方面进行： (3)岗位具体要求。怎样测评影楼人力资源经理的胜任力：人力资源素质测评的主要方法 (一)标准化的纸笔测验 B.职业适应性(生活特性)问卷，是从近代激励理论中关于员工行为动机基本概念出发，以风险动机、权力动机、亲和动机和成就动机为维度构建而成。这些维度与人们的工作绩效以及参与管理活动中的效能是有必然联系的，有助于预测员工的行为表现、稳定性。因此，本测验是评定应聘人员与应聘职位匹配度、揭示职员动机模式、实行有效激励政策的常用必备工具。 (二)基于情景的测量 E.无领导小组讨论，是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。通过模拟团队环境，考察应试者的

领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断应试者是否适合胜任某一管理职位。本测试主要能够检测应试者的组织协调、口头表达、洞察力、说服力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。 (三)其他测评技术 H.面向高绩效管理的人事测验，从事实把握、专业知识、敏感力、分析判断力、社交技巧、情绪灵活性、主动进取、创造性等角度测量管理者所应该具备的各类素质。该测验把原始分转换成标准分后，按“很低”到“很高”五个等级给出评价。通常包括：管理变革测验、沟通技能测验、管理风格测验、情景技巧测验、人际敏感性测验等10项工具。怎样测评影楼人力资源经理的胜任力：人力资源经理胜任力的测评应用 (一)基本流程至此，本文介绍了人事测评的几种主要工具，下一步就可以正式进入测评应用的环节。一般而言，根据人事测评的有关原则，测评的简化流程包括：诊断岗位素质需要、确定测评方法、实施测评、鉴定测评效果，这四个基本的步骤。 (二)应用示例首先，我们可以从人力资源经理充当的不同角色来探讨人力资源经理在各种角色下应该具备的素质。现代企业要求人力资源管理者同时胜任四种不同的角色：人力资源管理专家、战略伙伴、员工激励者和变革的推动者。结合陈万思教授的研究成果，笔者认为人力资源经理应该具备的胜任力或行为特征应该包括：人力资源管理专业知识、沟通协调能力、敏锐的洞察力、抗压能力等22项指标。

基于胜任力模型的人力资源管理

胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面：一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择；二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。

胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期刘颖在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面：员工胜任力模型在招聘甄选中的应用基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类人员胜任力模型来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用【人物介绍】黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长2005年毕业 8年的时间，让黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。

2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如控风险防、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。培训专员：做到位刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。

企业人力资源经理核心胜任力分析

企业人力资源经理核心胜任力分析提要本文分析企业人力资源经理核心胜任力的影响因素，衡量标准和方法，从人力资源经理的核心胜任力合理利用和有效开发角度，分析如何培养企业人力资源经理核心胜任力，以期对企业人力资源经理的选拔和培养具有一定的借鉴意义。关键词：人力资源；核心胜任力人力资源是企业第一资源。现代社会中企业竞争的关键是人才的竞争，作为企业人力资源管理的领导者的人力资源经理已经逐步从职业经理人的兼职工作中独立出来，形成专业的人力资源经理岗位，具备什么能力的人才能胜任人力资源经理这一职位？采用什么标准来选拔、培养、评价人力资源经理？核心胜任力的分析不仅有利于提高企业人力资源经理绩效水平，而且也是提高人力资源和组织管理协同工作效率和效果的开端。一、核心胜任力定义及影响因素 “胜任力”是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征，它是在1973年由哈佛大学的戴维·麦克莱兰博士在《美国心理学家》杂志上发表的文章（Testing for Competency RatherThan Intelligence）中首先提出的。“核心胜任力”顾名思义是指以上所述的区分优秀与一般绩效个体的主要特征。影响人力资源经理核心胜任力的因素很多，结合2005年美国密歇根大学管理学院、香港人力资源管理学会与国内知名人力资源服务商“前程无忧”联合在北京发布《中国人力资源核心胜任力调查报告》。笔者认为应该从组织战略、组织环境、岗位要求和市场定位四个方面来谈企业人力资源经理的核心胜任力。（一）组织战略。核心胜任力首先要建立在组织战略的基础之上，企业的战略目标与计划会投射到各个岗位的胜任力要求上，尤其是对企业生存发展起关键作用的人力资源经理这个岗位的核心胜任力上。企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的胜任力要求是不同的。例如，如果企业战略是追求销售额的快速增加，抢占市场份额，反映在人力资源经理的核心胜任力上，要求该企业人力资源经理具有很强的识人、选人与人才培养能力，适应公司短时间内对很多人才的需求。（二）组织环境。不同的企业有不同的组织环境，每个企业都要根据企业内外部环境构建其胜任力特征。而其中组织文化是组织内部环境中的典型影响要素。组织拥有什么样的文化将直接影响到对人力资源经理核心胜任力的要求。比如，新东方的企业文化是“挑战生命极限”，就是听出心灵的召唤，潇洒地面对成功与失败，即使处于绝望的境地，也要义无反顾地寻找希望，以更加奋发的努力，

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心我信仰业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力威的约束所流露出的一种情感力量

10.3人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 1级公司文化（发展历史、价值位有关的管理制度、流程了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级公司知识管理知识观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等包括公司法、 3级 1级 2级 3级管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级税法、经济法、证券法及国家避免出现原则性错误掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级法律知识颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、之中，确保企业的经营在合法的条件下运行精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级企业财务通则等主要包括三大制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，人力资源1级类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作知识内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类管理人员胜任力模型 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

企业大学各类人员胜任力模型来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业 8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。 2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。培训专员：做到位刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。培训主任：强专业到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

人力资源经理的胜任力分析

人力资源经理的胜任力分析摘要：人才是企业发展壮大的核心竞争力，当今世界的竞争主要是人才的竞争，因此人力资源管理工作在企业中就显得日益重要。人力资源专业人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此，对人力资源专业人员的胜任力进行分析对企业招募到合适的员工很有必要。本文选取人力资源经理这一岗位对其进行胜任力分析，以形成适合企业招聘人才的需求。关键词：人力资源管理；胜任力；招聘基于胜任力模型的人事测评体系是近年来备受关注的评价体系。胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。[2] 胜任力模型给人事测评提供了一个更为广大的测评体系。本文根据北京国际贸易有限公司的要求对前来应聘的人员，运用胜任力模型进行分析。职位描述： 1、协助制定公司人力资源整体战略规划； 2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程； 3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬设计为薪酬决策提供支持； 4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作； 5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系； 6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼； 7、参与职位管理、组织机构设置，组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书； 8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作；

9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。任职资格： 1、人力资源管理或相关专业本科以上学历； 2、五年以上人力资源管理工作经验； 3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策；每一个岗位都有不同的胜任力要求。我所选择的人力资源经理这个岗位也有自己独特的胜任力要求。作为人力资源经理，我认为应该具备以下方面： 1. 能力要素：要求具有很强的识人、选人与人才培养能力，要有专业的操作技巧, 还要有较强的思维分析能力，能发现问题，善于抓住问题的关键所在，从而良好的解决问题。具有较强的谈判能力，能活晰的表达自己的观点、正确的理解他人的意思。有较强的组织、管理能力、应变能力、沟通能力、抗压能力及解决问题的能力。此外，还应具有很强的交际能力和亲和力，要善于换位思考，经常替别人考虑，能获取别人的好感，拥有良好的交往技巧，可以较顺利的与他人合作，从而达到自己的目的。 2. 知识要素：要求具备人力资源相关方面的知识，对本行业有一定的了解，对该企业的方方面面有所知道，而且知道的越多越好。不仅要有企业管理方面的知识，还要具备心理学方面的知识，能够洞察他人的心理。最好能懂得市场营销学和经济学，这样才能给老总出谋划策，获得更大的重用。 3. 管理能力要素：要求具有五年以上人力资源管理工作经验的，这是因为人力资源经理届于中高层管理者，没有一定时间的基层磨练，即使有很高的理论水平也很难使他人信服。而且，由于有5年的人力资源管理工作的相关经验，在管理和解决企业、员工的问题方面能更顺畅的完成任务；在人际圈方面，有更多的人际基础，能为以后工作的顺利开展获得更大的帮助。此外，还应富有远见、具备敏锐的观察力和预见性，这就要求人力资源管理经理具有聪明、敏感的特性。要拓宽视野，不能只会看企业内部，要会看外部，跟得上国家相关政策的改变和外部市场的变化以及同行业的动态。[1] 4. 个性要素：人的个性是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。个性对于个体的职业成功来说是很重要的，它能

公司人力资源部胜任素质模型

公司人力资源部胜任素质模型 Prepared on 22 November 2020

人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表职业素养原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则自信心一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量

人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等 1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等 1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施 2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作 3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等 1级了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避免出现原则性错误 2级掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现人力资源知识主要包括三大类知识，具体内容请参考表 10-3 1级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并具有一定的工作经验 2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题 3级熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服务，并能够起到为人力资源增值的作用

人力资源管理人士应具备的胜任力

2012年文献《人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角》徐峰认为胜任力模型主要以冰山模型为理论基础。各种胜任力特横被描述为两部分：一是表层特征，如知识，技能，行为和经验等，属于容易培养发展的部分；二是深层特征，如态度，价值观，社会角色，自我形象，人格特质，自我概念和内驱力等，这些都是相对稳定的核心人格，不容易培养发展，但他们是决定人们行为及表现的关键性因素。在《中国风险投资行业投资经理胜任力模型初步探讨》一文中刘?提到只有满足以下三个重要特征才能被认为是胜任力:绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;动态特征,与任务情景相联系; 显著性, 能够区分业绩优秀者与一般员。文章中还提到Spencer的研究，他得出的西方企业家通用胜任力模型有主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、自我控制、自信、自主学习、影响他人、系统性计划、发展下属、分析性思维和关注员工福利等13项胜任特征。仲理峰等人研究得出的我国家族企业高层管理者的胜任特征模型包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等

11项胜任特征。时勘等人研究得出的我国通信业管干部胜任特征模型包括自信、主动性、信息寻求、组织意识、影响他人、发展下属、客户服务、人际洞察和团队建设等9项胜任特征。文章最后得出结论风险投资经理胜任力素质模型包括个人内部特质（主动性、捕捉机遇、信息寻求及判断、自我控制、自我学习、自信、系统性计划、分析性思维、成就导向等）和个人对工作群体影响特质（影响他人、人际或组织洞察、沟通协调等）。 2012年6月，斯琴在发表于经济论坛的《中小企业人力资源经理胜任力研究》中提到理想状态的中小企业人力资源经理的胜任力应有业务敏锐、顾客导向、外部导向绩效评估、奖励系统、沟通、组织设计建立人际关系、增进员工价值、信任鼓励革新、创新、人际影响能力、解决问题的能力。他认为，企业成熟的人力资源经理的角色是多重的，必须同时满足专家性和战略性的角色，必须同时扮演推动者和利益代言人的角色，对于短期和长期的质和量的目标必须负起责任。发表在特别关注里的《重铸HR 经理胜任力模型》中段磊提到他把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。他认为

国有企业中层管理者胜任力模型构建

２０１２年４月刊改革与开放国有企业中层管理者胜任力模型构建探讨倪伟（南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司江苏张家港213011）摘要：随着我国经济的迅速发展，很多现代企业如雨后春笋般出现，它们为国家的发展做出了巨大的贡献。但各个现代企业之间的竞争也是非常大的，而现代企业的竞争，最主要的方面就是人才之间的竞争。我们研究的课题就是：国有企业中层管理者胜任力模型构建探讨。我们需要清楚中层管理者需要怎样的能力，对于其岗位的胜任力是怎样的。我们依靠人才资源管理学进行课题研究，主要研究了胜任力以及胜任力模型。对于胜任力模型，主要探讨其发展、演变以及应用。研究这一课题具有一定的现实意义，因为这样一来，我们可以为企业对于中层管理者的要求提供一定的理论依据。关键词：国有企业中层管理者胜任力模型一、国有企业中层管理者 1.1国有企业中层管理者的地位在国有企业中，中层管理者发挥了不可替代的作用，他们是企业发展战略的参与者以及执行者。其主要职责是进行企业相关经营理念的上下传递以及进行组织与实施相应的经营计划。因此来说，国有企业的中层管理者是连接高层与基层的桥梁。然而，他们身在的国有企业，对他们提出了比一般企业更高的要求。特别是在业务素质以及工作态度方面，都需要达到一定的层次。这些也在很大程度上影响了国有企业的管理与效益。 1.2国有企业中层管理者的作用 ①中层管理者是国有企业稳定发展的关键。中层管理者介于高层与基层之间，拥有着较为先进的管理方法。相对于高层的管理者，更加贴近基层，能够了解最新的动态。因此在企业竞争日益激烈的现状下，中层管理者能够促进企业的稳定发展。 ②中层管理者是国有企业战略目标的执行者。对于国有企业而言，其发展战略目标是相当重要的。在高层管理者制定了相应的战略目标后，就需要中层管理者进行很好的执行并向基层分派任务，进行监督。因此，国有企业的中层管理者很大程度上促进了发展战略目标的执行。 ③中层管理者是部门之间工作的协调者。国有企业的中层管理者所发挥的协调作用是双向的。从纵向角度而言，他们连接着高层管理者与基层员工。从横向角度而言，他们可以协调相应部门之间的工作。通过各个部门之间的协调的发展，不仅促进了本部门的高效工作，也有利于整个企业系统的发展。二、胜任力模型胜任力模型主要指的是担任某一个特定的工作任务角色时所需要具备的胜任力的总和。其主要功能就是描绘出个人或组织在进行某项工作时要具备的相应知识技能以及特征；它可以很好的区别工作优秀者以及工作成绩一般者的相应能力与体征。 2.1胜任力模型的类型目前情况下，现在常见的胜任力模型主要有三种： ①单一工作胜任力模型。这种胜任力模型最为常见。这一胜任力模型的构建包含几个步骤。首先是通过主管过其他高级领导人以及组织外相关人员进行问卷评估；接着召开相关的胜任力模型会议。这种胜任力可以较为准确的使相关管理人员知道如何发展自己来获得更大的工作效益。然而这种胜任力模型也存在着一些缺点，它所消耗的时间较多，所需成本也较大，且其适应性较差，一般只适合某些特定的职位。 ②通用胜任力模型。这种胜任力模型可以在较短的时间内建立，且具有一定的稳定性。这一胜任力模型构建的主要步骤是先从原先已经存在的胜任力模型中进行资料选择与搜集，然后建立一套胜任力的表格，在经由高层管理者根据特定的情况进行整改。这种胜任力模型的适应性较强，可以适合诸多岗位，但其相应的针对性较之于单一工作胜任力模型较差。 ③多种工作胜任力模型。这一胜任力模型进行的是不同的行为描述。它的优点就是可以快速建立模型并消耗的成本较低。然而这一胜任力对相应组织所提出的要求较高，对于这方面的专家目前状况下较为稀缺。 2.2胜任力模型构建的主要方法 ①行为事例访谈法。这一方法主要是对绩效优秀和绩效一般的中层管理者进行访谈，并作出一定的比较，最后进行排序与分析。行为事例访谈法具有一定的优点，其所获得的资料可以对其他方法产生的能力的假设进行验证，不仅如此，这种胜任力模型的构建方法还可以探索出新的胜任力。行为事例访谈法具有一定的普适性、准确性。然而这种构建方法也存在着一定的缺陷，消耗的时间较多；而且在进行资料归类总结时容易受到人为因素的影响而忽略了一些资料，导致访谈结果的不完整性。 ②专家座谈法。这一方法也就是说邀请一些这方面的专家，运用其科学知识，可以较为有效的收集所需要的资料，专家在这一领域所具有的经验较多，因此通过专家所的得到的数据以及资料可信度较高。专家座谈法的缺点就是带有较为明显的主观因素，受人为因素的影响较大。一般情况下，专家提出的假设能力有四分之一左右不能被行为事例访谈法所证实。 ③问卷调查法。问卷调查法主要是指邀请相关人员对成员进行相应的评估，来确定所取得的工作效益的重要程度以及被评估人员的能力。问卷调查法在很大程度上帮助相应的研究人员进行快速而有效的搜集资料，并较为便利的对所搜集的资料进行相应的统计分析。 ④电脑“专家”系统工程。这一方法所提出的要求较高，它要求资料的回复准确性要高，只有这样，进行相应的研究才存在着价值。这一方法可以较为快速的获取所需要的资料以及数据。它可以对绩效优秀者所需要具备的技能以及知识进行详细的描述。运用电脑“专家”系统工程进行资料的搜集快速而方便，因为它建立了一套相应的资料库，里面存储了几百种相应能力的研究结果。这样一来，就可以较为简便的使之与运用其他构造法而提出的能力进行一定的比较，对其进行验证。系统可以很快地将遇到的问题进行分类集中，并进行分析反馈，在很大程度上提高了效率。然而它也存在着固有的弊端，因为一旦回复的信息价值较低，那么电脑“专22 --