玩转项目管理的十二个步骤

1.定义组织内必须的项目组合

一般是作为组织战略计划编制和管理过程的一部分完成.所定义的项目组合要反映组织的发展战略,报告结构,区域市场,产品线和其他重要因素。

2.根据整个组织的统一标准定义每个项目组合的项目类型:项目团队编制组织的项目类型表。

3.确定合适的项目类型和大型项目里所有当前和拟订的项目,并对他们进行分组:比较直观的做法是由团队将当前已经批准项目按适当类别进行分组。

4.用组织的战略目标检验所有项目:项目实施团队跟项目组合领导小组一起比较项目组合内每个项目的目标和范围,确定他们与组织的一个或者多个战略目标是否直接联系.如果没有直接联系上,上级管理者就要确定,经过适当调整后是否要在项目组合中取消或者保留此项目。

5.确定大型项目和项目组合中项目优先级:由项目实施团队设计并且推荐每个项目组合中项目或者大型项目优先级别排序方法过程.项目组合领导小组在PMO班子的支持帮助下就可以应用一些方法,确定当前项目优先级别。

6.编制项目组合总体进度计划:

项目实施团队为每个项目组合设计并且制定总体进度模板,反映出每个已经批准的项目和大型项目的优先级别并且输入汇总信息。

可以采用大型图形时间表,用图表示每个项目或大型项目的开始和结束及每个项目的主要里程碑。

也应该表明项目组合中的不同项目或者大型项目之间,不同项目组合的项目之间的逻辑依存关系。

7.建立并且维护关键资源数据库:

设计项目组合管理流程的一个要素是筛选出要放在这个数据库中的资源。

这些资源的数目尽量减少,逐渐增加资源。

8.给项目组合中的各个项目和大型项目分配可用资源:

要求为项目组合中每个当前项目或者大型项目制定相当详细计划和进度计划。

初始项目计划包括:随着项目的推进,每个项目的计划和实施都需要什么关键资源。

资源分配会显著影响项目进度。

当重新定义项目的优先级别时,也要重新修正资源分配,重新调整项目进度。

9.将资金需求(主要现金流)与可获得的资金进行比较:

要求为每个项目或者大型项目制定详细计划和进度计划,包括与进度计划相关的成本估算。

10.决定如何应对资金或其他关键资源不足,批准已投资项目列表及其

优先级:

由领导小组作出资金分配决策,反复检查第5到第10步,直到可用资金和其他关键资源的分配都得当。

11.用每类项目的组织项目管理流程及其支持系统和工具,对每个项目和大型项目进行计划,授权和管理:

委派到项目管理办公室(PMO)的项目经理和支持团队负责提供反映PMO 章程的必要指导和帮助。

12.根据每个项目组合中所有项目和大型项目的需要定期重新确定优先级，重新分配资源，重新安排进度：根据需要，定期重复12步骤。

项目管理5大过程9大知识领域44个定义

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是：项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。F 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。项目时间管理 13. 活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制控制项目进度表变更。项目费用管理 19. 费用估算估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。

项目管理实战10步法

《项目管理实战（10步法）》培训对象：新任经理、后备经理、骨干员工授课学时：14学时培训目标：当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握：项目评价的工具和方法任务分解的工具和方法进度规划的工具和方法成本规划的工具和方法 HR 规划的工具和方法风险管理的工具和方法真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法培训大纲：请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例第一步：如何启动一个项目？ 1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍 2. 讲解：如何进行项目经济性评估？ 3. 练习：依据案例测算3个经济指标 4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点 5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 模拟：召开项目启动会

第二步：如何分解项目的任务？ 1. 回顾：PMI范围管理的核心理念 2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点 3. 分享：一份真实的项目范围说明书 4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点 5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀第三步：如何规划项目的进度？ 1. 回顾：PMI进度管理的核心理念 2. 讲解：什么是PERT网络技术？ 3. 练习：依据案例完成PERT网络图 4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点 5. 练习：依据案例估算各任务的历时 6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度 7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评） 8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧 9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？第四步：如何估算项目的成本？ 1. 回顾：PMI成本管理的核心理念 2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点 3. 练习：依据案例完成项目成本预算表 4. 讲解：如何制作成本控制S曲线 5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？ 1. 回顾：PMI风险管理的核心理念 2. 讲解：如何识别培训项目的风险？ 3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险 4. 讲解：如何评估培训项目的风险？ 5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险

做好项目流程管理的十个关键

做好项目流程管理的十个关键一项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。二项目规划、执行、跟踪作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视

项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。三生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。四变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断

信息技术：软件项目管理十大流程

信息技术：软件项目管理十大流程只要流程界定清撤，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清撤的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续安定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节大凡都会随详尽业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细密度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段大凡更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义清撤的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清撤的项目定义还包括以下方面：项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 使用中的信息或客户需求对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果成本和时间预算目标巨大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖高风险、所需的新技术、项目中的巨大问题努力将尽可能多的详尽信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。三、合同与采购管理不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。建立胜利的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一

项目管理的几大过程

项目管理的几大过程一.商务谈判 1.作人的姿态作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM

项目管理过程定义

项目管理过程定义当前版本V2.2 发布日期2013-03-20

版本修订人修订日期修订内容审核人批准人V1.0 程琳2011-08-04 创建文档EPG 仝永波 V2.0 刘霏2012-08-30 增加项目策划过程活动，修改敏捷迭代过程活动内容。 EPG 仝永波 V2.1 刘霏2012-10-24 修订“项目管理计划评审”的描述 EPG 仝永波 V2.2 刘霏2013-3-5 修改里程碑评审方式，将估算基准功能选择“最小功能” 修改为“典型功能”。 EPG 顾滢滢说明： 1.修订日期格式统一为：yyyy-mm-dd 2.修订内容中简要记录每次修订涉及的章节及内容。

目录 1. 目的 (4) 2. 适用范围 (4) 3. 定义、术语及说明 (4) 4. 主要角色与职责 (4) 5. 入口准则 (5) 6. 输入 (5) 7. 活动 (6) 7.1. 流程图 (6) 7.2. 工作流程 (8) 7.2.1. 项目策划 (8) 7.2.2. 敏捷迭代 (10) 7.2.3. 里程碑评审 (13) 8. 输出 (13) 9. 出口准则 (13) 10. 本过程裁剪规定 (14) 附录1 项目整体估算细则（功能类比估算法） (15) 附录2 迭代任务估算细则 (17) 附录3项目数据管理规程 (20) 附录4禅道迭代建立细则 (21) 附录5迭代中任务贴条细则 (22)

1.目的本文档用于指导和规范项目管理工作，涵盖了项目策划、迭代过程管理、项目监控等内容。 2.适用范围本文档适用于普信恒业科技发展（北京）有限公司技术部所有软件项目。 3.定义、术语及说明 ?迭代：敏捷过程术语。指重复反馈过程的活动，其目的是为了逼近所需的项目目标。 ?QA：Quality Assurance（质量工程师） 4.主要角色与职责流程中的主要活动采用RACI模型对涉及的角色及其职责进行描述，其中： ?R（Responsible）代表执行：负责执行任务和解决问题的角色。?A（Accountable）代表责任：对任务负全责的角色。 ?C（Consulted）代表商议：在任务实施前或实施中提供指定性意见的人员。 ?I（Informed）代表告知：及时被通知结果的人员，不必向其咨询、 Task Roles 产品经理项目经理项目团队QA 高层经理

做好项目管理的10个方法

流程管理在工作和生活中的应用做好十方面工作，项目控制得心应手，确保项目全程成功。只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ?项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。三、合同与采购管理

项目管理5大过程知识

项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下： 1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。（1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。（3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。（4）项目经理应具备的技能： ——沟通技能； ——组织技能； ——应用知识、技术与创新技能； ——制定预算技能；

——解决问题和应变技能； ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。 4、规定项目要求项目要求与项目目标不同。项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定,或必要的前提条件。 5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。 6、与项目干系人沟通（与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的；

玩转项目管理的十二个步骤

玩转项目管理的十二个步骤 1.定义组织内必须的项目组合一般是作为组织战略计划编制和管理过程的一部分完成.所定义的项目组合要反映组织的发展战略,报告结构,区域市场,产品线和其他重要因素。 2.根据整个组织的统一标准定义每个项目组合的项目类型:项目团队编制组织的项目类型表。 3.确定合适的项目类型和大型项目里所有当前和拟订的项目,并对他们进行分组:比较直观的做法是由团队将当前已经批准项目按适当类别进行分组。 4.用组织的战略目标检验所有项目:项目实施团队跟项目组合领导小组一起比较项目组合内每个项目的目标和范围,确定他们与组织的一个或者多个战略目标是否直接联系.如果没有直接联系上,上级管理者就要确定,经过适当调整后是否要在项目组合中取消或者保留此项目。 5.确定大型项目和项目组合中项目优先级:由项目实施团队设计并且推荐每个项目组合中项目或者大型项目优先级别排序方法过程.项目组合领导小组在PMO班子的支持帮助下就可以应用一些方法,确定当前项目优先级别。 6.编制项目组合总体进度计划: 项目实施团队为每个项目组合设计并且制定总体进度模板,反映出每个已经批准的项目和大型项目的优先级别并且输入汇总信息。可以采用大型图形时间表,用图表示每个项目或大型项目的开始和结束及每个项目的主要里程碑。

也应该表明项目组合中的不同项目或者大型项目之间,不同项目组合的项目之间的逻辑依存关系。 7.建立并且维护关键资源数据库: 设计项目组合管理流程的一个要素是筛选出要放在这个数据库中的资源。这些资源的数目尽量减少,逐渐增加资源。 8.给项目组合中的各个项目和大型项目分配可用资源: 要求为项目组合中每个当前项目或者大型项目制定相当详细计划和进度计划。初始项目计划包括:随着项目的推进,每个项目的计划和实施都需要什么关键资源。资源分配会显著影响项目进度。当重新定义项目的优先级别时,也要重新修正资源分配,重新调整项目进度。 9.将资金需求(主要现金流)与可获得的资金进行比较: 要求为每个项目或者大型项目制定详细计划和进度计划,包括与进度计划相关的成本估算。 10.决定如何应对资金或其他关键资源不足,批准已投资项目列表及其

完成项目管理全过程的11个步骤

项目经理需要对项目整个执行过程负责，把握项目执行的全过程，故需要熟悉项目的全部内容包括技术方案、合同范围、系统结构以及项目的背景等等细节以便能更好的处理协调好内外部的关系，带领项目团队按时优质的完成项目。对于未能在商务阶段介入项目的项目经理，首先要仔细阅读合同技术协议包括项目的评审记录以了解项目所要完成的任务并掌握项目的技术要求，查阅招投标书能使项目经理了解前期项目的背景。 2.召开项目启动会及设计联络会，内外部的协调。项目拿到后项目经理要尽早召集相关人员召开项目启动会，会议主要是销售将前期的项目情况交接给工程，以便工程能对项目有个初步的了解，同时在会议上确认项目的技术要求及合同的供货范围、用户的技术商务联系人等等，在一些比较特殊如需要有软硬件开发的还需软硬件部门参加并安排好相应的开发计划。如果遇到比较复杂的项目在通过这些内部的联络协调后还未能对项目的执行细节明确，就需要召开设计联络会，以便项目所有的执行细节能明确并达成一致。 3.审核图纸采购单、制定工程计划。项目经理在项目的执行过程中对整个项目的执行负责并起到技术把关作用，根据要求项目经理要仔细审核项目工程师填写的采购单、施工图纸等。根据项目的进度及交货时间，应当制定项目执行的工程计划，并根据计划合理安排时间协调好各个环节的工作。 4.追踪项目进度。在制定项目进度计划后，项目经理要及时追踪项目的执行，保证每个环节都能顺利进行，在项目执行过程中遇到问题时项目经理就要起到协调作用化解矛盾，项目经理有责任有义务对项目的整个工程进度负责保证项目按时完成。 5.负责安排客户的验收、培训等一些接待工作。在项目发货前一般都有用户的验收和培训，这是和用户直接接触交流联络感情好机会。用户通常情况下都会比较重视验收和培训，这也是他们考察我们产品和公司的一个机会，安排好工厂验收和培训对后面工程的顺利进行和树立公司的形象及口碑非常重要，项目经理应当安排好相关的不同人员的具体工作并督促按质按量完成。 6.项目执行过程中遇到问题时，协调组织相关人员讨论，提出解决方案。在项目的整个执行过程中必然会碰到这样那样的问题，项目经理这时就起到了组织协调相关人员来讨论并解决问题的作用，在主持协调的时候项目经理应当牵头提出问题情况并协调各个相关的部门明确自己的职责最终形成一个解决问题的方案，根据问题的具体情况安排好解决的时间限期。

项目全过程管理

一、首先我们需要了解建设工程全过程都有哪些主要工作按照建设工程的生命周期，建设工程全过程分为如下阶段（更多可见项目全过程管理的工作范围）： 1）项目策划决策阶段（项目建议书?可行性研究?项目评估） 2）工程设计阶段（方案设计?初步设计?技术设计?施工图设计） 3）采购阶段（工程招标/货物采购/服务采购） 4）工程施工阶段（施工准备?建安施工/市政施工?竣工验收） 5）保修阶段与物业管理（运营培训?运行维护?项目后评价）上述每一个阶段，都是针对所要建设的具体工程项目——如住宅、写字楼、酒店、工业厂房等建筑群或单体建筑，逐步深化工作的过程，直至工程项目竣工并投入运行。其中，穿插着“方案设计”（或对工业，称“工艺设计”）的“项目策划决策阶段”尤为重要，很大程度上这一阶段决策了整个工程项目的功能、总进度、总投资（项目建议书中指标估算，可获得±20%以内误差的投资估算，而在“方案设计”基础上的可研报告中逐项估算法，可获得±10%以内误差的投资估算），它回答的是业主/建设方所关心的建设工程项目的可能性、必要性，从业主/建设方自

身的资源配置、企业战略规划、市场策划和风险分析出发，综合权衡和决策拟建项目的功能、投资、工期和质量。二、工程项目的参与方除了业主/建设方（以下简称“业主”）具有相应的项目管理团队、或聘请的专业项目管理公司之外，还有就承担的咨询、顾问、设计、采购、供货及安装、施工等工作负责的咨询方、专业顾问方、设计方、工程勘察方、招标代理机构、供货商、承包商/施工总包。随项目的复杂程度和建设规模增大，还可能（最好）会：a）在设计上，有一个牵头的设计院，承担协调整个工程设计业务，保证各专业、设计专业分包的设计协调和计划衔接，以及对随后的采购、供货、施工上计划衔接；b）在施工上，有一个牵头的施工单位（即这个项目的施工总包），承担协调整个工程施工、供货、安装业务，保证各专业、施工专业分包、供货商及安装商之间施工作业面协调、计划衔接。以上均是保证任何任务的负责人始终是一个人/部门/单位，减少业主过多的管理、协调工作界面，这符合项目管理的思想。注意：上述参与方的参与、完成相应的工作，只是承担相应工作的责任（是相应工作而不是全部工作）。

项目管理中的十大关键流程

项目管理中的十大关键流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) 项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) 使用中的信息或客户需求对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果成本和时间预算目标重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。三、合同与采购管理不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

项目管理十大流程

项目管理十大流程公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

10项目管理控制程序_secret

项目管理控制程序批准人：实施日期： 1.目的为了保证项目管理服务提供过程按规定的要求在受控条件下进行，确保建设工程质量、进度、投资、环保、职业健康安全满足法律、法规和合同要求。 2.适用范围适用于按项目管理合同约定实施工程项目管理服务的全过程。 3.职责 3.1.总经理负责任命项目经理，督促检查项目管理服务过程重要环节。 3.2.副总经理负责在项目管理服务过程中，对项目管理服务工作的重要环节、重大事项的指导和协调工作。 3.3.总工程师负责审批《项目管理规划》，负责项目管理服务过程中的技术问题的处理和协调。 3.4.工程部负责本程序在建设工程项目管理服务过程中的有效运行和必要时的调整改进。 3.5.资源部负责项目管理部实施项目管理服务所需资源的配置工作。 3.6.经营部负责项目管理范围的确定，招投标管理、合同的管理及经营情况的控制。 3.7.项目管理部实行项目经理负责制，是公司进行项目管理服务的具体实施部门，项目经理领导部门人员负责本程序在本项目管理部范围内的正确有效实施。 4.工作程序 4.1.主要工作和内容 4.1.1.进行项目前期策划和可行性分析：做出经济分析、专项评估与投资确定； 4.1.2.办理土地征用、规划许可等有关手续； 4.1.3.勘察、设计管理：提出工程设计要求、组织评定工程设计方案、组织工程勘察、设计招标、签订勘察、设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程优化设计、技术经济方案比选并进行投资控制；

4.1.4.招投标管理：组织工程监理、施工、设备材料采购招标； 4.1. 5.合同管理：与工程项目总承包企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；处理工程索赔 4.1.6.成本控制：提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算。 4.1.7.施工管理；组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；进行工程保修期管理，组织项目后评估；。 4.1.8.进行项目管理工作总结，具体内容、程度和时间期限依据项目管理合同约定为准。 4.2.工程项目管理服务的依据 4.2.1.项目管理服务合同； 4.2.2.国家和地方有关部门颁发的有关现行法律、法规和政策； 4.2.3.国家及地方有关部门颁发的有关现行技术规程、规范和标准。 4.3.项目管理准备工作 4.3.1.建设工程委托项目管理合同签订后，公司总经理任命项目经理，授权项目经理全面领导项目管理部的工作，全面负责业主委托管理合同的履行； 4.3.2.资源部按照工程项目的类别、规模、技术复杂程度、建设工期和工程环境等因素确定项目管理部的人员数量、资质要求和具体的人选；根据项目管理的需要创造合适的工作环境和配备必要的设备 4.3.3.项目管理部的工作人员主要由资源部根据项目工作需要提名，同工程部与项目经理协商确定，经资源部行文主管副总经理批准后派往项目管理部工作，各专业人员向项目经理负责，项目经理对其业绩进行考评； 4.3.4.项目管理部组成后，工程部负责组织对项目管理部人员进行上岗前的交底，了解工程特点和项目管理工作具体内容，建设工程有关法律、法规政策及公司管理制度的要求。经营部进行合同交底。 4.4.项目前期策划的可行性分析 4.4.1.主要工作内容 1)前期策划、机会研究，鉴别投资方向或提出项目建议书、建设地点环境评估； 2)开展可行性研究，论证项目在技术上、经济上的可行性，作多方案比选，

项目管理十大流程

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义

项目管理九大模块-项目分析方法

项目管理九大模块核心：1。成本管理2。质量管理3。进度管理其它：4。范围管理5。风险管理6。沟通管理 7。采购管理8。团队与人力资源管理9。整合（优化）管理形成项目组--PO、准证、场勘、设计、评审、施工、验收、回款项目组功能划分：采购物流组、仓库与后勤管理组、交付管理组、设计评审和质量管理组、设计组、施工单位没有好与不好，只有适合与不适合项目进度计划：立项、移交、计划、设计、实施、初验、结算、试运行、终验、决算、归档、关闭。项目管理知识体系综合管理范围管理时间管理 1.开发计划 1.启动 1.活动定义 2.执行计划 2.范围规划 2.活动排序 3.变更计划 3.细分子项目 3.具体时间估算 4.范围核实 4.进度编制 5.范围变更控制 5.进度控制成本管理 1.资源规划质量管理人力资源管理 2.成本估算 1.质量规划 1.组织计划 3.成本预算 2.质量保证 2.人员组织 4.成本控制 3.质量控制 3.团队建设沟通原理风险管理采购管理

1.沟通计划 1.风险识别 1.采购计划 2.信息交流 2.风险度量 2.征集采购申请 3.实施情况 3.风险应对 3.货源组织 4.行政总结 4.风险控制 4.合同管理项目的特征

(1)一次性：这是项目最主要的特征，也是项目与其他重复性的操作和运行工作的基本区别。意思是，它常常没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复，并带有某种创新的性质。 (2)独特性：项目的过程总具有自身的独特性。不同项目之间的地点和时间、内部环境和外部环境、自然和社会条件都会有所差别；不同项目的产品和服务也总在不断地更新和完善。 (3)目标的确定性：项目一定有确定的终点。目标一般包括时间目标、成果型目标、约束性目标，以及其他需要满足的条件。 (4)组织的临时性和开放性：项目开始是要组建项目班子，项目结束时该项目班子要解散。 (5)成果的不可挽回性：由上述项目的一次性和独特性所决定，项目一般失败了，就永远失去了实施原项目的机会。因此项目必须确保成功。项目管理知识体系

项目管理的5大过程,10个知识领域

项目管理的5大过程，10个知识领域美国项目管理学会（Project Management Institute,PMI）于1984年制订并出版了指导性文件《项目管理知识体系指南》（A Guide to the Project Management Body Of Knowledge,PMBOK）。这本书隔几年就推出新版本，对PMBOK进行不断完善。项目管理知识体系包括5个过程组、10个知识领域共47个管理活动，详见教材P48页表4-1。从项目生命周期的角度，可以将信息化项目管理分为项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目收尾5个阶段。PMBOK把项目管理归纳为十大知识领域：（1）项目综合管理。指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。（2）项目范围管理。为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。（3）项目进度管理。为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。（4）项目成本管理。为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。（5）项目质量管理。为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。（6）项目人力资源管理。为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效的发挥和利用所做的一系列管理措施。（7）项目沟通管理。为了确保项目的信息合理收集和传输所需要实施的一系列措施。（8）项目风险管理。涉及项目可能遇到各种不确定因素。（9）项目采购管理。为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。（10）项目干系人管理。强调不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与。而后者是影响项目成功的非常关键的因素之一。所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。生产运作管理有狭义和广义之分，狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。广义生产运作管理以生产运作系统整体为对象，实际上是对生产运作系统的所有要素和投入、生产运作过程、产出和反馈等所有环节的全方位综合管理。按照广义理解生产运作管理，符合现代生产运作管理的发展趋势。