光大银行平衡计分卡案例

光大银行的平衡计分卡案例

如果让10位管理者来描述组织的战略主题，就可能会得到10个不同的答案；而当这样迥异的战略主题在行走于各个层级部门，落实到具体执行时，又会有所损失。如何才能让战略目标完全地经过组织的各个细胞，发挥最大的效能？

对于这个问题，光大银行太原分行有自己的解决方案。光大太原分行成立于1999年，考虑到区域经济的特点，作为分行它可以根据当地特点制定区域性战略。在太原，由于机制灵活又勇于创新，光大银行在当地的客户量一直保持着领先的发展势头。他们不断引入新的金融产品品种，在业界建立了良好的产品领先的声誉，但是随着当地银行业迅速发展，太原光大在当地的优势相对减弱，激烈的竞争让光大银行太原分行重新反思自身的优劣势、机会和挑战。,在内部讨论中，他们描述出了自身的几大弱势，比如，不以客户为中心；三个特色对私客服中心分别处在不同的地方；没有提供“完整解决方案”；企业文化只注重产品不注重客户；没有客户数据库；部门和支行只关注自己的职责；过于注重财务结果，不注重驱动因素。

于是，在2003年底，光大银行引入平衡计分卡，希望这种方法可以帮助他们实施新的经营战略，并实现成功实施新战略所需的企业文化变革。在明确了组织战略之后，推行平衡计分卡工具期间，太原分行的所有在岗骨干人员都参加了平衡计分卡基础理念和实际使用的培训。每个部门都要配备相应的人员参与项目开发。

以私人业务部为例，在部门平衡计分卡的制定中，前后三周，业务部经理都在和骨干们整理部门的重点工作思路。讨论的主要目的是要根据分行的战略目标形成对本部门未来工作重点的清晰描述，产生本部门的战略重点目标；另外，私人业务部同时需要考虑其他部门的要求和期望，并对这些要素进行详尽的分析，从多个角度论证是否合理需要纳入本部门的平衡计分卡目标中。借此机会，项目团队成员之间还可以通过研讨，更加深入地理解组织战略。在完成部门的战略目标的清晰后，私人业务部还要制定本部门的平衡计分卡指标和行动方案，使较为

抽象的战略目标具体化。

经讨论发现，在部分客户经理工作过程中，还比较习惯于将传统的产品推销给客户，对新的对私产品的了解和组合能力不足，工作方式体现的还是公司过去传统的产品导向，不能真正的去了解客户的需求，并提供客户真正需要的对私业务产品。而这一点又正是公司私人业务新的重要发展方向，即如何从客户的需求出发，以客户为导向，提供给客户合适的理财产品，打造太原光大理财银行的形象，新的战略要求客户经理具备足够的产品知识以及按照客户需求组合产品的能力。在这种情况下，新的战略要求客户经理不但要完成财务指标，还要不断丰富自己，完成战略要求的相关战略性指标数据，如对私产品和中间产品的销售数量以及客户中使用量或者三种本分行金融产品的比例等等。

制定部门平衡计分卡的关键是要在明确职责分配和各部门职责的基础上将公司平衡计分卡的所有指标分解到各个部门，纳入高管层决策，并作为管理层管理各部门业绩的依据。此后，还需要正式或非正式的跟踪反馈、并进行评估和绩效结果运用的循环过程。业绩跟踪就是要主管与员工就个人目标的实现进行定期性的评审和跟踪分析，总结经验，分析差距；反馈与辅导就是要在业绩跟踪的基础上，为提高着眼于未来的绩效进行双向讨论，帮助员工了解他们的业绩及对公司的意义，使员工充分了解和实践高效率的工作方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。$ G9 i9 G) O! L5 p/ z. B/ S- s5 K% G

平衡计分卡的个人业绩目标是从组织目标层层分解，细化而成。部门经理便通过绩效面谈等形式，与员工沟通，表达期望，让员工参与其个人业绩目标的设定。这一沟通过程被称为“Buy-in”，即“员工认同”。在目标设定的同时，就与员工讨论达到个人业绩目标的潜在挑战，为员工配备战胜挑战的合理资源，如特殊技能的培训、职责和权限的授权、人员配备、预算内的经费支持等。

人们都深谙不能“头痛医头，脚痛医脚”的道理，然而，对于客户经理来说，曾经，他们的任务就是要完成客户数量指标，其它的，似乎很少在其考虑范围之内。平衡计分卡设计方法却告诉他们：为了实现最终目标，不但要设立财务的目标，还要设立非财务的目标；不但设立反映结果的指标，还要设立反映过程的指

标。财务出了问题，要分析是客户方面出现问题，还是流程和组织能力的问题。

比如，银行某部门一季度营业利润出现下滑，经平衡计分卡执行情况分析是对私业务收入下降，进一步看是分行对私业务目标客户出现了流失，一下子苗头似乎完全指向了对私业务部。但客户流失的原因是客户满意度下降，再往下分析是客户对该机构的服务不满意。

具体表现是服务效率和质量降低，经进一步分析：一方面原因是一季度该机构客户数量快速增长，而客户经理和柜台服务人员并没有及时得到补充；另一方面原因是随着市场的激烈竞争，客户对银行的需求越来越高，而该机构并没有及时改进服务流程，提高服务效率，人员也没有得到必要的培训来掌握为客户提供解决方案的技能，导致客户对服务效率和质量不满意。

通过这样一个系统分析过程，银行便知道了问题所在，及时改进服务流程，配置和培训相关人员，在二季度经营业绩得到了改善。

经平衡计分卡设计方法分析，虽然是财务出现了问题，但根本原因是服务和人员的问题。通过实施平衡计分卡，分行还改进了柜台业务流程，使服务更加快捷和高效，从而提高了他们在客户心目中的品牌地位。理财服务的不断创新和提升也加大了分行对客户的影响力。此外，通过将创新主题在全行内进行沟通和分解，并在部门和支行甚至关键岗位设置相应的创新产品或者创新建议指标，大大提高了分行的创新能力。由于私人银行收入的增加，抵消了企业银行收入的损失，因此光大银行可以轻松地应对政府宏观调控政策带来的影响。

平衡计分卡让个人和团队的绩效与总体战略目标相匹配，围绕战略目标建立有效的组织协同，部门经理不会再认为老总的战略难以理解，而员工们也不会觉得公司战略离自己太远，平衡计分卡使整个绩效评价管理工作有效地驱动着公司战略规划的执行和实施。