(项目管理)项目开发的基本原则
项目开发的基本原则
1 充分了解各方的设计需求，确定合适的解决方案
启动一个硬件开发项目，原始的推动力会来自于很多方面，比如市场的需要，基于整个系统架构的需要，应用软件部门的功能实现需要，提高系统某方面能力的需要等等，所以作为一个硬件系统的设计者，要主动的去了解各个方面的需求，并且综合起来，提出最合适的硬件解决方案。比如A项目的原始推动力来自于公司内部的一个高层软件小组，他们在实际当中发现原有的处理器板IP转发能力不能满足要求，从而对于系统的配置和使用都会造成很大的不便，所以他们提出了对新硬件的需求。根据这个目标，硬件方案中就针对性的选用了两个高性能网络处理器，然后还需要深入的和软件设计者交流，以确定内存大小，内部结构，对外接口和调试接口的数量及类型等等细节，比如软件人员喜欢将控制信令通路和数据通路完全分开来，这样在确定内部数据走向的时候要慎重考虑。项目开始之初是需要召开很多的讨论会议的，应该尽量邀请所有相关部门来参与，好处有三个，第一可以充分了解大家的需要，以免在系统设计上遗漏重要的功能，第二是可以让各个部门了解这个项目的情况，提早做好时间和人员上协作的准备，第三是从感情方面讲，在设计之初各个部门就参与了进来，这个项目就变成了大家共同的一个心血结晶，会得到大家的呵护和良好合作，对完成工作是很有帮助的。
2 原理图设计中要注意的问题
原理图设计中要有“拿来主义”，现在的芯片厂家一般都可以提供参考设计的原理图，所以要尽量的借助这些资源，在充分理解参考设计的基础上，做一些自己的发挥。当主要的芯片选定以后，最关键的外围设计包括了电源，时钟和芯片间的互连。
电源是保证硬件系统正常工作的基础，设计中要详细的分析：系统能够提供的电源输入；单板需要产生的电源输出；各个电源需要提供的电流大小；电源电路效率；各个电源能够允许的波动范围；整个电源系统需要的上电顺序等等。比如A项目中的网络处理器需要1.25V 作为核心电压，要求精度在＋5%- －3%之间，电流需要12A左右，根据这些要求，设计中采用5V的电源输入，利用Linear的开关电源控制器和IR的MOSFET搭建了合适的电源供应电路，精度要求决定了输出电容的ESR选择，并且为防止电流过大造成的电压跌落，加入了远端反馈的功能。
时钟电路的实现要考虑到目标电路的抖动等要求，A项目中用到了GE的PHY器件，刚开始的时候使用一个内部带锁相环的零延时时钟分配芯片提供100MHz时钟，结果GE链路上出现了丢包，后来换成简单的时钟Buffer器件就解决了丢包问题，分析起来就是内部的锁相环引入了抖动。
芯片之间的互连要保证数据的无误传输，在这方面，高速的差分信号线具有速率高，好布线，信号完整性好等特点，A项目中的多芯片间互连均采用了高速差分信号线，在调试和测试中没有出现问题。
3 PCB设计中要注意的问题
PCB设计中要做到目的明确，对于重要的信号线要非常严格的要求布线的长度和处理地环路，而对于低速和不重要的信号线就可以放在稍低的布线优先级上。重要的部分包括：电源的分割；内存的时钟线，控制线和数据线的长度要求；高速差分线的布线等等。
A项目中使用内存芯片实现了1G大小的DDR memory，针对这个部分的布线是非常关键的，要考虑到控制线和地址线的拓扑分布，数据线和时钟线的长度差别控制等方面，在实现的过程中，根据芯片的数据手册和实际的工作频率可以得出具体的布线规则要求，比如同一组内的数据线长度相差不能超过多少个mil，每个通路之间的长度相差不能超过多少个mil等等。当这些要求确定后就可以明确要求PCB设计人员来实现了，如果设计中所有的重要布线要求都明确了，可以转换成整体的布线约束，利用CAD中的自动布线工具软件来实现PCB设计，这也是在高速PCB设计中的一个发展趋势。
4 检查和调试
当准备调试一块板的时候，一定要先认真的做好目视检查，检查在焊接的过程中是否有可见的短路和管脚搭锡等故障，检查是否有元器件型号放置错误，第一脚放置错误，漏装配等问题，然后用万用表测量各个电源到地的电阻，以检查是否有短路，这个好习惯可以避免贸然上电后损坏单板。调试的过程中要有平和的心态，遇见问题是非常正常的，要做的就是多做比较和分析，逐步的排除可能的原因，要坚信“凡事都是有办法解决的”和“问题出现一定有它的原因”，这样最后一定能调试成功。
5 一些总结的话
现在从技术的角度来说，每个设计最终都可以做出来，但是一个项目的成功与否，不仅仅取决于技术上的实现，还与完成的时间，产品的质量，团队的配合密切相关，所以良好的团队协作，透明坦诚的项目沟通，精细周密的研发安排，充裕的物料和人员安排，这样才能保证一个项目的成功。
一个好的硬件工程师实际上就是一个项目经理，他/她需要从外界交流获取对自己设计的需求，然后汇总，分析成具体的硬件实现。还要跟众多的芯片和方案供应商联系，从中挑选出合适的方案，当原理图完成后，他/她要组织同事来进行配合评审和检查，还要和CAD 工程师一起工作来完成PCB的设计。与此同时，还要准备好BOM清单，开始采购和准备物料，联系加工厂家完成板的贴装。在调试的过程中他/她要组织好软件工程师来一起攻关调试，配合测试工程师一起解决测试中发现的问题，等到产品推出到现场，如果出现问题，还需要做到及时的支持。所以做一个硬件设计人员要锻炼出良好的沟通能力，面对压力的调节能力，同一时间处理多个事务的协调和决断能力和良好平和的心态等等。
还有细心和认真，因为硬件设计上的一个小疏忽往往就会造成非常大的经济损失，比如以前碰到一块板在PCB设计完备出制造文件的时候误操作造成了电源层和地层连在了一起，PCB板制造完毕后又没有检查直接上生产线贴装，到测试的时候才发现短路问题，但是元器件已经都焊接到板上了，结果造成了几十万的损失。所以细心和认真的检查，负责任的测试，不懈的学习和积累，才能使得一个硬件设计人员持续不断的进步，而后术业有所小成。
项目生命周期
项目是一组相互关联的活动，通常会涉及一群在一段时间内共同为某个一次性任务工作的人，时间一般是一至十八个月。设计一款新车是一个项目，它要求一群人一起进行新车的设计、制造、测试和改进工作。新车一旦投入生产，项目就结束了，车辆生产的责任就由某一部门或业务单位接替。
一个典型的项目生命周期包括四个阶段：
?计划
?组织
?实施
?完成
下文总结了每一阶段的重大任务和活动，这些活动有一定的重叠。例如，你通常在计划阶段估计预算数字和完成日期。一旦你进入组织阶段筹划项目计划的细节，你就希望使这些预算和进度预测更加具体化，这时你可能会回到计划阶段的某些活动上，对这些活动提出更详尽的问题。
寻找项目的实质
即便你所接受项目的责任和期望都十分明确，也应确保你对需要解决的真正问题或需要满足的根本需要有所准备。期望可能很明确，但仍不能说明问题的实质。
例如，假设你被要求开发一个新的数据库和数据输入系统。你提出问题：“我们为什么做这个？”，答案可能是：“我们取得数据的速度不够快”或者“为了汇集客户活动的最新数据，我不得不从四份不同的报告中细细筛选”。这些回答描述了问题的外在表现，但不是深层次的问题或需要。你需要提出更加基本的问题，如“你们需要哪种类型的数据？你们要这些数据做什么？”如果你不知道这些关键问题的答案，你将要承担浪费时间和金钱的风险，因为你开发的系统可能会过于简单或过于复杂，或者有其它无法满足员工根本需求的问题。
这里有一些问题可以帮助你看清项目的实质：
?我们努力去做的事情的预期需要或目的是什么？
?是什么原因使人们把它看作需要解决的问题？
?什么人与解决方案或结果利益相关？
?各利益关联方对项目的目标有哪些不同要求？
?人们将使用什么标准来判断这一项目是否成功？
识别利益关联方
利益关联方是任何对项目的结果有既得利益的人，包括赞助商、客户、经理及财务人员等；他们是判断项目成功与否的人。考虑下述问题有助于你识别项目中所有的利益关联方：
?哪些部门或人员会受到项目活动或结果的影响？
?由谁为项目提供资源——包括人员、地点、时间、工具及资金。
明确各利益关联方后，应让他们明确指出项目成功对于他们的意义。(偶尔不让他们说出对项目的期望及愿意做出的贡献也是有益的。)由于利益关联方的利益各不相同，他们的定义很可能存在差异。你在本阶段的关键任务之一就是将各关联方的期望融合为一系列统一的、易于管理的项目目标。
谨防"任务蔓延"：在你寻找每一关联方对成功的定义时，要注意不要试图完成过多的任务。不要卷入项目范围以外的问题当中——甚至包括那些你的公司需要解决的合理或紧急的问题。在整个项目过程中，你必须防止任务蔓延，即不情愿地屈服于压力去做比当初计划更多的事情。因此，应当提高警惕，尤其是在你与利益关联方建立关系的阶段。记住：在中途更改项目目标是可以的，但这样做的时候要睁大双眼，不要无意识地去做，而且，必须要在确认你的利益关联方愿意接受此项更改之后。
设定目标
项目成功与否将由你实现目标的程度来决定。项目开始时你将目标表达得越清楚，结束时对于你是否达到了这些目标的争议就会越少。然而，在计划阶段，有许多事情处于不断变化之中。所以在收集有关你需要完成的任务的信息时，做好修改目标的准备。
设定目标时，考虑SMART要素。换句话说，一个目标应是
?具体的(Specific)
?可衡量的(Measurable)
?以行动为导向的(Action-oriented)
?现实可行的(Realistic)
?有时限的(Time-limited)
时间、成本和质量是最经常决定你可能会取得什么结果的三个相关变量，改变其中任何一个，结果都会改变。在设立一个可实现的目标时，你首先要考虑这些变量，问问自己你所分配的时间和资源将怎样影响或限制结果的质量。
决定是否以及如何在时间、成本和质量之间作出权衡——这就是项目管理的内容。在项目目标中要做出哪些改变，这些改变在时间、成本和质量方面会造成哪些后果，这些情况都要向所有利益关联方通报。无论你在何时做出降低质量的权衡，都要保证你已得到利益关联方的认可。不这样做就会走向失败。
确定活动并估计需要付出的时间和精力
许多项目失败的原因是工作的某一重要部分被忽视，或完成项目所需要的时间和资金被严重低估。假如你建立和安装一个新的数据管理系统，而忘记了将针对新系统的培训时间和成本包括进去，你很可能不能实现你所有的目标。
通过仔细检查可以防止这种情况的发生。努力将每一目标分解成若干项子任务，对完成每一项子任务所需的时间和资源作出合理的估计。
工作分解结构(简称WBS)。这是一个可以帮助你做出估计、分配人员、跟踪进度及显示项目工作范围的工具，可以通过它把复杂的活动分为若干个较小的任务，并这样顺延下去直至无法再分。制作WBS：
?问问自己：为了完成任务，需要做什么？
?反复提出这个问题，把你的答案分解成不能再分的答案。
?对每一项基本活动（即每个无法再分解的活动），估计需要多长时间能够完成，以及需要花费多少费用。
制作工作分解结构时的一个关键问题是何时停止再分解活动。一个普遍的原则是，将工作分解到刚好可以用你计划的最小时间单位完成的程度。比如，如果你想把进度计划到最近的一天，就把工作分解至每一项任务都正好需要一天的时间来完成的程度。
一个典型的工作分解结构包括三至六个再分解活动的级别。项目越复杂，拥有的级别就越多。通常来讲，除了极个别的特大型项目，没有哪个项目可以超过二十个级别。
在计划阶段，当你完成对细节的计划之后，不要担心活动完成的顺序——这将在组织阶段予以处理。一旦你对人员、预算及时间限制有了更深的了解，在这一阶段使用工作分解结构将会帮助你建立计划的框架。
估计需要付出的努力和期限。在你完成任务分解之后，就能够估计每一任务将占用多少时间。请牢记以下几点：
?估计应以经验为基础，看看完成一项任务平均预计多少时间。你对于某一项目越熟悉，你的估计就越准确。
?估计就是估计。它们不是保证，所以不要让它们在本阶段转变成肯定的承诺。
?在将估计展示给利益关联方时，应确保他们了解导致这些估计的全部假设和变量。
?夸大估计是可以接受的降低风险的方法，但应公开进行，并充分意识到你在做什么。
本计划的结果是对于这一项目所需要的人数及技能的粗略估计，以及对完成项目所需时间的有依据的猜测。在组织阶段，你将利用这些对每一项活动的粗略估计，考虑到平行工作的可能性，以及对各任务之间的顺序的要求，精确地估计整个项目所需要的努力和时间。
有哪些技能；如果有人遇到他们没有能力应对的问题时，他们就能知道谁具备这些技能。
拟订进度计划
尽管能够说“就我们所拥有的资源，这个项目将花费这么多时间”可以使人心情愉悦，但实际上大多数项目都有确定的开始和完成日期。例如，尽管你希望立即启动，但是人员或资料可能两个星期后才会准备好。但是，利益相关方希望或需要该项目在固定期限内完成。拟订项目进度计划是所有项目都存在的问题，也是每个项目经理必须有能力解决的问题。
普遍使用的制订项目进度计划的两种方法是甘特图和流程图，这两种方法是被设计用来跟进关键路线图(CPM)或绩效评估与评审技术(PRET)的。甘特图和流程图都能告诉你必须要做哪些事、每一特定活动需要多长时间、每一活动按何种顺序发生以及应由何人对此负责。
选择制订进度计划的最佳方法
最佳的方法是你感到舒适和熟悉的方法。不要仅仅因为某种方法“别人都在使用”或“它有优势”等说法的误导而使用它。认真思考你如何才能展开工作，并使用与最适合你的习惯的方法。
?要估计哪种方法最适合你，看看你用来记录自已工作的系统，并考虑你对它的满意程度。这一系统或许也可以用来跟踪整个项目。但要记住，跟
踪系统的用处源自于该系统能够通知项目团队全体成员项目当前的进展情况，并且能够不断提醒他们自己正是集体工作的一份子。
甘特图是一个广为人知的基本柱状图。
?优势：制做简单、容易查阅，是在特定时间框架内与项目团队交流其任务的有效方法。
?缺点：难于估计某一方面的变化对项目其它方面的影响。
流程图：甘特图说明项目各阶段的期限和时间顺序，流程图则显示在某一阶段内每一项任务应何时开始、每一任务所设定的准确时段、任务结果何时取得、在特定时间正在进展的所有任务，以及结果、任务与事件之间的相关性。
?优势：可以更进一步地掌握项目的所有部分和它们相互之间的相互依赖关系。
?缺点：复杂且不能快速掌握。
使用软件制定项目计划
有几种软件包可以帮助你使用这一复杂的基本工具。为确定哪种软件最适合你，首先应征求他人的意见，他们在使用哪一种？为什么？比较你与他们的工作习惯，看是否非常吻合。除非你对此软件早已熟悉，否则应确保你能获得有关该软件的可靠的培训和技术支持。
?记住：软件并不是十全十美的，它无法查找计划编制中的逻辑错误。在完成前应仔细与另一个团队成员或利益相关方审核该计划。
你计划使用的任何项目软件应当能够：
?处理甘特图和流程图的制作和改动，包括PERT图及关键方法的计算；
?提供打印前的屏幕预览；
?生成计划表和预算表；
?考虑周末与假期因素，使项目计划与日历相匹配；
?制作不同的应急计划和修正方案；
?核查人员及小组编制过度的情况。
很有可能你将在不同的时间使用柱状图及流程图。甘特图能够在很大程度上向利益关联方和最终用户显示项目的进展情况。而使用流程图可以加强管理并将详细信息通报给该项目的主管和有关人员。在微机联网环境下，这是一个特别有力的工具，通过网络，每个人都可以在计划进行时跟踪项目的变动情况。
编制预算
预算不仅要列出执行项目所需的全部成本，而且要判断项目收益是否值得花费这些成本。
在编制过程中需要问的第一个问题是：“在这个项目的实际执行过程中将需要哪些资源？”为确定项目的成本，应将其细分为如下几类：
?人员。人员费用几乎总是会在你的预算中占据最大的部分，包括正式员工和临时人员。
?出差。每个人都在场还是必须将大家集中到同一地点？
?培训。每个人都知道如何使用所有的设备吗？培训将在现场举行还是将涉及到差旅费用？
?供应。除了通常使用的电脑、笔、纸、软件外，还需要什么特殊或不常用的设备吗？
?空间。需要将人员在目前地点重新安置吗？需要多大的地方，费用是多少？
?调研。你需要购买与课题有关的资料吗？
?质量。质量是利益关联方始终关注的问题。当一个人走进麦当劳餐厅时，他们有一种期望；当他们进入理兹(Rits)的一家餐厅时，他们会有另外一种截然不同的期望。尽管两家机构的工作都是食品配制，但在麦当劳餐厅你不会期望理兹餐厅的食品、服务和价格。反之亦然。
一旦这些标准类别所提供的不容变通的数字被编入预算，应考虑下述影响预算但经常被忽视的变量：
?一旦项目完成，还会发生人员和维护费用吗？如果你将一个新部门搬至一个新地点，你不仅需要支付施工费用和租金，还必须对工作地点进行维护。
?有什么费用可以避免吗？如果不做这个项目，你是否就不必花费你必须要花的钱了？新系统的成本能比你对当前系统的估计成本节约多少？例如：如果安装一台新锅炉，你将使用 x 加仑油。你所购买的每一加仑油还是同样的价钱，但总的来讲，你终将少买百分之Y加仑的油。
?有非财务方面的成本或利益吗？如果你安装一个先进系统，你的员工也为自己进行的这项工作而感到高兴，同时你的组织也可赢得声誉。这些也将直接使组织受益，尽管它不会直接对净利润产生有益的影响。
实施
监督与控制变化
随着项目的进展，你可能面临改变其成本、时间及范围的压力。没有必要对改变表示欢迎或者尽力避免，但必须能够认识到改变，并以最符合项目的方式予以采纳或阻止。当利益关联方要求对项目进行改变时，应确保他们知道这些变化将会如何提高成本、时间及/或质量。确保全部利益关联方知道所有变化。
你需要有一个能够在最大程度上监督和控制项目的系统。任何项目控制系统都应该：
?将注意力集中在那些重要问题上。你需要不断问自己：什么对组织重要？
我们要做什么？项目中的哪些部分对跟踪和控制最重要？关键的控制点是什么？
?保证行动能得到纠正。你的控制系统应强调反应能力。如果控制数据不能生成反应信息，那么你的系统就没有价值。你的系统必须使用该信息来纠正行为；否则，你所做的一切就只是监视而非控制。不过，需要注意的是，不要让控制变成了反应过度的细节管理。
?强调及时反应。要使你的反应能够起到有益的作用，你需要以足够快的方式收到信息。最好的情形是以实时的方式获得信息。不过，多数情况下，每周一次的信息更新就可以了。
没有一个系统能适用于所有项目。适合大项目的系统会使小项目难以应付大量的日常文书工作，而适合小项目的系统也没有足够的力量应付大项目。
汇报进度
向利益关联方通报项目进度是项目经理工作的一个重要部分。最好的办法是，在项目开始时针对多长时间需要更新一次信息达成协议。随着项目的进展，与利益关联方协商是否需要增加或减少汇报进度的次数。
?警惕在问题产生时低估或隐瞒它们的倾向。如果利益关联方认为这些问题对项目有着深远影响，那么你这样做会使你的困难远远大于问题一出现就提醒利益关联方。总结
项目生命周期的最后阶段是完成阶段，在这一阶段，你和你的项目团队完成工作并评估整个项目。在这个时候，项目团队进行总结是有好处的，目的是充分吸取经验教训，从中获得最大收益。
?评估绩效
?在最理想的情况下，即使没有独立审计人员，项目评估也应该由能够客观评估的独立方进行。评估必须以学习的精神而不是批评和责备的态度进行。如果人们认为他们会因为出现问题而受罚，他们就会努力隐瞒那些问题。
?一份评审报告至少应该包括以下内容：
?当前项目状况。
?未来状况。现在已经完成的项目将来会怎样？
?重大任务的状况。对于尚在进行中、包含较大技术风险或由外部分销商或承包商正在履行的任务，项目经理的控制权是有限的，其目前状况怎样？
?风险评估。研究任何可能导致财务损失、项目失败或其它责任的潜在风险。
?有关其它项目的信息。指出任何适用于其它已在进行或正在计划之中的项目的经验教训。
?评审的局限性。列出任何可能限制评审结果有效性的因素，如可能发生变化的假设、信息丢失或信息可疑。同时要注意人们不情愿为评审提供信息的可能性。
项目管理日记整理
下面是以前在看书过程中做的笔记，包含了项目管理的基本知识，
个人觉得对在外资企业工作的朋友帮助比较大。
Chapter 1 项目管理概述
1．项目是指一种一次性的复合任务，具有明确的开始时间、明确的结束时间、明确的规模与预算，通常还有一个临时性的项目组；
2．项目就是定好时间解决问题；
3．过程总是决定任务的成败；
4．项目管理就是组织实施对实现项目目标所需的一切活动的计划、安排与控制；
5．四个项目约束条件：
1） P=性能要求，技术与功能方面；
2） C＝工作的劳动力成本；
3） T=项目要求的时间；
4） S=工作的规模与大小；
6．原则：你只能决定这些约束中的三个，第四个将有事物本身的联系决定；
7．为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加延期；
8．如果你总是做你一直在做的事情，你就会得到你一直得到的结果；
9．原则：如果你一直在做的事没有什么成效的话，就需要改变做事的方式；
10．原则：如果提高了质量，总的项目成本就会下降；
11．原则：必须由实际操作业务的人参与制定计划；
12．原则：在生命周期的不同阶段，项目的特征也会不同；
13．项目管理的五个阶段：构想、定义、计划、执行、结束；
14．原则：真正成功的项目是交付了预定目标的得到了想要的结果，并符合干系人期望的项目；15．原则：项目很少因工具而失败，却常常因人而失败；
16．管理项目的方法包括进度表法（Scheduling methods），挣值分析法（Earned value analysis）,工作结构分解法（Work Breakdown structure）;
17．控制：对比你所在的位置和你应该在的位置，并在偏离目标时采取纠正行动；
18．原则：如果没有计划，就不会有控制；
19．刘易斯方法包含5各步骤：定义、战略计划、计划实施、执行与控制、总结收尾；
20．项目管理的第一步就是要保证能正确地定义你所要解决的问题；
Chapter 2
1．地图不等于边界，就是说，观念未必就符合现实；
2．原则：所有的行为都是为了满足个体的某种需求；
3．原则：观念决定我们的行为――行为总是与观念保持一致；
4．原则：观念成为自我实现的预言，换句话说，我们相信什么，什么就会变成现实；
5．只有改变人的观念，才能改变人的行为；
6．原则：你无法在一个不相信项目管理的组织中推行项目管理；
7．原则：通过观察人们所做的事，就可以知道人们相信什么；
8．新的真理总是开始与异端，后来变为迷信；
9．没有好计划，却产生好结果，是因为好运气，而非好的管理；
10．原则：我们都需要身在高位的朋友为我们的组织引入改革；
Chapter 3 项目经理的作用
1．原则：管理是积极主动的，而不是消极被动的；
2．原则：想要多少权威，就有多少权威；
3．原则：许多人相成为管理者，却不想从事管理；
4．管理就是通过其他人来完成某项工作；
5．原则：你必须提高你的灵活性，或者降低组织的可变行；
6．原则：取得控制的唯一方法就是让组织内的每个人都来控制其自身的行为；
7．原则：控制无法通过围观管理实现；
Chapter 4全脑式项目管理
1．原则：HBDI测量的是人的思维偏好，而非能力；
2．原则：我们都能同时在四个象限思维－不过要在我们所不偏好的思维方式上格外努力；
3．原则：误会的发生有时是因为思维偏好的差异；
Chapter 5 无头小鸡项目
1．原则：项目往往失败与开始，而非结尾；
2．原则：在社交活动中，许多人即使不明白别人的意思，通常也不会说出来；
3．原则：错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为没有人知道不同的意见仍然存在；4．过程总是能决定项目的成败；
5．原则：项目经理的首要目标是让团队对任务取得共识；
6．在不了解问题时，很容易草率给出答案；
7．原则：如果定义就是错的，那么你就只是在用正确的方法解决错误的问题；
8．开放的问题有多种解决方法，封闭的问题只有一种解决方法；
9．原则：封闭式问题指向过去，而开放式问题面向未来；
10．问题分析步骤：
确认――――――偏离
描述――――――问题是什么，不是什么
分析――――――分析数据以便提出
假设――――――对可能的原因进行假设
检验――――――检验假设以决定根源；
行动――――――采取纠正行动
11．原则：症状告诉我们有问题，但症状本身不是问题；
12．矩阵分析法是进行新产品开发与设计的理想方法；
13．当关系人改变时，你必须弄清楚他或她的期望，并就那些你做不到的事情与他进行协商；14．原则：一个很大的谬误是，在我们实施项目计划时总是假定世界是静止的；
15．原则：有些项目是自适应的，而不是一成不变的；
16．如果你总是用新想法来改变产品，你就永远无法推出产品；
Chapter 6
1. 战略是完成一个项目的总的方法，有时又称游戏规则。
2. 如果没有竞争者，就不需要战略。
3. 原则：如果对项目完成期要求很严格，最好不要使用没有把握的技术。
4. 原则：要区分发明与开发的不同。
5. 原则：如果没有现成的策略可用，就只好发明一种策略。
6. 要想创造性地解决问题，方法之一就是利用头脑风暴法。
7．要想获得市场份额，必须先获得思想份额。
8．在选择最优项目战略时，进行SWOT与风险分析是个好方法：
S：STRENGTH W：WEAKNESS O：OPPORTUNITIES T：THREA TS
9．原则：威胁通常来自其他单位的行为，而风险是指可能发生的事件。
10．原则：在实践中，把威胁与风险放在一起分析并没有什么不妥。
11．预防风险比处理风险好的多。
12．对付风险的三中方法：减轻、避免、转移
13．原则：今天的许多问题正是解决昨天问题的结果。
14．力场分析就是要求你考虑所处环境中所有可能导致项目成功或失败的因素，因为总有人赞成、有人反对。
15．有四种方法对付反对力量：忽略它、克服它、绕过它、中和它
16．最后，应当进行力场分析，明确那些支持你的、能使你成功的力量和那些反对你的、会让你失败的力量。这些力量可能来自政治的、社会的或模式化的考虑。然后问自己：
A：我可以忽视这种力量吗？如果可以，把它从你的表中划掉，再问：
B：能够克服它吗？如果不能，请进行下一步。
C：我能压服它而又不形成宿敌吗？如果不能，请进行下一步，
D：我能通过下面的问题中和它吗：“你要我如何做你才相信这个战略是正确的？”
CHAPTER 7 制定实施计划
1．最大的激励就是时间底线。
2．计划中5个常犯的错误：
A. 片面计划：不让具体执行计划的人参与制定计划；
B. 准备－开火－瞄准；
C. 太少细节的计划；
D. 太多细节的计划；
E. 计划不考虑风险；
3．原则：计划的首要原则是让具体做事的人参与到计划制定中来；
4．原则：时间底线越严格，计划就越重要；
5．计划的规则：
A. 每项任务的存续期都不应超过4－6周；
B. 设计或软件的存续期不应超过1－3周；
C. 所有的任务都必须有一个用来表示任务完成的标志；
6．原则：计划的细节永远不要超出你的可空范围；
7．原则：忽视潜在的风险并不等于“能行”，相反，它是鲁莽的项目管理方法；
8．原则：事情变糟的可能性总是比变好的可能性大；
9．制定工作分解结构：
项目管理方法和项目实施方法的关系
项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的 方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结 束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执
行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。
项目成本管理制度原则与措施
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度
《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案及时给予优化调整，确保工程一开始就做到机构设置精干，组织方案最佳，资源配置最优，管理措施到位，把过去工程组织简单安排人、财、物，变为科学合理的量化考核指标体系。
项目管理的七大原则
内容提示：平台软件带来了一个悖论它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首 延伸阅读：信息化变革管理管理者软件 平台软件带来了一个悖论：它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首先是从当前标准化套装软件“制造体制”向一种全新的适应性的企业信息化“建造系统”转变。这一转变与既有的项目管理方式方法是从根本上相冲突的，基于平台软件的企业信息化项目不被传统的“制造体制”窒息而死，就需要为新的“建造系统”开创一些既基本又根本的“项目管理”新方法。 管理软件从诞生之日起，就过分沉醉于科技进步所带来的幻觉中，忘记了管理软件需要直接朴素的表达管理者的工作，忘记了管理工作的有效性与所使用的信息化系统的联系。平台软件的出现创造了一个条件，让我们可以在企业信息化中开始关心管理者，体现管理者的价值取向、工作习惯乃至感情因素，让我们所建立的信息系统充分体现管理的真正价值，让他们感觉到的这就是他们“自己的”系统，是他们的有生命的大脑的一
软件开发方案管理五项原则(1)
软件开发项目管理五项原则 目前，我国软件企业尽管在国际竞争中存在技术、人才等方面的不足，但管理能力，特别是项目管理能力的不足是我国软件企业面临的典型性成长障碍。对于软件企业来说，大多数附加价值的产生是由项目产生的，没有足够的项目管理能力，企业的新产品研发、承揽海外软件开发业务、扩大软件企业规模等均缺乏基础保证。 我国软件从业人员有50多万人，在6000多家软件企业中有60%是50人以下的小企业，1000人以上的企业仅10余家，软件出口额不到印度的10%。在印度的优秀软件企业如Wipro、Infosys、Tata中，软件开发项目的按时完成率高达95%以上，可以说是项目管理能力促进了印度软件企业承揽外包业务和规模化的发展。据统计，目前我国软件企业项目的按时完成率平均为20%左右。可见，我国软件企业在项目管理能力方面与印度软件企业相比还存在很大差距。 要提高我国软件企业项目管理的能力，需要坚持以下5项原则，即：面向利益相关者的项目策划、基于统计数据的项目计划、基于专业分工的项目资源动态调度、基于可视化工具的项目监控、着眼于提高企业项目管理整体能力的知识管理。 一、面向利益相关者的项目策划 软件项目策划的目的主要在于明晰定义项目的价值和项目目标，它是软件项目正式启动的基础是明确项目需求的基础，也是控制项目范围的基础。据统计，超过50%的软件项目都遭受过不充分的需求管理的问题，平均有25%的软件项目需求会发生变化。对有缺陷的需求、设计、代码进行返工的花费占整个项目费用的40%—50%。项目策划的要点包含以下四个方面。 1．识别和定义项目的利益相关者 现代项目管理的核心理念是项目必须让其利益相关者满意，要理解和定义项目的价值，进而在此基础上定义项目的目标，必须从识别项目的利益相关者入手。然而，实践表明，识别清楚软件项目的利益相关者并
(完整版)项目管理思路(提纲)
项目管理思路（提纲） 原则：规范创新项目管理方法，提供标准化的项目管理体系。（这次的思路主要考虑整体、不突出重点。） 一、工程项目管理的基本内容： 1、项目部管理 2、前期管理 3、招标合同管理 4、设计管理 5、总承包管理 6、进度管理 7、质量管理 8、成本管理 9、竣工（收尾）管理 二、项目部管理 1、项目部组织结构：项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整，先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师； 2、项目部职责（分工）：落实责任到岗位，落实责任到人，着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上，真正做到“权责明晰，有据可依”； 3、加强项目管理人员的培训及学习工作，紧跟社会行业的前进步伐，提高项目管理人员的业务能力，为新项目的顺利进行提供坚实的基
础； 4、项目部管理制度：以公司现有的规章制度及考核制度为基础，再根据新情况进行一些适当补充与调整。 三、前期管理 1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪，无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导； 2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状（特别是裂缝、下沉）进行拍照确认并公证； 3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物；通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口(城管局) 及其他相关手续； 4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划； 四、招标合同管理 1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外，还应着重对入围单位的办公地点、在建项目（生产厂房）针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察，以确定是否满足我方质量、进度等综合要求； 2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划，明确进场时间；根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划，并严格执行； 3、对于专业分包，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包(含总承包)的各内容
关于项目管理的十大原则及注意事项
项目管理的十大原则 1 工欲善其事，必先利其器； 2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3 其身正，不令而行； 4 凡事预则立，不预则废； 5 磨刀不误砍柴功； 6 统筹兼顾； 7 无以规矩不成方圆； 8 欲速则不达； 9 众人拾柴火焰高； 10 不知言，无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 3、项目规划与激励 一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。 项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。 作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。
做好项目管理的七大原则
做好项目管理的七大原则 下面是带来的项目管理的七大原则的相关内容。 1.成功原则 作为项目管理中决策和项目预评估时的基础，不管从过程还是产品的角度来看，项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。 项目成功是一个多维的概念，这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可测量的标准进行判定。比如： 满足项目的关键目标，比如客户组织，所有者或是用户的业务目标。 项目管理过程的满意度――比如：完成了交付，从标准的角度上看，是按时并在预算之内。 从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看，项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。 项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理，并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险的影响，涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变，并且仅仅是因为某些目标没有实现，但是这并不意味着项目的失败。 在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且
很容易觉察到，然而遗憾的是，通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定义成功的标准，那么我们如何在某一特定的项目的优先级，协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到的效力和效率上达成 一致？基于上述原因，我认为很多项目成功的调查是不可信的。我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。它同时在于你所做的是不是正确的。 在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关 联的人并没有相同的热情和目标。结果，“项目被推向了许多不同的方向…身份，自尊心，权利，欲望”，很多情况下，这似乎有些夸张，但是在最基本的层次上，项目所有者关注的是项目所带来的效益，而工作人员则关心过程所带来的效率。这样就使得项目成功的定义显得更加重要――它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。 2.承担义务原则 在可行的项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一 个公平的约束。 资源的提供者经常被项目的所有者或是发起人调用。项目交付方需要承担起开发适当的策略，计划和控制的责任，从而应用必要的技巧并努力将这些资源转化成必需的可交付的产品。一个公平的约束意味着双方都应该具有足够的承担起过程中所包含的以及它们所关联 的风险的能力，并且也很愿意承担起这种挑战。 项目的所有者必须了解，即使是适当的使用了合适的管理控制方案，也要承担起其中的风险。双方共同的特点是他们都应该利用相关
建设银行规划项目管理章程与工作方法
中国建设银行科技应用规划项目项目管理章程和工作方法 中国建设银行 2020年4月2日
目录 1项目人员角色和职责3 2项目运行中的沟通机制 (5) 3项目文档资料管理机制8 4项目人员的考核机制 (12) 5项目培训机制 (14) 6项目验收机制15 项目人员角色和职责 项目领 导委员会 项目总监 /项目管理办公 项目小组 项目领 导委员会 项目总监 质量总监 项目经理 项目小组 1) 项目领导委员会：
由双方的高层领导参加，直接负责项目的成功实施，负责： a)确定项目目标和方向 b)保证资源合理调动，支持项目的推行 c)促使管理层对项目的全力参与和支持 d)验收和审批项目成果 e)授权项目经理开展工作 2)项目总监和质量总监： 项目总监由双方选出的高层领导担任，主要负责： a)对项目过程进行指导和监督 b)确认双方工作职责和安排 c)组织协调项目所需资源的合理调配 d)按项目进度向项目领导委员会汇报 e)定期对项目的工作进度进行监督 f)对项目成果进行确认和验收 毕博管理咨询将另派高层管理人员作为本项目的质量总监，主要负责： a)对本项目的整体质量进行检查和考核 3)项目经理： 项目经理成员由双方的项目经理组成，具体负责： a)策划项目推进和控制项目进程 b)确认项目小组及其成员的工作职责 c)指导及安排项目小组的日常工作 d)定期安排双方沟通、及时调整工作安排 e)现场处理双方可能产生的意见不一致 f)执行项目所需资源的有效调配 g)组织对项目成果的确认和验收 4)项目小组：
项目小组将由小组负责人、咨询顾问、行业专家以及中国建设银行的项目参与人员共同组成。项目小组的职责包括： a)确定项目的工作步骤和具体工作方法 b)具体开展项目工作，包括：收集数据和信息，分析并确定问题，设计解决方案， 讨论和修改工作成果，协助实施 c)根据项目要求，在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案 项目运行中的沟通机制
项目建设基本原则
项目建设基本原则 在建设整个系统时,需本着技术先进、系统实用、结构合理、产品主流、低成本、低维护量作为基本原则，进行系统构架。 技术的先进性 整个系统选型、软硬件设备的配置均要符合高新技术的潮流，关键的视频音频数字化，压缩、解压、码流、传输均采用国内外工程建设中被广泛采用的技术与产品。在满足功能的前提下，系统设计具有先进性，并且在今后一段时间内保持一定的先进性。 架构合理性 采用先进成熟的技术来架构各个子系统组成稳定可靠大系统，使其能安全平稳地运行，有效地消除各子系统可能产生的瓶颈，选用合适的设备来保证各子系统具有良好的扩展性。保证设备运行的稳定性和安全性，只有稳定可靠的系统才能确保各设备的正常运行；只有良好的数据共享，实时的故障修复，实时备份等才能形成完整的管理体系。 经济性 在满足系统功能及性能要求的前提下，尽量降低系统建设成本。采用经济实用的技术和设备，利用现有设备和资源，综合考虑系统的建设、升级和维护费用，不盲目投入。 实用性 在设备选型时，主要依据学校的实际情况结合目前我国市场上的占有率高的各类产品中选择具有最优性能价格比和扩充能力的产品。 规范性 控制协议、编解码协议、接口协议、视频文件格式、传输协议等应符合相关国家标准、行业标准和公安部颁布的技术规范。 可维护性 所设计的系统和采用的产品应该是简单、实用、易操作、易维护。系统的易操作和易维护是保证非计算机专业人员使用好本系统的条件。并且，系统应具备自检、故障诊断及故障弱化功能，在出现故障时，应能得到及时、快速的维护。 可管理性 前端现场设备，各分系统集中于中心统一控制，实施对所有远端设备的控制、设置，以保证系统的高效、有序、可靠的发挥其管理职能。 安全性 对系统采取必要的安全保护措施，防止病毒感染、黑客攻击，防雷击、过载、断电和人为破坏，具有高度的安全和保密性。
项目管理课程总结(3)教学教材
项目管理课程总结 前言 时光匆匆而逝，一转眼这学期已经到了尾声，经过这一学期的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，而在与同学合作完成项目设计的过程中，我才真正认识到项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 一、项目管理概述 项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科，是现代管理学的重要组成部分。所谓项目管理就是项目的管理，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目质量与项目费用和项目时间构成项目的三大目标。 1.1项目的定义及特征 项目就是具有特定目标的一次性任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目与一般产品不同，与连续不断、周而复始的活动（人们往往称之为“运作”）也不同。 项目的基本特征主要表现在一下几方面： 一次性——项目是一次性任务，这是识别项目与运作、项目与一般性产品的关键特征。所谓一次性，是指项目无完全程序化的过程可以对照执行，以后也不可能完全按该项任务的过程去完成另一项任务。项目从开始到完成需要经历若干环节与过程，而这些环节与过程是不可逆的。 唯一性——任何一个项目都具有自身的特点，不可能找到两个完全相同的项目，这就是项目的单件性，它是项目一次性属性的基础。 多目标属性——项目的目标可分为成果性目标和结束性目标。在项目实施过程中，成果性目标是由一系列技术指标来定义的，同时又受到多种条件的约束，
标准化项目管理办法
精心整理浙江省块状产业标准化重点项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为大力实施标准化战略，引导市场主体运用标准提升和标准创新手段，促进科技成果产业化，推动经济转型升级， 第二章重点项目申报 第六条凡在浙江省行政区域内具有独立法人资格的企事业单位、行业协会（商会），可以申报承担重点项目建设任务。 第七条重点项目申报类型：
（一）企业将技术创新成果转化为国际标准、国家标准或块状产业联盟标准，促进区域经济转型升级； （二）块状产业行业协会（商会）通过制定和实施区域名牌准入联盟标准（包括技术、管理和诚信要求），在产业内形成激励和约束机制，提升块状产业整体质量水平； （九）促进块状产业质量提升的其他项目。 第八条申报原则要求： （一）坚持自愿申请原则； （二）企业或块状产业有提升的内在要求； （三）企业或块状产业所在地政府及有关部门已出台支持重
点项目建设的政策措施（包括技术改造、科技等方面）； （四）重点项目有明确目标、内容、措施和可预见的效果。 第九条申报单位应填写《浙江省块状产业标准化重点项目申报表》（附表1），对块状产业整体提升的重点项目还应填写《块状产业情况分析报告》（附表2）），并提供有关证明材料，一式 划做好对比分析和总结，每年6月15日和12月15日向县（市、区）质量技术监督局报送。 第十五条县（市、区）质量技术监督局根据重点项目申报内容和计划安排，定期开展检查，每年6月底和12月底向市质量技术监督局报告重点项目进展情况，并抄报省质量技术监督
局。报告内容包括： （一）计划期内目标完成情况（包括存在的问题和原因）； (二) 取得的阶段性成效（有数据对比）； （三）有关的建议和意见。 第十六条省质量技术监督局对正在实施的重点项目组织开 （二）、项目建设完成情况总结（包括项目建设前后效益统计分析和绩效报告）； （三）、提供相关证明材料。 第二十条项目实施期间，出现产品质量安全事故或产品质量安全监督抽查不合格的，不予验收。县或市质量技术监督局发
【项目管理知识】工程项目安全管理：安全管理基本原则
工程项目安全管理：安全管理基本原则安全管理是企业生产管理的重要组成部分，是一门综合性的系统科学。安全管理的对象是生产中一切人、物、环境的状态管理与控制，安全管理是一种报考管理。 施工现场的安全管理，主要是组织实施企业安全管理规划、指导、检查和决策，同时，又是保证生产处于安全状态的根本环节。施工现场安全管理的内容，大体可归纳为安全组织管理，场地与设施管理，行为控制和安全技术管理四个方面，分别对生产中的人、物、环境的行为与状态，进行具体的管理与控制。为有效的将生产因素的状态控制好，实施安全管理过程中，必须正确处理五种关系，坚持六项基本管理原则。 一、正确处理五种关系 (一)安全与危险并存 安全与危险在同一事物的运动中是相互对立的，相互依赖而存在的。因为有危险，才要进行安全管理，以防止危险。安全与危险并非是等量并存、平静相处。随着事物的运动变化，安全与危险每时每刻都在变化着，进行着此消彼长的斗争。事物的状态将向斗争的胜方倾斜。可见，在事物的运动中，都不会存在的安全或危险。 保持生产的安全状态，必须采取多种措施，以预防为主，危险因素是完全可以控制的。 危险因素是客观的存在于事物运动之中的，自然是可知的，也是可控的。 (二，安全与生产的统一
生产是人类社会存在和发展的基础。如果生产中人、物、环境都处于危险状态，则生产无法顺利进行。因此，安全是生产的客观要求，自然，当生产完全停止，安全也就失去意义。就生产的目的性来说，组织好安全生产就是对国家、人民和社会的负责。 生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全"的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 (三)安全与质量的包涵 从广义上看，质量包涵安全工作质量，安全概念也内涵着质量，交互作用，互为因果。安全，质量，两个并不矛盾。安全是从保护生产因素的角度提出的，而质量则是从关心产品成果的角度而强调的。安全为质量服务，质量需要安全保证。生产过程丢掉哪一头，都要陷于失控状态。 (四)安全与速度互保 生产的蛮干、乱干，在侥幸中求得的快，缺乏真实与可靠，一旦酿成不幸，非但无速度可言，反而会延误时间。速度应以安全做保障，安全就是速度。我们应追求安全加速度，竭力避免安全减速度。 安全与速度成正比例关系。一味强调速度，置安全于不顾的做法、是极其有害的。当速度与安全发生矛盾时，暂时减缓速度，保证安全才是正确的做法。 (五)安全与效益的兼顾
供应商开发管理的十大原则
引言 随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变，供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。 一、供应商开发选择的十大原则 供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则 总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 二、供应商质量管理十大原则 传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
项目管理的十大原则
项目管理的十大原则 1工欲善其事，必先利其器； 2名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3其身正，不令而行； 4凡事预则立，不预则废； 5磨刀不误砍柴功； 6统筹兼顾； 7无以规矩不成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高； 10不知言，无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就 要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司 重点工作是否发生变更，也就是公司“风向” 变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有 高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，
项目管理方法
项目管理方法 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面. 管理概述 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。[1] 阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的
工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 申请书完成后 在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。 ②项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目
项目管理的十大原则
项目管理的十大原则： 1工欲善其事，必先利其器；2名不正则言不顺，言不顺则事不成；3 其身正，不令而行；4凡事预则立，不预则废；5 磨刀不误砍柴功；6 统筹兼顾；7 无规矩不成方圆；8欲速则不达；9众人拾柴火焰高；10 不知言，无以知人也。 如果你的领导是力量型，你在汇报工作时应该注意 力量型的领导在工作中主要是目标主导的，即干任何事情都带有目的性，往往没有耐心等待下级一点点的分析或者查看一大堆数据，天生领导，性情烦躁，强调价值，轻细节。因为很有力量，说话都比较直接，好像没有同情心似的。所以跟这种上级沟通的时候一定要注重结果才能形成有效沟通。 苹果公司的Logo“被咬了一口的苹果”创意的来源是什么？ 苹果LOGO的来由多被误解为“图灵自杀时吃了一口的氰化物溶液苹果”。这个传闻来源为2001年的英国电影《Enigma》，在该部电影中虚构了前述有关图灵自杀与苹果公司LOGO关系的情节，被部分公众以及媒体讹传。而苹果LOGO的设计师在一次采访中亲自证实这个LOGO 与图灵（或者其他的猜测，比如被夏娃咬的那个苹果）无关。乔布斯也曾说“被咬掉一口的设计只是为了让它看起来不像樱桃”。 2013年的“程序猿节”是几月几日？ 程序员节是一个国际上被众多科技公司和软件企业承认的业内人士节日。日期是在每年的第256（十六进制为0x100，或28）天，也就是平年的9月13日或闰年的9月12日。之所以选择256（28），是因为它是一个被程序员们所熟知的8位元基本数字。用1个字节（等于8位元）最多能表示256个数值，而且在平年中，256是2的最大幂中小于365的值。 根据国务院办公厅部分节假日安排的通知，某年8月份有22个工作日，那么当年的8月1日可能是（）。 A．周一或周三 B．周三或周日 C．周一或周四 D．周四或周日 这一题是2013国考题。注意，8月份有31天，上班了22天。说明休息了9天。这9天的构成是4个双休日，还有1个双休的一天。这样我们对选项进行代入排除。观察AC选项。如果8月1日是周一，由于星期是7天的周期变化，那么8月29日也是周一。8.30日，8.31.日都是工作日。中间只有4个双休日，8天，不符合题意。排除AC。 观察BD选项，差别的是周三、周四。如果8月1日是周三，那么8月29日是周三，8.30，8.31分别是周四，周五。中间也只有4个双休日。排除周三。 答案选D。 欲交易，必先交友”是哪国商人经商时遵循的原则？ 在中东，有些阿拉伯商人喜欢跟你喝上2~3小时的咖啡，眼看天色已晚，临结束时才轻描淡写地说某事就这样定了——他们相信“欲交易，必先交友”。在这种商谈风格占主导地位的地区，如果中方不入乡随俗，那么要想谈成生意就等于向不可能挑战了。
工程项目管理的基本原则
简述工程项目管理的 基本原则 单位山西晋兴工程建设有限公司 姓名张欣 编号360
二零零九年十二月三十日 简述工程项目管理的基本原则 工程项目管理是全方位的，有其重要性和特殊性，本文重点简述施工过程中的项目管理。要求项目经营者对施工项目的质量、安全与文明施工、进度、成本等都要纳入正规的、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有较好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。 工程建设在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备，建立一个全能的管理体制，能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构一一项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应对各种不同的变化，使组织系统正常运转，保证完成施工任务。 组织机构能否正常运转，关键在于选择项目经理，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备较高领导才能、较好政治素质、一定理论专业知识水平和丰富的施工实践经验以及管理水平等基本素质。 现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设施工项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程建设施工项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，
(工作心得体会)项目管理工作心得感想
项目管理工作心得感想 项目管理工作在企业是很重要的。项目管理作为企业及组织的一种管理方法,已经在实际的经济运作中扮演了越来越重要的角色并起到了越来越高效的成果。下面是为大家整理的项目管理工作心得感想，供你参考! 项目管理工作心得感想篇1 两天认真听了《全面项目化管理》这门课，***教授从五大类分别给我们详细讲述了全面项目化管理基础思想、成功项目的必备条件、全面项目化、项目化管理和全面、项目化管理的导入。通过学习将我们如何运用全面项目化管理又提升到一个新的高度，让我们又发现了诸多平时工作中存在的问题，也对我们今后的工作起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。 通过赵教授对专业理论知识的阐述再到典型案例的剖析，做得好的方面也得到了课程中理论知识的支持，对一些常见的错误也以鲜活的案例加以呈现，让我们将日常工作中常犯的错误集中展现并一一剖析其错误所在以及对工作的影响，对我们今后的工作起到了一定的改善作用。 老师讲项目的标准化时，重点说明了要重视基本习惯的培养，可以大大提高工作质量，任何规范的基础都很重要。还有项目经理的选择，应具备的三大素养和应具备的工作能力等，这一点我在工作中深有体会。 无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。 作为一个优秀的项目经理必须具备一定的管理能力、工作能力及执行能力，还需具备良好的心理素质和抵御压力的能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的桥梁，形成人和的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。就在今年
如何做好项目管理(管理原则、设计原则)
如何做好项目管理（管理原则、设计原则） 与一般的想法相反，在运行一个项目的时候，最好的设计方法学并不是那种正式的方法。多数设计方法学都是臃肿而不切实际的。如果一种设计方法需要200页的手册才能说明，那只能说明它在实际应用的时候显得太复杂了。我认为，设计方法的本质应该是简单和整体的。实际上，对于一个成功的设计方法，最关键的甚至可以说是与设计无关的东西，而是项目管理策略。如果管理不当，即使你有最好的设计也有可能失败。在设计方法中，最重要的一点是必须提供一个简单的框架，这个框架要能把任何成功设计中广泛存在的对立和矛盾包容在一起。 在下面的指南中，我们将解释这个问题，讲述项目管理中最基本的组成原则。 项目管理原则 有几个主要的因素可以导致项目失败。我们在下面列出最主要的10个，还包含对每个因素的简单解释。 项目过于死板，不能按照用户需要进行必要的改动。 项目毫无原则，经常因用户的意愿进行改变，因而无法在合理的时间内完成。 在编程人员和客户之间缺乏沟通或者沟通很差。 有不切实际的预期目标。 时间表是不切实际的。 项目过大，无法进行成功的管理。 没有测试或者测试过多。 使用错误的工具。 项目使用的技术对于项目和用户来说太过先进，超前。 项目进行不尊重项目成员。 下面的多数原则就是为了解决这些问题而提出的。当然，每个项目都有其自身的平衡点。因此每个项目经理和主程序员都要按照自己项目的内部特色进行调整。 在项目的设计过程中，必须允许用户提出改变设计的要求。但是同时一个项目又要有一定的“刚性”，要使设计的改变尽量少。平衡这个矛盾需要非常好的设计艺术，而且每个项目的平衡点都是不一样的。 在项目进行过程中，团队需要直接与客户沟通，至少也要保证最低限度的项目回顾和问题澄清/分析过程。 一个项目的时间不要超过一年，以6到9个月为最佳。任何更大更长的项目最好切割为小的子项目。 项目经理与程序设计主管一定要是不同的两个人。将者两个角色合一使一个人的负担过大，两个角色都作不好。 一个项目的人数不要超过7个，以5个为最佳。 一个项目小组最好能混合资深的和年轻的开发者 我发现，如果一个开发小组全是资深的开发者，那么小组很容易陷入陈腐和习惯化的情况。而一个完全又年轻的开发者组成的队伍又明显的缺乏经验。团队中的年轻成员可以消除老的