海尔集团绩效管理手册
海尔与我
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：
发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员
工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、
可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信
负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员
工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管
理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战
略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通
过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，
并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的
包括三个方面：
■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！
海尔与我
绩效管理组织
海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners
绩效管理
绩效管理要素1－绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。
业务目标(Business Goal)
员工管理目标
(People Management
Goal)
个人发展目标(Individual Development
Goal) ■员工经理需设置员工管理目标，从而引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力，支持业务目标的达成
海尔与我
绩效管理要素2－绩效评价指标
指标类型定义
定量指标该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率
定性指标该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较
定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分：定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行比较（绩效水平）：
绩效水平
1. 远远超出绩效期望
2. 明显超出绩效期望
3. 基本达到绩效期望
4. 与绩效期望有一些差距
5. 与绩效期望有明显差距
绩效目标值A 实际绩效值B
绩效差异值C
目标达成率E
绩效管理
绩效管理要素3－绩效评价周期
■定期回顾辅导：
◆ 月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部
门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅
导，制定工作改进计划，提高工作绩效(月度回顾辅导不与员工工资发放挂钩)。
◆ 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工
经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整(年度中期绩效回顾辅导不与工资发放挂钩)。
■ 季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评价结果与员工的季度绩效工资挂钩。
■ 年度绩效考核：对员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核；
对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行年度绩效考核。年度绩效考核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。
海尔与我
绩效管理要素4－绩效评价结果
年度综合绩效等级量表
绩效等级定义描述结果确认
PBC=A 非常出色的年度
顶级贡献者
取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的
人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持
和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质
直线经理评估
二线经理审核工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同
PBC=B + 出色的高于平均
的贡献者
事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目
标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需
直线经理评估
二线经理审核的各项典型能力素质
PBC=B 胜任的扎实的贡
献者
始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性
和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提
供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能
直线经理评估
二线经理审核与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了
PBC=C 需要改进提高的
最低贡献者
职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水
平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是
不
直线经理评估
二线经理审核可接受的，需要提高
PBC=D 不能令人满意的不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识直线经理评估
二线经理审核和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍
未显示出提高
绩效管理
绩效管理整体流程绩效管理流程包括四个环节：计划、
辅导、评价和激励
绩效计划：绩效辅导：
■制定考核指标■月度业务目标回顾辅导■设定工作目标■年度中期绩效回顾辅导■签订个人事业承诺（PBC）■制定改进计划或调整目标
绩效激励：绩效评价：
■薪酬发放■季度业绩评价
■提出晋升■年度综合绩效评估■员工发展■评估结果反馈辅导■绩效改善
海尔与我
绩效管理之目标设定
绩效指标设定原则
■体现最重要的贡献
■涵盖关键任务领域
■体现对客户关键影响领域
■体现对团队的贡献
■确保目标不重复
■定量和定性指标保持平衡
绩效目标设定应遵循的SMART方法
■S - Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；■ M - Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；
■ A - Attainable 可实现的：指目标具有挑战性并在员工付诸努力之后可以达到；
■R - Realistic 实际的：指目标应当与公司和部门的目标相一致，而不是凭个人兴趣而定；
■T - Time-related 时效性的：指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。
绩效管理
绩效管理之绩效辅导绩效辅导的目的
■ 员工经理不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时；
■ 员工经理对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导；
■ 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任；
■通过反馈对员工的高绩效进行激励
绩效回顾与辅导的时间
■月度业务目标回顾辅导：
只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个
BU/FU逐级开展。
■ 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工
经理与下属员工就个人的
业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综
合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩
效改进意见和建议，必要时进行目标调整
绩效辅导的原则
■就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定期沟通
■持续不断地辅导和持续改进
■根据需要采用正式或非正式沟通方式
绩效反馈与辅导
经理员工
■ 坦诚率直■ 保持积极豁达的态度
■ 客观地讨论具体行为和事实■ 有所准备并愿意表达意见■ 关注工作问题而不是个人问题■ 有所准备并愿意表达意见■ 维护员工的自尊■ 针对反馈意见提出问题使其
明确具体
■ 提供方法和建议■ 明确将来目标和行动计划
绩效反馈中的BEST原则
B ehavior description 描述行为
E xpress feelings 表达感受
S olicit input or suggest options 征询看法或建议
T alk about positive outcomes 指出正面的结果
绩效管理
绩效管理之绩效评价
绩效评价的目的
■ 向员工提供绩效的相关信息并使员工明确自己的绩效状况
■ 保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准
■ 保证员工通过积极地参与绩效管理来对自己的绩效承担责任
■ 保证员工理解自己的绩效如何同回报和认可相连接
绩效评价的原则
■ 原则1：采用经过明确界定的等级量表来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的等级量表来进行衡量。
■ 原则2：员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反馈评价结果。可以由员工经理与员工进行一对一的面谈交换意见。员工经理与员工应以坦诚且尊重他人的方式就绩效评价结果交换意见。也可根据部门的实际情况，由部门经理酌情选择评价结果的反馈方式。绩效评价不是绩效评价的变化
海尔与我
绩效管理之激励绩效评价结果应用
绩效管理
FAQ：
1.问: 何时应该设定目标？答：组织目标设定是一个自上而下，
逐级分解的过程。对中高层管理人员目标设定时间应在每
年12月底完成方针目标论证之后来设定自己的工作目标。
并逐级分解到下属员工。这个时间应不迟于第二年的1月底完成。
2.问：如果员工经理不同意员工的目标设定该怎么办？答：
应让员工了解其直属经理的PBC,并积极鼓励员工提出自
己的目标设想。但是这些目标设想应支持员工经理目标实现并
能满足岗位职责、组织管理和个人发展的要求。然后员工经理
和下属讨论这些目标，并且试图就不一致达成共识。如果你们
在适当的目标调整之后仍不能达成一致，作为一个员工经理，
必须就下属员工目标应该是怎样和衡量标准做出最终决定。
3.问：我是否应该等待我的经理找到我后再设定目标？
答: 不必如此，在设定部门目标之前你不需要等待目标从上层分解。每个员工在设定目标之前都需要自己思考为支持海尔
集团的战略目标、BU/FU和部门目标、胜任自己岗位能力素
质要求，所必须的重点任务和衡量标准。因此，这个过程是
同时自上而下和自下而上的。
4.问：在年中PBC绩效回顾辅导过程中，员工经理是否要对员工的绩效表现和行为进行A、B+、B、C、D的绩效等级评价？
答: 不。只在年终的时候，才会对员工进行PBC的综合绩效评估，并给出评估结果。年中的绩效反馈辅导应该是明确的，聚焦在员工做的好的地方，识别需要改进的地方，并且讨论员工应该保持和改变的行为或是讨论是否对年初设定的目标进
行必要调整。5.问：为什么要进行绩效辅导？
答：通过辅导，你可以帮助他人：
?最大化个人能力
?克服个人障碍
?通过持续学习发挥他们的潜能
?获得新的技能和能力而变得更加有效率
?为新的职责准备
?自我管理
6.问：绩效评价的结果如何与我的薪酬挂钩？答：季度业绩
评价（业务目标）结果与你的季度绩效奖金挂
钩，年度综合绩效评价（PBC）结果与你的年度绩效奖金挂钩。
7.问：如何才能成为一名优秀的员工经理？答：
优秀的员工经理应能满足7个方面的期望：
?确保员工明白他们的工作是如何与海尔、BU/FU的战略、市场成功与组织目标相符合的
?以事例为导向，设定清晰的绩效标准，以谦和的方式直接提供反馈，并能够主动管理低绩效员工
?承认员工和团队所做出的杰出贡献
?确保维持一种积极的氛围，倾听员工的声音，帮助他们解决问题并在海尔的大环境中赢得成功
?发展团队和所有员工之间的合作—不论是跨部门、跨文化还是跨区域
?鼓励员工更加富有创新精神，支持那些可供实现的想法与主意
?培养那些与你一起工作的人，教会他们你所知道的知识，并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目
标
海尔与我
8.问：怎样管理绩效反馈过程中的员工对抗？答：一个经理在做出反馈的时候遇到对抗并不是很罕见的事
情。反馈的结果很难被人接受是因为我们大多数人每天都在表现我们最好的状态。有时我们做事的行为决定事情的最终结果。当你感到你遇到对抗，非常重要的一点是聆听员工提出的问题，并且决定他们是否是有根据的。如果它们是有根据的，找到方法去帮助员工解决这些问题。如果它们没有根据，你需要管理这个这种对抗形式。
对抗类型你能做什么？
■倾听和考虑他们的观点
转移■如果原因是合理的，加以思考
“我做这个的原因是”■如果原因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈
■保持关注需要的行为变化和变化理由
■倾听和考虑他们的观点
谴责其他人■如果原因是合理的，加以思考
如“但是其他的团队不买帐”■如果因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈“小焦需要先干他那块”■不要谈论其他员工
■保持关注需要的行为变化和变化理由
■倾听和领会
个人情况■
■
如果有需要请提供援助如果需要可以从你的经理或人力资源合作伙伴处得到建议
■保持关注需要的行为变化和变化理由
■保持参与和监控这一情况
情绪反应■预料到这些—写下你的反馈要点使得你不会漏掉关注点-愤怒■如果有人愤怒—给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化。
-哭泣■如果有人哭泣—使会谈的步调慢下来，给这个人机会去恢复他自己。-沉默/撤退■如果有人沉默或撤退—提问开放式的问题使员工参与对话
本文资料均可编辑，只适合个人使用，不能用于商业。资料一般需要结合本公司的实际情况，进行修改和调整。主要目的在于给您的工作提供一定的参考和灵感，而非直接供您使用。仅此提醒，最好的一定是根据公司的实际情况设计出来的。
海尔培训管理手册模板
海尔培训管理手册
文档仅供参考 海尔集团公司 培训管理手册 依据ISO10015：1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号
文档仅供参考 海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则
海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则
二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表示。 质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须： 进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。 因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求 因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。 本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。 海尔集团公司第 0章共 25章 第 4 页，共 11页 第0次修改
海尔人才管理战略
无锡太湖学院 《员工招聘与配置》作业题目：海尔人才管理战略 商学院人力资源管理专业学号： 学生姓名： 2015 年12 月
无锡太湖学院《员工招聘与配置》小组作业 诚信承诺书 本人郑重声明：所呈交的毕业设计（论文）海尔人才管理战略是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的成果，其内容除了在毕业设计（论文）中特别加以标注引用、表示致谢的内容外，本毕业设计（论文）不包含任何其他个人、集体已发表或撰写的成果作品。 班级：人资1401 学号： 作者姓名： 2015 年 12月 26 日
摘要 摘要 人才管理课题是一个世界性的课题，人才是企业创新的主体，是社会进步不可缺少的一部分。但是面对日益激烈的竞争，许多中小型企业人才流失，留不住人才给公司造成损失，与此同时，许多人找不到工作，所以在人才和寻找人才的话题中，一直被提在桌面上。本论文从人才及管理基本概念入手，阐述当今大学生该如何成就自己变成人才以及阐述人才管理的重要性，分析海尔内部的人才管理以及生活中兼职的管理实例。 关键词：海尔人才；人才管理；人才管理借鉴；实际运用
Abstract Abstract Talent management is a worldwide subject, the talent is the main body of enterprise innovation, and an indispensable part of social progress. However, in the face of increasingly fierce competition, many small and medium enterprises brain drain, leaving the talent to the company caused losses, at the same time, many people can not find a job, so in the talent and looking for talent in the topic, has been put on the table. This paper starts with the basic concepts of talent and management, expounds how to achieve their own talent and the importance of talent management, analysis of the talent management and life in the management of the example of a part of Haier. Keywords:Haier talent; talent management; talent management for reference; practical application
论海尔的绩效管理
乔小山工商1110 110310299 论海尔的绩效管理 前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。 论点海尔的绩效管理的应用 王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。 论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理 孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。 刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。 石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。 论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理 艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。 徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。 王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作，是最大的激励。 论点三海尔绩效的运用及绩效分析 周坤在《凭绩效说话》一书中指出：传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划，也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。 徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。 结论无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我认
科技公司员工手册
科技公司员工手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
ＸＸ公司员工手册范本 总经理欢迎致辞 一般由总经理本人或公司办公室主任起草撰写，当然也可以拟定提纲由文秘撰写。 公司概况 由公司办公室主任起草撰写，当然也可以拟定提纲由文秘撰写。 公司经营理念 一、企业目标： 当代水平——大华无线电厂 面向全国，驶向世界——XX汽车厂 赶超世界先进水平——环宇集团 创造中国的世界名牌——海尔集团 二、企业哲学：
顺应天时，借助地利，营造人和（XX水电厂） 开拓则生，守旧则死 不断改变现状，视今天为落后 为明天而工作 暧字当头（XX燃气器公司） 质量是命，用户是王 信誉是企业生命的黄金法则 仁心待人，严格待人（劳力士手表） 大则死，小则活（日本太阳公司） 创新经营，全球观点（日本本田公司） 开发就是经营（日本卡西欧公司） 以科学技术为经，合理管理为纬（日本丰田公司）三、公司（经营）宗旨： 以优质取胜，靠适销发展——XXXX钢铁厂通信 选料必求地道，炮炙必求精神——达仁堂中药公司
安全，迅速，舒适，清洁——XX出租公司 实事求是，热心服务——XX计算机公司 用户第一，质量第一，信誉第一——环宇集团 为下道工序，为企业效益，为XX用户——XX品牌牌电视机厂 以优取胜，以新取胜——XX纺织机械公司 以先进的思想，科学的管理、全新的技术、优质的产品、良好的信誉、开拓进取的精神竭诚为用户服务——新奥集团 安全运行，优质服务——XX号客轮 信誉是企业的生命——XX电器集团公司 以服务顾客为经营目标——波音公司 客人至上，恪宇信誉，热情服务——XX星级酒店 创造信息产品，加速人类知识进步，从本质上改善个人及组织的效能——HP公司 四、企业精神 实事求是 团结协作
海尔绩效考核指标手册
通威集团有限公司绩效考核手册 新华信管理咨询制作 2002年8月6日
目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13) 5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件： (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29)
第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则： ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的
解读强员工手册
解读强员工手册 The pony was revised in January 2021
解读500强员工手册 有人说，财富500强公司因为其业绩好而衬托出人力资源管理水平也高。这话虽然不无道理，但也未免有失偏颇。 人力资源管理实践和战略管理、集团管控、人力资源、企业文化、品牌营销、企业形象等方面的咨询，工作中发现，知名公司特别是财富500强公司，都有员工人手一册的员工手册或行为手册（或准则），而国内一般公司拥有类似手册的不足一半。进一步分析发现，500强公司和国内一般企业的员工手册或行为手册相比，具有一些突出的共性特点，简述如下： 一、500强公司的员工手册或行为手册规定内容非常具体，明确告诉员工哪些行为是公司禁止的，哪些行为是公司提倡的，什么样的行为将导致什么样的奖惩，员工和有关部门工作人员依照手册规定的内容去做就可以了。而且各家公司的规定都有明显的差别，体现了企业特点，例如沃尔玛对热情服务的规定——“三米之内，露出你的上八颗牙微笑”。国内一般公司的员工手册或行为手册内容则更多的是一些道德规劝或粗略的规范以及一些国家、地方法规条款摘改。而且各家公司的规定内容几乎千篇一律，缺乏体现企业特点的个性，例如某公司对热情服务的规定——“员工要热情对待顾客”。
二、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出员工对企业应负的责任，比如，要保护企业的哪些有形资产和无形资产，要对公司的哪些信息进行保密，而且详细列出类别及名录。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提及这方面的内容，提起的通常也比较模糊。 三、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出员工在工作期间创作出作品的知识产权归属，一般都会区分职务作品和非职务作品，职务作品知识产权归公司所有，员工享有署名权，非职务作品则看其是否使用了公司资源而区别对待。国内一般公司的员工手册或行为手册则很少提及，有提及的则为清一色的全部归公司所有。 四、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出企业对员工隐私（与受雇有关的员工个人资料，包括医疗、福利资料）的保护责任及特殊情况（比如，司法调查）免责条款，内容清晰明确。国内一般公司的员工手册或行为手册则很少提及。 五、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确告诉员工对手册有疑义或遇到不能确定自身行为是否符合公司规定时的沟通途径，而且一般为直属经理或企业律师、法律顾问。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提及，提及的沟通途径通常为企业人力资源部或者总经办之类的职能部门。 六、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确说明员工兼职或离职后一段时间内应避免在哪些类型的公司或机构从事工作，有的同时明确了员工履行此义务时企业会给与的补偿规定。国内一般公司的员工手册或行为手册则
_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)
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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！
海尔集团的员工手册(47页)
欢迎您成为海尔大家庭的成员。 海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为中国民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。 拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界500强奉献聪明才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的，每一位的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。 本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。 本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修
改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心（海尔大学）商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。 让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。 让我们以百倍的信心面对未来。 祝您工作顺利，身体健康！祝我们事业成功！ 目录 第一篇集团简介 第一章集团简介 第二章集团大事记 第二篇员工基本行为规范 第一章日常礼仪 第二章仪表礼仪 第三章言谈礼仪 第四章宴请礼仪 第五章待客礼仪 第六章敬业
海尔绩效管理管理办法
欢迎阅读 绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导
5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 6. 6.1 6.2 6.32 6.4 6.5”，影 6.6 7. 7.1 工程项 时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初 3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部
7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部 门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影 响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划 的参考 8. 8.1 8.2 交人 8.3 8.4额 即本9. 卡》 10. 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分
201X年最新员工手册2
201X年最新员工手册2 201X年最新员工手册2 员工手册范本总经理欢迎致辞一般由总经理本人或公司办公室主任起草撰写，当然也可以拟定提纲由文秘撰写。公司概况由公司办公室主任起草撰写，当然也可以拟定提纲由文秘撰写。公司经营理念 一、企业目标： 当代水平——大华无线电厂面向全国，驶向世界——XX汽车厂赶超世界先进水平——环宇集团创造中国的世界名牌——海尔集团 二、企业哲学： 顺应天时，借助地利，营造人和（XX水电厂）开拓则生，守旧则死不断改变现状，视今天为落后为明天而工作暧字当头（XX燃气器公司）质量是命，用户是王信誉是企业生命的黄金法则仁心待人，严格待人（劳力士手表）大则死，小则活（日本太阳公司）创新经营，全球观点（日本本田公司）开发就是经营（日本卡西欧公司）以科学技术为经，合理管理为纬（日本丰田公司） 三、公司（经营）宗旨： 以优质取胜，靠适销发展——XXXX钢铁厂通信选料必求地道，炮炙必求精神——达仁堂中药公司安全，迅速，舒适，清洁——XX出租公司实事求是，热心服务——XX计算机公司用户第一，质量第一，信誉第一——环宇集团为下道工序，为企业效益，为XX用户——XX品牌牌电视机厂以优取胜，以新取胜——XX纺织机械公司以先进的思想，科学的管理、全新的技术、优质的产品、良好的信誉、开拓进取的精神竭诚为用户服务——新奥集团安全运行，优质服务——XX号客轮信
誉是企业的生命——XX电器集团公司以服务顾客为经营目标——波音公司客人至上，恪宇信誉，热情服务——XX星级酒店创造信息产品，加速人类知识进步，从本质上改善个人及组织的效能——HP公司四、企业精神实事求是团结协作开拓创新牺牲奉献拼搏竞争艰苦奋斗爱岗敬业追求卓越敢冒风险尊重科学五、企业道德忠于职守，诚实劳动，保质保量公平交易，诚信无欺，礼貌待客，方便顾客，竭诚服务忠诚，无私，勤劳，节俭，团结，廉洁，自强，礼貌，遵纪，守信 六、企业作风求实，团结，拼搏严、细、实、快高、严、细、实严谨、扑实务实，求严，创新，文明团结，文明，勤奋，创新团结，勤奋，民主，文明严谨求实，艰苦奋斗，团结实干，拼搏创新从严治厂，科学管理，文明生产，发展企业爱国爱厂，团结协作，遵纪守法，好学上进尊重，每一位顾客和企业工作人员的意见和要求（日本太阳企业）七、员工守则： 热爱祖国，忠诚公司；敬业爱岗，勤奋工作；虚心好学，不断进取；钻研技术，勇于创新；遵纪守法，信守公德；信行一致，诚实信用；互尊互爱，礼待同事；修身养心，立足社会。以上中外著名企业理念示例，为你设计企业理念时作为参考，根据公司实际情况，可请广告公司、文案策划人员等专业人士设计，当然更好的是在公司内部有奖征集，决策层集体拟定。人事管理制度第一章员工合同管理第一条： 公司员工分为合同制员工、本市劳务制员工和外省市劳务员工，称为公司员工。1.合同制员工是指与公司签订《劳动合同书》的人员，包括本市户籍员工和符合本市引进人才条件的外省市员工，由公司按本市颁发的有关政策办理养老保险、医疗保险和失业保险。2.本
海尔的培训体系
海尔的培训体系 每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。 ———美国长寿公司 20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。 今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。 海尔的立体人才培训体系 海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。 (1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。 培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。 (2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。 这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。 (3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。 海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。 海尔的多种培训形式 1．岗前培训 对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作
海尔,绩效考核
海尔,绩效考核 篇一：海尔绩效 中北大学经济与管理学院 绩效考核课程设计报告 题目：海尔集团绩效考核 组长姓名：10090143X28丁娟 组员姓名：10090143X20付敏 10090143X38毛峥 系别：管理学系 专业：工商管理 指导教师：陈红 20XX-20XX年度第一学期 参考目录 一、海尔集团背景 (1) 二、公司的组织结构 (1) 三、公司整体的绩效考核制度 (2)
四、生产部门经理的绩效考核 (3) （一）高层绩效考核主体 (3) （二）高层绩效考核流程 (3) （三）高层绩效考核原则和周期 (3) （四）高层绩效考核指标体系 (3) 五、生产组长的绩效考核 (4) （一）绩效考核的流程 (4) （二）绩效考核的原则 (5) （三）绩效考核的周期 (5) （四）绩效考核的主体和指标体系 (6) 六、生产线人员的绩效考核 (7)
（一）考核流程.................................................................................................................. .. (7) （二）考核原则.................................................................................................................. .. (7) （三）考核周期.................................................................................................................. .. (7) （四）考核主体.................................................................................................................. .. (7) （五）考核指标体系（以生产线员工为例） (8) 七、绩效课程设计的总结 (9) 海尔集团绩效绩效考核 一、海尔集团背景 海尔集团于1984年创立于青岛。自创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。20XX年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，
中国诚通员工手册
中国诚通控股集团公司 员工手册
YY管理咨询公司2005年9月
目录 总经理致词 (1) 公司概况 (2) 企业文化 (3) 入职指引 (4) 职业素养 (7) 薪酬与福利 (12) 考核/培训与发展 (15) 人事与劳动关系 (17) 奖惩 (18) 沟通与交流 (20) 附则 (22)
董事长（总经理）致词
公司概况 中国诚通集团成立于1992年，是国务院国有资产监督管理委员会管理的大型企业集团，总资产近百亿元。中国诚通控股公司是集团的母公司。 近几年，全方位、深层次的现代企业制度改造和重组，使今日中国诚通集团已成为产权清晰、机制先进、管理科学、锐意进取的现代物流企业集团。诚通集团的主营业务是现代物流，目标是成为具有国际竞争力的现代物流企业集团 诚通集团拥有中国诚通发展有限公司（香港主板上市公司，股票代码：0217）和中储发展股份有限公司（上交所上市公司，股票代码：600787）两家上市公司，集团将集中优势资源发展上市公司，实现整体进入资本市场的战略目标。集团正在与境外投资者发起成立物流产业基金，积极推动中国物流市场与国际资本市场衔接。 诚通集团拥有全国最大、遍布最广的集仓储、配送、信息一体化的连锁物流配送网络、金属分销网络和集海运、铁路、公路、航空多式联运一体的集装箱运输网络。具备集仓储运输、订制加工、分销配送、物流技术输出、物流资讯发布、供应链管理、物流战略咨询、进出口贸易于一体的综合服务能力。诚通集团主要物流客户有：神华、宝钢、海尔、XX、一汽、二汽、可口可乐、雀巢等，并与国内外金属、建材供应商有着良好的合作关系。集团致力于为国家重点工程服务，先后投资抚顺乙烯、宝钢益昌薄板等国家重点建设项目，并完成了首都机场扩建工程、黄河小浪底水利枢纽工程、天津污水处理工程等几十个项目的货运代理、材料供应任务。
解读强员工手册修订版
解读强员工手册修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
解读500强员工手册 有人说，财富500强公司因为其业绩好而衬托出人力资源管理水平也高。这话虽然不无道理，但也未免有失偏颇。 人力资源管理实践和战略管理、集团管控、人力资源、企业文化、品牌营销、企业形象等方面的咨询，工作中发现，知名公司特别是财富500强公司，都有员工人手一册的员工手册或行为手册（或准则），而国内一般公司拥有类似手册的不足一半。进一步分析发现，500强公司和国内一般企业的员工手册或行为手册相比，具有一些突出的共性特点，简述如下： ? 一、500强公司的员工手册或行为手册规定内容非常具体，明确告诉员工哪些行为是公司禁止的，哪些行为是公司提倡的，什么样的行为将导致什么样的奖惩，员工和有关部门工作人员依照手册规定的内容去做就可以了。而且各家公司的规定都有明显的差别，体现了企业特点，例如沃尔玛对热情服务的规定——“三米之内，露出你的上八颗牙微笑”。国内一般公司的员工手册或行为手册内容则更多的是一些道德规劝或粗略的规范以及一些国家、地方法规条款摘改。而且各家公司的规定内容几乎千篇一律，缺乏体现企业特点的个性，例如某公司对热情服务的规定——“员工要热情对待顾客”。 二、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出员工对企业应负的责任，比如，要保护企业的哪些有形资产和无形资产，要对公司的哪些信息
进行保密，而且详细列出类别及名录。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提及这方面的内容，提起的通常也比较模糊。 三、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出员工在工作期间创作出作品的知识产权归属，一般都会区分职务作品和非职务作品，职务作品知识产权归公司所有，员工享有署名权，非职务作品则看其是否使用了公司资源而区别对待。国内一般公司的员工手册或行为手册则很少提及，有提及的则为清一色的全部归公司所有。 四、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出企业对员工隐私（与受雇有关的员工个人资料，包括医疗、福利资料）的保护责任及特殊情况（比如，司法调查）免责条款，内容清晰明确。国内一般公司的员工手册或行为手册则很少提及。 五、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确告诉员工对手册有疑义或遇到不能确定自身行为是否符合公司规定时的沟通途径，而且一般为直属经理或企业律师、法律顾问。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提及，提及的沟通途径通常为企业人力资源部或者总经办之类的职能部门。 六、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确说明员工兼职或离职后一段时间内应避免在哪些类型的公司或机构从事工作，有的同时明确了员工履行此义务时企业会给与的补偿规定。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提及，新兴的信息技术类公司及知识密集型公司一般会有类似规定，但基本上都没有提及员工履行此义务时企业会给与的相应补偿。
海尔绩效管理制度
绩 效 管 理 制 度 1. 总则 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3.绩效管理流程 4.适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理
4.3员工 5.职责分工 5.1公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成 绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资 源部。 6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。
海尔绩效管理规定
海尔绩效管理规定 The latest revision on November 22, 2020
绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评 级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写《绩效记分卡》， 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） 由于不可控因素导致重 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对 考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、 本考核期内的表现 进行沟通，并填写《绩效记分卡》 人力资源部 对考核结果进行 整合 考核结果人 力资源部、被考 核者所在部门分 别备案
海尔集团绩效管理手册
海尔与我
绩效管理 开篇语 海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： ■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。 ■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 ■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。 ■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。 ■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。 ■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！
海尔与我 绩效管理组织 海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。 绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理
海尔绩效管理规定
海尔绩效管理规定The document was prepared on January 2, 2021
绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分 评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队： 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定的建议 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写《绩效记分卡》， 被考核者按照计划开展 工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） 由于不可 控因素导致重 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案
解读强员工手册
解读强员工手册The pony was revised in January 2021
解读500强员工手册 有人说，财富50()强公司因为其业绩好而衬托出人力资源管理水平也高。这话虽然不无道理，但也未免有失偏颇。 人力资源管理实践和战略管理、集团管控、人力资源、企业文化、品牌营销、企业形象等方面的咨询，工作中发现，知名公司特别是财富50()强公司，都有员工人手一册的员工手册或行为手册(或准则)，而国内一般公司拥有类似手册的不足一半。迸一步分析发现，5()0强公司和国内一般企业的员工手册或行为手册相比，具有一些突出的共性特点，简述如下： 一、50()强公司的员工手册或行为手册规定内容非常具体，明确告诉员工哪些行为是公司禁止的，哪些行为是公司提倡的，什么样的行为将导致什么样的奖惩，员工和有关部门工作人员依照手册规定的内容去做就可以了。而且各家公司的规定都有明显的差别，体现了企业特点，例如沃尔玛对热情服务的规定一一“三米之内，露出你的上八颗牙微笑”。国内一般公司的员工手册或行为手册内容则更多的是一些道德规劝或粗略的规范以及一些国家、地方法规条款摘改。而且各家公司的规定内容几乎千篇一律，缺乏体现企业特点的个性，例如某公司对热情服务的规定一一“员工要热情对待顾客”。
二、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出员工对企业应负的责任，比如，要保护企业的哪些有形资产和无形资产，要对公司的哪些信息迸行保密，而且详细列出类别仪名录。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提尺这方面的内容，提起的通常也比较模糊。 三、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出员工在工作期间创作出作品的知识产权归属，一般都会区分职务作品和非职务作品，职务作品知识产权归公司所有，员工辜有晉名权，非职务作品则看其是否使用了公司资源而区别对待。国内一般公司的员工手册或行为手册则很少提及，有提及的则为清一色的全部归公司所有。 四、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确列出企业对员工隐私（与受雇有关的员工个人资料，包括医疗、福利资料）的保护责任及特殊情况（比如，司法调査）免责条款，内容清晰明确。国内一般公司的员工手册或行 为手册则很少提尺。 五、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确吿诉员工对手册有疑义或遇到不能确定自身行为是否符合公司规定时的沟通途径，而且一般为直属经理或企业律师、法律顾问。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提尺，提尺的沟通途径通常为企业人力资源部或者总经办之类的职能部门。 六、500强公司的员工手册或行为手册普遍都会明确说明员工兼职或离职后一段时间内应避免在哪些类型的公司或机构从事工作，有的同时明确了员工履行此义务时企业会给与的补偿规定。国内一般公司的员工手册或行为手册则较少提尺，新兴的信息技术类公司农知识密集型公司一般会有类似规定，但基本上都没有提尺员工履行此义务时企业会给与的相应补偿。 以上是笔者通过对比发现的一些共性特点。笔者始终认为，虽然50()强公司的人力资