企业文化与领导 沙因之企业文化

目录

第一部分企业文化基础知识 1

第1章企业文化为何至关重要？ 1

从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训 1

合并、收购与合资公司中的文化问题 4

初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段 6

文化何所依？8

本章要点8

第2章企业文化到底是什么? 9

文化的三个层次9

认真对待文化的意义13

那么，什么是文化？15

本章要点16

第3章企业文化建立的基础是什么？17

流行的观点17

关于文化内涵的更现实的观点18

文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存19

文化的内涵，第二部分：整合人的组织26

文化的内涵，第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设

30

本章要点：明天会有什么不同？36

第4章怎样评价你的企业文化37

是否应当使用调查37

为什么文化调查不会也不可能测量文化37

怎样了解你们的文化39

破译公司文化：四小时的练习40

是否需要外部咨询师进行评价43

四个案例分析43

本章要点55

第二部分运行中的企业文化57

第5章初创企业的文化缔造、演进和变迁57

初创和早期成长阶段57

创始人和领导者如何导入文化因素62

文化变迁机制62

组织规模的影响以及“业务熟悉”的消失：68

承继问题的管理70

本章要点71

第6章转型性变迁：文化的扬弃和重新学习73

转型性变迁的简化心理动力模型73

证伪74

生存焦虑（或愧疚）对学习焦虑77

转型性变迁的两个原则79

如何营造心理安全感79

认知性重新定义81

效仿与认同对审视与试错82

重新冻结82

暂时平行的学习体系83

变迁团队的工作84

变迁的领导人和变迁策动者88

本章要点88

第7章成熟公司的企业文化动力90

从所有权到一般管理结构90

组织中年期的文化变迁机制93

有计划、有管理的文化变迁93

组织中年期的危机和潜在的衰退105

剧烈的文化变迁106

本章要点109

第8章收购、合并、合资和其他混合型组织中的文化碰撞110

为什么不在开始前就进行正规的文化评价呢？113

文化陷阱（我们在相互了解中产生的错觉）114

在文化的边界上进行对话的必要性114

在跨文化评价中引入对话115

本章要点117

第9章严肃的企业文化领导人要面对的文化现实118

有关什么是文化的现实118

有关文化覆盖面的现实119

有关文化解读的现实120

有关转型性变迁机制的现实120

有关文化变迁的现实120

关于合并、收购和合资企业的现实122

最后的思考122

第一部分企业文化基础知识

第1章企业文化为何至关重要？

从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁

和“艾克梅保险”等企业得出的教训

合并、收购与合资公司中的文化问题

初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段

文化何所依？

本章要点

企业文化至关重要。这是因为，如果不了解现行的文化力量，做出的决定就可能导致不可逆料的、不愿意见到的结果。在本书我讲到的故事中，这些结果有时是我们想要看到的，有些不是。（在后面的几个例子中，我使用了虚构的名称，并用引号表明这一点）。关键是，这些结果发生了，如果一开始就重视文化因素，我们本可以预见到的，并且有些情况下可以提前进行预防。因此认真对待文化的观点就是，我们应该预见到可能的结果，在期望之间做出选择。

从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训

许多年以前，当阿塔利公司（Atari）还是电脑游戏设计领域的领先者时，他们请来了一位具有营销背景的首席执行官（CEO）。这个人的文化背景告诉他，经营公司的方法，就是使一个良好的个人化的激励机制和职业系统运转起来。想象一下他懊恼地发现：一堆工程师和程序员松散地组织在一块，工作毫无章法，根本搞不清楚谁做了什么，该怎样付给报酬。好了，首席执行官很肯定他知道怎样去清理这一团乱麻了。他建立了明确的个人考核机制和个人主义的竞争性报酬系统，其标志是选出“每月最佳工程师”——但最后只是发现组织越来越涣散，最优秀的一些工程师离开了公司。

首席执行官的如意算盘落空了，他没有认识到，设计优秀游戏是一个创造性的过程，其基础正是非结构化的协作氛围，使设计者能够激发彼此的创造力。成功的游戏是一个集体产品。每一个工程师都有一个共同的假定，只有通过广泛的非正式互动才能孕育出一个好主意来。没人能够回忆清楚谁的贡献到底有多少。个性化的报酬系统赋予了首席执行官命名的每月工程师太多的荣誉，竞争气氛遂使工程师们丧失了乐趣和创造性。

虽然苹果电脑公司（Apple Computer）的整个故事还不够清晰，但看来约翰?斯卡利（John Sculley）任职期间也被类似的问题困扰着。他努力获取原来孕育了苹果公司成就的技术文化的尊敬，但从来没有成功过。他的许多使苹果公司变得更出色的努力遇到了深刻根植在这种文化之中的顽强抵抗。或许并非偶然，苹果公司又回到了其创始人斯蒂夫?乔布斯（Steve Jobs）手中，又回到了原来的道路上。

如果营销人员和技术文化不匹配，那么像郭士纳（Lou Gerstner）这样的人怎么能够进入IBM，并成功地带领IBM重新回到健康的盈利状态？这里仍然也有一些鲜为人知的内幕，但我们采取文化视野可以揭示出IBM案例的关键事实。创始人汤姆?华生（Tom Watson）爵士，是一位销售员。他为专制的国民现金登记公司（National Cash Register）的创始人约翰?帕特森（John Patterson）工作时感到不满意。华生决定创立自己的商务机器公司——但是请注意，他是一个销售员，所以他引进了许多销售和市场文化方面的价值观和假设（Dyer，1986）。几年前当IBM遇到困难时，许多内部人员认为，营销的失败应对产生的问题负责。因此引进一位出色的营销方面的首席执行官，是使大家重新获得动力的正确途径。随着时间的推移，虽然IBM的技术方面地位日见显赫，但销售和市场方面一直占据支配地位，所以郭士纳恰逢其时。

整部书中，我们都对数字设备公司（DEC）给予了详细介绍，但是为了弄清楚文化有多么重要，我们在一开始就要说明，正是帮助数字设备公司在非常短的时间内成为一个伟大公司的企业文化，随着规模、市场条件和技术的变化，而逐渐功能失调了。文化转型的失败是经济困境的根源，终于导致数字设备公司的严重停滞，最后被康柏（Compaq）公司收购。尽管对其文化的认识非常清楚，数字设备公司仍然无法从内部进行改革。

现在转向另一种类型的故事。在20世纪50年代，宝洁（Procter & Gamble）公司决定成为低成本的生产商。一位远见卓识的生产经理授权一个员工小组，调查怎样对工厂进行组织才能既提高生产率，又增进员工满意度。在组织发展（OD）方面的咨询专家道格拉斯?麦格里戈（Douglas McGregor）和理查德?贝克哈德(Richard Beckhard)的帮助下，他们发展了一套工厂观念，更多地依靠员工参与，其报酬体系则强调多重技能，而不是职位等级和所监督的员工数目。这种思想的精髓是把工厂本身看作一个拥有供应商和顾客的企业，以负责的态度来经营这个企业。

这个员工小组也意识到，决无可能把这种观念向工会和更加正统的管理层推广。因此，他们不得不开办了一个新的工厂，雇佣了自己的管理者，教给他们作为自我管理企业的工厂新概念。“奥古斯塔”（Augusta）工厂就这样诞生了，并迅速取得了高度成功。为了推广这种成

功模式，这个员工小组决定，其他新工厂潜在的管理者（以及原来成立工会的工厂的管理者）都要以学徒的身份和姿态学习这种新的体制，确保他们能够真正理解。

接下来的几年中宝洁公司开办了几个新工厂，每个工厂都有一位管理者在奥古斯塔当学徒。新的经营方式运行良好，但原来有工会的工厂仍然充满疑虑。这样，一些智慧的长者，前奥古斯塔的管理者被派到那些工厂中，开始了“文化变迁”的进程，虽然当时还不这么叫。每个工厂都有一位直接向工厂经理汇报的组织发展经理，他们都是直接从员工中甄选出来的，接受组织发展方面的训练。

我在和其中一位经理共同工作的过程中，发现了这个突出的问题。直到工会开始信任管理层之前，他们甚至没有机会共同探讨这种新型的生产体系，包括工作轮换制和多种技能培训——这些观念触动了工会主义最神圣不可侵犯的领域（sacred cows）。有个工厂里，工会花了五年时间才决定信赖管理者，公开讨论新型的工作合同。更多年后，工会接受了新的体系，看到了它对所有人都有好处。

几年前，我参加了宝洁公司纪念最后的工会化工厂转向新体系的庆典。这个事件发生在奥古斯塔工厂开办的15年后，但在生产部门真实的文化变迁早已经完成。（毫无疑问，几年前我们也听到了同样的故事，杰克?韦尔奇[Jack Welch]改变了通用电气[GE]的文化，我们也会发现，这类真实的变迁总是花费了许多年不断深入的努力）。

“艾克梅保险公司”（Acme Insurance，化名）的例子显示了没有分析文化制约因素而改变技术的后果。一个大型保险公司决定迅速引进无纸化办公来提高竞争力（Roth,1993）,在不久的将来所有交易都要通过计算机来写成。为了实现这个变革，他们雇佣了一位能力出众的信息技术（IT）经理，她过去的工作记录证明了她的能力较强。公司赋予她的硬指标是一年之内让全体办公人员转向新系统。他们创建了培训模块，教给员工怎样有效地使用新系统。但是信息技术经理并没有意识到，公司当时还面临着紧张的生产任务，这意味着员工在完成正常工作的同时，还要挤出时间参加培训。结果，培训在业余时间三心二意地完成了。更糟的是，因为害怕高级经理报复，员工不敢告诉信息技术经理这些事情。年底，信息技术经理宣布无纸化办公系统成功安装完毕。但她并不知道员工的培训如此之糟糕，使用计算机比使用纸张花费的时间长得多。生产率实际上下降了。正是由于没有意识到组织自身文化的深层现实，导致这个组织浪费了大量的金钱与精力，收获却十分可怜。

我在一个大银行的里屋也看到了类似的场景，他们安装了计算机记录保存系统以减少纸张流动。员工的电脑屏幕上显示有数据资料，但当顾客要求查寻时，一个屏幕无法显示足够的历史信息，于是员工就无法依靠它了。所以，他们就保存了大量的备份文件夹，需要时就拉出来。只要信息技术经理走过来，文件夹就藏起来，员工装作只用电脑的样子。这不是一个技术的失败，而是没有理解在办公群体中起作用的亚文化（subculture）。

合并、收购与合资公司中的文化问题

在上面这些公开的故事中，文化是一件内部的事情，相对来说是不可见的。当已经发展出各自文化的组织相互之间发生收购、努力进行合并或各种类型的合作、合资时，文化问题就更加彰显和突出。然而，令人惊奇的是，新组织创生之前很少关注文化问题，当新组织开始运行后，人们常听说一些花言巧语：“我们将从两种文化中汲取最优秀的部分。”但仔细考察，各种迹象表明，结果往往是南辕北辙。

看起来，在所有文化不得不进行合并的情况下，有三种可能的类型：分立、支配或混合的形式。

分立的文化

第一种可能就是各种文化保持独立，就像在大型企业集团中，允许附属公司保持独立的身份。

一些年前，瑞典政府邀请我为政府所有的瑞典各行业高级经理们主持工作小组，决定他们是否应当开始在各个行业中努力创造一种“共同文化”。经过对造船、采矿、瓶装水等行业的分散因素的长期讨论，很清楚，共同文化不仅是一个糟糕的主意，而且不可能付诸实施。与会者确实认为，各行业的高级经理应当被看作“共同财产”，只要哪个行业需要他们，就可以发挥作用。但即使这样，他们认定，把这些经理从他们取得成就的公司里调走也是很危险的。

另一个瑞典的例子说的是一个制锁公司，收购了全欧洲许多当地的制锁公司，但却坚持让它们保持独立——并且掩盖了对这些公司的所有权。他们相信，顾客需要保持对自己经常打交道的本地制锁公司的忠诚度。

在这些例子中，在文化运行目标彼此不相左的意义上，它们需要结成联盟。如果所有者通过紧密的财务联系进行管理的话，这很容易办到。而在合作或合资公司的母公司具有截然不同的文化时，就变得比较困难了。一项针对所有权一半对一半的合资公司的研究发现，最初很少有混合的迹象（Salk,1992）。在一个德国―美国合资公司中，两个民族团体各自坚持了好几年自己的做事方式，直到本地的劳资关系危机迫使他们共同努力，创建一些新型的工作方式，也确实吸收了双方的特长和做事方式。在一个意大利―加拿大合资公司中，两个团队共同工作了近十年，而没有采取任何方式整合他们的文化。每个团队都诋毁对方的工作方式。因为经济条件比较有利，还没有任何动机促使他们做出实质性的整合工作。

我在20世纪70年代末与汽巴嘉基公司共同工作过。那时汽巴公司和嘉基公司合并后大约20年了，然而许多管理者仍然完全认同他们原来的公司。他们感觉很自由地批评新公司没有采用过他们自己的“优秀”工作方式。

支配型文化

合并中的第二种可能是一种文化支配另一种文化。在有些情况下，这是很明显的，因为一个公司收购了另一个公司。当英特尔（Intel）购买了数字设备公司的半导体工厂后，新的管理层宣布，这个工厂现在将按照英特尔的方法运行——事实确实如此。惠普（Hewlett－Packard）购买了阿波罗（Apollo）后，强制训练阿波罗的员工采取“惠普方式”。

让我们看一下惠普―阿波罗的例子。我曾经和帕洛?阿尔托（Palo Alto）计算机部门的管理团队共同工作过，他们跟我说，惠普方式要求人们彼此友好，在团体会议上要达成一致同意。他们说，如果你过分坚持己见，老板以后会把你晾在一边，说你不善于团队工作。几个月后，我碰巧和一位年轻女士坐在一起，她去马萨诸塞州的阿波罗公司工作过。我问她感觉如何，她说不错，但她担心人们可能真的不敢畅所欲言，表达自己的观点。我就问她如果坚持争辩自己的看法，会有什么结果，她说——正好是——“老板会把你晾在一边，说你不善于团队工作！！！”

有人在所谓平等的合并中看到过不太具有支配性的情况吗？或者每一个合并都是收购——而不管所谓两种文化各取最优的花言巧语？在我的经验中，总有一种文化占支配地位，但可能恰恰因为这种花言巧语，现实情况可能不会立刻显露出来。观察一下现在的几宗合并案，很有趣的是恰恰验证了这个观点：英国石油公司（British Petroleum）和美国石油公司（AMOCO），克莱斯勒（Chrysler）和戴姆勒－奔驰(Daimler Benz)，尼纳克斯公司（NYNEX）和大西洋贝尔（Bell Atlantic）。在股权一半对一半的合资公司研究中（Salk,1992），有一个组织没有保持文化上的分立（德国―法国合作），但由于该组织坐落于法国，因而法国一方占了上风。

混合型文化

第三种可能的类型是文化混合或整合。混合，汲取两种文化的最优，通常宣称是人们最渴望

的结果。但实际上发生的事情通常更为复杂和可疑。一种层次的混合是创造一种新型的、优越的一系列价值观，并推广到各种文化单元。正如我们在后面的章节中看到的，这种情况只在特定条件下起作用。在另一个层次上，新的组织试图按照外部承认的“最优实践”为各种系统和流程设立标杆，从而在整个合并的组织中创建标准化的新流程。我们经常听到，新组织采取了一个母公司的会计系统和另一个母公司的人力资源系统等等。

为了平衡权力，保持合并的形象，通常主席来自一个公司，而总裁来自另一个公司，或者宣布一个过渡性体制，交替从两个组织选取高级管理人员。这些动向保持了合并的公众形象，但我们不能从体制标准化就臆断文化实际上也会混合。事实上，在新的组织里，抵制变革的情况司空见惯，几乎总是源于在决策程序中根本没有考虑文化问题的事实。在一宗合并案中，人们发现一个公司里工资水平很高，但却异常抵制股票期权和其他形式的金手铐（golden handcuffs），因为公司深信，一个公司既不可能提供终身雇佣，也不必期望员工的忠诚。而另一个公司的成长中就伴随着把人当作长期资源来发展的信念，因而采用的是低薪水、高股票期权和高津贴的体制。这两种哲学真是水火不容。其中一个必须要征服另一个。接下来的例子表明，征服有时会带来灾难。

两个高科技领域的初创企业在各自最初的十年里获得成功后进行了合并。A公司的创始人信仰团队工作、一致同意和授权，并相信员工会行为端正。B公司的创始人则相信人必须有高度纪律性，这需要运行良好的等级制度来保证。为了获得A公司培养起来的技术人才，B收购了A。在没有仔细考虑这些情况的前提下，B公司总裁把他那套由清晰的等级结构、紧密的控制和严格的纪律构成的管理体系，强加到了新收购的这批劳动者身上——结果六个月后，正是他想要留下的那批人集体离职。这就是忽视文化带来的昂贵教训。

初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段

根据组织演进的阶段，文化以不同的方式发挥着作用。年轻的成长型公司总是试图创建和扩展一种文化，把它看作成功的基础。文化是组织认同的主要源泉，因而它与组织唇齿相依，正如青少年与成长发育的特征分不开。很典型的情况是，组织仍然处于创始人的控制之下，这意味着文化或多或少地反映了创始人的信念和价值观。即使组织的成功更广泛地使整个集体都接受了那些信念和价值观，也必须认识到，对任何文化要素的挑战，都相当于对组织的创始人或所有者的质疑。那些文化要素已成为神圣的禁忌（sacred cows），是难以撼动的。因而文化变迁更多的是文化要素演进或强制推行的结果，正如第5章节所讨论到的。

中年的组织可以认为拥有了几代职业经理人，他们通常是由代表各种股东的成员组成的外部董事会任命的。更有可能的是，这种组织演进成为基于业务、产品、市场或地域的多重部门，那些部门很可能发展出各自的亚文化。因而中年的组织的文化问题包含三重：

1. 怎样维护那些继续适应并与组织的成功相关联的文化要素？

2. 怎样整合、混合或者至少是调和各种亚文化？

3. 随着外部环境和情况的变化，有一些文化要素可能会越来越功能失调，怎样识别和改变它们？

在这一阶段，非常需要准确的文化评价，以维护文化的某些部分，同时改革其他部分。组织还需要一些见识和技巧，以促使某些文化要素进行“有管理的”变迁，并保持核心的稳定。由于一些旧的文化要素必须摒弃，文化变迁成为文化转型。这是第6和第7章要讨论的内容。随着公司的老化，如果它们不再演进、修正和变迁他们的文化要素，它们会变得越来越不合时宜，文化就成为学习和改革的严重障碍。组织依赖于使它成功的那些东西，而恰恰是缔造了成功的那种文化使得组织很难察觉到变化的环境要求新的回应，文化遂成为战略的绊脚石。

有一家飞机制造公司最近破产了，它的一种商用机型曾经在国防工业时代取得了高度成功。商用飞机的新机遇到来了，但董事会和高级管理层甚至无法仔细盘算回到商业经济中去，因为几十年前的经济危机留给他们的记忆太强烈了。

年老公司的文化问题是怎样进行规模转型，通常是在巨大的时间压力下避免严重的经济崩溃。转型的过程基本上与健康的中年公司一样，但时间的紧迫和变革的规模需要突然、猛烈的步骤（通常称之为“急转弯[turnarounds]”），迅速忘掉和抛弃过去珍视的东西，对员工来讲太困难了。要么他们会离开组织，要么组织把他们开走，因为他们太过强烈地“抵制变迁”。如果变迁管理的努力失败了，组织可能会破产，一切从头再来，依靠新管理层创建新文化，或者被收购，寻找一种新的文化套在自己头上。

文化何所依？

文化是一个集体的财富。无论哪里的团体，只要有足够的共同经历，文化就开始形成。我们在各种层次的小团队、家族或车间里，都会发现文化的影踪。文化也产生在具有共同的职业核心和共同经历的各种层次的部门、业务群体和其他的组织单元里。在每一个等级层次里都可以找到文化。只要拥有充分的共同历史，文化就可以在整个组织层面上存在。甚至在整个行业层面上也有文化，因为整个行业的人拥有共同的职业背景。最后，由于共同的语言，民族背景、宗教信仰和共同的经历，文化存在于各种地区和国家的层面上。

而您，作为一个个体，是一个多重文化的实体，依赖于具体情况的导引，展现出不同的文化行为。但是，如果您花了一生的时间在某一个组织从事某种职业，您会呈现出这个职业或组织的人们共同享有的众多文化旋律。因而，理解文化存在与否的关键就是寻找共同的经历和背景。文化在这个层面上发挥着重要作用，因为个体的信念、价值观和行为通常只有在人们的文化认同背景下才得以理解。为了解释个体的行为，我们必须超越个性，寻找集体的成员属性，以及那些集体的文化。

本章要点

文化至关重要，因为它是强大的、潜伏的并且经常是无意识的一组合力，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。组织文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。领导人和高级经理的价值观和思维模式部分地决定于他们自身的文化背景，以及他们共同拥有的经历。如果我们想要组织更加富有效率和成效，我们必须理解文化在组织生活中扮演的角色。但是，到底什么是企业文化呢？

第2章企业文化到底是什么?

文化的三个层次

认真对待文化的意义

什么是文化

本章要点

在思想上过于简单化，是我们试图理解文化时最大的危险。把文化说成“我们这儿做事的方式”，“我们公司的仪式和礼节”，“公司的气氛”，“薪酬体系”，“基本价值观”，等等，确实是很诱人的，某种程度上也是有根据的。这些都是文化的表现方式，但在文化起作用的层次上，却没有一个是文化。要想考察企业文化，更好的方式是认识到文化存在于各个不同的“层次”，我们必须理解和应对深层的文化(如图2－1显示)。

显而易见的组织结构和流程

(难于解读)

战略、目标、哲学

(表述和解释)

视为理所当然的、无意识的

信念、理解、思维和感觉

(价值观和行为的终极根源)

图2－1 文化的层次

资料来源：沙因（1985）

文化的三个层次

文化体现在从非常显而易见的层次，到高度默认而又不易察觉的层次。

第一层：表象

当你进入一个组织，最容易观察到的就是其表面现象：你漫步其中，所见、所闻、所感受到的那些。想一想到过的餐厅、旅馆、商店、银行或汽车交易市场。那些人们怎样对待你，他们彼此之间又如何行为做事，在此基础上，注意观察其建筑、装饰和气氛，以及你的情绪反应。

你马上可以感觉到，不同的组织做事情的方式不一样。假定在一个组织里，我们叫它行动公司（Action Company），人们不断的相互聚会，没有围墙或紧闭的房门，他们衣着随便，到处都有一种紧张的气氛，你可以感觉到迅速行动的步伐。而在另一个组织，多重公司（Multi Company）内，一切都井井有条。人们关在紧闭的房门后面，谈话都非常小声，衣着正式，你有一种小心谨慎、行动迟缓的感觉。作为一个顾客或新员工，你可能喜欢或讨厌这些组织中的一个或另一个，也可能会想行动公司或多重公司具有不同的文化。但是你必须当心，所有你肯定知道的只是它们呈现自我和处理相互关系的特定方式。你所不知道的那些才是所有这些表象的内涵。

换言之，在表象层，文化是非常清晰的，并且具有非常直观的情绪感染力。但是你并非真正知道为什么组织成员会表现出这种行为，以及为什么每个组织会有这样的架构。仅仅通过走马观花，你不能够真正地解读到底进行着什么。你必须能够和公司内部人员进行谈话，就你观察和感觉到的东西询问他们，只有这佯，你才能进入文化的下一个层次。

第二层：表达的价值

假定你自己是行动公司或多重公司的一名新员工或新的管理人员。通过对表面现象和行为方式的体验，你就能够充分了解它的文化吗？是不是还需要进一步的挖掘呢？进一步的挖掘意味着开始探寻组织价值观方面的一些问题。为什么他们要做现在所做的那些事情？为什么行动公司创造开放的办公环境，而多重公司则把每一个人关在紧闭的房门后边？这些问题，尤其是你所观察到的令你疑惑的表象，或者与你的预期似乎有些不一致的东西，都需要探询。为了达到这个目的，你需要寻找内部人员，他们可以向你解释他们的组织。人类学家把他们叫做“调查对象”，并且严格依赖这种访谈来破译到底进行着什么。

你最初了解到的是图2－1所示的组织“表达的价值”。在行动公司中，人们告诉你他们信任团队工作，并且除非讨论清楚每一个人的观点，获得那些必须执行决策的人的补充意见，否则不可能做出正确的决策。因此他们必须使人们之间的相互交流变得轻松。他们甚至会告诉你，这些价值观直接来自公司的创始人，并且在公司历史上他一度禁止在办公室里安装房门。公司开会时，人们喜欢激情澎湃地自由辩论。他们可能还会给你一些文档、手册或小报，它们描绘了公司的价值观、原则、伦理和愿景。他们告诉你这些文件是他们的文化，反应了他们的基本价值观：注重整体、团队工作、顾客导向和产品质量等等。

在多重公司，人们可能会告诉你，没有认真思考就没有正确决策，因而他们强调给予个人独处的机会，使员工真正地考虑出解决办法，再开始行动。你可能会听说这种方法是必要的，因为他们的技术本质决定了个人的研究和思考是获得良好决策的惟一途径。在这个公司，会议是正式的，主要由高层人员宣读决议，以及现在需要下层人员去执行什么任务。

多重公司的人们也会给你各种各样的资料，用来描绘公司的价值观和原则。但是现在令人惊奇的事情出现了，你所看到的多重公司的一系列资料实际上和行动公司是一样的。多重公司也是顾客导向的，重视团队和产品质量，注重整体等等。这究竟是怎么回事？两个表达了相同价值观的组织怎么可能具有完全不同的外部表现和工作风格？

在一些大众媒体上看到的许多关于文化的东西，可能会诱使你去猜测，这两个组织很适合于某种“类型学”（typology）的描述。很显然，多重公司是一种指令和控制类型的组织，而行动公司似乎是一种扁平化的团队基础的网络类型的组织，其中人们会感受到个人授权。基于你自己过去的经验和价值观，你也许会对这种标签有一些情绪化的反应。所以现在你准备得出结论，你已理解了这两种文化并且可以做出选择。

但是不要屈从于这种诱惑，你仍然没有理解这两种组织更深层的文化。

实际上，类型学可能误导了你。你所知道的是它们的表象迥然不同，而矛盾的是，它们表达了类似的价值观。进而，你参观的时间越长，询问的问题越多，你就会看到一些表达的价值和表现的行为之间有更多明显的不一致。两个组织都赞赏团队工作，而且看起来都具有高度竞争性的和个人主义的报酬、晋升和激励体制。两个公司都信奉顾客导向，然而它们生产的产品都不是特别容易弄懂和使用，而且它们的员工看起来都不是十分礼貌并具有服务意识。这些不一致告诉你的是，更深层的思维和感知推动着表面行为。更深的层次可能会也可能不会与组织所表达的价值观和原则一致。如果你要理解文化，你就必须破译更深的层次到底是怎么回事。

第三层：共同默认的假设

为了理解更深的层次，你必须历史地考察这些组织。在公司的历史中，那些使公司走向成功的创始人和关键性领导人的价值观、理念和假设是什么？组织是由个人和小团队创立的，最初他们用自己的理念、价值观和基本假设来影响他们的雇员。如果创始人的价值观和假设超出了组织环境允许或能够负担的限度，就不能够形成原初的组织文化。但是假如行动公司的创始人相信人们必须把事情辩个水落石出，并且所有决策进行之前都须获得必要的信息，他创造出一系列成功的产品，于是就吸引和留住了其他开始相信这些东西(人们必须永远把事情讨论清楚)的人。如果通过这种方式，他们继续成功地创造出市场喜欢的产品和服务，这些信念和价值观就会渐渐演变成共享的和理所当然的。它们就成为关于世界本质以及怎样在世界上取得成功的默认假设。

在多重公司，我们假定创始人是一个拥有多项专利的科学家，可以设计出轮廓非常清晰的生产流程，提供的产品和服务又是市场非常需要的，一旦面市马上就会卖光。这个创始人需要一个高度纪律化的组织，可以有效地执行他头脑中或蓝图中早已存在的解决方案。他吸引了那些喜欢纪律和秩序的人，并且由于他们的成功，他们也开始理所当然地认为等级结构、纪

律和秩序是组织有效运行的惟一方式。

换言之，文化的精髓就是这些共同习得的价值观、理念和假设，它们随着组织继续获得成功，而变成共享的和理所当然的。谨记文化产生于共同学习的过程这一点是非常重要的。最初的时候，它们只是存在于创始人和领导者的头脑中。只是当组织的新成员认识到创始人的理念、价值观和假设领导着组织走向成功，所以肯定是“正确”的时候，它们才会变成共享的和理所当然的。

为了理解这两种文化或任何其他的文化，你必须发掘一些这样的假设，它们发挥着作用，但是在成员们的不知不觉中，因为它们早已被认为是理所当然的。如果你向行动公司的人描述多重公司，或者相反，向多重公司的人描述行动公司，他们可能会告诉你这些人的“做法是完全错误的”。

试着回忆第1章展开的故事。阿塔利的新任首席执行官没有理解产品(计算机和视频游戏)来自于集体努力这一默认的假设。斯卡利不能够理解在苹果公司中，工程师们认为只有别的工程师才能够真正理解他们在做什么。艾克梅保险公司的信息技术经理引进了无纸办公，她也没有理解默认的假设，即完成本职工作永远优先于培训，短期生产率目标永远比长期的生产率改进更重要。数字设备公司没有理解随着组织更加庞大和结构更加复杂，缔造高速增长可能会引起功能失调这一假设。宝洁公司变革工作团队时则理解到了，有工会组织的工厂直到对管理层产生信任才可能接受新的生产方法，这些工厂的文化建立在数十年发展的假定基础之上，这种假定是不能够信任管理层。他们应当首先发展新的假设，并且显示出新的生产体系实际上会有益于加入工会的员工。

认真对待文化的意义

这种考察文化的方式是含义深远的。一方面你开始意识到文化是如此稳定且难以改变，因为它代表了团体学习的积累——思维、感觉和认知世界的方式，它们塑造了成功的团体。另一方面，你也意识到文化的重要部分基本上是无形的。可以这样认为，深层次的文化是组织成员所保持和认可的共享的心智模式。他们不会直接地告诉你他们的文化是什么，不像鱼儿那样，只要会说话就可以告诉你水是什么。

或许最重要的是，你开始意识到，文化没有是与非，没有优和劣，关键在于要与组织努力进行的事情或其运行的环境条件结合起来考虑。你在通俗作品中读到的这类一般性的观点——提倡更多的以团队为基础，创造学习型组织，对员工进行授权——若非显示出这些“新型价值观”所依存的基本假设，能够适应组织所运行的环境，否则都是无效的。在有些市场和技术条件下，团队工作和员工授权是组织能够继续成功的基础，也是惟一的途径。在其他市场环境和技术条件下，严格的纪律和高度结构化的人际关系是成功的先决条件。正如下面的数字设备公司的案例所显示的，文化没有最优，也没有最正确。

案例：数字设备公司

这个案例显示了，文化假设在一种环境下取得成功，却随着环境的变化而功能失调。

当数字设备公司创立时，它起到了帮助开拓计算机市场的效果。没有人可以准确地知道在长期内顾客的需求以及合适的产品是什么。所以，数字设备公司建立的深层次假设是：

人们必须和能清楚表达自我的聪明人共同进步。但是——

聪明人必须面对面地在会议中争论问题，因为没有人足够聪明，可以独立地把所有事情考虑清楚，除非所有人获得参与决策的机会，否则任何事情也不会正确执行。然而——

即使充分讨论的决策也可能是错误的，并且某个员工也不应当执行毫无意义的决策。相反他或她应当把决策“推回去”重新考虑。在任何情况下，即使不遵守命令，也要正确地行

为做事。为了使所有这些起作用，人们必须对彼此感到安全。所以这个假设演变成——

我们是一个大家庭，彼此关心照顾，人们即使犯了重大错误也不应该失去成员的身份。

这些假设相互协调，在组织的各个层级上创造了不可思议的授权，以及参与和承诺的气氛，缔造了一个高度成功的公司。这一系列假设的完美运行，实际上成为许多年轻公司构造组织的模范。在工程岗位上，你可以看到这些假设和价值观的起源，尤其是那些开办了许多这种公司的电气工程师，他们显示了集体平均主义的价值观。

但是，通过这种方式达成共识是一个非常缓慢并且经常充满痛苦的过程。成功的协商和参与非常依赖于在这个“家庭”中发展起来的信任，这基于成员之间相互熟悉彼此的风格。如果硬件开发人员询问搞软件开发的同事是否能够在六个月内做好软件，并且得到了肯定的答复，他就应该知道字面上的含义是否真的就是六个月，抑或是九个月，又或者除非他对同事持续施压，否则根本就不可能完成。工程师和管理者在业务上彼此熟悉，通过长时期的亲密合作，他们知道怎样相互协调。

如果进行一个决策后，有人在执行过程中提出质疑，那他就有义务把它推回去，以便进行正确的工作(这是深层假设指出的)。这个过程经常推翻决策或修正它们，但它耗时太长，并且只有当参与者之间业务上的熟悉程度相当高，并且彼此信任不会带来琐碎的问题，它才可能生效。这个相互合作的模式取得了巨大的成功，帮助数字设备公司进入了《财富》50强。

但是成功带来了增长，并且随着组织的成长，与新员工(而不是相互信任的老同事)之间的争论不断增加。业务上的彼此熟悉变得非常罕见，并且为正式契约所代替，人们相互监督，玩弄权力游戏，麻烦就产生了。与此同时，技术本身变得更为复杂，这要求从个别工程师设计全部产品的环境转化为大型工程师团队不得不努力协作的环境，以制造人们所渴望的、有可能实现的复杂产品。极端个人主义的、竞争性的、创造性的工程师发现他们越来越需要把自己的设计工作同那些意见可能不一致的人合作进行。小项目参与和承诺的特征很难保持在多部门的大项目中，人们必须以纪律化的形式相互合作。虽然在其历史发展的早期阶段，数字设备公司的工程师像皇帝一样支配了所有的决策，但随着事业的成熟，其他职能例如财务和市场变得更为有力，结果造成了功能团队之间的冲突。

数字设备公司的成功吸引了竞争者，并且随着计算机越来越商品化，上市时间和开发、生产的成本成为主要因素。这些外部力量促使原来关于个人自主和授权的假设越来越失效了。数字设备公司的领导明智地意识到了这些新的力量，并且讨论转向小型的工作单元，这样原来人们所信仰的假设就可以实行了。但是由于各种原因，组织大家庭没有能够拆分成小家庭。而留下来的更大的工作单元越来越产生了官僚孳生的政治作用，不信任代替了业务上的相互熟悉，而后者恰是文化所依存的基础。

然而中央控制更难实行。过高的成本，迟缓的上市时间，在日益复杂的市场上难以制定连贯的战略，导致了严重的财务问题。最后直到20世纪90年代，数字设备公司对领导层进行了重大变革，建立了较为等级化的结构，引入了现代市场所需要的纪律和效率。在关于文化变迁的第7章中，将讨论这个转变是怎样实现的。

留下的教训是：良好的和正确的文化之所以起作用在于,共同默认的假设创造出的战略和组织类型与组织环境在多大程度上是相匹配的。如果你是那种喜欢数字设备公司所提出的公开的、面对面的组织形式的人，并且在20世纪70年代去那里工作，你会大有前途。如果你在20世纪90年代，还抱着同样的心态，在那里你可能会失业的。

那么，什么是文化？

现在，我们回到图2－1来总结一下。

文化的精要，也是真正推动文化的是共同习得和默认的假设，人们的日常行为即以此为基础，

是它导致了人们通常会想到的“我们这儿做事的方式”。但是，即使是组织中的员工，在没有帮助的情况下，也无法重新建立这些日常行为依存的假设。他们只是知道：就是这种方式，他们要依靠它。生活于是充满了希望和意义。如果你理解了那些假设，就很容易明白它们是如何引导着你所观察到的那些表象。但是，反过来却是相当困难的，你不能仅凭观察到的行为就推断出那些假设。如果你真的想理解文化，就必须开始一个包含着系统性的观察和与内部人员谈话的过程，帮助默契的假设显现出来（见第4章）。

实践意义

那么，明天你的做法应该有些什么不同呢？

花一些时间来思考你自己的文化概念，然后把来自本章的一些见解整合进去。考虑一下你所工作的组织，看看你是否能够总结出一些表达的价值和共同默认的假设。开始想想你身边的表象事物。厘清使你感到迷惑的事情，问一问它们早先为什么是那样的。尽可能尝试作为局外人来观察文化（但暂时努力不要评价或考虑去改变它）。

本章要点

很清楚，文化的多层次使它成为一个复杂的概念，在对它进行理解之前，必须对每一个层次进行分析。对待文化的最大危险就是过分简单化，遗漏掉几个重要的基本方面：

1．文化是深层次的。如果你把它当作表面现象来对待，如果你认为可以随意操纵和改变它，你注定要失败。进而，更多的是文化控制着你，而不是你控制着文化。你想让它那样，因为它是赋予你的日常生活意义和可预见性的文化。因为你了解哪些是起作用的，你就发展了脱离了意识而存在的信念和假设，形成了怎样做事、怎样思维和怎样感知的默契规则。2．文化是广博的。随着一个团体学会了在环境中生存，它就了解到了外部和内部关系的方方面面。信念和假设规范着日常生活，怎样和老板相处，应该对顾客抱持什么态度，组织中职业的性质，想要进步需要怎样，有哪些禁忌（sacred cows），等等。因而，解读文化是个永无止境的工作。如果你想要理解你的组织文化，又没有什么特定的核心或理由，你会发现工作起来无边无际，令人望而却步。

3．文化是稳定的。由于文化为生活带来了意义和可预见性，所以，团体成员想要坚持他们的文化假设。人类不喜欢躁乱和不可预期的情况，总要努力稳定和“规范”它们。因此，任何雄心勃勃的文化变迁都会导致集体性、大面积的焦虑和抵制。如果你想要改变一些文化元素，你必须清楚，你想要对付的是组织中最稳定的部分。

第3章企业文化建立的基础是什么？

流行的观点

关于文化内涵的更现实的观点

文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存

文化的内涵，第二部分：整合人的组织

文化的内涵，第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设 本章要点

流行的观点

当你考虑文化时，你可能会认同一些方面，如你的组织中同事彼此间的关系如何，以及他们怎样工作——“我们这里做事情的方式”。最流行的观点就是，文化即组织中的人际关系。

大多数意图评价企业文化的调查问卷都会处理交流、团队工作、上下级关系、员工感知到的自主权或授权程度以及他们展现的创新性或创造力水平。建筑在这些流行观点之上的文化类型讨论的是各种水平的“社会性”和“一致性”(Goffee and Jones,1998)，或者“内部核心对（versus）外部核心”以及“灵活性对稳定性与控制”（Cameron and Quinn，1999）。文化变迁项目则讨论减少组织中的监管层次，创造横向沟通渠道，并建立组织忠诚与信诺，授权员工以及激励团队工作。

这些文化观点都是正确的，但都有危险的狭隘性。组织中的文化假设确乎围绕着组织中的人们彼此如何发生联系，但这仅是文化覆盖到的一小部分。有些文化变迁项目仅仅集中于员工目前对组织的感知，对照于他们希望组织是什么样的。这不可能管用，因为它们忽视了深深根植的甚至不可能察觉到的其他文化要素。

例如，一家大保险公司雇佣了一位新的首席执行官，他们断定公司面临的主要问题是，缺乏创新精神，并且很大程度上，即使可以采用创造性的替代方法，员工们仍然照本宣科。一些以员工为核心的小组分析了组织的发展史，他们揭示出组织过去的成功是基于严密结构化的体系，对任何既定的问题都要计算出最优的解决方案，为解决方案准备资料，把所有的解决方案写进大型手册里，其中列出所有可能产生的问题，然后根据手册中写出的规则有系统地向员工支付酬劳。

经年累月，员工们都学习到成功的道路就是遵守规则。一系列手册诞生，囊括了每个新出现的情况。对那些不喜欢在规则约束的结构化环境中工作的员工，企业就鼓励他们离职。这最终造就了适应结构化环境的劳动力量。前任的首席执行官们赋予这种工作体制极高的地位，而它也确实在缔造公司的过程中获得了巨大成功。人们理所当然地认为，遵照手册中的规则，是最好的工作方式。

新任首席执行官看到了公司所处的环境正在变化，他意识到公司面对的许多新情况无法程序化，员工在面对混沌的环境时，自身必须学会思考。他启动了各种各样的活动来鼓励创新（意见箱、创新奖），但反应冷淡。他没能够意识到，整个组织建筑在正确的行为方式就是遵守规则的假设之上，并且经年以后，这个假设已深深植入管理者和员工的各个层面中，因为它曾经带来了成功。它存在于组织运行的结构中，嵌入了报酬和晋升体系，深深地影响着公司雇佣的各种各样的员工。对于这个组织来说，改变它的工作方式需要对其文化进行全方位的、现实的评价。这种评价要涉及哪些内容和领域呢？

关于文化内涵的更现实的观点

文化是一个集体在其整个历史中习得的所有共享的、认为理所当然的假设的总和。它是成功遗留下来的资产。但是这个抽象的定义不能帮助您理解文化的内涵，而且前面我描述的流行观点实际上也会误导您。为了对文化覆盖的内容给出一个更为现实的观点，请看表3-1。它概括了文化假设产生影响的领域。首先需要注意的是，文化假设不仅涉及组织内部的工作方式，更重要的是，它还包括组织如何根据各种环境来审视自我。

表3-1 文化的内涵是什么？

外部生存问题

使命、战略和目标

手段：结构、系统和流程

度量：纠偏和修正系统

内部整合问题

共同语言和概念

集体边界和身份识别

权威和关系的本质

报酬和地位的分配

深层次的基本假设

人与自然的关系

现实和真理的本质

人性的本质

人际关系的本质

时间和空间的本质

文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存

为了生存和成长，每个组织都必须发展关于哪些该做，怎样去做的可行的假设。

使命、战略和目标

对一个组织来说，在完成使命、求得生存和发展意义上的成功，必须要满足各种环境的要求和承受能力。大多数组织都会形成一些假设，比如它们的基础使命和身份认同，它们的战略意图，金融政策，组织自身及其工作的基础方式，自我评价的方式，以及当它们察觉到偏离目标时自我修正的方式等诸多问题。

当组织最初创立时，它的创始人和早期领导人会有一种强烈的使命感和认同感——他们努力要做成什么样，要发展什么样的产品和市场，他们是怎样的一群人，以及如何证明自己。为了募集资金，他们必须围绕这样的问题创作一个诚信的故事。最初的一批员工需要接受并相信这个故事，即使他们一开始就知道这存在风险，也可能不会实现。但是一旦它成为现实，组织成功了，创始人和员工就会围绕这些最初的信念开始形成共同的假定，经历时间的沉淀，遂成为理所当然的。深层次的使命感和认同感可能是如此的理所当然，只有当一些事件违背了它，因而使它被人们意识到时，才会浮出水面。

来自瑞典汽巴嘉基公司的例子显示了这一点。在20世纪70年代中期，汽巴嘉基包括四个重要产品部门（染料、工业化工、农业化工和制药）以及在许多国家的业务单位。历史的根源可以追溯到染料业务，以及由研发（R＆D）实验室的重要发现产生的农业和制药领域的新产品。公司认识到，自己的长处在于研发，并且由于专利保护，仍然是极其有利可图的。但领导层意识到，随着专利过期，每个市场上的竞争都在加剧，公司需要加强市场营销并降低成本。

到此为止，这个故事看起来像一个相当传统的演进情况。那么文化起到了什么作用呢？

为了提高营销技能，汽巴嘉基授权它在美国的子公司收购了一个消费品公司，因为这类组织更了解怎样进行复杂的市场营销。他们收购了埃威克（Airwick）公司，一家空气清新剂、地毯清洁剂和其他清除异味产品的制造商。几年后，埃威克仍然在努力奋斗，但是它不仅在美国，而且在建立子公司的各个欧洲国家都已经见到利润了。

那时，我和汽巴嘉基公司的执行委员会一起，组织了40～50个来自不同业务、分部和国家的高层管理者参加年度会议。在其中一个会议上，美国分公司的总裁汇报了埃威克公司的进展，并且展示了一个特别成功的推介新产品地毯清洁剂的录像。在广告里，一个家庭主妇把地毯清洁粉末撒在小地毯上，大约一分钟后，把它吸净，显示出这个产品多么简单易用。我坐在执行委员会一位成员的身边，他曾经开拓了公司的几项重大化工产品，自认为是公司举足轻重的战略家。瞧着录像，他开始在椅子上展转不安，看起来十分紧张，最后他侧过身子对着我的耳朵大声说：“你知道，沙因先生，那可说不上是什么产品”。

那一刻，我隐约觉察到他对整个公司的看法。他认为公司生产的是与饥饿作斗争（帮助第三世界国家种植农作物的工业杀虫剂）和挽救生命（目标在于治疗重大疾病的药物）的“重要

产品”。在这种背景下，带着这样的使命感，人们怎么可能把空气和地毯清洁剂这种东西看作一种产品呢？人们怎么可能会与这些琐屑的事情联系起来呢？这位先生的自我形象被汽巴嘉基与埃威克的联合违背了——他毫不在意整个思路是学习一些市场营销策略，并且埃威克已经开始获得了良好的商业成果。

几个月后，我从其他途径了解到该公司的自我形象影响了员工的学习过程。埃克威的欧洲分部建立在巴黎，那里的办事处雇佣了一位非常有能力的女性出任首席财务官。他们骄傲地汇报说，他们开始在晋升策略上打破性别壁垒了，她就是第一个例子。

然而几个月后，由于牵扯进下面的事件，这位女财务官离开了。在组织埃威克的欧洲运营时，她需要比汽巴嘉基现在使用的体系更有效率、更快捷的会计系统。故事是这样的，她找到巴塞尔（Basel）总部的会计领导，请示允许出资建立新的系统，却被告知，“史密斯（Smith）夫人，我想您会发现，一百年来，我们的会计系统很好地满足了各种任务的要求，因此，它当然也会满足您的任务要求”。不用说，她离开以后，埃威克的管理者被迫私下里改善会计体系，以满足他们的需要。

这个故事的文化寓意是，一项收购战略必须适应现行的文化，即使收购的目的是向消费品公司学习营销策略，否则这些特定的产品系列使汽巴嘉基的文化难以消化。尽管埃威克在许多国家都已经见到利润了，这些“非产品”还是背离了汽巴嘉基的使命感和自我形象。为了应对他们的不适应，执行委员会任命了一位瑞士的高级经理来评价几年后的一段时期里埃威克的未来，并对公司如何处理它提出建议。从文化的视角来看，很显然他最终会建议卖掉埃威克——他正是这样做的。同时，他们重新确认了自我形象，只收购基于尖端技术的公司。在接下来的年会上，明确重申了汽巴嘉基只应当购买具有强大技术基础的公司。文化驱动着收购战略。

汽巴嘉基公司的管理者也许意识到了，也许没意识到，他们面对的是文化问题，他们在企业定位、产品定位以及收购战略可行与否方面保持着深深根植的假设。我们倾向于认为可以把战略从文化中区分开来，但却没有注意到在大多数组织中，战略思维已经深深地染上了关于企业定位和企业使命的默认假设的色彩。

在其历史上，任何组织都学习到了关于何种类型的战略起作用，何种不起作用的大量知识。这些战略是关于产品和服务的类型、市场类型、渴望的质量水平、大部分顾客能够接受的价格水平等方面。这些要点都反映在表3-1中的第一类型里：组织的基本使命、战略内涵以及由使命和战略衍生的目标。这一类型的文化是处于相当核心地位的，以致它保证了下面的例子可以展示这些文化动力怎样发挥作用。

在数字设备公司的早期历史中，其使命是为具备科学知识的使用者带来高效率的计算，为组织提供计算能力，向世界展示中型计算机的能力。其产品战略，关于顾客定位、价格定位以及质量水平的决策等等，在公司的高速增长阶段都是由这些战略目标推动着。在很大程度上，它们已成为理所当然的，因而数字设备公司的文化部分地可以由在与IBM个人电脑的竞争中产品设计的难度来衡量。在某种意义上，数字设备公司的工程师并没有真正尊重过“哑巴用户”，针对他们的需要来设计低成本、用户友好的个人电脑。公司过去的成功完全是基于高级用户，他们则非常乐于自己编一些程序。数字设备公司产品的高技术标准和质量也使得其精密程度超过了需求，因而更加昂贵，在新型个人电脑市场上缺乏竞争力。

有几股文化力量共同导致了数字公司进入个人电脑世界成为一个基础性的失误，首先就是其深层次假设：工程师基本上不用关注哑巴客户。其次，聪明人应当被授权去做正确的事情。三位对个人电脑有着强烈看法的工程经理计划开发潜在的产品，命名为数字设备公司伴侣（DECmate）、增强版(Pro)和彩虹版。在其历史中的这一时刻，数字设备公司规模已经相当大并且开始分化了，工程经理们都拥有自己的权力基础，对他们的产品占领市场都报有强烈的信心。他们本身就是数字设备公司文化的产品。

第三个发挥作用的文化假设是，如果内部无法做出清晰的决策，“一切交给市场来决定吧”。公司已经形成内部竞争的团队健康发展的传统，市场将会揭示哪个是最成功的产品。数字设备公司应用内部竞争手段一直很成功，因此从未遭到过质疑。好了，三个相互竞争的个人电脑项目同时上马了。

但是，每个经理和员工都必须“做正确的事”的假设也导致了另一个问题。创始人肯?奥尔森(Ken Olsen)以及其他经理都认为，三个产品计划都太过于工程化了，太精密了，也太昂贵了。然而任何人，即使是奥尔森，都不能说服工程经理撤销他们的产品。按照数字设备公司的文化，人们不能命令三个团队去做不同的事情，而只能努力说服他们。最后，三个产品都一败涂地，尽管它们都据称是最出色的个人电脑。这个故事表明，产品开发战场上的战略失误只能通过文化来获得理解。

实践意义

问一下你自己和其他人以下问题：

你的组织的基础使命是什么？它存在的理由是什么？哪些情况能够证明这一使命存在于大型项目的规划当中？

组织的战略和衍生的目标怎样适应组织的使命？

这一战略和一系列目标来自何处？组织战略是完全基于正式推理和逻辑，还是部分地成为组织创始人和领导人的信念和偏好的产物？

手段：结构、系统和流程

一个组织决定如何实现其战略和目标，是文化内涵的下一个层面。一个公司的正式组织结构可能是很高、很陡峭，并且是多重层级的。如果它们以这种结构获得了成功，它们就会相信这是正确的组织方式。在另一个组织中，创始人创造了扁平的结构，有许多相互重叠的委员会和任务团队。同样，如果成功了，他们也会强烈地相信自己的组织方式是正确的。在多大程度上组织结构适应将要完成的任务和组织运行环境的性质，创造了关于如何进行组织的共同默认的假设。随便把一个组织标识为指令和控制类型或扁平网络类型就反映了这种类型学，但需要注意的是，这类标签描述的不是整个文化，而只是其中的一小部分。

这部分内容也可以揭示文化分析的复杂性，一个组织可以具有共同的使命和战略内容，但各单元(units)可能在努力完成任务的过程中采取不同的自我组织形式，这样就在组织的整体文化中创造出亚文化。随着组织的成长，组织自身分化成为以业务、产品、市场和地域为基础的单元，它们也围绕着这些基础分别发展了亚文化。亚文化可能是高度功能性的和有效率的，因为组织的各部门需要在不同类型的环境中取得成功。

例如在20世纪60年代，诺思罗普(Northrop),一个大型航空公司，对其平等主义的组织结构十分自豪。在整个生产单元中，层级和规则都很少。在一个工作组(workshop)进行文化分析的过程中，一群高级经理想不通为什么诺斯罗普在洛杉矶的总部看起来违背了这一文化，变成了严格的多重层级。餐厅总共分三个等级，衣着行为的规范各种各样，严格遵守工作时间，等等。最后他们意识到总部的组织文化之所以这样发展，是因为它的主要客户是五角大楼，军队来的参观者习惯于身份、衣着习惯、官阶、特权等全部进行严格的规定。

然而在他们的工厂里，围绕着技术核心，一系列完全不同的假设发展起来。它是复杂的，要求高度的团队工作，员工之间相互信任，在工作质量方面有明确的规范，保证任务顺利完成。没有钟点限制，时间根据任务的性质决定；遴选和晋升体制鼓励雇佣亲信，因为这样便于在家庭气氛中发展信任关系；身份地位由知识和技术水平而不是由正式头衔来决定。当这个团队认识到工厂的任务和总部不同时，就意识到他们单位适合发展鲜明的亚文化。

回忆第1章中，宝洁公司如何重组它的制造部门，建立了一系列自治性的自我管理工厂以实

现其成为高品质、低成本生产商的战略目标。但是在他们的市场、销售和财务部门并没有出现过类似结构，这显示出完成共同战略可以有不同的方式共存。同样，在数字设备公司非常平等主义的环境中，也存在着高度结构化、集权和纪律性的业务组织，在业务环境下，只有这类组织才能高效地提供客户需要的服务。

每个成功的企业都会发展出一套工作结构方式，确定生产和营销流程，创造有效运行需要的各种类型的信息、报酬和控制系统。既然这类系统会继续起作用，它们就被认为是理所当然的做事方式。当一个员工从一个公司转移到另一个公司时，就会发现他很难在新的环境中学会如何工作。正是因为这个原因，一旦组织确立了强大的文化，它们就倾向于从内部进行员工的晋升。通常，训练一位外部人员学会“这里做事的方式”太困难了。

实践意义

问一下你自己和其他人以下问题：

你自己的组织怎样发展其实现目标的方式？

组织是怎样和为什么发展它所具有的这种类型结构？正式结构和完成工作的设计方案是否很大程度上反映了组织创始人和领导人的信仰？

在多大程度上业务和地区部门应用的手段是相同的（或不同的）？

你的组织内部是否存在强大的亚文化的迹象？它们基于什么基础？

度量：纠偏和修正系统

表3－1显示的第三个文化问题关注的是组织如何评价自身，纠出偏差并修正它们。组织发展了不同的解析环境的机制：不停地向销售人员了解情况，以确定“外边儿”发生着什么情况，开展正式的市场调查，或创造一些部门，它们的工作就是调查外部情况，并把这些信息引入组织，等等。首席执行官、销售人员、采购部门、研发单位和营销部门都具有面向外部环境的窗口，但每个公司自身都发展了使用它们的不同形式，如果成功了，就相信自己的方式就是正确的。

对大多数商业组织来说，财务业绩是重要的纠偏系统，但文化假设支配着收集哪些信息，以及如何解释它们。例如有些公司几乎把股票价格作为惟一的判断运行状况的指标。其他人则考察资产负债率、现金流或市场份额。在各种情况下，文化假设来自于运行最良好的指标。如果组织按业务类型划分结构，它也会围绕财务业务发展亚文化，而实际的冲突可能发生在财务、生产、工程和营销业务之间，究竟选择哪个指标来评价公司绩效。

怎样定义一个明显的偏差和错误，本身就从一个公司到另一个公司大有不同，并且深深嵌入文化假设之中。关于列维?施特劳斯(Levi Strauss)的一个故事说的是：只要利润指数掉了0.5个百分点，他们就可以宣布处于危机状态，进行重大变革。这个故事的文化意义不是他们对这样一个小小的偏差所做出的反应，而在于员工接受了管理层关于那就是真正危机的定义。错误修正系统就像纠偏系统一样，反映了公司的历史和创始人的个性。哈罗德?基恩(Harold Geneen)成名于他在美国国际电话电信公司（ITT）测量绩效的方式，以及他对完成目标和没有完成目标的奖惩方式。毫无疑问，ITT的文化反映了他个人的管理风格。许多组织发展了所谓的“问责文化”(blaming culture)。管理者倾向于被训练得只按照简单的因果关系进行思维，他们需要感受到处于控制之中，更广泛的管理文化使个人责任成为神圣的禁忌。在这种思维方式下，如果事情搞砸了，直接的反应是查出是谁的责任，谁要负责，是谁的错。但不同的公司在查出问题后的反应也大不一样。在有些组织中，一旦某人受到惩罚马上就解雇他。在另一些组织中，特别是那些伴随着强烈的父爱主义(paternalistic)和终生雇佣的价值观成长起来的组织，甚至不会告诉他或她应当承担责任，而仅仅把他或她从快速晋升的职业阶梯中拿下来，赋予其不太重要的任务，一直压制其职业发展机会等等，用其他的方式来进

行惩罚。

第三种很显著的方式是数字设备公司的“放进惩罚箱中”。由于每个人都属于这个家庭，没有人会丢掉成员的身份(工作)，但你可能会丢掉你在一个项目中的任务，被迫靠你自己去寻求另一个任务。如果你在公司中找到另一项工作，并且干得不错，你会作为成功再安置(rehabilitation)的典型而受到表扬。支持这一体制的是关于人的一个重要假设：如果有人失败了，那是因为人职不匹配；人总是不错的，但人职匹配却未必。这一假设关于如何重视人才表达得很清楚，但同样清楚的是每个人都有很大的责任管理好自己的职业，如果有不匹配就说出来。

许多组织使用的第四种修正系统是努力避免个人承担责任，相反查找导致失误的根源或系统性原因。美国军队的“行动后回顾”程序、项目事后分析和其他类型的回顾，试图深入过程学到更多的知识，而不是去责备谁。然而要注意，如果文化是强烈的个人主义和竞争性的，这类系统性回顾就不会起作用，因为人们不愿意公开自身和彼此的负面信息。如果组织发展了问责文化，员工就会尽可能迅速地和失败的项目脱离干系，并且不愿意进行事后分析，因为这可能会揭示出他们在某种程度上负有责任。只有经过一定时间建立起充分的信任和团队氛围，并且这种工作方式获得成功，系统性的错误分析和修正才会起作用，并被人们接受。

实践意义

问一下你自己和其他人：

你的组织中的纠偏系统是什么样的？你怎样才能发现自己没有完成目标和任务？

如果你发现一些很重要的目标没有达到，你会怎样做？

在组织各部分之间对于怎样评价自身和怎样对待评价结果有什么不同？你可以在这类重要的亚文化差异的变化中看到明显的迹象吗？

我在前面的内容中努力向您展示了文化是强烈隐含在组织中的基本使命、战略、手段、测量和修正系统中。文化不仅仅是关于人和怎样管人的，也不仅是关于团队工作和报酬系统的。文化假设是经历时间而发展起来的关于组织核心构造及其基本使命和战略的看法。如果你没有考虑文化的这些部分而试图改变文化的其他部分，你会发现，其他部分不会按照你的希望做出反应。

文化的内涵，第二部分：整合人的组织

流行的文化观点集中在组织中的人的关系、激励和报酬系统、团队工作的程度、上下级关系、沟通以及所有其他使工作场合或多或少地富有生产性和令人舒服的过程。当然，围绕这些领域成长的文化假设是关键性的。但是它们与我们在表3-1第一部分列出的外部导向的假设是互动的，因而不能像许多文化审查所暗示的那样孤立起来对待。

共同语言和概念

文化最显著的表现是共同语言和共同思维方式。这一点我们在国家层面上看的最清楚，当我们旅行时，如果不懂当地人的语言和思维方式，就会发现在那些国家里很难相处。许多年前我去了趟法国南部，在当地一个小小的邮局排队买些邮票时，就在轮到我的时候，有个人进了邮局，并开始和服务员说话，打断了我犹犹豫豫的法语请求。令我惊讶的是，服务员把注意力转向那个人，花了好几分钟处理他的问题之后才回到我的事情上。后来我把这个故事讲给法国朋友听，他们笑着说：“知道吗，埃德？情况比你想象的还糟呢。服务员遵守的原则是，她认为谁的事情更要紧，就先处理谁的。你允许那个加塞的吸引她的注意力，你就向整个邮局表示了你的自尊心很差。”显然，我应该做的是大声、坚定地重新拉回服务员的注意

力，而不是气哼哼地站在一旁。

组织中类似的事件也会发生：新员工总是试图弄清楚如何着装，怎样和老板说话，怎样在团体会议中表现，如何破译其他员工抛过来的行话和缩略语，怎样保持自信，加班要到多晚等等。一个人在新组织中活跃起来要花费时间，这是因为，如此之多的规范以及工作和思维方式都是独特的，不得不进行试错学习。

例如，在数字设备公司中，“真正的工作”定义为同别人辩清事实，让人接受，而在汽巴嘉基真正的工作意味着独自把事情考虑明白。在数字设备公司的历史上的某一时刻，管理层认定他们需要加速文化学习的过程，所以他们为新员工开设了一系列所谓“新人训练营(boot camp)”，新老员工离开岗位和一位主持人(facilitator)一起度过几天。训练营为老员工提供了讨论数字设备公司文化的机会，也使新进员工有机会询问任何在新的工作环境中使他们感到迷惑的事情。

实践意义

问一下你自己和其他人：

你的组织使用一些你认为理所当然，但外人感到古怪和不可理喻的特殊行话和缩略语吗？举一些例子。

朋友们注意到你身上有哪些与你的组织成员身份联系在一起的语言和思维方式？

如果你在不只一个组织工作过，它们当中人们的谈话和思维有什么不同？

组织边界：谁进谁出

每个组织都发展了不同程度地标识成员身份的方式，从制服和徽章到更加微妙的标识，例如谁占据什么样的停车位、股票认购权和其他特权。随着新晋员工学会了组织语言和思维方式，他们发现自己更多地融入了组织事件中。一个重要的接纳阶段是人们对新来的人足够信任，告诉他一些“秘密”：关于到底发生着什么事，谁进谁出，公司究竟在干什么，高级经理私人生活的细节等等信息。拥有了这种身份也就有了更加忠诚的义务：不要把这些秘密泄露给外人，努力工作，更多地投入组织中。关于组织成员身份及其义务的共同默认的假设构成了我们认为是组织文化的鲜明部分。但还要谨记：它只是文化的一部分。

实践意义

问一下你自己和其他的人：

你在组织中表示成员身份的徽章是什么？

你们使用特定的标识或特权来显示成员的身份等级吗？

你考虑过谁是内部人，谁是外部人吗，并且就同这些人的关系来说，这意味着什么？ 你能回忆起你进入现在的组织时的样子吗？

你引进过什么人到你的组织来吗？你是怎样处理这个过程的？

如何定义人际关系

组织关于权力关系和成员之间认为恰当的亲密程度的假设有所不同。一些组织是极端平等主义的，使老板和下属之间的心理距离达到最小化。等级结构可能存在，但鼓励员工叫老板的姓氏，在看起来合适的时候跨越层级，即使意味着不服从命令也要做正确的事情(就像数字设备公司的情况)。在其他组织中，等级结构是要求正式遵守的，层级间的关系是非常正式的，跨越层级和挑战老板是不可想象的(就像汽巴嘉基公司的情况)。数字设备公司和汽巴嘉基都把自己当作一个大家庭，但对于前者来说，这个家庭是由一群总是挑战他们父母的反叛少年组成的，而后者的家庭是一群总是按照威严的父母的吩咐去做事的“好”孩子。

与权威关系紧密相连的是关于组织中关系应该多么公开化和个人化的假设。有些组织中，期望员工对所有事情都公开——即使是他们对老板和彼此之间的态度。这类组织是例外。更普遍的情况是有规范明确地划定工作中的界限：哪些可以谈，哪些不可以谈，哪些可以对老板谈，哪些可以对下属谈。有此组织的假设是一旦进入工作场合，就把个人和家庭生活留在门外。我知道一个例子。一位员工的妻子自杀了，但他继续工作，就像什么都没有发生过。组织中的其他人一直六个月都没有发现他的悲伤。

在数字设备公司中，人们彼此相处十分融洽，尤其是因为为期两天、离岗的“森林会议”形式，可以使工作团队整天呆在一起。在汽巴嘉基公司，一些特定的家庭聚会进餐，而在年度集会上，也会特意安排一个下午或晚上的时间，让大家放松身心，整个团队进行一些新颖的活动，把所有人带到没有竞争的相同层级上，然后是非正式餐会。在硅谷，许多公司利用社交性活动如聚会、滑雪旅行、去旧金山度周末，以及类似活动作为对员工的回报。在有些情况下，只邀请员工团队，而有些情况下也允许带家属。

关键还是每个组织都会发展出关于在多大程度上期望员工彼此亲近的假设。有人告诉我，苹果公司的人在项目组中关系紧密，一旦项目完成了，友谊也结束了。而在惠普，一旦友谊形成，即使有人离开了公司，它也会延续下去。

实践意义

问一下你自己和其他人：

老板正在讲话时打断他或她是否合适？

如果你不赞成老板的意见，你觉得受到鼓励还是不鼓励你去面对面地表达你的异议呢? 别人在场时提出不同意见是否合适？或者你必须把老板叫到一边，私下里表达不同看法呢？

你的老板和你交流你的业绩表现吗？还是不得不去猜测自己干得怎么样？

如果你的老板请求你评价他或她，你根据自己的想法和感受照直说，感觉合适吗？

如果把你看成老板，你的下属会怎样回答上面那些问题？

你可以把家庭和个人问题带进工作中吗？还是公司希望你把它们与工作分开，保留隐私呢？你和同事或老板分享你在家中碰到的问题吗？

如果你和你的伙伴处于两难状态，你需要回家，比如说，照顾孩子，你感觉方便解释这种情况吗？还是你感觉自己必须编造一个的铁定的藉口回家呢(或许请病假或事假)？

当你和同事或老板参加非正式活动，你们谈论什么事情？你同组织中其他人的社交感觉舒适吗？有多少人是你当作稳定的朋友看待的？

还要牢记的是：这里没有正确答案。文化有所不同，任何既定的文化在一种环境下起作用，而在其他环境中则会完全失调。

报酬和地位如何分配

每个组织都发展了一套报酬和地位系统，最显著的形式是提高报酬，沿着阶梯晋升。但是在与这些或其他类型的报酬相关联的涵义上组织文化有所差异。在有些组织中，对某些员工来说，晋升和金钱报酬如薪水、津贴、股票期权以及利润分享是首要的报酬形式，也是地位的源泉。而在其他组织中，官衔或者向你汇报的下级的数目更为重要。另外，在其他组织中，对某些员工(例如从事研发任务的工程师和科学家)来说，他们的项目规模、项目预算、基于工作时间的自主程度、他们在组织中的显著程度、高级经理就战略问题向他们咨询的程度、他们在组织外的专业地位等等，可能是比工资和利益更有意义的报酬和地位的象征。

组织的新晋者最艰巨的任务就是解析报酬和地位系统。哪种行为是人们期待的，怎样知道做