公司绩效指标分解
绩效指标分解
说明：
工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异——
一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标；
一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化；
一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。
1. 总经理主要业绩指标
(1) 企业全面完成各项经济指标。
——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值）
——资产收益率
(2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。
——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰）
——无重大管理失误
(3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。
——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的）
——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感）
(4) 高涨的员工士气
——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿
——员工流失率（或关键岗位人员流失率）
——业务增长率
2. 行政总监主要业绩指标
(1) 良好的公共关系和企业形象。
——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价
——（内部观察）员工对消费者态度
——当地媒体正面与负面报道数量或比例
(2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。
——（内部调查）相关内容评价
——信息规划情况与执行情况
(3) 企业具备良好的行政管理体系。
——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。
——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿
——员工流失率（或关键岗位人员流失率）
(5) 完善的后勤保障。
——各类保障及时、到位
——（内部调查）员工满意度、相关工作评价
——无重大安全事故
3. 运营总监主要业绩指标
(1) 全面完成商厦经营计划。
——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值）
——市场份额或增长率
(2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。
——品牌规划情况与执行情况
——品牌更新率
——重点品牌销售贡献或利润贡献
(3) 企业具备良好的业务管理体系。
——流程顺畅、分工明晰
——（内部调查）相关内容评价
——各类经营问题得到及时的反馈和解决
4. 财务总监主要业绩指标
(1) 能从财务的角度对企业的战略决策提出科学建议。
——财务报告数量与质量
(2) 对资金的有效控制和合理使用。
——资金利润率
——三项费用节约
——制度的建立与完善
(3) 对企业的投融资决策进行有效实施推进。
——投资（融资）计划实现率或超计划使用率
(4) 企业财务管理体系完善，能对业务运作提供有效支持和监督。
——能够实时反映各业务环节情况（进、销、存）
——坏帐率下降
——（内部调查）对专业体系服务能力评价
5. 办公室主任主要业绩指标
(1) 保持企业良好的公共形象与公共关系。
——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价
——当地媒体正面与负面报道数量或比例
——（内部调查）重大活动配合评估
(2) 指导本部门员工在工作中提高业务能力和专业水平。
——辅导与培训人次
(3) 有效控制归口管理的费用。
——费用预算执行情况
(4) 保证企业规章制度制订的规范性。
——有无规范及检查监督情况
6. 总经理秘书主要业绩指标
(1) 出色地打理总经理日常事务。
——（总经理评价）服务细致、周到与得体程度
(2) 为总经理合理安排时间和行程。
——主次分明、劳逸结合
——无事务冲突、缺失
(3) 起草文件不经太多修改即可使用。
7. 办公室内勤主要业绩指标
(1) 文档管理规范。
——根据制度分类、及时归档
(2) 物品采购的成本控制。
——根据制度执行比价
——费用节约
(3) 有效管理企业财产。
——根据制度建档并定期组织盘查
(4) 按期完成《每周快讯》的采编发放。
——完成率
(5) 文件收发无差错、漏失。
——差错率或缺失率
8. 打字员主要业绩指标
(1) 准确及时完成文稿打印、复印、发传真工作。
(2) 文档管理规范化。
9. 驾驶员主要业绩指标
(1) 遵守交通法规，无违章驾驶。
(2) 车辆清洁，保养符合要求。
(3) 交办任务迅速、安全完成。
10. 接待员主要业绩指标
(1) 微笑服务、礼貌接待、使用规范用语。
(2) 收发报纸、信件无差错。
11. 医务员主要业绩指标
(1) 为病人提供良好服务。
——（内部调查）相关服务满意度
——无投诉
(2) 卫生保健知识宣传。
——宣传方式与频次
12. 系统管理部部门经理主要业绩指标(1) 企业现有信息系统的正常运转
——计算机系统稳定率
(2) 企业现有系统利用水平的提高
——计算机系统应用开发情况
(3) 企业整体信息化水平的提高
——企业信息系统升级情况（硬件、软件）
——新技术与新应用的引进情况
(4) 信息管理规范化
——管理制度执行情况
13. 软、硬件维护工程师主要业绩指标
(1) 保证信息系统正常运转。
——应用系统稳定率
——查错及纠错效率
(2) 有效完成信息系统开发项目。
——计划完成率
14. 网络、硬件维护工程师主要业绩指标
(1) 保证网络及计算机设备的正常运转。
——硬件系统稳定率
(2) 有效完成系统应用项目。
——计划完成率
(3) 对网络系统出现的问题及时响应，及时排除。
——查错及纠错效率
——（内部调查）对其专业服务能力评价
15. 人力资源部经理主要业绩指标
(1) 为企业的经营和发展提供及时良好的人力资源保障。
——人力资源规划及推进情况
——（内部调查）对其招聘服务能力评价
(2) 严格控制企业人力成本。
——年度企业人力成本计划及执行情况
(3) 培训计划的完成情况。
——计划完成率
——（内部调查）对其培训组织效果评价
(4) 及时、妥善处理劳动纠纷。
——解决效率（响应时间、处理时间）
——解决效果（相关利益者的满意度、系统改进措施）
16. 人力资源部内勤主要业绩指标
(1) 员工档案的完整与及时更新。
——建档及时（具体时间要求：新员工、档案内容更改）
——资料完整（重大内容无缺失、无失真）
(2) 所负责工作的台帐齐全、完整、规范。
——上级检查无纰漏
(3) 严守档案秘密。
——无泄密事件
17. 培训主管主要业绩指标
(1) 按时按质完成教育培训计划。
——计划完成率
——（内部调查）对其专业服务能力评价
(2) 培训资料档案齐全
——所有培训资料按内容和时间的要求整理
(3) 员工业务水平和整体素质的提高
——（外部调查）业务技能评价、整体素质评价
——（内部调查）业务技能评价、人员素质评价
18. 考核管理员主要业绩指标
(1) 企业考核体系完整有效。
——各级人员根据要求完成各项考核
——（内部调查）各级人员对考核工作的形式、内容、效果的评价(2) 考核工作的资料保管完整。
——资料完整（主要内容无缺失、无失真）
(3) 考核结果计算无误。
——出错率不高于______
19. 人事管理员主要业绩指标
(1) 人员调配和招聘工作及时、符合要求。
——工作及时（具体处理时间要求：分招聘、调配和相关岗位）
——手续完整（考核程序和内容无缺失）
(2) 及时办理岗位调整手续。
——工作及时无拖延（具体处理时间要求：分岗位）
——及时通知有关各方（具体处理时间要求）
(3) 劳动合同、社会统筹办理符合法律规定。
——及时了解政府有关法律、法规变动情况并在企业内部宣传执行
——保证相关工作程序和内容的合法
20. 后勤保障部经理主要业绩指标
(1) 保证商厦设备正常运转。
——设备稳定率
——维修处理效率
(2) 及时有效配合其他部门的工作。
——（内部调查）专业服务满意度
——对重大活动的后勤保障评价
(3) 安全无事故。
(4) 在政府部门和企业的安全、卫生检查中无重大差错。
21. 装修主管主要业绩指标
(1) 装修工程验收达标
——达标率
(2) 良好的工程管理
——工期及时无拖延（计划平均完成率）
——（内部观察）工作现场有序
——项目费用节约
22. 总务主管主要业绩指标
(1) 商厦设备正常运转。
——设备稳定率
——维修处理效率
(2) 安全、消防管理不发生重大事故。
——无事故
——上级检查无差错
23. 租赁主管主要业绩指标
(1) 保证写字楼较高的出租率。
——出租率不低于_____
(2) 保证相关费用的收缴率。
——各项费用收缴率达到_______
(3) 无重大安全事故。
24. 后勤保障部内勤主要业绩指标
(1) 健全各类台帐，及时提供工程和设备台帐查询。
——台帐完备率
——查询处理响应时间
(2) 保证采购物品质量、价格合理。
——性价比
25. 维修班班长主要业绩指标
(1) 保证设备正常运行，水、电、风正常供应。
——设备稳定率
——维修处理效率
(2) 无重大设备安全事故。
(3) 严格控制维修和运行费用。
——预算执行情况
——费用节约
26. 保安队长主要业绩指标
(1) 确保企业无重大安全事故。
27. 管道工主要业绩指标
(1) 出现维修需求及时响应。
(2) 各楼层厕所间、盥洗间、下水道无堵塞，水龙头无渗漏水，便池冲水箱
冲水完好。
(3) 维修工作保证质量，无返工现象。
28. 电工主要业绩指标
(1) 出现维修需求及时响应。
(2) 节约用电。
(3) 维修工作保证质量，无返工现象。
29. 装潢维修工主要业绩指标
(1) 出现维修需求及时响应。
(2) 维修工作保证质量，无返工现象。
(3) 道具制作符合设计要求。
30. 保安主要业绩指标
(1) 确保企业无重大安全事故。
31. 租赁管理员主要业绩指标
(1) 相关费用的及时收缴。
(2) 无重大安全事故。
32. 食堂班长主要业绩指标
(1) 及时供应可口饮食。
(2) 收支平衡。
(3) 无事物中毒及其他安全事故。
(4) 无浪费。
33. 厨师主要业绩指标
(1) 及时供应饮食。
(2) 无重大安全事故。
34. 食堂服务员主要业绩指标
(1) 及时清洁清扫。
(2) 无重大安全事故。
35. 市场开发部经理主要业绩指标
(1) 完成企业下达的经营指标。
——平均完成率
——市场份额增长率
——重点品牌销售贡献或利润贡献
(2) 品牌规划的可行性与实现率。
——品牌规划情况与执行情况
——（内部调查）品牌规划与品牌结构合理性(3) 保证经营活动合法性、真实性。
——在政府政策与法律允许的范围内开展经营活动
——完善业务运作制度并带头执行
(4) 良好的供应商合作关系。
——（外部调查）供应商满意度
——供应商主动撤场情况
36. 品类经理主要业绩指标
(1) 全面完成分管大类商品和重点品牌经济指标。
(2) 品牌规划的可行性与实现率。
(3) 良好的供应商合作关系。
(4) 保证经营活动合法性、真实性。
37. 市场开发部内勤主要业绩指标
(1) 认真审核经营合同，不发生责任事件。
(2) 档案齐全，重要业务资料保管妥善，不丢失，无遗漏。
(3) 各类台帐齐全完备。
(4) 计算机录入无差错。
38. 品牌经营公司经理主要业绩指标
(1) 全面完成分管大类商品和重点品牌经济指标。
(2) 品牌分销规划的可行性与实现率。
(3) 良好的分销商合作关系。
(4) 保证经营活动合法性、真实性。
39. 业务员主要业绩指标
(1) 全面完成分管品牌或渠道的经济指标。
(2) 合理的应收帐款比率。
(3) 良好的分销商合作关系。
(4) 保证经营活动合法性、真实性。
40. 仓库管理员主要业绩指标
(1) 商品出入库手续准确、迅速、无差错。
(2) 库存商品帐货相符。
(3) 有关业务单据保管完好、及时移交。
(4) 仓库整洁、无安全隐患。
41. 企划营销部经理主要业绩指标
(1) 良好的经济效益和企业形象。
——营销活动贡献（营销投入或频次与销售增长或利润或会员数量等指标的比例）
——（外部调查）消费者评价、政府机构（人员）评价
——当地媒体正面与负面报道数量或比例
(2) 企划营销费用的合理使用与严格控制。
——营销预算执行情况
——（内部调查）营销活动效果评估
(3) 完成会员发展计划和会员消费计划。
——计划完成率
42. 企划主管主要业绩指标
(1) 促销计划方案科学合理。
——方案可执行度
——（内部调查）营销方案评估
(2) 商厦促销活动有创意有竞争力，有实际效果。
——营销活动贡献
——（外部调查）竞争者评价、消费者评价
43. 企划员主要业绩指标
(1) 有效完成会员发展目标和消费目标。
(2) 执行会员营销预算。
(3) 严守企业及会员的秘密。
44. 会员发展员主要业绩指标
(1) 有效完成会员发展目标。
(2) 妥善处理会员投诉。
(3) 严守企业及会员秘密。
45. 会员管理员主要业绩指标
(1) 会员的及时准确升级与降级。
(2) 严守企业及会员秘密。
(3) 完成会员发展计划与消费指标。
46. 现场管理部经理主要业绩指标
(1) 企业服务水平提升，投诉处理及时，数量减少。
——（外部调查）竞争者评价、消费者评价
——投诉率下降
——投诉及时处理率
(2) 现场出样规范合理，艺术美观。
——规范与设计能够与时俱进、及时调整
——（内部调查）现场效果评估
——（外部调查）现场效果评估
(3) 环境整洁美观，符合企业标准。
——（内部调查）购物环境及办公环境评估
——（外部调查）竞争者评价、消费者评价
47. 现场管理部内勤主要业绩指标
(1) 三信管理规范合理。
——上级检查无差错
48. 现场管理员主要业绩指标
(1) 现场布置规范合理，并有艺术性。
(2) 妥善处理顾客投诉。
49. 总服务台主要业绩指标
(1) 妥善处理顾客投诉。
(2) 顾客退换货无差错。
(3) 服务无投诉。
50. 广播员主要业绩指标
(1) 按时保质完成播音
(2) 完成广播稿采写计划
(3) 服务满意度
51. 清洁班长主要业绩指标
(1) 符合企业现场清洁卫生规定。
(2) 卫生检查无重大扣分。
52. 清洁员主要业绩指标
(1) 所辖区域卫生、清洁，达到企业要求的标准。
53. 销售部经理主要业绩指标
(1) 完成部门经济指标。
(2) 无重大经济损失（合理控制库存和应收帐款）。
(3) 无重大服务事故和责任性安全事故。
54. 销售部内勤主要业绩指标
(1) 部门内现场管理规范有序。
(2) 完备健全的台账。
(3) 上报各种资料和材料及时、准确。
55. 柜长（店长）主要业绩指标
(1) 完成柜组经济指标。
(2) 商品帐货相符，三帐（厂方、柜组和电脑实物帐）相符，帐册完整。
(3) 柜组现场管理规范。
(4) 柜组无重大事故。
56. 营业员主要业绩指标
(1) 完成销售指标。
(2) 达到现场管理规范要求。
57. 财务部经理主要业绩指标
(1) 保证企业资金正常运作，会计核算、财务管理工作按国家有关制度顺利
进行。
——资金调配无拖延
——外部检查无差错
——会计核算体系完善
(2) 保证本部门工作协同配合且正常有序进行、会计基础工作规范达标。
——内部控制措施得当，无重大程序失误
目标分解与绩效考核
目标分解与绩效考核 目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。 2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。
三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，下级目标要略高于上 级目标值；2、目标明确具体，重点突出；3、项目不宜过多（3 --------- 5项为宜）；4、目标应用数 字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；5、目标不宜过高或过低；6、注意企业内部各项工作的相互关联；7、所分解目标要与本人职责相称；8目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）: 3、目标一览表（表3）: 年度工作目标协议书（表1）
常见的绩效考核方法有哪几种
常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。
绩效指标分解
绩效指标分解 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率）
——业务增长率 2. 行政总监主要业绩指标 (1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况
【新】HR如何做好绩效目标制定及分目标分解
【新】HR如何做好绩效目标制定及分目标分解 HR在做绩效考核的时候要注意什么问题呢?应该如何做好绩效目标制定及分目标分解?下面YJBYS小编为大家解答一下,希望能帮到您! 在绩效管理的过程中,要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人,还要注意在绩效目标管理的过程中,是否注意到了一些关键控制点。 绩效体系试运行了两个月,几个关键部门(业务部、采购物流部)的绩效管理工作总是跟不上进度,建立目标总是推迟,导致月末考核结果也迟迟拿不出来,而月末考核结果的不理想又严重影响了新的月份考核指标的建立。人力资源部经理持续沟通、跟催,几个部门的员工不但没有学会通过绩效管理提升自己的工作水平,反而还对于公司整体的考核方式产生了抵触心理。不得已,经理电话向管理咨询公司求助:如何才能改善公司绩效目标分解与建立过程中遇到的这个难题? 谈起绩效管理大家并不陌生,很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理,都会陷入一种困境:一方面,绩效管理是个法宝,能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现,使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面,绩效管理如果应用不当,会造成严重的后果:降低员工工作的积极性,出现“该走的不走,该留的却走”现象,优秀员工大量流失,个人的绩效好而部门的绩效差,考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区:绩效管理就是绩效考核,重点在于如何考核打分,而相对忽视了绩效目标管理的重要性。绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核,绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么,如何才能做好绩效目标的制定与分解呢? 一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的:首先是公司战略目标的制定,然后将公司的战略目标分解到部门,再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差:很多部门主管因自身工作繁忙,往往先要求员工自己建立绩效目标,目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节,可以节省个人目标建立的时间,其实却不然:员工往往会从个人角度去考核绩效目标,很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作,而主管在提出审核意见时,也容易受到现有指标的误导,难以从部门目标出发审查员工工作,同时,主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通,这样会更加费时费力。所以,绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 二、注意绩效目标制定与分解的方式方法 在制定绩效目标时,通常会遇到以下两种情况: 一种情况,公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时,需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点,以岗位职责为基础,从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系,但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要,要做到上下一贯性,就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定,而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。 一种情况,公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标,但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性,也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人,使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。
目标分解与绩效考核管理制度
医院感染管理组织机构及任务 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标，通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略，落实工作计划与履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提，而绩效管理是目标管理的结果，目标分解是绩效考核的重要内容，也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估； 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划； 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核，并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，①下级目标要略高于上级目标值；②目标明确具体，重点突出；③项目不宜过多（3——5项为宜）；④目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；⑤目标不宜过高或过低；⑥注意企业内部各项工作的相互关联；⑦所分解目标要与本人职责相称；⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。
3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则：明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容：工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标（KPI）确定 目标导向：KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定； 工作质量：工作质量是企业竞争力的核心； 可操作性： 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜，且比较容易量化。 绩效考核主要目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核：一月开展一次，每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核：一年开展一次，每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程
KPI绩效指标分解
绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率
(1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 ——重点品牌销售贡献或利润贡献 (3) 企业具备良好的业务管理体系。 ——流程顺畅、分工明晰 ——（内部调查）相关内容评价 ——各类经营问题得到及时的反馈和解决
分解提取部门绩效指标
分解提取部门绩效指标 ——基于KPI的部门绩效指标选取 一．什么是KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则： ?明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； ?衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ?可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的； ?实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； ?时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI指标的来源
如何确定绩效考核指标.doc
如何确定绩效考核指标? 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 怎样设计员工绩效考核指标？ 员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会。 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：
部门绩效指标分解
共享知识 分享快乐
某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更好
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握
什么
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理 企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 降低成本
完成公司产品利润目标
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
卑微如蝼蚁、坚强似大象
具体目标
共享知识 分享快乐
提高资产运营 加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
效率
销售增长
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持
顾客满意
包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
人才队伍建设 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意
顾客
品牌建设
1
内部
新产品开 发
流程 提高质量
卑微如蝼蚁、坚强似大象
1 1 1 1
1
1
1
1
1
绩效管理指标分解
绩效管理指标分解 The pony was revised in January 2021
绩效管理指标分解 实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。 笔者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标；部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。 管理内核 面向员工的绩效考核，是对其工作业绩（狭义理解为员工行为结果）实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下： 为什么这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。
做什么它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标（KPI）；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。 做得怎么样这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。 如何应用考核结果实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。 员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。 制度设计 管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况： 明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。 所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。
绩效指标分解的工具与方法
绩效指标分解的工具与方法 绩效管理并不是完成一套制度就万事大吉了，真正使用绩效管理发挥重大作用的不完全是激励工资。实际上，绩效管理体系的魅力所在，是由于它能够引导大家发现绩效差距并寻找解决之道，如果为考核而考核终将事倍而功半难成正果。 绩效指标分解过程中，从公司层面的总目标到部门目标再到岗位目标，应当是一个因果关系环环相扣的目标链。然而一些企业由于指标分解过程只停留在部门层面，部门负责人对下属的指标确定缺乏有针对性的沟通，造成个人与企业的指标没有什么因果关系。还有一些部门领导讲指标进行简单的除法，按人头数和任务量将指标原封不动地传递给下属，完成了所谓指标由上到下层层分解。这种做法使主管的压力传递给了员工，却不一定能保证任务如期完成。这种现象我们称之为“指标平移”，也就是简单地将指标分担给部门或岗位，没有科学的分解过程，没有找到因果关系，使指标从一开始就没有多大成功概率。 如何使得指标之间具有科学的因果关系，清理指标之间的脉络，需要采用三类主要方法：一类是基于财务关系的指标分析，一类是基于因素关系的指标分析，还有一类使基于相关关系的关键成功要素分析。 方法一：利用财务工具分解运算关系 绩效考核指标首先可通过财务关系进行分析，有些指标通过另一些指标相乘或相除得出，有些指标则是其他指标相加或相减得出。因此，对这类指标可以从计算公式入手。比如，销售净收入等于销售收入减去销售折扣；成本总额则由销售税金、营业费用、管理费用、财务费用等组成；净利润由销售净收入加其他利润减成本总额再减所得税构成。我们用追根溯源的办法分解这些财务指标，达到细化目的。 在分解过程中可以借助一些著名的财务分析工具，比如杜邦分析评价法。它可以直观地告诉我们，资产报酬率等于销售净利润和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利润除以销售净收入等等一系列财务关系。利用财务运算关系，容易找到指标的因果关系，便于构建指标体系。当然为了考核方便，并体现管理侧重点，如果运算有重叠部分，一定要加以简化，使指标资源得到最有效的利用。比如，国家电网公司提出“一强三优”的战略，其中之一使“资产优良”，根据这一绩效关键成功领域，可以分解出若干财务指标，比如销售净利润增长率，继续对此指标进行财务运算关系的分解，从收入角度分解出售电量增长率、平均电价增长率、电费回收率、市场占有率。从支线损率降低率、管理费用降低率等考核指标（见图1）
公司绩效目标的设定
案例之绩效目标 绩效体系建设，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。如何设定绩效目标，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定，等等。那么，请问： 你们公司的绩效目标是怎么设定的？ 解答：（仅供参考） 绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果，这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意，如果能够达到以上这个效果，那此绩效目标设定是较为合理的。在我们公司，这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定，其流程或步骤如下： 1、制定公司年度目标。 每年11月至12月末，公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议，反复研究财务、市场、销售、HR
等部门提供的当年各月报表情况，通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后，制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某个固定数，而是某个区间，因为这是预测目标，需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。 2、目标分解到各部门。 公司级的各个目标根据各部门职责进行分解，同时在各指标上再严格10%，以促使各部门努力工作，给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。在分解目标时，需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。必要时，上级领导可实行目标指派式进行分解。同样都按月进行分解到各部门。 3、各部门再分解到部门员工。 各部门接到分解目标后，根据本部门全体员工职责不同，将本部门目标进一步分解到员工，这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程，当然，首先以职位说明书来进行分解，那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标就需要分解给几个员工共同承担，或者重新由部门负责人来临时指派。 4、再将员工目标分解到每周。
绩效指标体系的分类方法
绩效指标体系有五种分类方法： 一、按照内容分类： 1.组织绩效指标 2.部门职能指标 3.岗位职责指标 二、按照考核时间分类 1.年度考核指标 2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标） 三、按照指标类型分类 1.消息管理 2.成本管理 3.工作量管理 4.安全管理 5.时间管理 6.满意度管理 四、按照BSC的思想 1.结果导向的向后指标 a)财务类 b)客户类 2.过程导向的先行指标 a)运营类 b)学习成长类
五、按照人力资源管理的需要分类 1.前端岗位族群指标库 2.后端岗位族群指标库 3.管控岗位族群指标库 4.研发岗位族群指标库 企业/组织的关键绩效考核指标（KPI)的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法 下面对每个方法进行解析说明。 BSC法 平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。 定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上 维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面 特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。 三分法 用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构）去分析组织的关键成功要素指标。 成长战略：
?实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标） ?抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标） ?加强渠道的发展（对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）运营效率 ?优化媒体组合（对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标） ?系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）?提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量） ?提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系） ?提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动） 组织结构 ?加强全系统的职能部门结构优化（对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任） 德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标 1.市场地位及其变动趋势 ——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等
常用的三种绩效考核办法解析
常用的三种绩效考核办法解析 常用的绩效考核办法不外乎地分为三大类： 一、目标管理法 目标管理法是目前在企业中用的最多的一种考核方法，此法重点关注的是过程控制、计划过程监控，因此其实质就是计划管理，即基于组织的战略目标自上而下、逐级分解指标，并对相关指标责任部门、责任人实施监督考核的一种办法。目标管理法在实施过程中要注意的几个关键点： 1、指标分解是基于组织的总体目标——战略地图的前提下自上而下的分解。 我们来看下面一张关于英国国防部的战略地图：
上面这个战略地图，描述了英国国防部的战略目标。英国国防部的最终战略目标是赢得战争的防御能力，为达成该战略目标，必须从未来创造（学习成长）、促进流程（运营管理）、资源管理（客户层面）、成果提供（财务层面），去寻找这四个环节的关键指标项目内容，然后根据这些项目内容的制定指标内容界定图，得出考核指标范畴，最后对指标进行量化和定性后实施考核。 任何一个组织，都会有其战略目标，2008年继《平衡计分卡》后《战略地图》的出版，让近几年来优秀的组织学会了在考核前，通过绘制组织的战略地图进行战略解码，即对组织的战略用这样一张图从平衡计分卡的四个维度来描述出来，追溯绩效考核的源头。《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略中心型组织》这三本书，是研究绩效管理一脉相承的一个联合体，三本著作关注不同的焦点，《战略地图》关注战略描述，《平衡计分卡》关注战略衡量，《战略中心型组织》关注战略管理。在《战略地图》书中，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师认为，突破性业绩=战略地图（描述）+平衡计分卡（衡量）+战略中心型组织（管理），我很认同这个公式。通过这个公式，我们不难明白，突破性业绩指的就是绩效改变，战略地图就是绩效指标分解的前提，平衡计分卡则是基于战略地图前提下，分解而来的从财务、运营、客户、学习成长四个维度的可衡量指标，战略中心型组织则是实施绩效考核和绩效管理的保障。这种考核办法最大的特点就是所有的考核都紧密围绕着组织的战略目标达成，确保考核措施、考核方法、考核的KPI都不会偏组织的总体战略，因此还被称为价值导向的绩效管理法，是目前西方政府、企业、中国大型央企使用最为广泛的一种考核方法。 2、指标的设置因时而变。 也就是说，在平衡计分卡（以下简称BSC）框架下四个维度的指标考核的重点，因组织发展的不同阶段而各不相同。例如，我们说考核农村的义务教育问题，在边远山区，当孩子连个读书的落脚点都还没有的时候，我们重点要考核的是建校和资金管理问题，这是从财务层面以结果为导向的考核重点；有了学校后我们要考核这所学校有没有老师来教孩子、以及孩子有没有能力来上课的问题，这时候考核的重点变成了客户和运营层面；孩子有能力有条件上学后，我们要考虑的是孩子学得是否开心、是否健康快乐，因此又有了现在的学生食堂爱心工程是否落实到位的指标等等。而其他方面对于公务员的考核也是如此，可能我们三年前去办证大厅办事还没水喝，去年去有水喝了，今年可能有咖啡水果了，进一步考虑到老百姓的满意度问题；以前港澳通行证必须回到户口所在地办理，现在开始陆续可以在工作城市办理了！这些改变的背后，其实能看出来是对公务员考核指标的改变，否则民众给咱公务员偷拍个照片，一不小心就要被“微博”！考核指标只有因时而变，四个维度全项指标都要考虑到，同时不同阶段不同考核重点，才能与时俱进，符合科学
部门绩效指标分解
部门绩效指标分解
— 人事工具·绩效考核
某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更
好
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌
握什么
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理
企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 完成公司产品利润目标
降低成本
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
《人事工具光盘》-绩效考核
具体目标
— 人事工具·绩效考核
提高资产运营 效率
销售增长
顾客满意
加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持 包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
人才队伍建设 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意 顾客
品牌建设 1
内部 新产品开
流程
发
1 1 1 1
1
1
《人事工具光盘》-绩效考核
公司部门绩效指标分解
某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更好
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握
什么
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理 企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 降低成本
完成公司产品利润目标
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
具体目标
提高资产运营 效率
销售增长
顾客满意
加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持 包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 人才队伍建设
队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意
顾客
品牌建设
1
内部 流程
新产品开 发
提高质量
1 1 1 1
1
1
1
1
1
职能部门绩效考核指标设置
如何设置职能部门的绩效考核指标？ 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华恒智信根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度。 首先，设置明确的绩效考核指标目标，尤其是关键绩效指标。绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 然而绩效考核目标的制定尤为困难。这主要是因为随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。由此以来，企业原有的目标难以定量化与具体化。这就需要我们更深层次的制定绩效考核目标，即关键绩效指标的制定。 关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。 关于关键绩效指标的设置为您提供三个参考维度。第一，从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二，与职能部门员工的岗位职责相符合。第三，与职能部门不同的工作流程相匹配。 其次，设置恰当的定量绩效考核指标和定性的绩效考核指标的组合。这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。