佳兆业集团地产业务研究报告(完稿)

佳兆业集团地产业务研究报告

——报告编制说明

研究课题：

以佳兆业上海分公司为切入点，研究佳兆业集团房地产业务的运作模式。

研究方法和数据来源：

首先收集佳兆业内部资料（包含各项集团制度、操作指引、合同模板、标准文件等），对资料整理分析后，列出更深层次的问题清单，然后到上海公司走访，与各专业线的相关人员及管理层进行沟通面谈，再到项目现场进行考察走访，实地观察在营销及工程管理方面的实际操作形式。

研究报告中的数据来源为佳兆业各项内部资料及实地考察的沟通记录。

研究重点：

对于佳兆业的研究分析在框架上主要分为财务、营销、工程三条专业线。着重研究为实现以“快速开发，快速销售”的集团战略目标下，三条专业线的具体运作模式。

工程专业重点研究方向

1)工程相关部门组织架构及权责划分，佳兆业集团房地产开发工程管理制

度流程。

2)佳兆业开发报建计划及分级管理、设计管理、报建流程管理制度，认识

佳兆业集团快速发展的原因。

3)吸取佳兆业对项目工程进度、质量、签证、付款等的制度化、流程化管

理经验，反哺我司地产项目对工程的管控。

4)通过研究佳兆业预结算管理、招标采购管理、限额设计及目标成本管理

体系及考核制度的执行，为我司地产开发成本管理提供借鉴。

财务专业重点研究方向

1)财务管控措施：集团的财务管理中心集中了财务、运营、风控和信息化

的全面管理，下属地产公司财务负责人由集团财务管理部进行垂直管理，

仅在行政上接受所在公司第一负责人的领导。

2)全面预算管理：预算工作开展的总体条线为“指标自上而下，数据自下

而上”。指标任务由集团总裁根据公司发展战略制定年度经营目标，各职能部门分化相应指标至各下属公司；预算数据由各下属公司根据预算指标填报，报集团各职能部门审批。年度预算指标作为绩效考核依据。3)投融资管理：投资项目的选择程序，主要是起立项审批制度和项目可研

报告；资金管理和融资战略分析。

4)税务筹划：税务筹划工作模式和主要税筹手段。

5)风险管理：集团从法律和内审两方面实现对经营过程中的风险控制，对

法律事务工作和内审工作的开展进行研究。

营销专业重点研究方向

1)营销部门如何参与项目前期阶段的，通过详细分析佳兆业从获取土地前

的准备，一直到项目首次开盘的各项操作流程，可以发现佳兆业对于项目定位工作的充分重视，通过流程制度确保项目的准确定位，同时又能够快速进入开发阶段。

2)佳兆业的销售模式。与其他开发商相比，佳兆业多采用自建团队+代理公

司联合销售的模式，同时通过标准化的管理制度，保障现场销售规范性和客户满意度。

3)营销方面的激励政策和奖惩措施，通过这些措施，促进整个公司都围绕

集团“快速开发、快速周转”的策略而努力。

佳兆业集团管理研究报告

——集团整体概述

目录

一、集团管理组织架构图： (4)

二、集团管理架构特点： (5)

三、集团业绩目标确立流程 (5)

一、集团管理组织架构图：

二、集团管理架构特点：

1、强化集团决策权，明确各职能上下级领导关系。

2、集团架构体系分明，下属机构岗位设置健全。

3、集团定目标，管理靠制度，绩效靠执行。

三、集团业绩目标确立流程

集团决策层确定在业绩目标，主要由董事局主席确定及各职能部门参与，具体的业绩目标确立流程为：

1、确定目标。董事局主席确定下一年度业绩目标，如2012年销售额173亿元，2013年销售额220亿元。

2、落实人员。由集团运营管理部牵头成立预算委员会，集团层面各大职能部门，包括财务、营销、成本、设计、工程管理、运营管理等部门参与，预算委员会整体负责预算编制工作，各分公司预算目标的考核也是由运营管理部负责。

3、启动时间及参与人员。佳兆业集团每年10月中上旬开预算编制启动会（2013年于10月12日开），会议主旨布置编制下一年度预算的任务，出席人员为集团各部门、分公司老总及各职能部门人员，由集团总裁做任务动员。

4、存量盘点。围绕预算目标，各分公司首先进行存货盘点，确定剩余可售货值，然后盘点项目，预计上半年可销售的项目数量，预期可售货值、预期去化率多少，下半年动态调整。

5、制订指标。盘点完成之后，得到目前资产和预算目标的缺口，集团会综合考虑上一年的业绩以及在建项目、现有土地储备情况，向各分公司下指标。需要新增投资项目或购买土地由投资发展部门进行主导，按照集团投资部门既定流程操作。

6、编制预算与计划。各分公司开始召集各职能部门开会，编制各自预算，围绕集团下发的目标，确定现有在建项目情况，确定新项目开发计划，然后往后倒推时间节点，营销围绕销售目标要制定销售计划，工程要排定项目开发计划，成本要核定付款计划，融资部门要针对融资缺口给出融资计划，最后归口财务部门。

7、信息反馈。各项目公司编制出自己的预算后（一般11月20日前完成），由预算委员会主持视频会议，对项目进行逐个梳理通过，如果有项目确有困难（比

如预留时间太短，拿不到四证，或者项目储备不足，无法保证销售额，等等），现场提出，针对这个项目开始梳理（因为各个部门为分公司和集团职能部门双重管理，信息交流比较充分），直到达成共识。

8、目标调整。针对各公司提出的项目问题，会适当调整对各分公司的业绩要求。经过最后的协商，在任务分配上达成共识以后，各分公司就围绕既定目标，明确预算，明确开发计划，除人事行政费用外，计划都要具体到项目（如果分公司坚持完不成，需跟董事局主席沟通）。

9、确定目标。集团根据各个分公司的信息，形成一个整体预算，向董事局作汇报，董事局可能会根据当年的市场情况和佳兆业的运营情况，对业绩要求作调整。如果有调整，则前述流程再进行一遍，直至最终确定。如果没有调整，各分公司上报各个项目的预算，由运营管理部录入明源系统并作为下一年的考核依据。预算一旦确定，开发节点、营销计划、工程付款计划等考核目标即相应确定，下一年度，集团就以此来考核各分公司。

佳兆业集团管理研究报告

——工程管理篇

目录

第一部分组织架构 (9)

1. 地产公司与项目部组织构架 (9)

2. 地产公司各部门权责管理 (9)

第二部分开发报建 (10)

1. 开发报建职能部门设置 (10)

1.1 开发报建职能部门的组织架构及岗位职责 (10)

1.2 开发报建工作公司内部协作机制 (10)

1.3 集团公司对各下属开发公司开发报建工作的管理 (10)

2. 开发计划管理机制 (11)

2.1 两级计划体系 (11)

2.2 权责部门及职责 (11)

2.3 项目一级开发计划 (11)

2.4 项目二级开发计划 (14)

3. 设计工作 (15)

3.1 设计职能部门设置及权责 (15)

3.2 设计单位选择及确定 (16)

3.3 设计及报建、图审工作时间控制 (16)

4. 开发报建流程及证照办理 (17)

4.1 集团开发报建工作指引 (17)

4.2 佳兆业上海项目开发报建证照办理 (17)

第三部分工程管理 (19)

1. 项目管理体制 (19)

1.1项目管理组织高效 (19)

1.2项目管理信息化 (19)

2. 进度管理 (19)

2.1整体进度管理 (19)

2.2进度监督 (20)

3. 质量管理 (20)

3.1工程管理手册，施工质量标准化 (20)

3.2巡查制度，施工技术经验化 (21)

3.3样板开路，施工质量可控化 (21)

4. 工程管理特点研究 (21)

4.1督办制度，提高工作效率 (21)

4.2标准化合同，明确权责 (22)

4.3 工程签证规范化 (23)

4.4 工程付款清晰且计划性强 (23)

4.5工程管理强势 (24)

第四部分工程成本控制分析 (25)

1. 限额设计 (25)

1.1限额设计内容介绍 (26)

1.2限额设计操作办法 (28)

1.3限额设计的管理实施 (30)

2. 预结算控制 (30)

2.1明确时间要求 (30)

2.2预结算计划编制 (30)

2.3预结算资料的组成 (30)

2.4审查内容及流程 (31)

3. 变更及签证控制 (33)

4. 招标采购管理 (34)

4.1佳兆业公司招标工作分工 (35)

4.2 甲指乙供材料范围 (37)

4.3工程造价指标库的建立及维护 (39)

4.4招标采购阶段具体要求摘要 (40)

5. 明源成本管理系统 (41)

5.1利用明源系统进行项目成本管理的基本脉络 (41)

5.2明源系统考核奖惩办法 (43)

6. 佳兆业集团成本考核管理办法 (43)

6.1设计阶段 (43)

6.2项目实施阶段 (45)

第一部分组织架构

1.地产公司与项目部组织构架

2.地产公司各部门权责管理

佳兆业集团对下属地产公司制度化管理，编制了权责手册，明确了各部门权责划分、汇报审批流程。

详见工程附件一：《责权手册（适用于各地产分公司）》

第二部分开发报建

1.开发报建职能部门设置

1.1 开发报建职能部门的组织架构及岗位职责

佳兆业集团总部设置董事局/委员会、投资管理相关部门，负责项目立项、可行性研究、投资合同及投资方案、前期与投资相关的公司及分、子公司设立、转让、收购等工作。项目立项及可研工作可以集团公司及分公司层面发起，但新拓展区域需集团投资发展职能层面发起。

佳兆业旗下地产分公司，前期职能部门设置投资发展职能部门、开发报建职能部门。

投资发展职能部门职责主要为：主办由分公司层面发起的项目立项、可行性研究报告工作。分公司层级上报项目，需对地块相关信息进行采集，初判，由分公司总经理筛选上报集团投资发展部门或投融资委员会，由集团投资发展部门负责筛选，如确定跟进，将联合工程、成本、营销、财务等职能部门进行投资测算分析，为投融资委员会、董事局决策提供依据。

开发报建职能部门下设在项目部（工程部），对项目部经理负责，向项目部经理汇报工作。其主要职责为：开发报建业务的全面统筹、实施、总结、汇报，包括编制开发报建流程图和计划表，提前准备开发报建所需资料、文件，推动开发计划的实施。

投资职能部门与开发职能部门工作移交时点为：土地成交确认或土地合同签署。后续土地权属手续办理由开发部门主导，投资部门协作。

1.2 开发报建工作公司内部协作机制

各项目开发职能部门另一项职能是协调本公司设计、采购、工程、财务、成本、营销等部门，保证开发报建工作按计划、流程顺利实施。

平级协作沟通形式：主要采取会议、邮件形式。

1.3 集团公司对各下属开发公司开发报建工作的管理

集团公司开发及工程部门职权：负责对下属公司开发报建工作进行协调监督、专业指导和统筹管理；协助制定、审核集团一级开发计划、二级开发计划。

集团下发了《佳兆业集团控股开发报建工作指引》，各分公司参考指引，熟悉报建流程、内容、办文期限等。因开发报建流程及内容根据各地区政策有所不同，实际执行时按当地规定。

总体开发报建原则：时间第一、优化成本、提前介入、穿插进行。

2.开发计划管理机制

2.1 两级计划体系

开发计划按编制深度分为两级计划体系，即项目一级开发计划和项目二级开发计划。集团快速发展理念充分体现在开发计划系统中。

项目一级开发计划是指项目策划、规划设计、开工建设、开盘销售、验收入伙等重要开发里程碑节点计划。项目一级开发计划作为项目投资测算、项目前期策划、规划设计、开发报建、工程建设的时间控制依据。

项目二级开发计划是指项目开发的具体执行计划，其内容包括自土地获取后项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、招商、竣工入伙或开业等项目整体运营过程中的主要工作。

2.2 权责部门及职责

1、集团计划及工程管理部

1）负责收集项目开发条件，据此编制、调整、解释项目一级开发计划；

2）负责审核项目二级开发计划、负责编制、修订、解释二级计划标准模板；

3）负责一级开发计划和二级开发计划的执行检查和预警，月度考核。

2、集团其他各部门：

设计公司、采购管理部、营销策划管理部、商业公司、酒店公司、商业酒店管理中心参与一级开发计划和二级开发计划的评审，参与一级开发计划和二级开发计划分管职责部分的执行；

3、下属公司：

1）负责一级开发计划的提出；

2）负责编制二级开发计划，并上报集团计划及工程管理部；

3）负责一级开发计划和二级开发计划的执行。

2.3 项目一级开发计划

一级开发计划按照项目性质分为住宅、写字楼类项目（二十个节点）和酒店、商业、综合体类项目（二十一个节点），具体节点内容、定义及期限要求如下：

说明：

1)（快）指套用成熟户型、立面、楼栋平面的快速开发项目，一般是住宅。

（非快）指非快速开发项目，区分住宅和商业，计划时间要求不一样。

2)对于快速开发项目，公司决策拿地前由设计公司提供总平面规划图、户

型平面、会所平面图，拿地14日内设计公司出方案文本，拿地20日内出基坑支护施工图；拿地17日出桩基施工图；拿地75日内出全套施工图，方案批文取得后施工图调整14日。

3)总包招标在全套施工图出来后采用模拟清单或费率模式招标。

4)快速开发项目四证办理、设计工作用时145-150天，非快速开发项目，

开发报建时间需考虑增加设计工作时间。住宅项目总体上需增加90天

(规划设计15天，方案设计30天，施工图设计45天），商业地产（写

字楼、酒店、城市综合体项目）总体上增加350天（规划设计50天，

方案设计75天，施工图设计220天）。

2.4 项目二级开发计划

1、项目二级开发计划编制

集团、下属公司各业务相关部门主动参与二级计划的编制，对于住宅项目按二级开发计划模版编制，工作内容分项可根据具体项目的实际情况进行一定调整，但原则上不得少于模板内容，允许根据项目具体情况增加子目，且填报须完整、正确。对于商业、酒店或综合体开发项目，由各部门根据项目具体情况进行编制，深度满足部门工作工作安排和月度考核要求。

二级计划一经挂网公布，下属公司、集团相关职能部门将及时下发，做到项目参与人员人手一份，并组织安排计划落实执行。对影响二级计划编制未按时完成的部门，集团将对该部门予以通报批评。

2、项目二级开发计划执行与检查

二级计划一经制定，各单位须严格按计划执行，二级计划的执行核定工作由集团计划及工程管理部负责，各计划管理专员协助。并对计划执行情况进行评分，作为考核的依据。

二级计划节点的核定标准（包括并不限于）如下：

1)项目开工和主体开工：土方开挖、基坑支护、桩基工程中的任一工程分

项开工并得以持续，即可视为项目开工；基础承台或底板开始绑扎钢筋

并得以持续，即可视为主体开工。

2)工程进度：以现场实际情况为准。

3)证照或批复等政府审批文件：证照以实际取得时间或证载时间较早者为

准；政府批复以政府最后一道审批程序签字确认时间为准。

4)合同：以合同签订、需求部门收到为准，参照明源系统录入信息。合同

未签，或者即使合同签订，但未下发区域公司（集团采购）或项目公司

（区域采购），或未录入明源系统，均视为合同未完成。

5)总平面图、方案图、方案文本报建：如集团设计公司未提交，集团设计

公司承担全部责任。如集团设计公司提交，政府审批未通过或在审批过

程中，集团设计公司、下属公司各承担50%责任。

6)施工图纸：以工程项目部签收为准；项目部签收日期滞后或未签收、签

收说明中表明有缺项或图纸质量问题，均视为未完成。

3、计划的调整

项目开发二级计划经集团审批确认挂网公示后，将作为集团各职能部门、区域公司、分公司的考核依据，原则上不做整体性调整，若需调整二级计划，应在15天内由下属公司编制调整后的二级计划，并征求综合各相关参与部门意见后，经下属公司高管签字确认后报集团计划及工程管理部实施计划管理流程。

如下情况，二级计划可做相应调整：

1)一级开发计划调整挂网公示后，下属公司必须据此对二级计划做相应调

整；

2)二级计划已明显不能反映现场实际施工情况，所有后续节点无法实现，

经集团挂网通报批评考核后做相应调整；

3)二级计划原则上只允许6个月申请调整一次，无（1）、（2）条原因情况

下不作调整；

4)当机构职能部门权责调整时，二级计划可做相应调整。

参考附件：

工程附件二：《佳兆业集团控股开发计划管理实施细则》、

工程附件三：《佳兆业集团二级开发计划管理办法》

工程附件四：一级开发计划模版

工程附件五：二级开发计划模版

工程附件六：项目建设工期标准

3.设计工作

3.1 设计职能部门设置及权责

佳兆业集团及分公司均设置设计职能部门，根据设计阶段不同，集团及分公司分责对接相应的设计院。

集团公司设计权责：

1、规划设计阶段

1)设计方面：用地布局、规划道路设计、交通组织及停车方式、组团及管

理、各种建筑的定位及分布、主要景观以及活动场地的用地分布、各类

建筑单体的建筑造型选型及功能平面等。

2)技术方面：日照间距设计、土方平衡设计方案、技术配套设施形态与位

置设计、保温、遮阳和降噪、新技术新材料等。

2、建筑单体方案设计阶段

所有建筑单体的建筑设计：住宅、商业、会所及配套的公共服务设施等。

3、建筑单体扩初设计阶段