教师工作现状的调查报告
教师工作现状的调查报告
新课程推进与实施的成效，在很大的程度上是受制于教师队伍的整体素质。那么，我们学校的师资队伍状况如何？本课题组展开了一次以“教师工作现状”为主题的调查。本次调查主要采取群体问卷调查法和部分教师座谈会的方式进行，调查的对象是全校一线专任教师（有兼课的行政干部、入伍工作未满二年的新教师除外），总共发放调查问卷120份，其中有效问卷101份。
一、调查状况的分析
（一）.学校教师的工作状况总体良好。
绝大部分的教师都有较强的事业心和责任感，爱岗敬业，踏实肯干，积极进取。如：在回答“您对自己从事教师职业感到满意吗”，有53人选择“满意”或“比较满意”，占调查人数52.4%，有40人选择“一般”，占调查人数39.6%，仅8人对教师这个职业感到“不满意”。表明大部分教师还是热爱教师这一职业的，具有良好职业素养和从业态度。在回答“您的工作动力主要来自于”，有69人选择“自己对这个职业的热爱”和“自己的事业心、责任感”，占调查人数的68%。在回答“您认为最能激发您工作热情的因素”这一问题时，有55人选择“自我价值的实现”，占调查人数的54%，有24人选择了“领导认可”，占24%。在回答“你会经常思考如何改善工作方法和提高效率”这一问题时，有75人选择“经常”，占调查人数的4.5%，表明老师们爱岗敬业，有较强的事业心、责任感。在回答“当您接任一个新班级半学期后你一般能叫上多少学生的名字”时，有87人选择了“全体同学”或“一半同学”，表明绝大部分教师的教学与管理还是很关注学生的，基本上做到了“目中有人”。由此可见，我校的师资队伍的整体素质良好，为学校的发展奠定了良好的基础。
（二）.教师队伍中也存在着以下几个方面的问题：
1.教师工作压力偏大。
在回答“您觉得工作压力大吗”这一问题时，有80人选择“很大”或“比较大”，占调查人数的79%。在回答“您对工作满意度不高的最主要因素是什么”时，有61人选择“工作压力大、工作待遇不高”，占调查人数的60%。老师们在回答“工作压力大最主要是来自哪里”时，有37人选择“升学考试的压力”，有33人选择“超负荷的教学工作量”，27人选择“心理压力大”。在回答“近年来您工作量超负荷的情况”时，有71人选择“经常超”或“有时超”。由此表明，我们绝大部分的教师都认为工作压力偏大，压力主要来自升学压力、工作量大以及心理压力等方面。
俗话说，有竞争，就会有压力。合理的工作压力，有利于激发教师的工作热情与动力，也是做好和促
进学校各方面工作的必要条件。但压力过大，使人不堪重负，不但不利于调动教师的工作积极性、创造性，影响正常工作的开展，而且还会给教师带来身体和心理方面的负面影响。长而久之，容易造成教师的身心俱疲、精力耗竭之结果。
2.教师工作热情衰退。
在回答“您对自己工作热情度（情绪）的总体评价是什么”这一问题时，有59人选择“从教初期工作热情很高，但现在没有从前那股热情了”或“一般（不冷不热）”，占调查人数的58.4%；而仅有35人选择“热情高”，仅占调查人数的34.6%。可见，教师工作热情有所衰减。在回答“您经常到图书馆借书或到教师阅览室看书吗”这一问题时，只有25人选择“经常”，占调查人数的24.8%，有30人选择偶尔，占调查人数的29.8%，有36人选择“很少或一般不去”，占调查人数的35.6%。当然，我们的教师之所以不愿多去图书馆，也许原因有多方面的，但，是否也可以说明，我们的教师在主动学习、业务提升方面的积极性不够呢？在回答“您对新课改、校本培训、多媒体教学技术的基本态度是什么？”仅有44人选择“积极支持、主动参与”，占调查人数的43.5%；有32人选择“积极支持、较少参与”，还有25人选择“无所谓”或“反对”。调查表明，部分教师对推进新课改的思想认识和行为跟进不够主动，学习意识淡化，工作责任心下滑。
教师的工作热情高涨与衰退直接影响着学校的发展。调查表明，目前学校教师的工作热情有衰退的表现，并逐渐产生一种疲惫困乏乃至厌倦的心理，在平时只是依仗着一种“惯性”来完成“教师匠”的工作。究其原因，既有其自身的因素，也与其所处的工作环境和工作压力有着必然的联系。这必须引起学校管理者的高度重视。
3.教师的情感需求迫切。
在回答“在您的教师职业生涯中最希望得到的进步（最大的需要）是什么”，有59人选择“在工作中获得他人的尊重，特别是得到学校领导的理解与尊重”，占调查人数的58.6%。在回答“您很关注自己的辛勤劳动能否得到学校领导的理解与尊重吗？”有49人选择“是的，很关注”或“希望能得到领导的理解和尊重”，占调查人数的48.5%。在回答“您认为教师在工作中最易产生压抑和倦怠情绪的主要因素是什么”，有57人选择“自己工作和付出得不到应有的理解与肯定”，占调查人数的56.5%。上述统计表明，教师们的情感需求是不容忽视的，也就是说，教师们辛勤工作，默默地付出，从内心深处而言是非常渴望能得到他人的理解与支持，特别是能得到学校领导的认可与鼓励。
每个人都希望得到别人的尊重和理解，
希望获得别人的鼓励和欣赏，教师也一样。马斯诺的需求层次理论告诉我们，人的尊重需求和自我价值实现的需求属于高层次的需求，而人的高层次需求一旦得到了满足，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信，将会极大地激发其工作热情，以更加愉悦的心情，积极的态度去工作。因此，作为学校的管理者必须、也应该十分关注并要想方设法去满足教师被尊重的需求。只有这样，才能真正调动教师内在的工作潜能与创造力。
4.学校在制度管理方面也有不够完善的地方。
在回答“您对学校创设平台、助人成功方面的工作，总体评价是什么”，有51人选择“不满意”或认为“不公平，偏爱少数人”，占调查人数的50.4%。在回答“您对我校在打造温馨环境构建和谐校园方面的总体评价是怎样”，仅有31选择“基本满意”，占调查人数30.8%，而更多的老师认为表现“一般”或“不满意”。在回答“您对学校每学期例行检查教师教案的做法的态度是”，有57人选“不支持，认为没有必要，流于形式”，占调查人数的56.4%，有22人认为“不宜搞一刀切，新、老教师要区别对待”，占调查人数的21.7%，有13人认为“属于例行的教学常规检查，不敢不要”，占调查人数的12.8%，只有11人认为“支持，很有必要”，占调查人数的10.9%。
在学校的管理中，制度管理是基础。通过制定科学、完善的规章制度来规范学校、教师以及学生的行为，促进学校各项工作的有序开展是很有意义的。致力于打造一个公平、公正、合理、温馨的教学工作环境，对于调动教师工作积极性和激发其工作热情与潜能是非常重要的。因为教师只有在一个良好的工作环境里，才能心情舒畅，积极工作，才能有归属感，真正的爱校乐教，才能自觉地把自己和学校的发展紧密地结合在一起，才会有“校兴我荣，校衰我耻”的意识。否则，教师就会人心涣散，工作懈怠，学校将会失去向心力和凝聚力。
二、调查的基本结论
第一，压力影响热情，热情调节压力。压力是客观存在的（包括工作压力、心理压力等），压力适度，有利于调动教师的工作潜能与热情，但压力太大，则会给教师带来身心疲惫，影响其工作热情；热情的衰退、情绪的低落又会使人倍感工作的重负，而热情高涨、心情愉快却有利于缓解各种压力。
第二，热情受制于管理，管理激发热情。教师的工作热情度与学校的管理有着必然的联系，一方面，工作热情受制于管理，若学校的管理欠科学、不完善，不但会挫伤教师的工作热情（压抑情绪），还会无形中增加教师的身心负担。另一方面
，若学校的管理科学、完善，既有利激发教师工作热情，调动教师工资积极性、主动性、创造性，又有利于减轻或化解教师的工作压力。
第三，管理化解压力，压力源于管理。从某种意义上说，压力是源于管理，如果管理者片面追求升学率，教师的正常需求得不到应有的尊重与满足等，教师的身心压力一定会加重。如果学校的管理注重科学与完善，在肯定教师“苦干”的同时，更加提倡“巧干”，努力打造一个宽松、和谐的工作环境，定将有利于减轻或化解压力。
由此可见，单就学校的内部环境而言，在一般的情况下教师的工作压力、工作热情以及学校的管理三者成互相关联系，其中管理是关键。（如下图所示）
因此，作为学校的管理者必须用心经营管理。
三、对策与建议
根据调查中存在的问题，本文主要从学校的管理层面提三点建议：
（一）.完善制度管理，调动和激发教师工作的干劲与热情。
目前，大多学校都很重视“制度管理”模式的研究与应用，因为它是在长期“经验管理”的基础上提升出来的，它对于学校规范办学行为，提高管理水平往往能收到明显效果。但凡事都有它的两面性，面对“制度管理”至少有以下二点是值得我们去反思：其一是必须经常反思制度本身的科学性、实效性、公平性和公正性。我们既定的各种制度不可能是常有理、老正确，随着时间、空间和教育改革的不断变化，我们必须根据变化了实际而不断修正、完善制度，使其适应新的发展要求。在我校现行的 “规章制度”中，也有些已明显过时而没有及时予以修订完善。其二是“制度管理”模式通常忽视了管理中的人文性。制度呈现在人们面前的经常是要求老师要怎样做，不允许怎样做，而很少涉及到要求领导要怎样关心教师的。这样，一方面容易使管理者忽视教师的主体性、能动性和创造性；另一方面容易忽视教师的情感需求，忽视教师的喜怒哀乐。教师在工作中 “渴望能得到领导的理解和尊重”的情感需求往往无法得到满足。刘老师在座谈会上说：“学校管理上重形式，不重实效。学校过多的形式化的检查、过细的管理细则，占去了教师过多的时间和精力，束缚着老师的手脚，这样不好，也没必要。”丁老师说：“学校领导能否与老师进行一些情感交流，特别是性格比较内向的老师，是很有必要的，三五年轮一遍也好”。可见，现实生活中教师群体的情感需求是很迫切的。因此，在当代的学校管理中既要关注制度本身的科学性、实效性、公平性与公正性，又要关注制度的人文性，管
理中要坚持“理性”与“人文”并重，做到“刚”“柔”相济，才能有利于催生教师的工作热情。
1 .在管理中要敢于坚持原则，维护“制度”的严肃性。
俗话说：“没有规矩，不成方圆。”有了“好规矩”，还需要人们的精心呵护。作为学校的管理者，为人处事一定要坚持原则，一视同仁。在现实中，有些管理者会认为坚持原则、对教师严格要求，会得罪教师，特别是面对自己的“好朋友”存在的一些不良行为，不免睁只眼闭只眼，经常以老好人的面孔出现，并认为这是尊重教师，是对教师人文关怀的体现。殊不知，这种处事不敢坚持原则、对错误思想和行为不敢批评抵制的管理者，是对自己、对学校、对“好朋友”不负责任的表现，最终必将给学校、教师造成更大的贻害，自己在教师心目中的形象也会大打折扣的。因此，在工作中，学校管理者要注意维护“制度”的严肃性，要敢于坚持原则、坚持真理、呵护公平与正义，在学校中弘扬正气，营造一个良好的教书育人环境。这才是尊重和爱护教师的最高表现。另外，学校的管理者在处理领导与教师、教师与教师之间的各种矛盾与问题时，特别是教师较敏感的利益和情感问题上，应不徇私情，以公正无私、一视同仁作为解决问题的基本原则，不能因利己、亲己而偏长护短。也只有这样，才能使每一位教师心服口服、心舒气畅，保持健康的群体心理和高涨的工作热情。
2.有时“无为”胜“有为”，必须适度“放权”。
几千年前，道家创始人老子就提出“无为而治”。所谓“无为而治”的“无为”，决不是一无所为和无能为力，而是不妄为，不随意而为，不违道而为。比如，作为学校的主要管理者，未必事事亲为，啥事都管，要学会“放权”，尽量摆脱繁杂的日常事务，以腾出更多的时间与精力去抓有关学校发展全局的、长远发展的大事、要事。实践证明，这种“无为而治”的结果更好。再如，教师作为一个教育教学专业人员，利用自己的教育教学理论指导自己的教育教学实践，既是教师的专业自主权，也是教师的专业责任。学校管理者对教师的管理应主要侧重于对教师职业方面的管理，如师德规范、工作态度、工作效能的管理，以及教学常规、作息时间与劳动纪律等方面的管理，即该管的，一定要管住、管好。对于教师在自己专业方面的发挥，比如在各学科的课堂教学方面，学校管理者应更多地学会“放权”，即不该管的，管理者就不宜有过多的指手画脚。也就是说，只要我们的教师遵循统一的教学目标、教学计划并能收到良好的教学效果的前提下，应该让教师具有充分
的教学自主权，这样有利于发挥每个教师的教学智慧，增强教师的专业责任感，激发他们的工作热情与潜能。同时，学校在肯定教师工作“肯干”的同时，更应该鼓励和提倡“巧干”，学校还应该努力为教师“减负”。这些都是符合新课程改革要求的。
3.完善激励机制，调动教师工作积极性。
常言道：“水激则石鸣，人激则志宏。”按行为科学的观点：工作成绩＝能力×动机激发程度。也就是说，在能力不变的条件下，工作成绩的大小，取决于受到激励程度的高低。教师激励是指通过满足教师需要（包括物质、精神等），激发教师的工作动机，使之产生实现既定目标的特定行为的过程。激励与需要、动机和行为密切相关：需要产生动机，动机决定行为。当教师具有某种需要而又得到满足时，教师工作的积极性就会比较高，否则就易产生紧张、不安和失落等消极情绪，长此以往就会导致情感衰竭和低成就感。因此，作为学校的管理者，需要千方百地计利用激励机制来激发教师的工作热情，调动教师的工作积极性、主动性。学校在采用激励手段时，应该注意以下几个方面：第一，坚持物质激励和精神激励并重的原则。重物质奖励而轻精神鼓励，其结果是，大家斤斤计较个人得失，校风、师德风光不再。第二，造就了“名师”，别忘了“普师”。一个学校的名师、骨干固然重要，对于带动其他教师的专业成长，提升学校的知名度等，都起到很重要的作用。但众多默默无闻、埋头苦干的“老黄牛”也不能被忽视，应该得到应有的表扬与鼓励，更何况“名师”还经常“跳槽”。第三，要注意激励的公平性。公平理论认为，人们总是要把自己的努力和所得的报酬与另一个和自己条件相近的人的努力与报酬进行比较，如果一方比值大于另一方，就会产生不公平感，这种不公平感会影响人际关系，导致员工消极怠工，不思进取。在影响教师工作积极性诸多因素中，公平感是极为重要的因素。因此，在学校管理中，尤其是在评优评先、职称评聘、分配住房以及职位的提升和奖金的分配等方面教师比较敏感的问题上，一定要努力做到没有亲疏、厚薄之分，做到程序合理，过程、标准和结果都公开，实行阳光操作，最大限度地提高教师的公平感，激发教师的工作热情。
4.尊重教师的情感需求，激发其工作内驱力。
教师作为具有较高文化层次的个体，具有比较强烈的自尊心。他们不仅具有人类一般的生理和安全等方面的需要，而且有更强烈的追求被理解、受尊重的需要，他们可以在某些方面蔑视利益，但绝不允许自己的人格不受尊重。教师中私
下流传着顺口溜：“你若把我当人看，我愿把我作牛干；你若把我当牛唤，我就什么也不干。”可见，他们是非常渴望自己所做的工作能够得到领导的理解与尊重的。因此，作为学校的管理者，首先，必须要了解教师的真正需要是什么，对教师急切的合理的需要，要应尽可能予以优先和适当的满足，对于那些因各方面条件的限制而暂时难以满足的需要，管理者应实事求是地向他们说明原因，讲清道理，争取得到他们的理解和谅解。对教师中有一些不合理的需求，也不能姑息迁就或盲目怂恿，应认真做好细致的思想说服工作。其次，在教师管理中，学校领导对教师应投入更多的信任和期望，更多的鼓励和帮助，这样领导与教师间才会产生“信任共鸣”，教师才能得以发挥出最大的主观能动性，创造出最佳的工作成绩。再次，是关心生活、温暖心灵。俗话说：“人非草木，熟能无情？”“感人心者，莫先乎情”。情感既是粘合剂，又是兴奋剂，既能增加凝聚力，又能促人奋发向上。因此，作为学校的管理者，不论在生活中、还是在工作上都要尽可能地给予教师更多的关爱，要重视与教师之间的情感交流与沟通，尽可能地缩小与教师之间的距离，消除不必要的误解与隔阂，要善于用“情”去“温暖”人心，去激发人的斗志。
（二）.积极营造民主宽松和谐的校园环境，让教师爱校乐教。
实践证明，民主、宽松、和谐的心理时空是教师心理健康的重要保证。许多教师能够承受生活的清贫和工作的艰辛，却要求自己的辛勤劳动得到领导的理解和尊重，有时领导的一句温暖的话语或对一件小事的人文关怀，就可以使教师受到极大的安慰和鼓舞。因此，学校领导要努力改变传统的管理模式，变单纯的程式化、事务化的管理为人性化的多元管理，要真正树立以教师为本的管理理念，努力为教师创设一种民主宽松和谐的心理环境，使管理更贴近教师的心灵世界，更富有“人情味”的关怀，让教师感受到工作的快乐而加倍努力，让教师真心实意地爱校乐教。
1.创设民主宽松的管理环境，增强教师的主人翁责任感。有研究表明，对于像从事教师这样复杂工作的人，只有他们在感到自己的努力被尊重时才能发挥最佳的效果，并且在他们感到自己对学校的管理能发表自己意见时才能工作得最好。因此，作为学校的管理者在拟定规划、研制条例（方案）、出台措施的同时，都要尽量想方设法通过各种方式、各种渠道，主动邀请广大教职员工参与，广泛而虚心地听取他们的建议和意见，这样既有利于实现决策的民主化、科学化，有利于决策的贯彻与落实，
有利于增强教师的主人翁意识和责任感意识。另外，学校的管理者在具体的管理过程也应该充分尊重教师提出的各种合理化的意见或建议，即使有些不予以采纳或暂时做不到的，学校领导也应该在适当的时候给予必要的解释以免产生不必要的误解。
2.构建和谐校园，让教师感觉到家的温馨。如何构建和谐校园，可以从多方面、多角度去探索和实践。比如说，增加投入美化、绿化、净化校园环境等等，但我们更主张从“人、事、情”三个方面来构建。首先，人的和谐是关键。校园和谐最为关键的因素是人，人的和谐与否，决定了校园和谐的成败。其次，事的和谐是核心。俗话说，“家和万事兴”，有了和谐的人文环境，才会有干事办事的良好氛围。一个校园是不是和谐，除了要看人的关系是否和谐外，还要看学校的事业是不是兴旺发达。因为事的和谐是人的和谐的载体和支点，只有全校干群聚精会神抓事业，齐心协力谋发展，以学校的事业为重，以学校的发展为荣，才能为实现人的和谐奠定基础。再次，情的和谐是基础。人的和谐、事的和谐、都是以情的和谐为基础的。人决定了事、人是关键；而人是有情感的人，人是情的载体，情是人的灵魂。因此，情的和谐是人、事和谐的基础。总之，三者紧密相连，缺一不可。
3.搭建平台，促专业成长。优秀的学校必须有大量优秀的教师来支撑，而一个学校优秀教师的大量出现，主要取决于学校给教师搭建的专业成长平台。那么，学校应该如何为教师的专业成长搭建平台呢？第一，结对子。“以老带新”“以新促老”这是已被实践证明了的一种有效办法，关键是如何抓实、抓细、抓到位。第二，压担子。要敢于向青年教师压担子，只要是知识基础较为扎实，工作态度认真踏实，事业心和敬业精神较好的老师，就要大胆启用、重用。要“在使用中培养，在培养中使用”。第三，搭台子。对青年教师而言，主要是认真落实“一计划两条例”，切实有效地抓好校本培训（岗前、岗位），要采取多种形式，创造机会提供舞台，让青年教师施展自己的聪明才智，促其尽早成才。对中、老年教师来说，一方面，要引导他们打消“船到码头车到站”自甘平庸的念头，自觉树立起“姜还是老的辣”的思想；另一方面，在管理和服务中，要积极创造条件，搭建新的平台，让中老年教师充分施展自身的优势和特长，充分发挥这支中坚力量的作用。第四，常“充电”。学校要大力鼓励和支持教师树立终身学习的理念，自觉地不断“充电”，包括学历提升、在岗学习、业务培训、进修学习等，也只有这样才能跟上
时代的要求。
（三）正确看待教师的流动，关注学校的可持续发展。
俗话说“流水不腐，户枢不蠹”，“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，这些都说明了只有“流动”才有活力，否则便是死水一潭。对于一所学校来说，教师在一定范围内的流动，一般也不会给学校带来太大的负面影响。但若“只进不出” 或“只出不进”，或在某个时间段出现教师的集中外流，那就必须引起学校的重视了。我们学校前几年就出现过这种情况。究其主要原因有二：其一，大环境使然——山区学校“待遇不留人”。福建省从上个世纪末到本世纪初的几年间，有不少山区学校的骨干教师向厦门等发达地区迁移。期间我校也有20多位教师去了厦门，其中有5位是教研组长（见附录）。其二，发展空间有限——“事业不留人”。每个教师都有向更高目标发展的愿望，当现实不满足，或有更大的发展空间时，“流动”便成了他们的最好选择。
面对教师的流动，我们提二点建议：第一，教师的流动必须做到有进有出，且进出有序。也就是说既要严把“入口关”，本着公开、公平、公正的原则，把优秀的教师“请”进来。又要把个别业务不过硬，工作态度又不好，且不思上进的教师调出去。不能“迁就使用”，以免带来更大的负面影响。第二，面对山区学校留不住人才的困境，更应注重营造温馨和谐的人文校园环境（环境留人），用真情去挽留人才，善待人才（感情留人）。据了解，有些教师要求调离一中也并非都是冲着“待遇”、“发展”去的。当然，对于个别实在想“走”的教师，也不必过于“强留”，事实上也“留不住”。常言道，江山代有人才出，骨干教师的离开，从某种意义上说也会激发青年教师快速成才填补空缺的斗志。我校的语文教研组就是一个例子。当年的名师：陆敏、戴祖武、苏宁峰调走了，几年后，又出了名师——雷贤平，今年雷老师又“跑”了，谁敢说，今后一中的语文组就没有名师的呢？况且，目前的语文组就整体实力来说还是很强的。因此，对于我校前些年骨干教师流失相对比较严重的问题，大可不必为之耿耿于怀，扼腕顿足，更不该成为诸多问题归因分析的理由。我们现在要思考的、要做的是，如何建设好现有的师资队伍，怎样去激发和调动老师们的积极性和创造性，想方设法尽快地培养出新的骨干与名师，让我们的学校发展后继有人，以确保学校的可持续发展。
名校固然需要有名副其实“名师”，她既能很好地发挥着示范与榜样的作用，鼓励和影响着更多的人去努力工作，同时也有助于提升学校的知名度与影响力。这
就好比是一个国家渴望拥有若贝尔获得者一样，没有她，总觉得是一种不足与遗憾。然而，有材料记载，自从诺贝尔奖设立以来，英国己有六十多位获奖者，日本却只有六位，但几十年来，日本的经济发展却大大地超过了英国，这又是为什么呢？日本认为，“要实现国家的现代化，既需要有一批高水平的专家，更需要拥有一支高水平的劳动大军。”那么，我们是不是也可以这样说，一个学校的发展，不仅需要有一批骨干和名师，更需要拥有一支师德高尚，爱校乐教，辛勤耕耘的“儒子牛”团队呢？实践证明，回答是肯定的。所以，我们的学校，在关注“名师”工程的同时，一定不要忽略了对“非名师”团队的建设，整体教师队伍素质的培养与提高。
四、调研后的三点体会
（一）. 常言说的好，“没有调查，就没有发言权”。对于学校、教师、学生中较为普遍存在的问题、意见或看法，不要仅凭主观臆断想当然，妄下结论，而要蹲下身子，深入实际搞调研，才能找到问题的症结所在，才能对症下药解决问题。笔者建议学校能时兴“调研风”，针对我校目前存在的有关问题（如：“三节”为何风光不再？公开课、检查听课记录为何流于形式？为什么老师不愿意当班主任？等），各相关部门都能深入到群众中去，做一些实际调查，了解民情，反映民意，集中民智，借助民力，上下一心，努力解决我校发展中困难，争取更上一层楼。
（二）.进一步加深了对 “校本研究”的理解。校本研究就是从学校的实际出发，针对自己学校在教育教学以及管理等方面存在的各种现实问题，作为我们研究的对象进行研究，其目的就是解决问题，促进发展。基于这种朴素的理解，“校本研究”并不陌生，并不高深，我们中学一线教师完全可以做的，同时也是必须要做的，因为，问题是客观存在的，我们必须面对，而不能回避。同时也只有敢于面对，善于反思，积极开拓，在解决问题中求得新的发展。
（三）.从“无话可说”到“有话要说”。说句实在话，过去没有独立而认真地搞过课题研究，平常也懒于动笔，既觉得“无话可说”，也不知从何下笔。通过这次的课题研究，真的就觉得“有话要说”，且“不说不快”。因此，除了完成这篇“调查报告”外，还写了三篇相关的调研文章（即“问卷调查后的思考”、“关注师资队伍建设中的中老年教师”和“应给予教师更多的教学自主权”共计五万多字），虽然文笔笨拙，文章质量不高，但确属有感而发。也许文章中的一些观点不一定正确，但还是把它写出来，是想起抛砖引玉的作用，是希望大家都来
共同关注这些问题，一起共同努力，克服我校前进中的困难与问题，让一中的明天会更好。