营销系统销售类任职资格标准

销售类任职资格标准

xxxxxxxxxxx公司

二零零三年五月八日

目录第一部分概述

第二部分级别角色定义

第三部分标准核心内容模型

第四部分标准核心内容描述

一、最低经验

二、必备知识

三、技能标准

第五部分附则

第一部分概述

一、标准名称：销售类任职资格标准

二、标准定义：销售类任职资格标准是指从事区域客户平台建设、项目运作、区域市

场规划等工作内容的职位胜任要求

三、标准适用范围:销售类

四、标准等级:本标准共设五个等级，分别为:一级标准、二级标准、三级标准、四级

标准、五级标准

五、标准结构:本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识，技能标准

第二部分级别角色定义

级别角色定位

第三部分标准核心模型销售类任职资格标准模型

第四部分标准核心内容描述一、最低经验标准

二、

必备知识

三、技能标准

销售类任职资格标准共包含3项技能：客户平台建设能力、项目运作能力、区域市场规划能力

1、技能等级定义：技能水平分为1-5级，各级别的定义如下。

2、销售类任职资格标准各项技能定义及分级描述

1）技能名称：客户平台建设能力

技能定义：是指采取有效的方式方法，与客户建立良好、稳固的关系平台的能力。

2）技能名称：项目运作能力

技能定义：是指在销售项目及其它跨部门推动的各项工作中，运用项目管理的方法，驾驭跨功能部门团队的能力。

3）技能名称：区域市场规划能力

技能定义：是指能够运用市场分析的各种方法，制定有针对性、有竞争力的产品解决方案、进而制定市场发展策略、并进行市场发展规划的技能。

人力资源管理类任职资格标准

人力资源管理类任职资格标准人力资源管理类任职资格标准

目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容结构第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、素质标准三、技能标准四、必备知识第五部分附则人力资源管理类任职资格标准第一部分概述一、标准名称人力资源管理类任职资格标准。二、标准定义人力资源管理类任职资格标准是指从事人力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要求。人力资源管理类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资格与绩效）、培

训、人事管理、员工关系、综合等六个专业子类任职资格标准。三、标准适用范围人力资源管理类职位。四、标准级别本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准。五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、素质标准、技能标准。其中必备知识、行为标准、素质标准、技能标准为标准的核心内容。第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。级别角色描述一级掌握人力资源专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成人力资源领域某单一职能或局部的业务。二级正确理解公司人力资源政策与制度，在人力资源专业单一领域内准确执行相关程序与方法，能独立开展工作。三级熟练掌握人力资源专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某个方面是精通的，能够熟练地完成该领域一个子系统的工作任务；能优化本领域运作程

华为市场营销类任职资格标准(二级)

某公司市场营销类任职资格标准（二级） 1. 第一行为模块：市场策划（1）市场策划 1）信息收集与分析。收集历史数据，分析客户需求：及时、准确地获取局方建设计划和财务资金现状、资金流向、资金需求及资信状况，根据网络现状以及业务需求趋势等，对局方的建设计划进行评估，进行实际需求分析。对客户欠款状况（金额、账龄、历史付款情况等）进行准确掌握及分析，找出存在的问题和机会点。竞争对手分析，客户关系、自身分析，所辖区域市场格局分析。准确地反映客观现实，指出市场格局形成的主要原因、存在的弱点和机会点。 2）形成市场策略。确定市场目标：目标明确，立足实际，可操作性强。确定相应的市场策略：注重策略的合理性、严密性、可行性。明确目标达成所存在的问题和所需的支持：问题主次分明，将自身解决的问题和需公司解决的问题分别提出。 3）制定策划方案。确定各项具体任务和时间要求，明确每个步骤效果评估的标准和方法。设置监控点，确保过程得到有效的控制。需要相关部门配合的事项要明确目标并与相关人员进行沟通。 4）按照公司的规范和要求提交市场策划报告。

（2）策划方案实施。按照既定市场策划的要求，进行目标和任务的分解并采取有效措施组织落实。根据监控点，及时检查与总结工作进展，必要时向相关人员求助。根据工作实际情况，及时调整、修正目标和策略，并与相关人员达成共识后实施。（3）实施总结。根据市场工作的结果和过程，对市场策划与实施进行总结，明确成功与不足之处，并撰写相应总结报告。 2. 第二行为模块：客户关系建设（1）公关策划。客户背景分析与把握：收集与分析客户背景信息，包括决策链（采购决策链、付款决策链）的组成、关键决策者的个人特点等，能较全面地把握客户的组织特点，并明确重点客户关系。关系现状评估：能全面、客观地分析评价重要客户对我公司的文化、产品、人员的认同及对主要竞争对手的认同，能大体预测关系的发展趋势。根据分析和评估制定公关目标，并分析围绕目标的因素：分清主要因素与次要因素，主要因素全面、细致。制定公关策划方案：注重合理性、针对性，对效果有全面预测，方案可操作性强。制定公关计划：明确任务、目标、责任人，并设置合理的监控点和监控人。按照公司的规范要求撰写并上交公关策划报告。 2) 公关策划落实。 1) 组织高层拜访。根据所分析的客户特点，确定拜访活动需要达到的目标。调动最合适的资源，并提前以联络

管理岗位任职资格标准

干部（管理类）任职资格标准（第一版） XX集团股份有限公司二零一二年

目录第一部分概述第二部分级别描述第三部分基本标准第四部分核心标准模型第五部分行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分附则

干部（管理类）任职资格标准第一部分概述一、标准名称中文名称：管理者或职业经理英文名称：Professional Manager 简称PM 二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。公司对职业经理的定义是：遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。）第二部分级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。级别级别描述三级 1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。 2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。四级 1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 2、在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。五级 1、管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 2、在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范围的拓展。

17-销售专业任职资格标准

客户经理专业任职资格标准

目录目录 (2) 关于任职资格标准 (5) 1.1 销售级别划分 (6) 1.2各级资格条件 (8) 1.2.1学历及岗位经验要求 (8) 1.2.2销售经验要求 (8) 第二部分销售行为标准...................................................................................................... 错误!未定义书签。 1一级（销售代表） (9) 1.1客户信息收集 (9) 1.1.1挖掘客户信息 (9) 1.1.2建立技术关键人物客户档案 (9) 1.2客户联系与维护 (9) 1.2.1维护客户关系 (9) 1.2.2挖掘潜在商机 (10) 1.3销售项目实施 (10) 1.3.1解决方案设计沟通 (10) 1.3.2标书制作 (10) 1.3.3客户答疑与交流 (11) 1.4订单管理 (11) 1.4.1订单执行过程跟踪 (11) 1.4.2客户异议解决 (11) 1.5参加行业销售活动 (12) 1.5.1会议准备 (12) 1.5.2现场记录及整理 (12) 2二级（客户经理） (13) 2.1客户开发及关键关系维护 (13) 2.1.1目标客户开发 (13) 2.1.2梳理决策链 (13) 2.1.3设计公关策略 (13) 2.2参与项目前期规划 (14) 2.2.1提供可行解决方案 (14) 2.2.2落实及跟踪方案 (14) 2.2.3核心竞争优势嵌入 (14) 2.3客户需求挖掘及引导 (14) 2.3.1落实项目范围 (14) 2.3.2掌握资金预算 (15) 2.4解决方案项目推动 (15) 2.4.1投标管理 (15) 2.4.2项目实施过程控制 (15) 2.4.3风险管理 (15) 2.5区域/行业营销计划 (16)

管理者的任职资格行为标准

三级管理者任职资格行为标准

各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下：一、评价要素参考权重任务管理40 团队建设15 流程执行15 资源有效利用15 职业素养与工作态度15 二、评价标准细则任务管理 1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。关键行为： ①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。关键行为： ①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。 ②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 ③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。 3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。关键行为: ①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。 ②根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 ③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。 ④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。 4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。关键行为： ①根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。 ②结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。 ③定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到

任职资格标准-管理族-执行类

执行类（管理族）任职资格标准（第01版）集团二零一三年十月二十六日目录第一部分概述第二部分标准核心内容模型第三部分级别角色定位和基本条件第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、能力标准三、贡献标准第五部分附则第一部分概述一、标准名称执行类（管理族）任职资格标准二、标准定义管理类任职资格标准是负责主持本管理单元日常工作，主要负责所辖工作的计划、组织、协调、领导与控制，负责分管范围内经营计划的制订与执行，制度规范的建设、实施与完善，对日常与临时工作计划的完成的职位胜任要求。三、标准适用范围适用于四级（课长、副课长、经理助理等）管理者。四、标准级别：本标准共设一个级别，为：四级标准。五、标准的结构：本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项。第二部分标准核心模型级别四级行为要项资源调查资源管理资源利用资源调控工作计划制

订计划与目标管理工作计划实施指导组织团队建设行为标准组织与文化建设组织关系维护流程设计与制定流程管理流程组织与实施工作改进与提升人才培育与发展初级人才培养 1.目标计划管理知识 2.人力资源管理与激励理论相关知识 3.公共关系与客户关系管理知识 4.组织流程知识 5.财务管理知识必备知识 6.文化建设知识 7.管理决策知识 8.公司规章制度知识能力标准9.相关政策与法律知识 1.计划与目标管理能力 2.信息收集与分析能力 3.资源管理能力 4.流程管理能力专业技能 5.组织与文化建设能力 6.人力资源管理能力 7.行政事务处理能力项目专业管理贡献标准工作成果案例课程开发文库建设优化建议团队文稿发表贡献人才培养课程讲授第三部分级别角色定位和基本条件一、级别角色定位级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。级别参考职位角色描述1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。四级课长4、对体系有全面的

中层管理者任职资格标准

某公司任职资格标准管理四级前言公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力

管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。目录第一单元目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系

第三单元工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进 5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化附：英文简写注释

第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SMART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划行为标准：

华为运作管理类任职资格标准

运作管理类任职资格标准（试行版）目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容描述一、必备知识二、行为标准三、技能标准第四部分附则

运作管理类任职资格标准第一部分概述一、标准名称运作管理类任职资格标准。二、标准定义运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing 运作管理部、中研运作支撑部。运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT 决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管理行为标准中的具体活动。三、标准适用范围适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、 IRB/IPMT/ITMT 决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。四、标准级别本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。第二部分级别角色定义和基本条件、级别角色定义

、基本条件第三部分标准核心部分描述、必备知识各级必备知识内容如下表：

、行为标准运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成，每个行为项由不同的活动支撑。行为达标要求如下表:

、技能标准运作管理类任职资格标准共包含6项技能：IPD理解及应用能力、Metrics开发与应用

营销部部门职责及各岗位职责、任职资格

营销部部门职责及各岗位职责、任职资格一、部门职责 1、依据公司整体战略制定相应的营销发展目标和年度销售工作计划并制定细化的工作计划并制定细化的季度、月度营销计划。 2、负责制定销售管理制度。拟定销售管理办法、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核。 3、拟定并实施年、季、月度销售和回款计划确保公司经营目标的实现及销售任务的达成。 4、积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率。 5、负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作。 7、负责驻外分公司、营销网点销售调度工作。 6、了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料建立和运用客户资料库。 7、负责做好产品的售后服务工作，经常走该用户，及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高企业信誉。 8、销售合同的签订、履行、归档管理。 9、销售报表的编制与分析负责各类销售原始资料的收集、归类、等工作及时编制销售统计报表和分析报告。 10、负责做好广告宣传，正确编制年度销售费用及广告费用计划。二、营销部营销总监岗位(1人)职责及任职资格 1.岗位职责：（1）依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作。（2）公司销规划售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设。（3）建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步。（4）依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务。（5）制定市场的经营前景规划和市场设计工作。（6）塑造企业形象。（7）制定和贯彻企业的产品策略及政策。（8）培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 2、任职资格：（1）管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。（2）受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。（3）8年以上企业营销、市场管理工作经验，3年以上营销主管工作经验。（4）对市场营销工作有深刻认知；（5）具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力；（6）有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力；（7）熟练操作办公软件；

岗位任职资格标准

岗位任职资格标准说明前言任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、引导建立起****公司的“能力库”；建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、了解每个岗位的培训需求，指引培训；任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能，进而在一定范围内提高自己的收入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训时，会以任职资格作为指引，也就是说，员工的培训会紧密支持公司发展战略。 3、指引公司的招聘工作；在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效的避免招聘的随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得只看能力，不重学历成为了可能。 4、建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的未来发展做适当的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发展需要的人才；

管理者的任职资格标准

《任职资格标准管理三级》目录第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系第三单元环境资源的管理 3.1建立工作环境 3.2保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化第六单元绩效的改进 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效

附：英文简写注释第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划行为标准： ①根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。基础知识： ●上级部门的目标及重要性优先顺序 ●SMART原则和5W2H原则，PDCA ●专业领域的相关技术 ●制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) ●目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法 ●时间管理方法 ●协调资源和任务的方法 ●本部门工作任务的风险及预防措施 ●本岗位的工作角色和职责 ●下属的工作角色与职责 ●与工作有关的公司章程与规定

华为公司任职资格体系概述

华为公司任职资格体系概述豆世红任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。一、为什么要建立任职资格体系

每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部的问题新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。

(管理知识)华为公司任职资格标准管理四级

华为公司任职资格标准管理四级前言华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。

目录第一单元目标的制订与监控第4--6页 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设第7--8页 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系第三单元工作资源管理第9--10页 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策第11--12页 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进第13--14页 5.1 本人及员工的绩效改进 5.2 流程优化附：英文简写注释第15页

第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划行为标准： ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。基础知识： ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等） ●目标分解的方法

企业管理类任职资格标准

管理类任职资格标准第一部分级别定义管理类任职资格标准—三级第二部分基本条件大专以上学历，五年以上大中型制造类企业管理工作经验或本科以上学历，三年以上大中型制造类企业管理工作经验，一年以上团队管理经验，可申请三级管理资格认证。第三部分资格标准第一单元：工作任务

关键知识：《工作计划》《管理学》《人力资源管理基础》《时间管理》《目标计划管理》制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) 目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法时间管理方法来源：任务分派及记录的方法和格式制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) 本岗位工作角色和职责下属的特点及工作角色和职责沟通技巧根据目标，检查、分析和评估工作结果的方法

正确指导下属的方法监控目标计划实现情况的方法处理计划目标偏差的方法第二单元：组织建设与同事沟通交往不当的后果沟通方法和技巧处理不同意见和冲突的方法建立团队关系的方法激励的方法鼓励和影响别人的方法公司、部门对沟通的有关规定寻找和交换信息、建议和援助的方法沟通方法和技巧处理信息的方法与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法团队间建立合作伙伴关系的方式与方法自我处理外部关系的权限围部门工作对相关接口部门的影响公司的汇报程序

公司信息系统的使用确定信息需要的方法沟通方法和技巧信息调研的方法计划和组织调研的方法信息调研的记录方法信息来源公司的原则和方法公司信息系统的使用汇总和处理信息的方法确保信息的安全和的方法上报相关信息的途径、程序和方法第四单元：工作流程

(新)技术职族任职资格标准(研发类)

技术职族任职资格标准第一部分概述第二部分各类人员任职资格标准模型第三部分各类人员任职资格标准（研发类、工艺类、设备IT类、品质类）第一部分概述一、标准名称：技术职族任职资格标准二、标准定义：技术职族任职资格标准是指满足公司市场售前、售中、售后技术支持，保证生产与质量稳定、新产品开发设计等所需要人才任职资格标准。三、标准适用范围：技术研发类、工艺类、设备IT类、品质类。四、标准等级：本标准共设五个职级，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。每个职级按照具体得分为基础等、普通等、职业等三个职等。五、标准结构：本标准包括资格标准、素质标准、工作标准。

第三部分：各类人员任职资格标准一、研发人员任职资格标准任职资格标准模型

※说明：①认证等级要求有可能各项标准的等级。例如对研发类二级证时对产品设计能力，项目管理能力要求达二级，进取心则要达三级。 ②认证时达到以上相应规定等级时得满分，未达到时则得分相应递减。（一）资格标准 ①、知识

* 以上几类知识须开发相应课程，参加认证人员需要培训达到相应时数，且考试合格。 ②、学历与经验（见任职资格标准模型）（二）、素质标准

1、研发类人员应具备能力同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！

说明：项目资质评级（共5级）供参考：一级项目：项目金额50万以上、二级项目：项目金额80万以上、;三级项目：项目金额120万以上、四级项目：项目200万以上、五级项目（重大项目）：项目金额300万以上。 2、研发人员应具备职业素养同是寒窗苦读，怎愿甘拜下风！

常见职务的职务描述和任职资格要求

1. 工作经验：5年以上相关行业销售经验 2. 专业背景要求：曾在其他企业销售部任经理2年以上 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上 4. 年龄要求：28岁以上 5. 个人素质：善于与人沟通，有良好的管理能力。 ↑TOP （二）“销售代表”职务描述职务名称：销售代表所属部门：销售部直接上级职务：销售部经理工作目的：代表公司销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动工作责任： 1. 与客户联络、沟通 2. 配合技术人员进行技术展演、咨询 3. 拟订商务计划 4. 进行商务谈判 5. 负责售后支持监督、协调工作 6. 发现潜在客户 7. 完成销售所涉及的各种表格衡量标准：本人的销售业绩工作难点：如何提高销售业绩工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势职业发展道路：销售部经理、营销副总经理任职资格： 1. 工作经验：4年以上销售工作经验

管理者的任职资格行为标准

管理者的任职资格行为标准 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

三级管理者任职资格行为标准各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下：一、评价要素参考权重任务管理 40 团队建设 15 流程执行 15 资源有效利用 15 职业素养与工作态度 15 二、评价标准细则任务管理 1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。关键行为： ①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。

④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。 2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。关键行为： ①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。 ②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 ③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。 3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。关键行为: ①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。 ②根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 ③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。 ④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。 4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。关键行为： ①根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。

常见职务的职务描述和任职资格要求模板

常见职务的职务描述和任职资格要求

4. 进行商务谈判; 5. 监督售后技术支持服务; 6. 对销售部进行管理。衡量标准: 1. 本人的销售业绩 2. 本部门的销售业绩工作难点: 如何提高销售业绩工作禁忌: 对待客户不细心周到, 无法清楚的了解客户的需求。职业发展道路: 营销副总经理任职资格: 1. 工作经验: 5年以上相关行业销售经验 2. 专业背景要求: 曾在其它企业销售部任经理2年以上 3. 学历要求: 本科, 大专以上需从事专业3年以上 4. 年龄要求: 28岁以上 5. 个人素质: 善于与人沟通, 有良好的管理能力。 ↑TOP

( 二) ”销售代表”职务描述职务名称: 销售代表所属部门: 销售部直接上级职务: 销售部经理工作目的: 代表公司销售公司自有和代理产品工作要求: 认真负责、工作主动工作责任: 1. 与客户联络、沟通 2. 配合技术人员进行技术展演、咨询 3. 拟订商务计划 4. 进行商务谈判 5. 负责售后支持监督、协调工作 6. 发现潜在客户 7. 完成销售所涉及的各种表格衡量标准: 本人的销售业绩

研发人员任职资格管理知识

XX研发人员任职资格管理知识【最新资料，WORD文档，可编辑修改】

任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是对员工职业发展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长期的工作动力。华为在任职资格管理尤其是研发人员的任职资格管理方面的经验值得借鉴。变被动管理为主动管理企业管理的目的，一方面要实现企业目标，另一方面要实现个人目标。企业目标和个人目标最终是统一的，但是在实际工作中，员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，比如硬件工程师在设计电路图，他清楚地了解这是为某产品所设计的，但这项工作会对他未来的职业发展和报酬意味着什么，有没有用，如何影响等都是模糊的。基于员工是为了实现个人目标而努力的假设，在以上的情形下，员工的工作更多是被动的，他们更多地认为“公司要我做”、“公司要我学习”，而不是“我要做”、“我要学习”的主动状态。如何才能改变传统的被动管理模式，转变为主动管理模式?关键要明确员工个人目标，主要是个人发展目标和报酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极地开展工作。这正是任职资格管理的基本目的。任职资格管理的过程任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。在这一定义中，首先任职资格具体要针对特定的工作领域而言，如嵌入式软件开发领域，其次需要划分任职资格等级，并对每一等级都确定详细的任职标准，如三级嵌入式软件工程师的任职标准，最后对工作活动能力的证明考察的不仅是能做什么，还要考察做了什么，做得怎么样。一般的技能等级主要考察的是在特定的专业领域能做什么，而传统的职称(如高级工程师)连对能做什么的考察也是很笼统的，往往是由被评定人提交一些过去工作的总结性和说明性材料，然后进行答辩和评审，很多时候，评审只是走走过场。任职资格管理是一种系统的方法，用于对员工发展通道和等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发资格认证方法，牵引员工不断提升工作活动能力，并根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价，从而促进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标努力时，同时为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，可以充分调动员工的主观能动性。所以，任职资格管理也是一种长期激励机制，而且往往是比股权和期权更为有效的激励机制。任职资格管理是一个完整的管理过程，可以划分为四个步骤，如图：