世界及中国智库的发展情况研究

1一、美国的智库

美国拥有世界上数量最多、水平最高的智库，近十年来在全球化发展方向上迅速迈进，其中有不少经验对中国的智库建设具有重要的借鉴意义

根据今年年初美国宾夕法尼亚大学发布的《2009年全球智库报告》统计，全球共有6305家智库，分布于169个国家，其中北美洲有1912家（占比30%），欧洲有1750家（占比28%），亚洲有1183家（占比19%）。

宾夕法尼亚大学全球智库研究项目主任詹姆斯·麦根博士对《瞭望》新闻周刊记者表示，全球范围内的智库数量比十年前有了大幅增加，各类智库在促进国际间交流、搜集信息、制定和分析政策方面的影响力正在不断增强。地区性和全球性的政府间组织——如联合国、世界银行、亚洲开发银行和北约等，也都逐渐认识到了智库在政治决策过程中所发挥的重要作用。

美国智库的发展

与欧洲老牌工业化国家英国相比，美国的智库起步比较晚，但在二战以后，美国智库的发展跃居世界首位。目前美国拥有1815家智库，数倍于英国的智库数量285家。首都华盛顿特区是世界上智库最密集的城市，总共有393家智库。此外，马萨诸塞州、加利福尼亚州、纽约州和弗吉尼亚州的智库数量都超过100家。

尽管智库以不同形式存在于各个不同政体的国家，却均面临一个共同挑战，即如何保存智库的独立性和真实性，以便给决策者提供客观、科学和专业性意见。他认为这一问题在发展中国家显得尤其突出，由于发展中国家智库资金有限，法律不健全，因此在发展中国家，智库对国家政策制定的影响还十分有限。

布鲁金斯学会

布鲁金斯学会是多年来全球排名第一的智库，也是美国历史最为悠久的智库。1916年，罗伯特·布鲁金斯同其他改革家们一道，创建了美国历史上第一个私立公共政策研究机构：政府研究学院，旨在推动高效治理，并用科学方法研究政策的制定。该学院分别于1922年和1924年成立经济研究所和研究生院，并在1927年将三家机构合并为一：布鲁金斯学会。布鲁金斯的最初资金来源于卡内基公司、洛克菲勒基金会和福特基金会，这些支持者们到现在仍然保持着与布鲁金斯的合作关系。

美国智库在发展早期就意识到在政策制定研究过程中必须要有相对的独立性，在资金来源上也就有相应的考虑。“布鲁金斯学会每年的预算收入有65%左右是来自民间的捐款，而来自政府部门的资金只占3%～4%，这有助于学会长期保持无党派的独立立场。”李成说，“布鲁金斯非常注重收支平衡，使资金状况能够适应当前及长期研究项目的经费需求，并通过高效的基金管理运作，以确保各个研究项目的正常进行。”

根据布鲁金斯学会发布的年报，学会在2009年度的总资产为3.48亿美元。受金融危机影响，资产比2008年度缩水了近15%，但这样的家底在美国众多非营利机构中还算得上是非常殷实的。布鲁金斯学会的研究经费支出结构也颇为耐人寻味。2009年度

占最大比重的支出是外交政策(30%)，随后是经济研究(25%)，全球经济(13%)，城市

政策(12%)和治理研究(6%)。从中不难看出布鲁金斯学会放眼全球的定位。

兰德公司

兰德公司是美国另一家全球闻名的智库，虽然其研究经费主要来自于联邦、州和地方政府机构，但是长期以来坚持自己只是一个非营利的民办研究机构，独立地开展工作，与美国政府保持客户合同关系。根据兰德公司发布的2009年度财报，公司该年度总收入为2.36亿美元，其中20%来自于美国空军、12%来自于美国陆军、19%来自于美国

国防部和国家安全机构、17%来自于美国卫生部及相关机构、3%来自于其他联邦政府

机构、7%来自于州和地方政府机构。

兰德公司努力通过拥有不同性质的客户的形式来保持其独立性。虽然兰德的客户大部分是美国联邦政府，但是即使就一个客户而言，比如五角大楼，其内部也有陆、海、空、情报、国防部长办公室等机构，有许多不同的部门。兰德通过与不同部门打交道，来实现一定的独立性。同时，兰德还有许多非政府部门和私营部门及海外的客户等，而慈善捐赠的支持也使得我们有能力开展更多具有公益性的研究项目。

依托于政府又独立于政府

综合考察上述几家美国顶尖智库，可以总结出他们在运作方式上的一个共同特点，就是既依托于政府但又独立于政府，而且智库内部管理和行业自律管理的机制也很健全。

中国与全球化研究中心主任王辉耀博士长期致力于智库问题的研究以及智库建设

的实践，目前他在美国布鲁金斯学会做访问研究，是布鲁斯金学会的访问研究员。他指出，尽管兰德公司等智库的大部分研究项目与经费来自政府，但如果研究成果糟糕，政府完全可以不买单。

王辉耀指出，中国国内舆论对美国智库的宣传有一些误导，使人产生了以下误解：兰德公司的大部分项目研究经费来源于美国政府；布鲁金斯为奥巴马政府输送了大批高层官员。于是一些人得出了以下结论：美国智库标榜的独立性很虚伪。

针对这一看法，王辉耀分析说：智库的核心是政策研究，怎么可能不跟制定政策的政府密切来往？尽管政府也会拿出少量的项目资金支持智库，但这并不影响智库的独立性。所谓独立性是指智库的独立性与研究的独立性。兰德、布鲁金斯等智库不受美国某一行政机关直接管理，他们的研究员不是政府公务员。之所以受到政府的重视，主要是因为他们在这个领域的权威与公信力。

王辉耀认为，为确保智库研究的独立性，也可通过合理的管理来保证，即将经营与研究分开。当然，如果没有资金来源的多元化与智库研究采纳机制的完善，这种独立性可能是表面的。

据兰德亚太政策中心董事麦克诺尔介绍，兰德公司现有一个由20多人组成的监事会，以确保机构运转的独立性。监事会成员对兰德公司具有管理支配权力，虽然他们并不拥有兰德公司的任何财产。

麦克诺尔强调，经过数个阶段的演变与发展，兰德公司已经不再只是专注于军事与国家安全领域，而成为研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库。兰德对其每个研究分部进行定期的审查，包括邀请外部专家参与的独立审查，审查人员必须按照规定的质量标准严格审查研究人员的研究结果。

2二、德国智库

德国智库具有以下基本特征：一是市场化运作模式比较普遍，一般都以公司制的形式出现和管理，更加灵活、更加开放，开展经济社会发展咨询取得良好成效。二是经费来源甚至自身发展更多地依赖企业、企业家和社会，以研究成果的质量和权威性为发展之本，注重在国内国际平台上发表成果，并以此作为争取政府财政支持的前提条件。三是对研究机构及评价管理形成了较为成熟的机制，评价管理主要体现在莱布尼茨委员会的建立和作用的发挥方面。

组织架构

多学科交叉的矩阵研究机制。德国智库是采用矩阵研究机制的典型。在用人方面，大多数德国智库采用学科类别与研究课题相结合的矩阵研究机制，纵向是直线主管组织，将所有研究人员按照他们所学学科类别分组；横向是针对不同性质的课题，根据研究需要，从不同研究部门抽选合适的研究人员组成课题组，共同对某一具体问题或领域进行合作研究，使用多种不同学科的理论、方法和概念进行综合研究分析。在运作研究课题时，从按学科划分的各小组中抽调研究人员组成课题研究队伍，进行跨学科综合性研究，从而形成一种矩阵结构。矩阵研究机制的好处是兼收了直线主管组织和横向协作组织的长处，既有利于对整个智库的有效管理，同时又符合智库需要多学科专家共同协作的特点，因而它成为现代智库运作的理想结构形式。

考核激励机制

客观严格的考核激励机制。德国智库制定有严格的研究人员考核聘任制度，一般来说，对高级研究人员实行的是长期聘任制，对作为助手的中初级研究人员实行短期聘用制，根据考核结果决定科研人员的晋升、续聘或解聘。高级管理人员对上级主管负责，同时也要为下级创造良好的发展机会。若下级几年内得不到发展，则上级主管负有责任。

德国智库针对研究质量的考核，制定有严格的考核标准，这些考核标准和程序是保证成果质量的基础。考核包括内部考核和外部考核两个部分，每4年或5年进行一次。内部考核是各研究部门的管理团队对自己部门的研究质量进行内部评级和总结。在内部考核的基础上，进行外部考核。

人才培养交流机制

智库的人才培养交流机制。思想是在交流中产生的，而人员交流又是这种交流的重要组成部分。著名智库不但重视高素质人才的吸引和选拔，而且也十分重视研究人员的培养交流。德国智库人才培养交流的渠道有这样几个：第一，成立自己的学院或研究院，专门培养政策分析和研究方面的人才。他们采用的教学法是“在职法”，即边干边学，理论与实践结合，这样培养出来的人才，在进入智库后不需要再经过熟悉阶段便可胜任研究工作。第二，为年轻人提供“实习项目”。所谓的“实习项目”是创造机会，安排新进入的研究人员到政府部门、企业、大学或其他智库结交前辈、进行实践、历练才干，让研究人员与政策负责人和政策规划小组接触，以了解决策的具体过程。通过这种人才交流机制，可以做到人尽其才，还能够使智库不断充实新鲜血液，增强动力，使智库保持旺盛的思想活力。因此，人员培养交流机制既可以为智库带来大量的思想“火花”，同时也可以进一步扩大智库的社会影响力。

经费预算机制

——智库的经费预算机制。智库仅仅依靠研究成果的发行支付不了研究项目所产生的费用，经费是智库赖以生存的根本，经费的筹集是智库的核心工作之一。

德国智库均属于非营利性机构和团体，因此其经费必须依靠基金会、个人、公司等的捐赠和资助。捐助单位一般为公共和私人部门，包括政府、欧盟委员会、个人、信贷支持、研究合同及其他。各个智库都在努力从多种渠道争取经费，如何扩大自己筹资的渠道，是智库能否走向成功的关键。基金会、公司和政府的经费支持是智库能够生存的关键。

目前，基金会是德国智库获取资金支持的主要来源，在大多数情况下超过了公司的赞助。基金会已成为智库赖以生存的主要力量，智库成立专业核心研究团组去吸引基金会的支持。

政府也是德国智库机构的主要经费来源。在大多数情况下，政府提供资金是以合同为基础。在合同所规定的范围内，双方通过会谈、电子邮件以及其他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行修改，最后形成项目说明书，内容包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。

德国大多数智库标榜自己的独立性，但是其研究项目和活动方式、隶属关系表明，由于经费来源依赖政府等机构的支持使其不可避免地具有局限性，会影响智库研究的独立性。智库为社会提供专业服务的同时，其本身也容易成为社会利益集团博弈的工具。德国大力发展公营智库集群不仅有助于跨学科的研究，也可以在一定程度上避免智库被利益集团操纵。

私人部门对智库的资助在德国比较普遍，这些私人部门一般是跨国企业，赞助人拥有绝对的控股权，往往能够左右智库研究活动的伦理倾向。

智库一般还通过出版物销售、召开会议、提供课程培训以及咨询服务等其他渠道来获取资金，有时还通过信贷活动来开展一些核心项目的研究。

德国所有研究所的资金来源分五类：第一类基本公共融资。最常见的就是国家的基本投入，主要是针对德国的高等院校和一些国家研究所，由国家在一定的时间内给出一个固定的预算，而且是在一定的范围内核查研究的内容。研究课题和资金来源并没有任何的关系，研究课题由研究所自己确定。第二类公共科研经费。资金来源也是国家的投入，这种是有明确的研究方向的资金投入，主要来源于欧盟、联邦政府或者基金会，根据需要研究的课题来提供研究资金，比如说环境变化。第三类公共合同研究。这类是一种委托进行科研的合同，也是国家提供资金，主要由国家部门面向德国范围内的研究所进行公开招标，针对一个委托的课题进行竞争，比如说围绕“能源转换对德国经济市场所造成的影响”这样的题目来竞争招标。第四类私人合同研究。私人委托类似于国家委托，这个委托方是企业或私人机构，委托研究所进行课题研究并提供研究资金。第五类捐赠。捐赠方一般是个人、大型基金会或者是研究所的会员（见附表）。

过程管理机制

智库研究过程管理机制。智库要提供高质量的决策咨询成果，就必须尊重科学，采取科学、规范的咨询研究方法和程序，这就要求对知识产品的生产创造过程（即决策分析过程）进行管理，在课题管理上建立一套立项与研究程序。

从业务进程来分析，智库的研究课题基本上是委托式咨询，一般可分为几个阶段：

（1）签约阶段——智库和委托人经过多次洽谈达成协议，双方签定项目的正式合同，研究课题正式立项。

（2）咨询准备阶段——智库机构根据委托人的要求和意图，完成项目讨论实施前的准备工作。主要是成立咨询课题组、拟定调查研究提纲、设计调查表格或专家征询意见书、制定工作实施计划等。

（3）研究分析阶段——这个阶段主要是搜集资料和数据，与客户反复沟通并交换意见，对项目进行系统研究，作出定性和定量分析，提出多种方案进行优化比较。由此

将理性活动即研究分析活动划分为状况评估、问题分析、决策分析和预测分析四个既相互区别又相互联系的方面或环节，并拟定一系列可操作的结构化、程序化的研究分析工具和方法。如“线性和非线性规划”、“动态规划”、“德尔菲法”、“系统分析”等。

（4）报告完成阶段——这个阶段的任务其实就是智库正式提出总报告、分报告及

有关附件。

（5）成果评审阶段——德国智库重视咨询研究的质量管理，每个管理库都有一套

严格的成果评审制度。智库对每一项研究计划，通常都聘请两位未参与该研究计划的资深研究人员做评审员，负责计划开始后的期中审查和计划临近结束时的期末审查，看其是否达到了工作要求。然后，研究小组写出研究报告初稿后由评审人进行预审并写出评审意见。研究小组则要对其批评意见做出回应，或者进行修改，或者不接受并解释理由，最后要写出最终报告，请委托人认定。

（6）成果提交阶段——委托人接受智库的研究成果后，此课题即告完成。

现代决策咨询面临的是一些综合性强、复杂程度高的课题，没有长期广泛深入的调查和持续滚动的研究，很难为决策者提供完整准确的信息和比较全面的备选方案以供抉择。课题研究必须坚持工作的长期持续性和滚动性。短期的、一次性的研究，写出一份报告或一纸备忘录送到一位官员办公桌上便告结束，这种咨询方法对决策不会有多大作用。那种临时召集专家开一两次会议、写一份报告的做法，犹如用专家临时“拍脑袋”去代替领导的“拍脑袋”。在每个阶段中，委托人与被咨询者应该始终保持思想方面

的交流与合作，使咨询工作少走弯路。

信息发布管理机制

智库的最终目标是在决策咨询中起作用，为此，必须做好研究成果的推销、转化和应用工作，要对知识成果进行管理。

德国智库十分重视其思想和研究成果的传播。德国智库的信息发布途径包括出版物、研讨会与媒体传播。

发行出版物是智库发挥作用的一种很重要的方式。智库出版物主要分为政策简报、专题研究报告、会议报告和会议记录、期刊杂志、书籍、观点汇集、快报七大类。智库不仅要发行出版物，而且还要收集相关反馈意见，指导今后的研究工作。发行和传播出版物既是智库扩大影响的主要方式，也是其收入的来源之一。

德国智库经常举办一些诸如国际问题研讨会、纪念会、报告会、培训班、讲座和答谢午宴等活动，加强与各界、各领域专家的联系。他们还经常邀请政府首脑参加，共同

探讨国际国内发展形势和相关的问题，由此影响政府的政策制定。通过这些活动，智库和政界人士达到了互通信息、交流思想的目的。智库可以及时了解到政府的政策走向，从而使其研究同步，甚至超前于这种走向；而政府人员则可以及时从智库了解其研究成果。

智库研究人员还常常通过在电视、报纸、网络以及研讨会等大众媒体中亮相来扩大自己的影响力。通过媒体强有力的听觉和视觉效果，一方面可以引发公众对于某一问题的关注，另一方面通过全民关注可以形成有利于其研究成果被决策者采纳的公众舆论，从而间接地影响国家政治决策。

智库还通过网络免费向社会提供大量的研究成果，这也是施加社会影响的重要途径之一。

智库通过广泛发布研究成果，使自己成为与学术界、新闻界、实业界、广大民众以及政府官方联系的纽带，能够让更多的人了解智库的目标和思想精髓所在，通过引导舆论和社会思潮达到最终影响政府决策的目的。同时，也可以借此扩大智库的社会影响，提高智库的声誉。

3中国智库的发展情况

中国共有200余家活跃智库，分为三类：党政军智库、社科院系统和民间智库。

其中，党政军智要来自党政军机关系统名录，包括国家和地方发展研究中心校、干部学院，以及隶属于党政军机关的研究机构；社科院主要是中国社会科学院和各地社会科学院；高校智库主要是一著名高校的主要直属研究机构；民间智库选自2010 年以来见国内媒体频率较高者。首先，从中国活跃智库的类别特征看，有41%是党政军智库，22%是社会科学院智库（含科学院），37%是民间智库。其中，智库及各部位隶属研究机构占党政军智库的1/3强（见表1）

按照2014年中国智库研究，零点研究咨询集团、中国(海南)改革发展研究院、中国与全球化智库分列民间智库前三位。零点研究咨询集团是民营企业，中国(海南)改革发展研究院、中国与全球化智库仍然是半官方的机构。

鉴于民间智库属于“民间社团法人”，官方智库属于“事业单位”，而高校智库并不具备法人独立地位，应出台针对多类智库的不同管理办法。目前对于民间智库，登记及注册需要到所在街道所属民政部门登记，级别低下，还得找到挂靠或主管部门。而“事业单位”性质的官方智库，又有官方体系下的行政级别，无登记或被注销之忧，民间智库则处于不对称的政策性劣势，遭受系统性排斥。

零点研究咨询集团

零点研究咨询集团组织形式为有限责任公司。

零点研究咨询集团，估计主要的收入来源来自调研领域，年营业额在2009年才首次突破亿元。。

作为具有全线信息研究咨询与实验性行动管理能力的新型知识服务型机构，零点研究咨询集团的服务领域包括三个层次：第一是基础服务领域，包括专业调研、策略咨询、社会与文化研究；第二是专业研究领域，包括互动营销、公共呼叫、跨国投资、主题地产全案服务；第三是行动管理领域，包括青年公益、创业服务。零点研究咨询集团集中其在专业调研、策略咨询、背景数据方面的优势，借助透过长期协作关系确立的行业资源优势，建立了8个专业研究事业部。

和君咨询。

和君咨询集团的基本业务结构是：和君咨询+和君资本+和君商学。

公司体制

北京和君咨询有限公司

和君的合伙人制度，是在和君集团一体两翼的事业平台上，为了共同追求和实践和君使命愿景而形成的一整套机制和文化系统，包括基础分配制度、任职资格体系和绩效考核系统等。其中基础分配制度，和君实行的是“一九体制”，也就是合伙人团队营业收入的10% 上交和君集团作公共费用，用于发育一个公司必须具备的管理职能（行政、品牌、人力、财务等），其余的90% 由合伙人团队自行支配。这极大的调动了合伙人的积极性。

和君架构

运作模式

公司自成立起，就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。目前和君集团的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1000人，系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。和君咨询累计服务于各行各业的客户超过2000家。

1. 和君咨询

目前，和君咨询每年度操作的管理咨询与投资银行类项目超过400个，平均每个工作日签约1-2单，所服务的客户、行业基本覆盖了中国商业原生态的各个层面与各种类型。和君咨询也荣获北京管理咨询公司综合实力排名第一、中国咨询业第一品牌等称号。

和君的运作模式大致是这样的，从业务类型（如战略、人力、企业文化、集团管控等）和行业属性（如能源、电信、烟酒等）两个角度进行划分成若干中心，每个中心拥有数量不等的合伙人，每个合伙人负责自己团队的建设，也就是说顾问进入和君咨询后的归属权是直接下放到合伙人名下的，公司对顾问几乎没有管理权限。

在业务方面，合伙人自己寻找信息或者从公司统一平台获取信息，在给公司缴纳项额度的固定比例后，自由分配团队内每个成员的薪酬。原则上，每个中心只能接跟自己中心类型匹配的项目。

收入分配方面，合伙人自己承担团队内顾问的所有薪酬。合伙人之间的能力与项目数量是不同的，所以不同的合伙人对团队内顾问的待遇结构设计也不尽相同。有些合伙人给顾问是低底薪+高项目奖金的方式，也有些是高底薪+低项目奖金的方式。这两种方式很难评判孰优孰劣，只能是看合伙人的人品和项目的数量/质量决定了。如果某合伙人给顾问设定的底薪是2000元每月，而一整年都不安排该顾问上项目（项目数量少），那

么该顾问只能每月领2000元的基本工资。一般来看，高底薪+低项目奖金的方式，对顾问来说风险较小，相应的收益也较小；反之亦然。新顾问在进入和君之前，很难了解到某合伙人的真实实力和项目数量。反映到具体收入方面，也就只能是个听天由命的状态了。

2. 和君资本参与投资

于2009年底启动的和君资本是基于和君咨询而衍生出来的业务，主要为企业提供股权资金，并提供资本运作和市值管理的系统解决方案。目前和君资本累计管理的资金规模超过30亿元，投资于40多家企业。和君投资的聚光科技（300203）、三丰智能（300276）、珈伟股份（300317）、太空板业（300344）先后登陆创业板。国家财政部、福建省政府、上海市政府、云南省政府等皆选择和君资本作为政府引导基金的管理机构。和君资本的出发，是中国本土咨询公司成长与发展中的重要突破。

3. 和君商学院招揽人才，洗脑培训，扩大影响力

和君商学院于2006年底正式成立，其前身为2003年创办的王明夫投资银行私塾。和君商学院主要面向清华、北大、人大、南开等京津地区高校学生以及部分在职人士，课堂全部免费，致力于培养、储备和输送高级管理和金融人才，并为企业的员工和客户培训提供系统解决方案。目前，和君商学院已成功运营四届，培养学生超过1300人。2011年开始，和君商学教育推出了在线学习班以及面向企业的总裁班。目前，第五届和君商学院与第三期总裁班正在运行中。

4.其三者的关系

由此可以看出，和君是一个从咨询出发、凭咨询立身的咨询机构，经过十余年的发展，逐步走出了一个“一体两翼”的业务格局，即以咨询（管理咨询+投资银行）为体，以资本和商学教育为两翼。其涵义为：

以做强做大咨询业务作为公司事业的根本，利用“管理咨询+投资银行”的双重专业能力捕捉投资机会，为和君资本源源不断地提供优质项目，以此来带动和君资本投资业务的发展，这些被投资企业管理改进的需求又成为和君咨询后续项目的来源。和君咨询和资本的大量管理案例、投资案例以及商学思想为和君商学教育提供高质量的教材教案，和君商学院培养的学生为咨询和资本两块业务提供人才支持。咨询、资本、商学两两互哺、交叉互动，共同组成一个和谐共生的有机整体，为目标企业提供资本、咨询和人才的综合服务。

随着中国时代的来临，越来越多的中国企业开始腾飞并逐步走向国际化，对管理咨询的需求也越来越旺盛。我们相信，经济的快速发展必定会催生商学思想，经济的繁荣一定带来商学思想的繁荣。

咨询公司始终面临着真实的商业世界，能感知到各行各业实时变迁，能感知到企业和企业家的真切需求，同时又具有很强研究能力，能以最快捷的速度把问题转成课题，把成果付诸实践，把实践升华成思想。和君咨询每年服务的数百家中外企业都在不同程度上受和君商学思想的影响。

因于此，和君将自己的使命与愿景定义为：成为能够真正帮助企业成长的传世公司，造就一个足以代表中华民族智慧深度和文化魅力的、能够征服全球商学院的中国商学派。正因如此，和君构架了“一体两翼”的事业组合。

在这样一个业务结构和事业愿景下，近年来一大批管理咨询界专业人士加盟和君，目前和君咨询与资本业务的合伙人队伍超过150人，他们很多人看重的不仅是和君的事业平台，更吸引他们的是在咨询行业中独具魅力的和君文化。

和君的企业内部文化，造神运动，上下一致

王明夫有一套自创的哲学和理念，在公司里强行要求每个人对这套理论完全的遵从。这套理念从顾问的成长轨迹、平时读的书、咨询的方式方法等，都有较明晰的要求。补充一点，在和君的每个人被强求接受《士兵突击》和《亮剑》里的思想和文化。

北大纵横咨询

北大纵横的运作模式与和君有些类似，也是从业务类型和行业属性两个角度进行划分成若干专业中心，在专业中心之外还有若干事业部门。每个中心拥有数量不等的合伙人，每个专业中心的负责人对顾问的拥有直接管理，专业中心内其余合伙人对顾问的管理作用不明显。

在业务方面，各专业中心的合伙人自己寻找信息或者从公司统一平台获取信息，在给公司缴纳项目额度的固定比例后，项目经理按照一定的原则在项目团队内分配项目额度的一定比例。原则上，专业中心只能接跟自己中心类型匹配的项目，而事业部则不受项目类型限制。

收入分配方面，北大纵横的分配原则可以说是复杂与简单并存。公司所有员工的底薪都是统一的（1160/月），项目的执行团队分配项目额度的20-30%作为项目奖金，一般来讲项目经理的分成是顾问的2-3倍。没有上项目的顾问，只能每月领取固定的底薪。而这部分底薪并不是由公司承担的，而从由该顾问下一个项目的奖金中预支。项目奖金要求客户方全额回款后并在公司内部做结案才能支取，项目执行过程中顾问（包括项目经理）只能每月领取底薪。这样的分配方式，对新进入公司的顾问极为不利，却能最大限度地将公司发展的风险转嫁到顾问身上。

可探讨的盈利模式

盈利模式一：征选建立该协会协作机构盈利

可以征选相关符合条件的企业，尤其领域内企业担任理事长单位、副理事长单位、理事单位、会员单位、核心成员单位、战略合作伙伴单位、房地产人才培训示范基地等，给企业提供相关形象包装、宣传推广服务，可每年向每家企业收取年度管理咨询服务费，就会有很可观的持续性收益。

此外，为了满足部分专家学者等推广个人品牌及社会形象的需求，征选挂号该协会高级研究员、研究员、理事长、副理事长、会员等，每年收取管理费。

盈利模式二：组织地域行业相关活动盈利

可以根据地域特色，独自承办相关论坛、研讨、峰会、展会等，如：“区域行业高峰论坛”、“区域民营经济高峰论坛”、“西部民营经济高峰论坛”、“中部十大行业品牌企业公益评选活动”、“区域行业企业展销会”等。

更可以作为专业会展机构的战略合作伙伴，成为他们所举办的各种相关论坛等活动的主办单位，向其收取品牌管理费及中心领导出场费。

盈利模式三：开发高端教育产品体系盈利

由该协会开发各种诸如教育培训课程等，出售给全国各地林林总总的教育培训机构，他们最为稀缺的是品牌的靠山。同时，更可以独立举办各种诸如高级研修班项目、策划师研修班等，这项利益很可观的。

盈利模式四：开展行业企业管理咨询项目盈利

因为拥有行业协会这个品牌优势及一批资深专家，完全可以开展行业企业管理咨询项目，或者与行业相关的课题研究项目，甚至包括行业人才猎头服务项目，这些都是大项目，收益也巨大。

盈利模式五：建立区域协作机构体系盈利

在各个市、区、县建立办事处或工作站，并招募办事处主任或工作站长，每地可适当收取管理费用，最重要的，能够建立了一套覆盖面广阔的产业化协作网络体系，下面有很多人帮自己工作，各种业务都可以实施到最基层，利益共享，也许几名员工就能做到几十人甚至几千人才能做成的业务。

盈利模式六：帮助企业举办推广活动盈利

房地产企业想在北京人民大会堂、钓鱼台国宾馆或其他特殊地点召开新闻发布会、新项目推广会、项目招商融资洽谈会等，该协会可作为主办单位之一，并且邀请相关协会、媒体、境外商务组织作为协办单位和支持单位，提升活动档次和号召力。同时帮助邀请国家领导人、部委司局领导、知名专家学者、学会协会领导、驻华使领馆商务官员、新闻媒体等。此项目收入绝对可观，也足以满足企业深层需求。

盈利模式七：帮助企业提升品牌形象盈利

帮助符合条件的企业推选相关荣誉称号，诸如：“某某推荐产品”、“某某推荐行业品牌企业”、“中国自主创新杰出行业企业”、“中国行业十大杰出企业家”、“中国行业十大影响力品牌”、“中国市场顾客满意行业品牌”等，完全免费给企业颁发相关荣誉证书和牌匾，但企业需自愿交纳公示、宣传费诸如0.5-5万元，利润相当可观。这些荣誉都具有权威性，能极大提升企业品牌形象，企业很需要，企业可以将其登在网站上或印在宣传资料上、包装物上。

盈利模式八：帮助企业编印宣传资料盈利

每一个企业都自印各式宣传画册，无论印刷再好，大都没什么特色。以该协会名义制作的画册，封面可印“某某重点推广品牌企业”、“某某特别推荐项目”、“某某创新示范基地”等极具冲击力的引导语提升影响力，封二可印该协会高级领导、著名专家作为顾问提升公信力，扉页可印十大权威机构名称作为特别推荐单位提升号召力，封底可印国际标准刊号和国际条形代码提升推动力。合作企业免费使用该协会无形资产，一般200克铜板纸16彩页印10000册收费5-8万元。

盈利模式九：运作其他项目诸如图书音像、区域招商项目盈利盈利模式十：其他盈利