十分钟明白战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略
战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略
战略调色板
战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。
从本质上说，战略就是解决问题的方案。
只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。
（1）经典型：做大。
能够预测，但无法改变；分析——规划——执行。
（2）适应型：求快
无法预测，也无法改变；变化——选择——推广。
（3）愿景型：抢先
能够预测，也能够改变；设想——建设——坚持。
（4）塑造型：协调
不能预测，但能够改变；吸引——协调——发展。
（5）重塑型：求存
企业资源严重受限。
目录
第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略
战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。
五大战略环境
战略调色板
从本质上说，战略就是解决问题的方案。只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。
商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。
战略调色板：五种商业环境以及战略方案：
（6）经典型：能够预测，但无法改变；
（7）适应型：无法预测，也无法改变；
（8）愿景型：能够预测，也能够改变；
（9）塑造型：不能预测，但能够改变；
（10）重塑型：企业资源严重受限。
五大战略原型
每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。在最基本的层面上，每一种战略的核心理念大不相同：
（1）经典型战略：做大
经典型：分析——规划——执行。
（2）适应型战略：求快
适应型：变化——选择——推广。
（3）愿景型战略：抢先
愿景型：设想——建设——坚持。
（4）塑造型战略：协调
塑造型：吸引——协调——发展。
（5）重塑型战略：求存
如何运用战略调色板
战略条色变的应用可分为三个层次：为企业的特定部门货业务领域正确匹配、实施某种战略；有效管理企业不同部门、不用业务在不同发展时期采取的多种战略；帮助企业领导推进战略方法的组合使用。
毋庸置疑，任何企业或商业模式都有其生命周期，在生命周期的不同阶段需要采用不同的战略。总体来说，企业通常诞生于战略调色板的愿景型象限或塑造型象限，然后按照逆时针方向进入适应型象限和经典型象限，最后在受到创新浪潮的进一步冲击后，进入一个新的周期。
陷阱：容易出现问题的地方
环境感知
选择合适的战略
正确运用不同类型的战略
第二章经典型战略：做大
例：玛氏公司，以经典方式获胜
经典型战略：核心理念
经典型战略：分析——规划——执行。
经典型战略的制胜法宝是可持续的竞争优势。
经典型企业通过缜密的分析来确定市场是否具有吸引力——吸引力是在市场中竞争的基础，以及企业自身当面和潜在的竞争力，这两点能够帮助它们确定想要在市场中正确的位置并由此设定战略方向，接着制定规划来取得那个位置。
正确地运用经典型战略能够产生极大的影响力，帮助企业取得宝贵、持久的领导地位。在稳定的环境中，规模、差异性、内在能力，即在擅长领域内做到最好，可以为企业源源不断地提供竞争优势。企业运营上持续的点滴进步可以汇聚成显着、稳定的竞争优势。
什么时候采取经典战略
在竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，企业应当采取经典型战略。在这种不可塑的市场中，没有突然产生颠覆性变化的危险，行业形势也是既定的。战略方法的选择取决于精确地判断公司所面临的环境。
经典型商业环境：行业结构稳定；行业竞争基础稳定；行业发展前景可以预测；行业可塑性低；行业增长平衡持续；行业集中度高；行业成熟；行业基于稳定的技术；行业监管环境稳定。
经典型战略的应用：制定战略
制定经典型战略分为两步：
一是分析市场吸引力、竞争基础以及公司竞争力；
二是制定规划（预测上述因素、明确目标定位、制定达到目标所需的步骤）分析
市场吸引力：企业的定位
鉴于经典型战略的目标是在既定市场中确定一个具有吸引力的定位，那么成功的第一步就是准确定位具有吸引力的市场。这一步决定了企业在市场中应处的位置，以及企业在市场中不应处的位置——这一点同样至关重要。
彼特：“战略要求你在竞争时有所权衡，即选择不要做什么。”
首先，摸清市场状况，用审视的眼光来看待现有市场的边界。
接下来，企业需要识别并了解细分市场的情况。
最后一步，就是客观评价哪个细分市场更有吸引力。
竞争基础：如何定位
在任何一个既定的经典型市场，优势都来源于以下三个资源之一：规模、差异化或强大的内在能力。你的公司面对的市场吸引力取决于市场竞争基础和你的公司在那个市场的竞争力之间的关系。
竞争定位：如何成功
在定位分析的最后阶段，企业会确定与竞争对手相比自己具备哪些竞争优势。换言之，你决定公司怎么样通过规模、差异化或是内在能力来开展竞争。
规划
利用市场和竞争分析，企业可以通过预测情况变化，设置战略方向和目标，树立志向，并制定详细的行动规划以实现目标。
制定战略方向
规划的主要价值在于它预先设定好了可获取竞争优势的路径。规划也可以作为良好的基础来管理两个主要方面的不确定性。首先，通过认识和构建可规划部分，规划
为管理层关注业务的不可预测性和动态元素创造了更大空间。其次，通过在战略规划中进行假设和深入思考，管理层能够有效应对意料之外的情况。
在行动规划中把方向和目标串起来
规划为战略执行服务，通过创建阶段性目标和标准来细化公司需要达成的目标以及达成这些目标所要采取的行动。
良好的、具有操作性的规划同样关乎公司战略举措的整体方向。这样的规划能够确保珍贵的资源只分配给具备经济吸引力且符合公司发展方向的项目。换句话说，良好的规划是指明到达胜利终点最短路径的地图，是让全体员工团结起来向目标进发的方法，在前进途中还设置了许多检查站。
经典型战略的应用：实施战略
每一种战略都反映了战略制定和执行之间——或者说思考与行动之间——重要且
独特的关系，因而成功执行战略需要一系列不同的条件。
战略需要通过管理委员会向下传达，协调整个公司采取联合行动才能创造实效。这种战略信息的扩散在经典型战略中尤为必要，因为尽管规划十分重要，但优势和价值是企业基层通过执行实现的。因此，企业从信息到文化的每一个层面应齐心协力，努力让规划得到较好的传达。
信息传达
在经典型战略中，信息传达扮演着一个关键、突出的角色：它传达分析结果和规划流程，让公司能够对执行情况进行追踪。
创新
在经典型战略中，创新是一个典型的偶然发生、逐渐加深、日积月累的过程。创新帮助企业逐渐认识到规模、差异化、内在能力这三个制定规划主要因素的潜在优势。
组织形式
经典型组织形式的设计原则是专门化、授权化（将工作进行分工）、标准化，以此支持深度内在能力建设。
文化
因为经典型企业需要支持追求与静态优势相关的卓越状态，故企业文化必须是规范的、集中的、带有分析性的、追求达成目标的、负责任的。经典型文化反映了行动者的思想：对系统的大力追求并实现一直目标，然后给予会爆，反映了强烈的对单个目的的分享概念。
领导力
专注，即朝着清晰且不变的目标和道路前进，在经典型企业组织和文化中无处不在。
技巧与陷阱
以分析的眼光确定具有竞争优势的市场定位、制定达到这一目标的规划，并且建立能够严格执行规划的组织形式是成功的经典型战略的基本要素。
技巧
（1）接受意外：寻求新颖、不熟悉的见解——尽管这可能会让你告到多少有些不安和意外，但他会让你超越竞争对手。
（2）做艰难的抉择：运用预测能力，为企业选择最佳战略定位。战略不仅要确定企业在市场中应处的位置，还要确定企业在市场中不应处的位置。
（3）设定合理的周期：使公司规划周期与行业相一致，当出现新的见解时，对规划新型调整。
（4）争做前三：若贵公司寻求以规模为基础的市场定位而一开始所占市场份额很小的话，那么持续创造价值将会很困难。
（5）追求经验曲线：成本降低不是自然而然的，应该在销售量增加时主动出击，降低成本。
（6）实现有意义的差异化：根据对客户有益且南音哦房的内在能力来实现差异化，而非唾手可得的内在能力实现差异化。
（7）谨慎创新：在做有关资源分配创新的决定时要谨慎，就像管理支出时那样。
陷阱
形式化；以预算取代战略；一成不变；以贪图省事的方式划分市场；死板的规划周期；依靠长期优势；默认经典型战略；跟风反对经典型战略。
第三章适应型战略：求快
例：塔塔咨询服务公司：以适应求成长
适应型战略：核心理念
在可塑性低且优势转瞬即逝的商业环境中，企业为了成功必须做好快速适应的准备。
适应型战略和经典型战略一样有着自己独特的思路。采用适应性战略的公司通过寻找新选择不断变化经营方式，并从中挑选最有希望成功的方式，继而对其进行拓展，接着重复这个过程。
战略并非来自分析、预测及自上而下的命令，而是产生于变化、选择、拓展这一思路的不断重复。适应型战略的重点在于试验，而非分析和规划，优势是暂时的，且重点在于方式，而非结果。
什么时候采取适应型战略
适应型战略只适用于既难以预测又难以塑造的环境。
最基本的一点是，在技术、客户需求、竞争产品或行业结构出现持续性重大变革；无法依靠预测产生精准、稳定的规划时，才应该选择适应型战略。
企业处于适应型商业环境中：
行业不断变化；行业发展难以预测；行业难以塑造；行业成高增长趋势；行业的结构不成体系；行业并不成熟；行业以变化的技术为基础；行规不断变化。
适应型战略的应用：制定战略
由于适应型战略始终产生于企业内部的反复试验，因此需要思考和行动两者统一。思考与行动同时进行，这是适应型战略从本质上与经典型战略不同的地方。
实施适应型战略知易行难。
适应性战略包括识别并理解改变的信号，管理以高机遇或最脆弱的领域为重点的各种实验的投资组合。这样做的目的是以比竞争对手更快、更经济且更有效的方式快速完成变化、选择、拓展的周期，创造并更新暂时性优势。
识别变化的信号
待开发所知
假设所知
未知的未知
管理试验组合
使用战略试验组合，并关注速度和经济这两个必要元素。
适应性战略的应用：实施战略
适应型战略必须深入企业组织的方方面面，通过推动外部向导，自下而上的规划、灵活多变的组织形式让信号的不火、试验、选择更为便捷。
信息
适应型企业必须不断更新外部变化的数据，并且必须具有揭示隐含模式的分析能力。这些能力需要广泛深入组织中。
创新
很显然，不断创新是适应型企业的生命。
适应型公司从速度、刺激增长、只做短期三个方面管理单独项目，敦促团队快速集思广益，决定某些事是否值得进一步推广，是否需要改变方向或直接停止。
组织形式
必备的组织原则必须以外部为导向、能够获得信息、去集中化、灵活，以便在试验重心变化时，快速重新分配资源。
文化
适应性文化是一种以外部味道性，以方法为中心的文化。比起单向命令的整合，文化通过对角度多样性的接纳以及对结构持不同意见的鼓励，为新想法的产生及快速学习创造了背景。
领导力
适应型企业领导带领团队按照设定的步调走，而非奔着目标前进。他们通过运用建立外向型组织形式、创造利于实验的文化、说明进行试验的条件、强调实验的重要领域等手段来管理企业。
技巧和陷阱
成功的适应型战略取决于对试验持续而缜密的执行，且试验以信号为指导，而非预设的目标，并多次重复。为了有效进行试验，你必须接受自身知识以及预测能力的局限性，并通过创造、挖掘不同选择为未来做好准备，而不是通过分析或预测得出的单一不变的方案。
技巧
（1）了解自己已知和位置的领域。
（2）实践目标要有灵活性，过程要严谨。
（3）不要拿公司作赌注。
（4）速度高于准确性。
（5）频繁重复。
（6）有章法地选择。
（7）从失败中学习。
（8）理解实践性。
陷阱
对自己的未来过于自负；禁止异议；规划无法规划的事；行动缓慢；那公司作赌注；程帆失败；跟风行为。
第四章愿景型战略：抢先
例：昆泰公司，构建愿景
愿景型战略：核心理念
某些环境中，一家公司就可以创造或再造某一行业，并凭借这种力量让未来有一定的可预测性。
愿景型战略：设想——构建——坚持。
什么时候采取愿景型战略
遇到能够通过在正确的时间实践大胆的想法而一力创造或再创造某一行业的机会时，就应该实施愿景型战略。也就是说，当公司处于可塑型环境中，就可以实施愿景型战略。而且，由于公司及时行动和塑造市场的能力，市场对你来说就是可以预测的。
成功的愿景型公司利用机遇出现、认识并接受新机遇以及成熟公司采取行动这三个重要的时间差。
三个显示某一行业到了关进时刻，可以使用愿景型战略的信号：
（1）逐渐明朗的重大趋势，也就是能够重塑市场，并且超过行业特定供需条件的重大结构性变化。
（2）新技术的出现，可能糊提供全新的机会或打乱已有市场的机会。
（3）客户不满意之处以及现有市场无法满足的需求等
愿景型商业环境：
你所处的行业提供了空白区（没有竞争）机会或颠覆条件已经成熟；你所处的行业可以通过单个公司再塑造；你所处的行业中其它公司都比较消沉；你所处的行业不能让客户满意或者不能满足客户需求；你所处的行业有高增长的潜力；创新在你所处的行业受制于监管壁垒。
愿景型战略的应用：实施战略
愿景型战略的制定完全是对最终目标的设想：新的机会以及能够抓住给予的有价值主题。愿景型战略的执行与三因素中的构建和坚持步骤相呼应，并且需要合适的信息、创新、组织、文化以及领导力支持对最终目标的快速建设，以免被人抢先一步。愿景型战略中没有小目标，但这正式制定愿景型战略的中心目标：设想公司义无反顾要追寻的最终目标。成功的步骤就是在正确的时间发现给予、构建愿景及完成这一愿景的高级别规划，对这一愿景进行广泛宣传，使其获得市场认可。
发现机遇
在别人之前发现每种信号；
透过表面价值看到其中蕴含的可能性进而探索，不要被表像所迷惑。
建立愿景
找到机会后，你就需要创造应对机遇的愿景——清晰描绘生动、大胆地图画，说明自己要构建的事物。愿景通常不仅由新产品或服务构成，也需要新的业务模式进行全面拓展。
商业模式创新是多种元素的变化，体现在服务客户与创造价值等方面。可以最佳的定义就是所有资产及公司各方能力的在此协调组合，已得到具有颠覆性的价值定位。
草拟规划
由于愿景型战略需要固定的目标和灵活的方式以克服困难，达到目标，随着这种战略更像是长途路线图，允许沿途修改更正。
愿景型战略会设定高层次的目标，确保方向正确且朝着最终目标快速前进。
广泛交流你的愿景
最后，只有关键的客户和投资者接受，你的愿景才会实现。因此，执行战略的过程中，你需要沟通——甚至是过度沟通——说服客户购买，也说服投资者投资。
你尤其应该与自己的员工和客户充分交流愿景，因为这两个群体会成为你的拥护者和品牌倡导者。
愿景型战略的应用：实施战略
组织是实施愿景的载体，面对意外的困难要坚持灵活性，而且也要快速行动，保持领先地位。因为，组织的指导原则就是目标清晰、快速行动、方式灵活，从信息管理到组织结构再到领导力，指导原则贯穿始终。
信息
尽早发现新机遇并先于其他企业采取迅速而精准的行动是愿景型战略获得成功的
重要因素。成功地运用信息，可以通过超越信号的表面价值，揭示其中的可能性，鼓励愿景型公司利用信息，寻找并发现机会，开创新市场。
创新
由于愿景型战略创造了全新的市场现实，创新自然会在定义并实现愿景的过程中扮演着关键角色。
实现创新有三种主要方式：应用新技术、创新商业模式（即换种方法将价值传递给客户）、将现有的能力从当前行业转移到另一个行业。
组织
愿景型公司必须快速传达愿景，坚持目标，但在克服未知的困难时也要灵活。随着愿景的逐渐成熟，最终公司将为下一种战略制定要求。
上层制定的清晰的指导原则和明确的方向有助于愿景型公司形成凝聚力。
文化
愿景型文化与组织结构的影响一致，包括清晰的方向感和一定程度的灵活性，这样既能保证企业发展的速度，也能令企业克服途中遇到的困难。最重要的是，该文化鼓励员工们追寻其他人可能尚未发觉的事物，带有“我们与整个世界对抗”暗示。
领导
成功的企业领导在实施愿景型战略时会自始至终执行设想、构建、坚持这一动态过程。
技巧与陷阱
愿景型战略成功的关键是，在别人行动前，成为第一个发现并发我新机遇的人，建立实现这一愿景的商业模式，并在面对不可避免的障碍时坚持灵活性。
技巧
（1）明白时机即生命：利用所处行业或市场发展的转折点。不要过早或太晚行动，要在其他人之前发现并实践新机会。
（2）创造大胆的愿景：超越公司或客户现在的世界观，设想截然不同而且更好地新方式经营业务，做到革命性（而非渐进式）。
（3）成为第一，保持第一：在成王败寇的竞争中，第二名会一无所获，尤其在网络影响及利益相关方涉及其中的业务领域。
（4）目标清晰，方式灵活：短期战略要灵活，追求长期目标，解决意外之外的难题。
（5）沟通，沟通，再沟通：你的愿景是革新的，你需要告诉人们自己的愿景，并鼓舞他们。只有这样，员工才会为你工作，投资者才会为你投资，客户才会购买你提供的东西。
（6）设定下一次竞争：如果你成功了，就会成为市场的领导者，最终也需要不同的战略。确保自己已经准备好进行战略转型。
（7）志存高远，脚踏实地：平衡理想与显示很难，但非常必要。心怀鸿鹄之志，也要注意细节。
陷阱
混淆详细的规划与清晰地方向；追求虚妄的愿景；渐进主义；行动缓慢；没有说服力；永远心怀愿景；知觉偏差；有远见的主张。
第五章塑造型战略：协调
例：诺和诺德，通过塑造型战略获得成功
塑造型战略：核心理念
在高度可塑又无法预测的环境中，企业想要成功，就得让其他利益相关方参与其中，在合适的时机达成一致目标，创建出一个能够运用影响力发挥指导作用的平台，最终通过增大规模、保持灵活性将这个平台升级。
塑造型战略：吸引——协调——发展。
什么时候采取塑造型战略
当有机会在耨个产业演变初期定义或是重新定义产业规则时，企业应采取塑造型扎虐。这种情况适用于高度分化、年轻、动态性强的产业，刚陷入混乱的产业及新兴市场。成功之道就是要与多个利益相关方共同开发市场和产业。
塑造型战略的应用：制定战略
塑造型商业环境：
行业拥有尚未开发的潜力；行业可以通过合作进行塑造；行业规则可以塑造；行业内没有占领先地位的企业活平台。
塑造型战略从本质上说由参与、协调、生态系统演化这三个元素不断重复组成。战略的制定和执行阶段没有清晰的界限，这三个元素应当深刻蕴含在企业间和企业内的结果及运营机制中。
让他人参与其中
创造一个塑造型愿景
塑造型战略本质上是协作。生态系统结构本身具有强大的网络效应；参与者越多，系统的价值对参与者来说就越高。
塑造型愿景并不设定一个明确的最终状态或是最终产品规格，而是将生态系统的共同价值定位细化：怎样创造价值以及怎样分配价值。
确认利益相关方并理解他们的利益
应该把系统整体与系统内利益相关方的利益协调起来。因此，起协调作用的企业应该规划好相关方的利益与潜在生态系统的协调方式、贡献模式，以及它们可能相互影响的途经。
在恰当的时机发起合作
协调
要协调众多截然不同、时常变动的合作方就需要构建平台，并保证平台的顺利运营。
构建平台
建立平台的首要目的是促进生态系统参与者之间，或参与者与客户之间的直接交流。因此，理想的平台会降低利益相关者的交易成本和协调者的管理成本。
平台运营
成功的生态系统协调企业通常能够控制规则以及互动的机制。高效的平台管理会使加入生态系统更具吸引力、将网络效果最大化，从而不让潜在的竞争者建立竞争基础、提高合作之外实现价值的难度来将价值控制在生态系统内。
改进生态系统
塑造型战略的威力蕴含在利益相关方做出贡献的深度和广度中。这些贡献似的生态系统能够快速发展并快速适应外界环境的变化。
塑造型战略的应用：实施战略
由于塑造型战略的方向来自于经常性的参与和对不断演化的合作方所做的指导，这种战略要融入“组织”的方方面面才能有效。
信息
生态系统协调者必须调和、监控多元的关系并催化多方互动，以创造对多元都有利的结果。
创新
生态系统的本质在于控制外部资源以支持快速、并行的创新。协调型企业用激励和向参与方提供反馈的方式催化创新，使参与方能够用符号生态系统利益的方式创新。
组织形式
塑造型组织形式需要对外部环境开放并且融入其中，从而使参与方超越企业间界限，建立同盟间的信任。从结构上讲，这就意味着协调型企业在组织形式上没有界限。
文化
超越企业边界的原则同样适用于文化。塑造型企业文化必须向外看，对外在各方持接纳的态度，催化而非控制利益相关方的交流鼓励合作而非竞争。
领导
塑造型领导会超越企业的边界，通常通过合作的方式设立生态系统愿景、和其他合作方交流愿景、以双赢为基础建立外在关系、解决冲突、发挥影响而非发号施令。
技巧和陷阱
塑造型战略取得成功的关键在于：在恰当的侍候用具有吸引力的愿景吸纳利益相关方；协调生态系统、促使出现对所有参与方都有利的结果；演化生态系统以适应外在环境的变化。
技巧
（1）有选择性地使用战略：只寻找哪些处于发展早期，或有发展潜力的市场，这样你的企业才能够发挥协调作用。
（2）理解你扮演的角色：只有少量企业同时拥有运用塑造型战略的影响力和内在能力，但是许多其他企业能够通过加入这个生态系统获益。
（3）大方给予……同时留一手：制定双赢的规划，将生态系统创造的价值货币化。
将增加平台价值的因素网络化以加强这些因素的影响。限制知识产权在生态系统外转移的可能性。
（4）建立影响：建立关系以利用其他参与者的力量。确立焦点、搭建平台，并在此之上运用你的影响力。
（5）有选择性地控制：谨慎选择运用影响力的地方，控制互动和适应机制，而非控制运营活动或结果。
（6）维持平台的健康和吸引力：鼓励生态系统多样化和活力，避免紧抓着收益不放或牺牲多样性以换取效率。
陷阱
时机不对；价值外泄；过分控制；允许协调型竞争对手进入平台；不惜一切代价追求效率。
第六章重塑型战略：求存
美国运通公司：重塑优势
重塑型战略：核心理念
重塑型战略，能够让公司在严酷的环境中运营时重塑活力与竞争力。
重塑性战略：应对（或预测）——节约——增长。
什么时候采取重塑型战略
当企业面临严峻形势时，应采取重塑型方法。导致这种形势的原因可能是公司战略与其所面临的环境长期不匹配，也可能因为遭受外部或内部冲击。
重塑型商业环境：
你的行业或公司处于低增长或负增长；你的行业或公司增在亏损；你的行业或公司正遭受内部冲击；你的行业或公司正遭受外部冲击；你公司的生存受到威胁；你的行业或公司取得资金受限。
重塑型战略的应用：制定战略
战略型重塑的重要性日益凸显：这是一种高风险的博弈，有时甚至会影响到企业的生存。想要让重塑型战略长期取得成功，企业必须同时实施作为第一阶段的节约与第二阶段的发展——换言之，企业必须将重心转移到其他四个战略上去。
对出发环境变化的因素做出迅速反应
快速识别企业正处于严峻环境的信号并迅速做出反应，对于提高企业生存概率而言是最重要的一步。
第一阶段：规划节约
重塑型战略的第一阶段，并牢记两个目的：第一，企业必须恢复财务活力；第二，必须给予转型活动财务支持。企业需秉持这个目的制定规划，通过停止非核心活动、降低成本、保留资金等方式将资源集中在业务上。
重塑型战略第一阶段的指导原则应是在保证长期发展可能性的同时，将即时绩效最大化。
第二阶段：以发展为核心
第二阶段的战略制定在于把以下两点做好：制定新的战略并且投资战略创新以支持该战略；宣传新战略。
为了定位第二阶段的转型方向，成功地企业会评估它们所处的商业环境以确定自身的长期愿景。无论企业在第二阶段实施哪一种战略，都应将原先以效率为核心的短期内部视角调整为注重发展的长期外部视角。
重塑型战略的应用：实施战略
战略型重塑是一次高风险博弈，从最初的节约到最后的重新发展，它需要整个团队全身心投入。在重塑的两个阶段中，信息管理、结构、文化、领导都要和企业融为一体。
而这正是极具挑战性之处：成功的重塑型战略要求企业能够平衡着重恢复公司财务活力的短期规划和着重发展的长期规划。
信息
成功的重塑型战略以集中、节约的方式执行规划，随后以新战略为中心，实现长期繁荣。信息管理以三种重要方式支撑以上目标：检测预警信号、报告节约规划的进展、追中节约规划带来的发展。集中和节约的阶段需要严格执行改善财务的方案。
创新
在重塑的第一步，创新并不是一个主要部分，但在第二步，却是至关重要的。基于此，重塑型企业需要平衡这两个对立步骤孰先孰后的问题：在第一阶段减少可支配费用，但在第二阶段进行战略创新，更新商业模式。
组织形式
第一阶段工作需要大力地削减成本，内容可能包括整个公司的结构，以及常常要组建一个临时的上层组织来制定并监控整个过程。另一方面，企业需要以增长型战略为中心，成功地执行第二阶段的任务。
文化
企业在重塑阶段需要在两种截然不同的文化重点之间不断转换。受限，企业必须从内部由上而下致力于开展工作，把重心放在实行上。接着，企业必须将思维模式做一个全然不同——甚至往往截然相反——的转换：注重企业外部工作，并与第二阶段要实施的战略保持一致。
领导
使用重塑型战略的领导所面临的关键挑战是有效管理重塑步骤，尽管这两个步骤的特点几乎截然相反。这就需要企业领导双元性创新，解决第一阶段和第二阶段显而易见的矛盾之处，成功引导企业度过这两个重塑阶段。
技巧和陷阱
成功的战略重塑的关键在于管理能力、调停能力，以及在两个看似截然相反的阶段（一个注重消除限制，另一个注重增长）找到重心的能力。
技巧
（1）快刀斩乱麻：削减成本时，第一刀就要砍得深。多次削减会降低组织的积极性，拉长公司盈利并恢复增长前的时间。
（2）不要回头：理智地决定超越第一阶段对效率的优先考虑，创造一个专注于发展和创新的重塑愿景。
（3）设想未来：观察（并交流）未来的样子，设想在第一阶段应该采取那种战略。（4）支持基础创新：在业务模式的不同层面创新，将重点放在另一个战略上。只有当今业务模式框架下的新产品可能还不够。
（5）激发希望：困境会不可避免地自生悲观或不安全感。跟员工生动描绘长期愿景，让他们知道除了短期专注生存之外，还有别的东西期待。用迅速地成功巩固这一信念。
（6）鼓励承诺与耐心：在面对不可避免的挫折和企业内部对尚未证实的战略转移的抵触时要挺住。通常情况下，重塑型战略的愿景需要话多年时间不懈坚持才能达成。
陷阱
早早地庆祝成功；砸锅卖铁；老思想；比例失衡；错误的肯定；缺乏持久性。
第七章双元性创新：变通
例：百事公司，双元性创新的艺术
双元性创新：核心理念
我们将双元性创新的能力定义为某一时间段或连续一段时间内运用多种战略方法的能力。双元性创新不是战略调色板上的另一种颜色，而是一种将五种基本颜色相互融合的技巧。
实现双元性创新的四种战略：哪种会助你扬帆起航
分离
公司以自上而下的方式选择何种战略适合某个次级单元（通常处于部门、地域或功能层面），并独立使用这些战略。
分离是做到二元性最简单也最普遍的战略，适用于稍有多样但在一段时间内相对稳定的环境。每个单元需要自己的资源、节奏、激励政策及文化，从根本上支撑各自的战略。
转换
动态环境下，即公司所面临的快速变化环境有限时，就需要使用转换战略。在转换过程中，环境有所变化时，公司也随着变化将资源提供给不同的战略，或在一段时间内转换战略。
自我组织
公司需要同时采取多种风格时——而且这些风格会随时间变化时——就需要自我组织这一战略。公司可以将组织结构打散成各个小部门，为每个部门建立独立的绩效合同，获得自我组织的能力。因为协调成本很高，只有在环境为高度动态且多样时，才是实行自我组织战略的好时机。
生态系统
在最为复杂且动态的情况下，公司无法在其内部创造或管理整套所需战略时，可能需要借助多样的外部生态系统。本质上说，充满活力的生态系统是自我组织战略的外部话版本。
战略应用的两个层面
实际上，比起战略，某个特殊分支，践行双元性创新的要求更会影响公司高层。双元性创新并未提供几根战略色彩的细节，而是说明了如何在保持整体性的同时，将基础色彩结合在一起。
二元性之上？战略调色板的明暗
金酸战略的基本色彩及其组合都是公司的基础构件，但实际上，公司也要运用战略调色板上的明暗。最终，领导者才是公司一系列战略的调色师。
第八章领导者的功课：成为绘图师
例：辉瑞公司，迎接复杂性
绘制战略组合：核心理念
大型公司不可避免地要在多种战略环境中经营；此外，这些环境也会随着时间变化。成功的公司可以应对原则、结合及有效执行恰当战略组合的挑战，并在环境变化时，对其进行动态调整。
复杂多变世界中领导者的重要角色
当今市场环境多样而复杂，领导者们需要成为多种战略动态组合的绘图师。这一任务要求领导者适应八种角色，并表现优异，保证战略组合达到效果，并在环境变化时继续起作用。
诊断者：不断从外部视角判断每种业务环境下的可预测性、可塑造性及环境严苛性，将之与公司每个部分需要的战略相匹配。
细分者：适当间隔各个层次，调整公司结构，配合适应环境的战略，平衡精确度与复杂性。
颠覆者：不断根据环境的变化审视及区分，避免组织僵化，并在需要时调整或改变战略。
指导者：根据个人能力，选择正确的人管理战略组合中的各个部分，从理解和经验两方面，帮助其加深对战略调色板的理解。
推销者：将战略选择作为整体，以清晰连贯的方式，向投资者及员工推广并交流战略选择。
提问者：设定并调整每种战略的正确环境，提出探索性问题——而非口述答案——帮助刺激每种战略恰当的关键思维流，即每种战略的特征。
复杂商业环境中的最优竞争战略教材
战略的本质：复杂商业环境中的最优竞争战略 ?战略调色板 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 从本质上讲，战略确实是解决问题的方案。 只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 （1）经典型：做大。 能够预测，但无法改变；分析——规划——执行。 （2）适应型：求快 无法预测，也无法改变；变化——选择——推广。 （3）愿景型：抢先 能够预测，也能够改变；设想——建设——坚持。 （4）塑造型：协调 不能预测，但能够改变；吸引——协调——进展。 （5）重塑型：求存
企业资源严峻受限。
目录 从本质上讲，战略确实是解决问题的方案。 (1) 第一章绪论：你的战略需要策略，假如正确选择并执行企业战略 3第二章经典型战略：做大 (5) 第三章适应型战略：求快 (10) 第四章愿景型战略：抢先 (14) 第五章塑造型战略：协调 (19) 第六章重塑型战略：求存 (23) 第七章双元性创新：变通 (27) 第八章领导者的功课：成为绘图师 (29)
第一章绪论：你的战略需要策略，假如正确选择并执行企业战略战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 ?五大战略环境 ?战略调色板 从本质上讲，战略确实是解决问题的方案。只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。商业环境能够按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境以后的进展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。 战略调色板：五种商业环境以及战略方案： （6）经典型：能够预测，但无法改变； （7）适应型：无法预测，也无法改变； （8）愿景型：能够预测，也能够改变； （9）塑造型：不能预测，但能够改变；
企业基本竞争战略分析(论文素材)
企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。
商业环境分析[1]
第十二章商业环境分析 商业运行的理想状态是在供求大体平衡的市场态势下，商业主体在完备的商业制度规制下，遵循商业道德和商业文化形成的自律原则，井然有序地完成对商业客体的购销活动。从这个意义上讲，市场供求态势、商业制度与文化乃至市场秩序都会对商业运行的过程和结果形成一定程度的外部影响，因而可将其统称为商业运行环境。在影响商业变化发展的众多因素里，环境因素是外生的，作为个体企业一般难以影响改变而只能顺应利用，因此，对商业环境的分析，尤其是环境中一些具有重要意义的影响因素的分析，对判断商业的发展变化及趋势，有着重要的作用。 第一节商业宏观环境分析：PEST模型一般而言，产业运行的外部环境由政治环境（Politics）、经济环境（Economy）、社会环境（Society）和技术环境（Technology）共同构成，对产业运行外部环境的分析也称为PEST 分析。商业作为一种特定的产业形式，其运行环境的构成也不例外，下面分别从政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素以及技术因素四个方面来分析商业宏观环境。 一、政治和法律因素 政治和法律环境是由国家的政治体制、政府的经济政策、政治局势、法律法规等因素构成的，包括政府影响商业的所有行动。这种行动可以通过正式的法律法规来实现，也可以通过竞争政策和发展规划来实现。因为政府既是市场的监管者，同时又通过参与产业活动来调节产业结构和实现经济发展。 一个国家的政府与政策对企业的市场营销活动产生着深刻的影响。每一个国家的政府都能够运用政策措施和政治权力对有关方面施加影响，从而达到其所要实现的政治与经济的目的。目前我国正处于大力发展社会主义市场经济的条件下，为了推进市场经济进程，我国政府不断推出新的改革措施和方针政策，其中不少政策对商业活动影响很大，如人口政策、财政金融政策、能源政策、产业政策、对外开放政策等。 对商业立法主要有三个目的：保护公司不受不公平的竞争；保护消费者利益不受不正当商业行为的损害；保护社会利益不受失去约束的商业行业的损害。这些年来，为了建立和完善社会主义市场竞争的经济运行秩序，国家颁布了许多有关法律和法规来规范企业的活动，政府对商业的管理，从过去计划经济时代的行政管理逐渐向市场经济的法律管理过渡。烟草
复杂多样的自然环境教案
第二节复杂多样的自然环境 第1课时 1.通过对亚洲的学习，运用地图及有关资料归纳出大洲的地形、气候、 河流特点，并分析其相互关系。 【教学目标】 1.通过对亚洲的学习，运用地图及有关资料归纳出大洲的地形、气候、 河流特点，并分析其相互关系 2.运用地形图和地形剖面图描述区域某一地势变化及地形分布特点。 3.理解河流分布与地形之间的关系。 4.培养学生热爱我们所居住的大洲——亚洲的良好情感，激发学生的 自豪感； 【教学重点】 亚洲地形与河流分布的关系 【教学难点】 运用地形图和地形剖面图描述区域某一地势变化及地形分布特点。 【教学方法】：讲授法、读图指导法、练习法等。 【教具准备】：自制多媒体课件 【教学过程】 设计意环节教师活动知识点学生活动 图
导入新课 新授自主学习小组合作播放《亚洲 雄风》歌曲 提问 复习地形 图的阅读 方法 过渡：要了 解一个大 洲的自然 环境，除地 理位置外， 还需认识 它的地形、 湖泊、河流 及气候等 方面。 从这首熟悉的歌曲里，你听到亚 洲的大自然里有什么了吗？你感 受到了亚洲的骄傲在哪里了吗？ 地形图依据什么来分层设色的？ 每种颜色各代表什么高度？（读 海深陆高表）基本地形有哪五 种？ 一、展示图片（1）“亚洲地形图” 认识一些主要的地形区，描述一 下他们的位置和大致海拔 1组：青藏高原、喜玛拉雅山及 主峰 2组：帕米尔高原、蒙古 高原 3组：西西伯利亚平原、 华北平原、印度河平原和德干高 原、伊朗高原 4组：阿拉伯半 岛、马来半岛 二、根据以上的读图分析，从位 置和海拔两方面考虑 总结：亚洲地形特点：起伏很大， 地势中间高，四周低 听歌曲 谈感受 看图 抢答 学生查图 讨论回答 出各地的 地理位 置，海拔 高度 不同组的 学生展开 竞赛，抢 答，活跃 气氛 通过观 察、比 较，培 养学生 的动手 操作、 动眼观 察能 力。
商业模式的八大要素
商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。 中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！ 企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑]商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑]商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类
商业空间9种类型
商业空间9种类型 9类商业空间 1。开放空间和封闭空间 开放空间和封闭空间是相对的，开放的程度取决于有无侧接口、侧接口的封闭程度、开口的大小和激活的控制能力等。开放空间和封闭空间也有一些区别，比如两者之间的半开放和半封闭空间这取决于房间的性质和周围环境的关系，以及视觉和心理需求。 1，开放空间:开放空间是外向型的，较少限制和隐私，强调与空间环境的沟通、渗透、强调风景、借用风景、与自然或周围空间的融合它可以提供更多的室内外景观，扩大视野使用时，开放空间具有较大的灵活性，便于频繁改变室内布局。就心理效应而言，开放空间通常具有开放性和生动性。就景观关系和空间特征而言，开放空间具有包容性和开放性 2。封闭空间:由高质量的封闭实体封闭，在视觉和听觉方面具有很强的隔离性心理效应:领域感、安全感、隐私2.动态空间和静态空间1，动态空间:动态空间或流动空间，具有空间开放性和视觉导向性，界面组织具有连续性和节奏性，空间构成形式富有变化性和多样性，使视线从一点转向另一点，引导人们从“运动”的角度观察周围的事物，将人们带入一个时空结合的“第四空间”。开放空间的连续连接正是视觉循环被引导的时候。空间的运动感在于塑造空间形象的运动，也在于组织空间的节奏。动态空间的特征:
(1)动态势是利用机械、电器、自动化设施、人类活动等形成的。⑵组织一个吸引人流动的空间序列，方向明确 ⑶空间组织灵活，人的活动路线多方位(4)使用对比组和动态线性， (5)奇怪的光影，生动的背景音乐，(6)介绍自然风景 (7)使用楼梯、壁画、家具等。让人们的活动停止，移动和安静(8)使用匾额、对联等。激发人们对动力的联想 2，静态空间:一般来说，静态空间在形式上是相对稳定的，通常用对称和垂直的水平界面来处理。空间相对封闭，构图相对单一。视觉大多指向一个位置或一个点，空间相对清晰明确。静态空间在形式上通常是相对稳定的，并且通常用对称的和垂直的水平界面来处理。静态空间的特点: (1)空间高度受限，趋向封闭 (2)大多是房间尽头的房间，序列在这里结束，有很强的私密性。(3)大多数是对称空间(四边对称或左右对称)。除了向心和离心，很少有其他趋向达到静态平衡。 (4)空间和陈设的比例和规模的协调 5]淡雅和谐的色彩，柔和的光线，简单的装饰(6)实现和平转换，避免强制性视线引导3.虚拟空间和虚幻空间 1。虚拟空间:虚拟空间是指 的空间，它由定义空间内接口的局部变化重新定义它也被称为“心理空间”，因为它缺乏强有力的定义，依靠“视觉现实”来划分空间。例如，地板和天花板可以通过局部标高降低，或者空间可以通过不同材
动荡商业环境中的致胜之道
动荡商业环境中的致胜之道 《INSEAD》INSEAD 创业学教授莫滕·汉森，与吉姆·柯林斯研究了30 年来表现出色的 14 家公司，使用“量化配对”研究方法，首先选出“极其动荡不稳定”的产业（如生物技 术和航空业），然后选出在本产业中业绩持续增长的企业，再把这些企业与同产业的其他 企业比对，分析企业成败的原因。 《选择成就卓越》（Great by Choice）是柯林斯前一部力作《从优秀到卓越》的延续， 描绘的不是爆炸性的增长型公司，而是在成长路上默默耕耘，力求平安度过不稳定时期并 维持持续增长的公司。结果显示，这样的公司在过去 30 年来的成长业绩是产业平均绩效的 10 倍，因此被作者誉为“十倍公司”，它们成功靠的不是运气，而是不受外界影响而坚持 策略的特质。 汉森指出：“好比坚持‘每天 20 英里’行程，这样无论有无障碍，最终都能达到目的地。”汉森认为，美国西南航空公司成功的秘诀就在于此。道理很简单：设定目标，然后不管处 于顺境还是逆境，都坚守纪律，坚持步伐。 “坚守计划的特质常常与另一特质相辅相成，那就是领导层的‘建设性危机感’特质。成 功的企业领导，比如微软的比尔·盖茨（Bill Gates）和英特尔的安迪·格鲁夫（Andy Grove），他们对经营环境具有超高的危机警觉性。”这些优秀的企业领导随时有危机感，面对所有的不确定因素和无法控制的行业环境，随时有充分的准备。 汉森指出，创新并不是企业成功的灵丹妙药。最伟大的创新公司不一定是最成功的公司。 一旦公司跨过“创新门坎”而跻身于行业前列，它们的竞争对手便是各大优秀企业，这时 单靠创新显然不够。 商业世界不可能再回返到一个稳定的时代，企业面对的将永远是不确定和无法控制的环境。因此，企业需要适应这种崭新商业时代的新型领导原则。（Shellie Karabell） 争夺全球中产阶级市场 《哈佛商业评论》上世纪 20 年代，艾尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan Jr.）对通 用汽车进行重组，制定开创性的战略，即“以各类车型满足各阶层的各种用途需求”（a car for every purse and purpose），旨在满足那些无力购买豪华车的美国中产阶级的 需求，占领不断发展的新兴中产阶级市场。通用汽车丰富的产品选择与福特公司的单调形 成了鲜明对比，通用汽车赢得大量中产阶级青睐，超越福特，在20 世纪一直保持市场领先。 如今，在全球中产阶级市场这个更广阔的平台上，跨国企业正面临类似的赢利机遇。全球 经济一体化积聚了庞大的客户群。
某商业广场市场背景环境调查报告
平和商业广场市场背景环境调研报告.doc 平和商业广场市场背景环境调研报告 第一章常德商业市场背景环境调研报告 第一部分常德商业业态的调研分析 一．常德市宏观经济环境分析 （一）常德市国民经济现状 常德的总体居民收入水平虽然在整个湖南地区处于中等，但消费水平远超出其收入水平，是个仅次于长沙的典型消费城市，这说明常德城镇居民有较强的消费实力和投资实力。
（二）常德市商业物业市场的供求现状 可以看到，2003年度商业物业的供应量出现大幅下降，主要是因为2002年商业物业投资体量过大，市场一时无法消化。03年市场需求状况良好，价格有小幅度上升。 （三）常德市中期发展规划及目标 常德1988年撤区建市，建市以来，常德把发展方向定位于湘西北交通、能源、流通、文化中心，经济发展日新月异，各项社会事业全面进步，初步形成了交通便捷、通讯发达、能源充足、环境优美的经济社会可持续发展格局。 伴随着常德市的投资环境将向着“交通通讯超前、科技教育发达、城市功能完备、市场发育健全、社会秩序稳定”的方向不断发展，常德市也将由此成为湘西北经济、贸易、信息中心及交通枢纽，城市也在飞速发展。 随着常德经济总量的不断攀升，常德市作为湘西北重镇的地位已经确定。 据常德市区2003-2020年规划可见，中区商业规划以步行街为中心、以武陵大道为轴，正在形成并逐步扩大城市核心商圈。本项目处于这一核心商圈内，存在良好的市场机会。
1．常德总体经济水平呈现良好的发展势头，湘西南区域中心城市的地位不断凸显，2004年被评为中国的魅力城市，城市竞争力不断加强； 2．常德市社会零售水平高企，达到142万元，高居湖南地级城市之首，是一个仅次于长沙的典型消费城市； 3．常德市03年商业物业供给量有所回落，但需求状况良好，销售价格有小幅度上升； 4．常德市的中期规划，给本项目带来了充分的市场发展空间。 二．常德市商业业态调研分析 （一）常德市区商圈的划分 常德市商业业态的表现形式，相对湖南省地级市而言表现得非常丰富。从专卖店到专业市场，从批发市场到大超市、大量贩，自由业态和统一经营管理业态比比皆是，但在整个常德的商业业态中，缺少能够引导市场、引导潮流、引导目的性购物的亮点商业。也就是说，缺少一个有品牌、有信誉、有统一管理、具备良好购物环境的大型百货商场。从全局来看，常德市各种商业业态的形成和自然组合，形成了目前的三个商圈，即：1．以步行街为龙头的中区商圈。 2．以专业批发市场为主体的火车站商圈。 3．以批发市场为主体的桥南商圈。 1．中区商圈
综合体的物业类型复杂
综合体物业服务方案 综合体的物业类型复杂，一般包括五星级酒店、购物中心、写字楼、公寓。 综合体物业包含大量智能化设备，例如，楼宇自动化系统，智能化中央空调系统，技术含量高，需要较高的专业水平维护。 鉴于综合体物业类型管理要求高，物业设施含量高，日常运营管理要求高，因此，我们需要考虑采用基于知识的综合体物业管理体系。 一、综合体物业管理特点 1. 综合体物业管理的任务 由于城市综合体通常是收益性物业，因此，城市综合体物业管理的任务并不仅仅是传统物业管理所包含的“对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理”，而且更重要的任务是实现物业中长期净收益最大化，并保持和提高物业的市场价值以及未来发展潜力。 综合体物业管理在卫生和绿化方面可以分片管理，在智能化工程方面可以统一管理并负责工程维护费用单独核算。 根据物业管理规定，需要考虑根据物业不同性质收费不同，其中五星级酒店和购物中心的收费要略高一些。 2.商业综合体物业基本的管理职能为： ——办公室(含前台、财务、采购、仓库); ——客服中心(客户服务、投诉处理、维修报修、商务服务、房屋租赁等); ——工程管理(供水、供电、供气、空调、电梯、消防、通讯等设备的运行、维护、维修、管理;公共部位装潢维修维护等); ——公共秩序管理(含中控室、安护、重大活动配合、停车场管理等); ——环境卫生管理(含消杀、绿化和团膳)。 基本机构配置为办公室、物业部、管理部。可以根据具体情况进行调整。 3. 物业管理收费特点
由于综合体物业管理复杂要求高,收费要高于普通物业。 二、综合体物业管理公司的组织架构和团队建设 工程部：电梯维护工程师、网络设备维护工程师、空调工程师、电器技工(负责强电、消防设备维护等)。 由于综合体物业设施多，物业管理人员素质要求高，需要注重知识共享和培训。 为了管理商业设施的便利性，一般购物中心物业管理处由商业管理公司垂直管理。 三、综合体前期物业管理服务介入方案 综合体前期物业管理服务包括在项目规划、建设与验收交付阶段的前期介入，开盘区的物业管理服务，物业的接管验收、入伙与装修管理策划及房屋质量遗留问题的处理流程等。根据项目开发各阶段的工作重点的不同，物业管理公司将委派相对应的人员参与前期物业管理服务工作，充分发挥开发商自有物业的资源优势，确保产品更具人性化优势与恒久的品质。 项目规划设计阶段 (一)参与人员 前期介入小组：物业管理公司业务副总经理、项目经理、工程主管、财务部经理可以聘请专家参与，增加专业力量。
(竞争策略)行业竞争最全版
（竞争策略）行业竞争
我惹着谁啦？ ——高铁和飞机之争高铁逼“飞”：民航短程航线命运腾挪 2011年04月07日01:12南方网继去年5月武汉到宜昌、襄阳航线停飞后，上月底，武汉往返南京航班全部停飞，本月初，武汉往返南昌航班走上同样的不归路。来自武汉天河机场的消息，今年春运该机场的客流量更是遭遇23年来的首次下滑。 这壹切在很大程度上是因为壹条武广高铁。天河机场的数据显示，自从武广高铁开通运营后，武汉往返高铁沿线周边地区的机票价格就集体跳水，在挣扎数月后，该机场600公里以下航程的航班已经有六七成停飞。 天河机场仅仅是“被高铁”的国内机场之壹。即将于6月开通的京沪高铁，把民航业对高铁时代的忧心渲染得更加浓重。业内预计，京沪高铁开通后，沿线的航空市场运输量会减少30%至70%，沿线部分航线甚至面临停飞可能。 短程航线逼停 据本报记者了解，中短途航线在中国民航运输业中的比重超过壹半，其中京沪、京杭等黄金客运航线的旅客运输量壹直稳居国内客运市场前列。 高铁的出现改变了这壹切。 在太原至北京的动车开通之时，东航江苏分X公司曾对航空市场可能因为高铁受到的冲击做过调查分析，其结果显示，东航江苏X公司由太原、南京飞往北
京的班次量减少10%，客座率降低5%，平均票价下降10%，座位公里收入减少15%，整体总收入减少18%-25%。 类似的情况也发生在南航的武汉至南京航线上。这条航线，正是武广高铁涉及到的沿线航线。 这只是高铁时代民航危机的预演。业内预计，在六月份京沪高铁开通后，高铁对民航系统的冲击才会真正上演。“京沪高铁运行后，沿线部分航线肯定会停飞，而且对整个行业的心理打击会远远超过武广高铁。”民航局人士表示。 壹直以来，京沪航线被称为各大航空X公司的“黄金线”。据官方信息称，京沪高铁有望于六月底通车。 目前，京沪高铁票价未公布。参照沪杭高铁二等座平均为0.52元/公里左右，京沪高铁全长1318公里，算下来二等座票价在680元左右，远低于目前该线航班票价。 京沪航线的飞行时间和高铁相比也没有太大竞争力。据本报记者了解，航空X公司的京沪航线飞行时间壹般在壹个多小时左右，可是算上从市区到机场的时间，以及登机、安检等，耗时加起来也需要四五个小时。这和京沪高铁车程预计约5个小时相当。 对于高铁这壹匹无端杀出的黑马，估计作为传统交通方式的航空运输是无论如何也想象不到的。下面，将详细给出这俩者之间的利弊对比： ①．航空运输的优势
2017年度商务环境调查报告
三一文库（https://www.360docs.net/doc/9419103871.html,）/总结报告/调查报告 2017年度商务环境调查报告 “中国美国商会的会员企业看好中国市场，但随着中国致力于经济改革和可持续发展，企业仍需适应中国商业环境不断演变的挑战。”2月11日，中国美国商会联合贝恩公司在北京发布《XX年度商务环境调查报告》，中国美国商会主席吉莫曼(jameszimmerman)在发布仪式上如是表示。 “我们的会员企业了解并能够感受到中国领导层在进行经济平衡和实施改革中所面临的各种问题的复杂性和困难程度。然而，在中国经济不断完善的过程中，我们在XX年及之后的日子将会任重而道远。”吉莫曼补充说。 中华工商时报记者注意到，就在该报告发布的头一天，国家发展改革委宣布，针对高通公司滥用市场支配地位实施排除、限制竞争的垄断行为依法作出处理，责令高通公司停止相关违法行为，处XX年度在我国市场销售额8%的罚款，计60.88亿元。 《XX年度商务环境调查报告》为中国美国商会针对其会员企业开展的一项调查。该调查显示，XX年企业收入继续增长，但已赶不上过去几年快速增长的步伐。尽管如此，有超过70%
的受访者认为，他们的公司处于“盈利”或“大幅盈利”的状态，其中有42%的报告称利润处于增长状态，但增幅低于前几年;另有44%的企业则称，利润与他们在全球内的平均利润相持平。六成企业报告称其收入高于XX年，约两成的企业报告称其收入与上年持平。 在增长趋平的市场环境下，有超过30%的企业表示，XX年没有投资扩张计划，这一比例为XX年经济衰退以来的最高数据。贝恩对调查数据的分析发现，会员企业仍保持乐观态度，主要考虑到可持续的经济增长和国内消费的上升。不断壮大的中产阶级和进一步的城镇化也向企业释放了积极的信号。今年的深入分析也揭示了各个行业的差别，相较于资源和工业企业，服务型企业对增长机会持更为乐观的态度。 “中国市场目前正处在一个转折点上，因此，与之有利益关系的企业需要决定是否留在中国继续发展和投资，或者优先选择其他增长机遇。”贝恩全球合伙人及本报告合著者石教立(stephenshih)说，“决定在中国继续开展业务的企业需要确保他们的战略能够很好地适应变化中的中国市场机遇和挑战。” 与去年相同，企业目前面临的两大主要挑战仍然是高劳动力成本和不确定的监管环境。从事资源与工业行业的中国美国商会会员企业中，约1/4的企业因劳动力成本高的原因已经或正计
战略分析之外部环境分析
第二章战略分析——外部环境 本章考情分析及教材主要内容 本章属于次重点章，是2008年注册会计师全国统一考试指定教材《财务成本管理》一书第十七章的一部分内容，在原有知识的基础上进行了扩充和丰富，详细介绍了影响战略分析的外部环境，包括宏观因素、行业环境因素和经营环境与竞争优势，还加入了国际商业环境的部分，旨在全面对外部环境进行分析。根据大纲的要求，考生应掌握战略分析的基本概念和影响战略分析的外部环境的各项因素。 本章重点掌握的内容包括：（1）企业外部环境的三大因素；（2）宏观环境中政治和法律因素、经济因素、技术因素和社会文化因素的具体包含内容；（3）行业生命周期理论；（4）波特分析行业内竞争的五力模型的理解；（5）战略群组的概念；（6）消费市场细分问题；（7）企业国际化行为及动因分析；（8）分析国家竞争优势的钻石模型；（9）国际贸易的产生及生命周期理论；（10）企业在经营中环境中的挑战。 本章研究的主要内容是战略分析中的外部因素分析，与第三章内部因素分析共同构成了战略分析的全部内容，因此在学习时要结合第三章内容，力求整体、全面把握战略管理的起点—战略分析，做到全面复习、综合掌握。 本章考试题型一般为客观题。由于是2008年教材新增内容，2009年又有了较大幅度的扩充，因此没有历年考题可以借鉴，所以在2009年的复习中关键要理解教材，把教材内容吃透，形成清晰的脉络，并能做到灵活运用。 第一节宏观环境分析 一、外部环境因素 根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：
（一）一般宏观环境因素； （二）行业环境因素； （三）经营环境与竞争优势。 【相关链接】三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。 【例题1·多选题】企业外部环境分为（）。 A.一般宏观环境因素 B.行业环境因素 C.经营环境与竞争优势 D.社会和文化因素 【答案】ABC 【解析】根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：（1）一般宏观环境因素；（2）行业环境因素；（3）经营环境与竞争优势。社会和文化因素属于一般宏观环境因素范畴。 【例题2·多选题】影响战略的外部因素具有（）等特征。 A.关联性 B.复杂性 C.动态性 D.不确定性 【答案】ABCD 【解析】影响战略的外部因素主要分为三大类：宏观环境、行业环境和经营环境。这些因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征，决定了企业面临的主要机会和威胁。 二、宏观环境分析（PEST分析） 宏观环境要素阐释
中国商业银行行业发展环境分析
第二章中国商业银行行业发展环境分析 第一节中国经济环境分析 一、 十八届三中全会后我国的宏观经济分析 2013年11月9日-12日，中国共产党第十八届三中全会在北京召开。全会指出，要紧紧围绕使市场在资源配置中起决定性作用。深化经济体制改革，坚持和完善基本经济制度，加快完善现代市场体系、宏观调控体系、开放型经济体系，加快转变经济发展方式，加快建设创新型国家，推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展。[1]全会指出，要坚持公有制主体地位，建设统一开放、竞争有序的市场体系，建立公平开放透明的市场规则，改进预算管理制度和完善税收制度。同时，还要适应经济全球化的新形势，推动对内对外开放相互促进、引进来和走出来更好结合，促进国际国内要素有序自由流动、资源高效配置、市场深度融合，加快培育参与和引领国际经济合作竞争新优势，以开放促改革。要放宽投资准入，加快自由贸易区建设，扩大内陆沿边开放。[2] 十八届三中全会后，我国的经济进入一个经济稳步增长的时期，但相对于几年前，中国经济潜在增速下降。中国经济具有十年一周期的特征,新周期中经济平均增速将下降,经验的看,未来10年平均增速8%,波动区间7-11%。危机后中国经济才真正面临转型压力。当前经济触底走稳已成市场共识。“十八大”政策延续性强,并未改变中国过去设计路径。[3] 十八大三中全会后，我国依旧会采用“紧数量、低利率”的货币政策趋势不变宏观经济政策的基本取向要积极稳健、审慎灵活，重点是更加积极稳妥地处理好保持经济平稳较快发展、调整经济结构、管理通胀预期的关系。危机之后的通胀，物价房价的高涨，以及热钱的涌入，让中国经济在转型的十字路口面临更为复杂的境地。因此央行采取一系列宏观调控政策，这势必会对金融环境造成巨大影响，因而会给我国银行带来极大挑战。从国际货币体系和国际经济格局重构的角度上看,人民币坚挺格局仍不会改变,但人民币升值趋势即使延续,也已是强弩之末。从投资角度来看，伴随财富增长,民众冒险倾向下降；经济潜在增速下降,企业高成长机会减少,风险-收益组合曲线下移。由于投资机会问题,权益投资仍是主要投资方向,风险偏好下降意味着市场对大盘蓝筹的投资偏好上升。 通过35年的改革开放，中国成功创造了“世界第二大经济体”的奇迹，这是不争事实。随着经济全球化的深入，现在的中国正面临着前所未有的机遇和挑战！ 二、 宏观经济条件下，银行对财会人才的要求 十八届三中全会指出，经济体制改革是全面深化改革的重点，我国各行业面临着巨大的机遇和挑战，许多行业都需要进行适当的调整甚至是改革。就银行业来说，十八届三中全会提出了：允许具备条件的民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构。这意味着，未来将会出现更多家民营银行。即使是普通人，在以后也可以通过持有股票等方式进行投资。这对整个银行业来说，将会是一个前所未有的挑战。 经我们调查分析，在十八届三中全会过后，银行业将焕发出前所未有的活力，机遇与挑战并存。要抓住机遇实现跨越式的发展，专业的人才队伍成为了各个银行竞争的最重要资本！ 我们小组通过调研，针对银行对财会人员的要求作出了分析。未来的银行相对紧缺的人才主要有两类人才，
复杂多样的自然环境教案1
【课题】七下第六单元亚洲第2课复杂多样的自然环境（第1课时） 【课标要求】 运用地图和其他资料，归纳某大洲地形、气候、水系的特点，简要分析其相互关系。 【教学目标】 1.运用亚洲分层设色地形图说出亚洲地形特点。 2.运用亚洲分成设色地形图和地形剖面图，描述亚洲地势特 征。 3.通过对亚洲地形、地势的探究，掌握分析大洲地形、地势的 方法，并能够分析北美洲地形、地势特征。 4.培养学生热爱我们所居住的大洲——亚洲的良好情感，激发 学生的自豪感 【教学模式】“三学一练”模式 【教学方法】问题导学、读图指导、合作探究 【教具准备】亚洲地形图、多媒体课件、助学
观察探 究亚洲 地形 设问：读亚洲地形图，完成课本P8 读图题 友情提示分层设色地形图判读步骤： （1）看图例，知道不同颜色代 表的海拔范围。 （2）看地形图，根据颜色的不 同分析地势变化的趋势。 （3）找出主要的地形区，总结 地形类型。 （4）最后总结表述地形特点。 探究新知（二）地势特征多媒体展示 亚洲地形剖面图 高原和高原。 （3）平均海拔200米以下： 平原、平原、平 原。 2、读图分析亚洲的主要地形 类型？ 亚洲地形，、 山地、丘陵、和盆地五 种地形都有较大面积的分布， 其中，和是主体， 约占。 师生总结：亚洲地形多种 多样，以高原山地为主。 生主动 探究各 地形的 颜色与 海拔， 进一步 掌握分 层设色 地形图 的判读 步骤。
北美洲地形特点： 。 梳理 构建 【当堂达标】 1.亚洲地形多种多样，中部主要的地形类型是（） A．高原和山地 B.平原和山地 C．山地和丘陵 D.平原和盆地 2. 关于亚洲地形的叙述，错误的是（）
天通苑区域商业环境分析报告
天通苑区域商业环境分析报告 一、调研目的 本次对于天通苑周边区域以及整个亚奥商圈商业业态的研究目的是了解和掌握区域内的经营状况和其他相关资料，意义在于通过对一个较大范围内的商业调查为本区域的商业项目定位提供参考依据，保证契合实际的显现区域市场现状，准确把握市场，为本项目定位作好前期基础工作。 二、区域商业现状 目前，该区域的商业环境现状是，大型商业设施少，经营档次不高，而且现阶段经营状况良好的项目定位缺乏特色，商业项目鲜有亮点，区域内餐饮业发展迅速，随之带来娱乐、休闲业的高速发展。 1．供应现状 目前亚奥商圈建设仍显单薄，商业供应远远不能满足居住区内居民的高品质生活需求。在天通苑周边3公里以内几乎没有任何大型或者高尚的商业配套设施，目前仅仅在北辰西路以东的商业发展相对完善。而北辰西路以西，北三环以北，西至八达岭高速，奥运村、北沙滩以南却是一个空白，该区域内这一空白给一些项目的社区商业带来巨大的市场机会。 2．交通条件 根据市场发展需求，道路交通因素的影响由于居住区内部交通设施配置、交用及交通组织不到位。这些都给居民出行造成困难。从而制约了其商业的发展。 根据市政府规划，今年在施工及年内可启动的工程有：立汤路０号标已经竣工，近期建设行人过街天桥；白庙村路五环以内路段已经开工；地铁５号线正在施工；力争年底或明年年初启动回龙观八达岭高速公路立交桥改造以及辅路工程。 另外，已经列入明年建设计划的南北方向城市干路有：安立路（大屯路至立水桥，已经通过设计审查）、白庙村路（北五环路北延）、京包路改造等。东西方向城市干路有：北清路东延（八达岭高速公路至机场北线高速公路）、回南北路（京包高速公路至白庙村路段）。同时，将配套实施相关支路建设。据了解，北清路东延至机场北线高速公路建成后将连接中关村与望京地区，这也将成为北部一条重要的东西城市干路。 4．市政配套 区域内主要配套设施主要集中在亚运村区域，有远大中心、名人广场等甲级写字楼，有五洲、名人等星级酒店，有北京城最具档次和成熟感的各类休闲娱乐网点，健全的医疗机构、教育配套，更有其他区域所没有的最大规模也最具国际标准的体育配套。未来，国际化的生活社区将成为亚奥地区的最终定位。从目前来看天通苑周边配套仍然匮乏，从长期的发展来看，天通苑面临着诸多的机遇。 三、社区政策导向 1．管理 天通苑小区分别属于昌平区东小口镇和北七家镇管辖，作为城市大型居住社区却仍按乡镇管理体制，由于当地镇级政府管理，管理体制不适应，地区管理力量也不到位。 天通苑街道办事处将负责天通苑地区的各项事务。主要内容包括：建立独立的办事处、派出所和城管分队，对天通苑小区实行较为完善的行政管理；在小区内或小区附近，设立二级以上社保医院，能够进行急救、诊疗，有住院床位；建立正规的公办学校，保证义务教育的实施；增加邮政和银行等营业网点，方便居民生活；尽快开工立汤路的加宽拉直工程；修通安立路北辰段往北的直路；改善部分路段、路口的交通设施。 2．教育 目前，天通苑已经建成西苑、东苑和天通苑等３所９年制学校，其中两所公办学校已
十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优竞争战略
十分钟明白战略的本质复杂商业环境中的最优 竞争战略 战略调色板 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。 只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 经典型：做大。 能够推测，但无法改变；分析——规划——执行。 适应型：求快 无法推测，也无法改变；变化——选择——推广。 愿景型：抢先 能够推测，也能够改变；设想——建设——坚持。 塑造型：和谐 不能推测，但能够改变；吸引——和谐——进展。 重塑型：求存 企业资源严峻受限。
名目 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。1 第一章绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略3第二章经典型战略：做大4 第三章适应型战略：求快8 第四章愿景型战略：抢先11 第五章塑造型战略：和谐15 第六章重塑型战略：求存18 第七章双元性创新：变通21 第八章领导者的功课：成为绘图师23
绪论：你的战略需要策略，如果正确选择并执行企业战略 战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。 五大战略环境 战略调色板 从本质上讲，战略确实是解决咨询题的方案。只有进行具体咨询题具体分析，才能找到最佳的解决方法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。 商业环境能够按照三个简单的维度进行分类：可推测性（企业能否推测商业环境以后的进展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。 战略调色板：五种商业环境以及战略方案： 经典型：能够推测，但无法改变； 适应型：无法推测，也无法改变； 愿景型：能够推测，也能够改变； 塑造型：不能推测，但能够改变； 重塑型：企业资源严峻受限。 五大战略原型 每种商业环境都有与之相对应的经典战略方案，在战略调色板中，我们成为与之相应的色彩。在最差不多的层面上，每一种战略的核心理念大不相同： 经典型战略：做大 经典型：分析——规划——执行。 适应型战略：求快 适应型：变化——选择——推广。 愿景型战略：抢先 愿景型：设想——建设——坚持。 塑造型战略：和谐 塑造型：吸引——和谐——进展。
企业竞争分析与战略管理
第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场竞争是完善市场经济体制的必然要 求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *
2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平 3、速度主导型
中国豪华酒店商业环境分析
1.0 Introduction 我国酒店业的发展始于20世纪80年代初期。酒店业是改革开放后最早开放的行业之一。自1980年开始，中国酒店业的产业规模成倍数地加速发展。其中高星级酒店（主要是指4-5星酒店）由于其收益高，所带来的附加价值大，高星级酒店的发展十分迅速，高星级酒店的增速远超低星级酒店。世界排名前10位的国际酒店管理集团均已进入中国，且如瑞吉、四季、丽思卡尔顿等奢侈级酒店纷纷制订了在中国扩张的计划，登陆中国多个主要城市。基于对中国经济前景的长期看好，还有不少外国投资者也希望来中国投资于高星级酒店业，但他们缺乏中国高星级酒店行业发展的相关信息和知识。笔者通过对中国高星级酒店发展的宏观环境的分析，指出了中国目前高星级酒店行业发展所面临的挑战，并为未来想到中国进行高星级宾馆投资的外国投资者提供一些有价值的建议。 2.0 Main body 2.1 宏观环境分析 2.1.1政治 2013年，中国政府颁布了禁奢令要求简化接待、不安排宴请、控制随行人员，严格照规定乘坐交通工具、精简会议、厉行勤俭节约，政府公务员将禁止入住高星级宾馆以及消费，因此高星级酒店业业绩大幅度下滑。据《2014中国饭店业发展报告》统计，2014年中国酒店业餐饮销售额减少30.31％，客房销售额少了23.25％，不少5星级饭店在流失客源后亟思转型另拓市场。因不少地方政府公务消费禁绝5星饭店，甚至传出有些饭店要求以「降星」因应市场变化；上海饭店申评4、5星的比例，也从往年每年10家左右骤降至2家。 2.1.2 经济 随着国家经济实力的提升，居民收入和商贸活动的增加为旅游饭店业的发展注入了蓬勃活力。2014年，我国人均GDP超过8000美元，真正进入了国际公认的“中等收入”发展阶段。按旅游业发展的一般规律，一个国家人均收入达到“中等收入”发展阶段，就将进入旅游休闲消费的爆发性增长期。随着世界经济逐渐走出金融危机的阴影，商务、会议、展览等商贸活动将会重新步入上升轨道，中国对于豪华酒店消费的需求会进一步增加。到2025年，中国酒店业规模将超越美国成为世界第一大市场，酒店房间数量届时可能达610万间。单近年中国内地豪华酒店投资呈过剩趋势，四、五星级豪华酒店已超过2,800家，这些高星级酒店大部分聚集在北京、上海、广州、三亚等城市，但低入住率令豪华酒店入不敷出，“供应过剩”的阴影笼罩内地酒店业。 近年来，在旅游业发展上升到国家战略的大背景下，我国旅游饭店业发展的宏观环境、市场环境、服务对象均发生了新的变化国家整体经济环境是旅游饭店业发展的宏观基础。。不论从“内需”层面，还是“外需”层面，今后一段时期我国酒店业发展的宏观环境非常有利。在我国旅游饭店业业的发展过程中，形成了若干个旅重点地区。这些地区由于经济环境、地理位置等原因，其饭店经营情况远远好于其他地区。北京，上海，广东，浙江，江苏五个地区的高星级酒店的平均入住率、劳动生产率以及平均利润率方面都远远超过全国平均水平。尽管如此，中国的二线，三线甚至四线城市也还在不断的新建新的高星级宾馆。 2.1.3 社会 随着中国经济的发展中国的Economic infrastructure得到了较大程度的提高和完善。具体表