联想电脑公司组织结构设计

组织结构设计-指导手册(之二)

联想电脑公司

2001 年1月

关于这份材料

这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！

一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系，即一种事实上存在的非正式结构。新设计绝不能脱离这些特征。

这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在影响，员工应具备的核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。

内容

潜在影响/利弊分析 1 确定对员工的要求 3 领导者角色描述 6 领导者角色描述–模版8 领导者选拔程序10 工作岗位设计程序11 新组织结构实施过程中需要考虑的因素13

如何进行组织结构变革的沟通14

潜在影响/利弊分析

对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在影响：

?个人

?非正式的组织结构

?正式的组织结构

?成本

针对每个备选设计方案提出的关键问题包括：

?此方案使员工的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗？

?此方案需要新的管理技能吗？

?此方案限制或减少了满足员工个人需要的机会吗？

?新的方案提高还是减少了企业所鼓励的行为？

?新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗?

?与目前的实际情况相比，新方案要求进行何种改变？

?在沟通和影响力方面，新方案产生哪些影响？

?新方案需要更多的员工和更多的资金投入？在多大程度上？

假设你的部门变的更加扁平

?减少提拔机会后，有什么其它的激励机制？

?如何帮助经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属？

?岗位设计应如何变化才能减轻管理监督程度高的状况？

考虑完这些问题后，选择你认为最佳的设计方案，并进行提炼或修改。

然后:

演习一遍部门的主要活动 (确认工具中的第一部分)，然后描述在新组织结构中如何执行。?导致工作效率低的主要原因是什么？

?组织结构的影响有多大？

发现阻碍工作或出现低效率的原因后，在对所确定的备选方案进行修改。

?现在回答问题:

此方案的主要特征是什么? 为什么是这些?

此方案的优势是什么?

此方案的不足之处是什么？

确定组织对员工的要求和期望对部门员工的胜任能力的要求是什么？

系，包括培养和维持以有的用户关系并建立新关系。?迅速解决问题:迅速了解问题并制定出解决问题的方法。

?独立活动:独立承担责任，在没有被直接监督的情况下完成任务。

?注重质量:永远以为用户提供一流质量为行为准则。

享信息，为集体的成功作出

贡献。

?不断提高: 不断用心提高现

有的工作流程和手续。

?了解财务和运作:了解活动在

业务上对财务方面的影响，

并尽量把开销节省到最小。

?力求结果:清楚了解对业务的

贡献，以及要求达到的工作

成果，是以超过那些目标而

圆满完成任务为目的吗？

学技术以及跟上并领先于潮

流的新方法

?创造力:用新方式把思想和过

程结合起来

?突破性思维:做事情时，要在

思维方面求新

?远景:对未来的业务和业务效

果需有远景规划

确认胜任能力

下面所列的是您期望部门员工应当具备的胜任能力，但是任何一个员工不可能具备所有的能力。从表中选出您认为员工应当具备的10项胜任能力，以保证部门的成功。

将所挑选出来的10项能力按照重要程度排序，用“10”表示最重要，“9”次之，并依此类推。

胜任能力顺序

以行动为导向

容易接近

同老板关系

商业意识

职业理想

关心下属

处理冲突的能力同下属对抗

创造性

以客户为导向

及时作出决策

决策水准

投入程度

帮助下属发展

指导下属

对下属公平

诚实信用

处理人际关系技能学习迅速

认真倾听

管理并衡量胜任能力顺序耐心

同事关系

持之以恒

个人学习

计划

设定重点

解决问题

程序管理

以结果为导向自我发展

自我知识增长通过体系来管理建立团队精神技术学习

时间管理

全面质量管理理解他人

书面沟通

激励下属和其他人谈判能力

1. ____________________________________________________________________________

2. ____________________________________________________________________________

3. ____________________________________________________________________________

4. ____________________________________________________________________________

5. ____________________________________________________________________________

6. ____________________________________________________________________________

7. ____________________________________________________________________________

8. ____________________________________________________________________________

9. ____________________________________________________________________________

10. _____________________________________________________________________________ 现在，以小组为单位，给出每项胜任能力的简短定义。在进行之前，请提出这个问题：

?想一想谁在这项胜任能力方面做得好。他或她的什么行为使你这样认为？

请在每项胜任能力的旁边标示出小组所确认的相应行为。

领导者角色描述

您所在的部门需要多少领导(即您所提交的组织机构图中承担控制、协调责任的人员)？

针对每一位领导，完成下面的胜任能力要求表格。相应的定义会在下面给出。空白表格如下：

领导者任职要求

以下是对公司领导任职要求的一般描述(普遍性的)：

协调

为取得商业成功，有效协调内外部关系。

注重结果

采取必要行动，推动事情发展。

领导才能

营造激励他人发挥最大潜能的氛围。

商业意识

充分权衡质量、成本、生产率和收益性的关系，采取为公司带来价值的行动。

关注客户

通过提供增值的服务、解决方案，以及为他们解决相应的问题来满足内外部客户的需求。

企业家意识

对业界的动态了如指掌，并据此推动公司的发展。

适应性、创新性

对于工作中可能出现的重大改变有充分的心理准备。不断寻求新的、更好的做事方法。

个人魅力

坚持诚实信用以及职业意识。寻求机会完善自身。

领导者角色描述–模板

选拔领导者 – 指导方针坐标

你看到的前面步骤中的介绍可以让你挑选出新的领导。但是他们在哪呢？而且你如何权衡领导目前业绩及其表现出的潜力以适应企业未来战略和业绩的需要？

利用下面这个坐标图来确定你在挑选过程的原则

你在选拔过程中关注的是什么? 从外部挑选

选拔是为了明确能把联想带向未来的能力

选拔是为了明确胜任目前职位的业绩

从内部挑选候选人

候选人

工作岗位设计程序

进行以下步骤

?画出组织结构图并标明每个组成元素/职能

针对每一个职能，列出实现部门策略所需的岗位，在下表中记录这些岗位和岗位目的。

确定了岗位和岗位目的后，需要考虑岗位要求员工具备的教育和工作经验。

在岗位描述表上记录每个岗位的信息(每个岗位需要一张表格)、责任、陈述和胜任能力。

实施过程中应考虑的因素

过渡问题

?召集部门主要人员以搜集对新组织结构的反馈来自公司领导和其他部门员工的意见是很宝贵的。搜集信息的过程可以了解到以下方面存在的优点及缺点：目前组织结构；计划的反馈；所需的维护系统及实施过程重应作的特殊努力，例如技术, 奖励制度, 沟通等等。

搜集信息的特殊方法还会极大的影响到组织结构文化的取向。

?保持业务的连续性过渡计划的关键是确保能为顾客一如既往地提供产品,尤其是在改组的初期.

过渡期项目小组或许可以帮助关注这些关键的业务问题.

在过渡时期,不断地与员工交流改组的原因，需进行的特殊改组，新的汇报关系和联系人等等。

这种沟通不仅有利于减少变革带来的混乱，而且建立了支持和(理想中的)对将要达到目标的兴趣。

?员工的过渡管理尽管愿望是美好的，但是有些人很可能会在改组中经受个人损失。

考虑到个人受到改组的影响，很多机构为员工提供大量的服务和培训以帮助他们度过这段混乱的时期。

?立竿见影的效果

早期的、可见的变化效果(以及将从中得到的利益)需经过一定时期的努力才能建立理解并加速变革进程。

这些立竿见影的行为包括一些对员工发展的特别投资，新的技术方面的变革以及能够看到的领导们为支持新的组织结构而作出的行为上的改变。

利用下页的表格制定一个解决这些问题的计划。

如何就新组织结构设计方案进行沟通：一览表

联想公司组织结构

联想集团组织变革 1．联想简介联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8

组织构架图实例分析(新)

组织构架图实例分析一，公司简介 1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件： ①奥委会合作： ②放弃收购： ③迈凯轮合作 ④与NEC合资 ⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化 ①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 ②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。 ③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史

联想组织结构

联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。（1）联想控股有限公司的组织架构图

公司组织架构（2）联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程

1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘 3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划

（2）、信息发布（3）、接受应聘者申请（4）、资格审查、发考试通知（5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变” （6）、通知入围者进入下一步面试（7）、第一轮结构化面试招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间：两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧” （8）、通知入围者进入下一步面试（9）、第二轮结构化面试招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间：三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核（11）、甄选决策（12）、初步安置（13）、适应性培训（14）、试用

联想公司组织结构

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费，因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。

联想集团组织结构的发展与变革

联想集团组织结构的发展与变革班级：财务管理4班小组成员：全宇莉

目录 1.案例·P.2 2.背景分析·P.3 3.现状分析联想集团的三次组织结构变革·P.3/4 联想集团的现行组织结构·P.4/5 4. 组织结构的选择（1）直线制（创建期）··············································P.5 （2）直线职能制（成长期）··········································P.6（3）事业部制（大公司时期）········································P.6（4）控股型（分拆时期）···········································P.7 5. 组织结构的优缺点（1）直线制（创建期）··············································P.7（2）直线职能制（成长期）··········································P.7（3）事业部制（大公司时期）········································P.7/8（4）控股型（分拆时期）···········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构） (1)针对缺乏各公司的协调的修改策略·································P.8 (2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略························P.8 (3)针对资源配置困难的修改策略····································P.8

联想公司组织结构管理分析

联想公司组织结构管理分析一．公司简介：联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。二．企业组织结构分析：

优点：业务扩展： ?通过成熟业务帮助发展新业务 ?各产业部能够独立扩展客户导向： ?矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用： ?矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率： ?有明确的损益责任 ?统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点：业务扩展： ?业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相

几个公司的组织结构图

疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览业界分析疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ 是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。华为华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。阿里巴巴

联想电脑公司组织结构设计

组织结构设计-指导手册(之二) 联想电脑公司 2001 年1月

关于这份材料这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系，即一种事实上存在的非正式结构。新设计绝不能脱离这些特征。这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在影响，员工应具备的核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。

内容潜在影响/利弊分析 1 确定对员工的要求 3 领导者角色描述 6 领导者角色描述–模版8 领导者选拔程序10 工作岗位设计程序11 新组织结构实施过程中需要考虑的因素13 如何进行组织结构变革的沟通14

潜在影响/利弊分析对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在影响： ?个人 ?非正式的组织结构 ?正式的组织结构 ?成本针对每个备选设计方案提出的关键问题包括： ?此方案使员工的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗？ ?此方案需要新的管理技能吗？ ?此方案限制或减少了满足员工个人需要的机会吗？ ?新的方案提高还是减少了企业所鼓励的行为？ ?新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗? ?与目前的实际情况相比，新方案要求进行何种改变？ ?在沟通和影响力方面，新方案产生哪些影响？ ?新方案需要更多的员工和更多的资金投入？在多大程度上？假设你的部门变的更加扁平 ?减少提拔机会后，有什么其它的激励机制？ ?如何帮助经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属？ ?岗位设计应如何变化才能减轻管理监督程度高的状况？

联想集团组织演变与变革案例研究

联想集团组织演变与变革案例研究团队成员：高秀林李大伟马亚伟马志华姚旭姜亚磊杨文冬 1．联想简介联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。 2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。

联想组织结构

——培根阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。（1）联想控股有限公司的组织架构图

法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根公司组织架构 2）联想电脑公司的组织架构（

二、联想招聘流程法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。．阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘

联想电脑公司组织结构设计

组织结构设计- 指导手册(之二)联想电脑公司 2001 年1月

关于这份材料这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个专门重要的治理工具，恰当的组织结构设计能够使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系，即一种事实上存在的非正式结构。新设计绝不能脱离这些特征。这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在阻碍，职员应具备的核心技能、对组织的承诺以及领导层应如何推动组织变革。

内容潜在阻碍/利弊分析1确定对职员的要求3领导者角色描述6领导者角色描述–模版8领导者选拔程序10工作岗位设计程序11新组织结构实施过程中需要考虑的因素13如何进行组织结构变革的沟通14

潜在阻碍/利弊分析对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在阻碍： ?个人 ?非正式的组织结构 ?正式的组织结构 ?成本针对每个备选设计方案提出的关键问题包括： ?此方案使职员的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗？ ?此方案需要新的治理技能吗？ ?此方案限制或减少了满足职员个人需要的机会吗？ ?新的方案提高依旧减少了企业所鼓舞的行为？ 1 / 1

?新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗? ?与目前的实际情况相比，新方案要求进行何种改变？ ?在沟通和阻碍力方面，新方案产生哪些阻碍？ ?新方案需要更多的职员和更多的资金投入？在多大程度上？假设你的部门变的更加扁平 ?减少擢升机会后，有什么其它的激励机制？ ?如何关心经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属？ ?岗位设计应如何变化才能减轻治理监督程度高的状况？考虑完这些问题后，选择你认为最佳的设计方案，并进行提炼或修改。然后: 演习一遍部门的要紧活动 (确认工具中的第一部分)，然后描述在新组织结构中如何执行。 1 / 1

联想集团的考核体系

案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。动态目标分解

联想电脑公司组织结构设计

组织结构设计- 指导手册(之二) 联想电脑公司 2001 年1月

内容潜在影响/利弊分析1确定对员工的要求3领导者角色描述6领导者角色描述–模版8领导者选拔程序10工作岗位设计程序11新组织结构实施过程中需要考虑的因素13如何进行组织结构变革的沟通14

联想集团的供应链管理分析

联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。在国内IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述 (一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 (二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。二、联想集团概述 (一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。联想电脑最大的优势在于质量。专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。 (二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市