从企业的“三件神器”浅析日本人的集体主义精神

从企业的“三件神器”浅析

日本人的集体主义精神

学生姓名：马维鹏指导教师：曹正霞

[内容摘要]日本企业的管理哲学，强调以人为本，各大公司普遍实行终身雇佣制、年功序列制、企业内工会制度，把员工和企业的利益连为一体。这三种制度好比“三件神器”，凭借它们的威力，日本企业才得以纵横天下，傲视群雄。日本企业的这种“终身雇用”、“年功序列”以及企业内工会制度均根源于集体主义的思想意识，它们反过来又促进了企业员工对企业的忠诚和奉献，使集体主义意识得到进一步的强化。

[关键字] 日本企业；“三件神器”；集体主义

[正文]

开国领袖毛泽东曾说：“从战略上要藐视敌人，从战术上要重视敌人。”改革开放后，中国实力迅速增强，国人的信心大增，也就有了藐视别人的“底气”。黄遵宪曾说过：“东亚诸国足以自立、足以有为者，惟有中国与日本而已。”作为同在东亚的两个大国，中国和日本在很多时候是竞争与对手的关系。“知已知彼，百战不贻”，要想在竞争处于优势甚至不败地位，就非先了解他不可。

“一个日本人是条虫，三个日本人是条龙。”此话不免有些夸张，但用来形容日本企业的“团队精神”，倒是比较贴切。在日本，员工大多以厂为家，视企业如生命。同事之间精诚合作，共同维护团体利益。当企业遇到困难，大家抱成一团，同舟共济。对此，外国人既羡慕又费解。其实，人心都是肉长的，日本员工之所以忠诚敬业，是因为企业把员工视为最宝贵的资源。日本企业的管理哲学，强调以人为本，各大公司普遍实行终身雇佣制、年功序列制、企业内工会制度，把员工和企业的利益连为一体。日本学者认为，上述制度好比“三件神器”，凭借它们的威力，日本企业才得以纵横天下，傲视群雄。

在欧美国家，很少有人在一家公司干一辈子。人员流动性强、劳动力市场发达，企业可以根据需要，保持合理的员工数量，降低经营成本。但让企业头疼的，是自己辛辛苦苦培养的人才，常常会被人挖走。企业投进大把的票子，却替别人做了嫁衣裳。另外，企业遇上萧条，辞退工人容易，但一旦生产恢复正常，想尽快凑齐人手，也并非易事。

由于实行终身雇佣制，日本的企业家就不必为此烦心。这项制度最早可追溯到明治维新后期。当时日本效法欧美，引进先进技术，大办工矿企业，一时间，技术工人格外抢手。为吸引人才，一些大企业不仅开出高薪，还私下允诺，只要企业不倒闭，绝不会辞退工人。二战后，日本企业元气大伤，想二次创业，惟一

能仰仗的是人力资源，对员工终身雇佣，渐渐成了大企业的惯例。企业给了员工“铁饭碗”，员工也会涌泉相报。

在日本，一个人若是“跳槽”，便很难再找到一份好工作。如此一来，企业不必担心人才、技术外流，可放心大胆地把钱花在员工身上。天长日久，这些投资又会成倍地收回。经济不景气时，企业和员工双方更是有情有义，公司很少辞退雇员，职工也会勒紧腰带，群策群力，帮企业渡过难关。

这种事不胜枚举，像著名的松下集团，也曾经大面积亏损，当时总裁松下幸之助卧病在床，各级主管经过协商，准备实行“生产减半，工人减半”。松下先生看完提案，亲笔批复：生产即日减半，工人一个不许解雇。根据这条指令，公司实行半日工作制，雇员的工资全额照付。员工们深受感动，不仅工作更加卖力，还义务推销公司产品。短短几个月，库存商品便销售一空，松下电器也很快摆脱了困境。除了松下的做法，日本大企业还普遍采取轮岗制，把员工培养成多面手，遇到某种产品滞销，工人不须费力，很快便能转产。企业开工不足时，企业会解雇临时工，或让正式员工带薪培训，学习新知识、新技术，为转换经营方向提前做准备。

自1991年日本泡沫经济崩溃以来，日本国内的终身雇佣制也受到了很大的冲击。为了降低公司的人力成本，日本企业近年来不得不开始裁员，越来越多地开始雇用临时性的“派遣工人”，自从1986年开始实施《劳动者派遣法》、2004年开始实施修正的派遣法以来，日本的派遣员人数不断增加，派遣的工作范围不断扩大。到2005年，日本的派遣市场规模已经突破了4兆日元，到2007年，外派人员的人数已经达到300多万人。

但是，这并不代表日本终身雇佣制度的解体。因为在公司内部，公司职员与外派人员存在着不可跨越的鸿沟。

公司职员可以对外派人员颐指气使，指使他们干一些诸如端茶倒水、买盒饭之类的杂事。外派人员的工资以小时计算，没有奖金，享受不到公司的福利，每个月的工资只是公司正式职员的三分之一甚至更少。其次，外派人员与公司的合同3个月更新一次，外派人员的工作不稳定，而且工作环境非常严峻，公司可以以一个莫须有的借口随意开除外派人员。在当今的日本社会，虽然外派人员已经成为日本社会不可缺少的力量，但是现实生活当中，要做到公平对待公司的正式职员与外派人员，恐怕还有很长的一段路要走。这些都是日本集体主义精神所导致的内外区别。

这种相对不固定的劳资关系虽然在一定程度上减轻了企业人员费用负担，但进一步加剧了日本消费不足和高技能工人短缺，产品质量下降也在所难免。

一些大企业开始了以欧美型成果主义取代年功序列制的改革，几年过去了，

以富士通为代表的企业采用欧美型成果主义所获得的失败，使人们又把目光投向年功序列制。2004年一本由东京大学教授高桥伸夫所写的《虚妄的成果主义-日本型年功序列制复活的推荐》书在企业界轰动。

一种制度已经推翻了之后再原样重建是不可能的，在打碎的年功序列制和失败的欧美型成果主义之间，日本企业界也许要建立的是日本型的成果主义吧。

年功序列制，是企业凝聚人心的又一法宝。日本公司的正式员工，从受雇之日起，每隔几年职务便会提一级，待遇也随之水涨船高。在企业干的时间越长，资历越深，职务和收入也就越高。员工的待遇还有一个特点，40岁以前增长慢，50岁以后增长快。到了退休年龄，公司一次发给“大红包”，少则数百万，多则数千万，数量十分可观。因此，日本员工从受雇的那天起，就像是在爬梯子，必须从第一阶登起，越往上攀越有诱惑力，直到多年的媳妇熬成婆婆，才能功成身退颐养天年。在这种制度下，要中途改行是不现实的，因为即使别的企业容纳了你，还得从头再来，以前下的功夫全是白费。

年功序列制不仅使员工对企业忠心不二，而且也免除了员工内部窝里斗。实行这项制度，讲究的是先来后到，同时进厂的员工，头10年职务、待遇一般拉不开差距，只有在企业服务多年，才有可能接受领导层单独审核。审核不仅对个人的能力、贡献严格评分，还要经多数员工的认可，否则很难破格提拔。这样，后来者没有“踩着别人往上攀”的机会，先来者也要注意与同事打成一片，员工之间的利益冲突小了，相处自然和谐、默契。

年功序列的劳动报酬制度满足了员工的消费支出随着家庭周期的变化而不断提高的需求，随着年龄的增长，职工带薪休假的天数、退休金等各种福利待遇也随之增长。一般来说，日本企业员工工资的确定还要考虑其家庭成员的构成等因素。

日本的这种年功序列制是与日本终身雇佣的就业制度相配套的。它的前提是终身雇佣，是对终身在企业工作的职员的回报，从而使终身雇佣的就业制度更加稳定。年功序列制度的另一个层面是指日本集团内部的等级结构，日本企业常常冂严格的上下关系构成，等级分明，每一个人都“各安其分，各得其所”。

日本式的集团是一种等级式的集团，集团内具有序列的划分，是集体主义很真实的反映。如，同是一个大学的教授，根据毕业学校、年龄、晋升教授时间的不同而排出序列，并且依据这个序列在语言和行为方式上有所不同。总之，在资格和身份相同的人之间，同样存在着以序列的差别意识。而且，每一个集团成员对序列的关心程度，远远超过他们对工种、身份和职务等的确定。

日本人工作节奏快、效率高是举世公认的。长期紧张的生活，使员工承受了巨大的心理压力。为了稳定职工情绪，日本企业琢磨了不少点子，比如有些公司专门设置了“宣泄室”，里面放有经营管理者的仿真模型，专供受委屈的雇员踢打解气；一些企业经理甚至与工头提前约好，当着工人的面令其难堪，减少一线职工的抵触情绪……但是真正行之有效，在各企业普遍实行的，还是企业内工会制度。

与西方发达国家不同，日本的工会不是跨产业的，多数设置在企业内部。这样，雇员与资方发生争议，很容易在企业内部协商解决。中国有句名言，“皮之不存，毛将焉附”。日本工会深明此理。它既不与资方闹翻脸，又注重为员工争利益，即使矛盾双方一时达不成协议，工会也会动员员工正常工作，以免延误生产、两败俱伤。企业内工会，像是“减压阀”，深受劳资双方欢迎。日本很少有旷日持久的罢工，与实行这一制度不无关系。难怪日本人在美国建汽车厂，要避开工会强大的底特律。他们明白，企业要有竞争力，最明智的办法是减少内耗。

以人为本的企业管理制度，使日本企业受益匪浅。但凡事有利亦有弊，由于长期实行终身雇佣制，日本的大公司患上了“肥胖症”，机构繁多，员工队伍庞大。年功序列制带来了“熬年头”的倾向，对年轻一代员工的吸引力大不如前。早在上个世纪80年代初，就有人提出，日本式管理以经济高速增长为依托，一旦经济长期低迷，这种管理方式就难免走进死胡同。果不其然，随着90年代初泡沫经济崩溃，日本企业管理模式也蒙上了阴影。持续10多年的经济下滑，使一大批日本公司不得不忍痛裁员，8．7万多人离开了效力多年的企业。为了求生存图发展，有些公司已着手对管理制度进行改革。比如逐步压缩终身雇员数量，试行定期合同制；设立新的职工业绩量化指标，职务晋升与工作年限不再直接挂钩，大胆提拔锐意进取的年轻雇员，推行欧美国家普遍采用的年薪制等。尽管传统的管理模式遇到前所未有的挑战，过半数的日本企业家还是坚持认为，不能凭目前经济不景气，就断言它已过时，对既已形成的各项制度，绝不能轻言放弃。

法国著名思想家孟德斯鸠在《论法的精神》一书中这样评价日本人：

日本人民的性格是使人惊异的。日本人民是顽固、任性、刚毅、古怪的，一切危险和灾难都不放在眼里。乍一看来，似乎这种性格可以使立法者免受责验证，不认为他们的法律过于残酷。但是这些人本来就轻视死亡，并且往往因为最最微不足道的一种幻想就剖腹自杀；不断地让他们看到刑罚就能够改正或阻止他们么？他们不会司空见惯，不以为意么？

《菊与刀》的作者本尼迪曾经说：

日本人生性极其好斗而又非常温和；黩武而又爱美；倨傲自尊而又彬彬有礼；

顽梗不化而又柔弱善变；驯服而又不愿受人摆布；忠贞而又易于叛变；勇敢而又怯懦；保守而又十分欢迎新的生活方式。

对于日本人，无论是孟德斯鸠还是本尼迪克特，都给出了一幅复杂的图景。日本在世界民族坐标中是个有特色的民族，日本人自身创造力依靠引入外来文明得到启发，进而推进本国发展。日本文化的继发性形成了该民族学习和吸纳其他文化的价值取向。日本近现代的成功，无不与其民族精神有密切关系。

日本人有着强烈的集体主义精神，这种意识以及由此产生的对集体的高度无私的奉献精神是与日本的自然地理环境、生活习俗、村落共同体以及家庭制度等分不开的。我们不能一味强求所有人做到，而是要耐心细致地培养这种精神。

首先，日本传统的集体主义与日本的生产、生活条件紧密相关。日本是一个岛国，山脉纵横交错，耕地面积较少，山脉、河流、大海将日本分成了许多面积狭小的区域，在交通不发达的古代，这些区域基本上是与世隔绝的，日本人在这里世代繁衍生息，形成相对封闭、集中的村落。这种独特的地理环境是日本地域性共同体形成的先决条件。日本自然灾害较多，台风、地震、火山、海啸随时会给人们的生命财产造成威胁。在生产力和科学技术落后的情况下，只有团结协作才能战胜自然灾害、得到生存，这就使得非血缘性协作成为必要。日本有句“”（远亲不如近邻），正是这种地域性共同体意识的明确概括。

其次，日本人的集体主义与其农业社会时代的“村落共同体”有着深远的联系。在中世纪的农业时代，个体村民只有依靠集体的力量才能对付经常“光顾”的自然灾害和各种紧急事件，那时的集体就是村落的共同体，也是生产共同体，脱离这个集体也就意味着死亡。大家拥有着共同的语言、共同的历史，就像“心心相印”、“同呼吸、共命运”这些词所表示的那样，岛内日本人都生活在同样的环境中，总是互相帮助、相互信任。日本的村落里有一个“村八分”的传统，一般的人是非常害怕受到这种子处罚的。所谓的“村八分”指的就是“十种交往，八分制裁”。十种交往指的是：生孩子、成人仪式、结婚、探望病患、葬礼、法事、火灾、水灾、远行、普请（盖房子）时的交往、礼尚往来。一个村民遇到这些事情的时候，全村的人都会来帮忙。所谓的八分，意思是一旦某位村民“不肖”，做出了违反飘荡集体利益的事情，当事人及其家庭就会被村民断绝除火灾和葬礼以久的八种交往，也就是意味着被全村的人断绝交往。这种传统以不同的面貌和方式渗入社会的各个层面，使得日本人依赖群体、恐惧孤独、害怕孤立，成为日本集体主义意识和思想得以产生和发展的重要因素。

另外，日本传统的集体主义的形成也与日本独特的“地缘”意识有关。古代日本神采奕奕制度不发达，19世纪中叶以前，只有贵族和武士家族可以使用姓氏，为个人提供身份的是他所属的领主、“蕃”，而非家族。所以，日本人没有祭

祀远祖的习惯，大型的祭祀活动是对同一氏族神的崇拜。氏族神被视为一个大群落或氏族群体的保护神，人们相信氏族神能镇守整个地域，保护自己的生活。树民们集中在一起，无需证明他们同出一祖，他们被称作是该神社祭神的“孩子”。之所以如此称呼，是因为他们住在这位祭神的封地上，无论地位如何、有无族谱姓氏、有无血缘关系，都可以参加祭祀活动。这种集体活动增强了地域共同体的凝聚力，强化了人们互助互利、共同生产的生活行为。虽然地缘共同体不是以血缘关系为纽带建立的，但日本人却试图把它看成自己的“家”，且“家”的意识更重于血缘意识，在“家族”内部的亲疏关系和个人地位也并非根据血缘关系确定，指定家庭继承人时，最先考虑的不是出身，而是个人的能力和成就，是继任都是否有利于“家族”的延续和发展。

日本企业的这种“终身雇用”、“年功序列”以及企业内工会制度均根源于集体主义的思想意识，它们反过来又促进了企业员工对企业的忠诚和奉献，使集体主义意识得到进一步的强化。