客户关系管理价值链分析
客户关系管理价值链分析
分析CRM价值链
1、客户关系管理的主要目标
(1)维系现有客户，而不是一味争取新客户。《哈佛商业评论》的一项研究报告指出：争取1位新客户的成本是保住1位老客户的成本的5倍，进攻性营销的成本是防守性营销成本的5到8倍。
(2)维持20%的重点客户。市场竞争的长期实践表明：企业80%的利润来自20%的重点客户。能否与20%的重点客户建立长期、互利互惠的关系，决定着企业是否能在竞争中长期占据优势。
(3)培养忠诚客户。有研究表明：1个满意的客户会引发8笔潜在的生意，其中至少有1笔成交；而1个不满意的客户会影响25个人的购买意向。客户对于自己朋友言传身教的信任程度要远胜于企业精心制作的广告诱惑，忠诚的客户是企业最好的营销资源。
2、从企业角度构建CRM价值链
客户关系管理价值链由美国的弗兰西·伯特博士提出，它是一种帮助企业发展和实行CRM战略的模型。该价值链是从企业角度将CRM系统分解为战略性相关的各种活动：即客户分析、深入了解目标客户、关系网络发展、创造并传递客户价值和关系管理以及起辅助作用的各种活动的集成，其最终目标在于企业与目标客户建立一种长期的、互利互惠的关系，以使企业赢得竞争优势。该CRM价值链由两大部分组成，基本活动和企业支持系统。
3、企业角度CRM价值链基本活动的分析
CRM的价值链活动分为基本活动和支持活动，其中CRM的基本活动可分为五个阶段，即客户分析、深入了解目标客户、关系网络发展、创造并传递客户价值、关系管理。
(1)客户分析
客户分析的关键是分析客户的终生价值(Customer Lifetime Value，CLV) 。CLV是在考虑未来客户产生利润的基础上，现在客户对企业的价值。客户终生价值通常由三部分构成：历史价值、现有价值和潜在价值。
根据一个客户的现有价值和潜在价值，可以在客户细分矩阵中定位客户。如图2将客户分为保留型、发展型、维持型、培育型四组。针对不同的客户，采取不同的策略。保留型客户为现有价值高而潜在价值低的客户，是企业的收人来源。对该类客户既要保持良好的客户关系，提高其忠诚度，又要在适合的范围内创新挖掘客户价值，发现新的价值点。维持型客户为现有价值和潜在价值均低的客户，对该类客户采取最小程度的营销力度，避免再次投资。对于现有价值为负且潜在价值不高的客户则放弃。对于有一定潜在价值的客户则要实施客户升级计划。发展型客户为现有价值和潜在价值均高的客户，要给予最大力度的关系投资。培育型客户为现有价值低而潜在价值高的客户，需要深入了解客户的价值点。
(2)深入了解目标客户
客户细分为企业选择目标客户提供了依据，但必须深入了解所选择的目标客户，挖掘目标客户深层的特征。基于客户数据库，运用各种统计技术对客户数据进行分析，以确定客户行为。
(3)关系网络发展
关系网络，是指客户、供应商、分销商、股东/投资者、企业员工以及其他的合作伙伴组成的强大的关系网络，以支持企业CRM的实施。
(4)创造并传递客户价值
客户关系管理的策略在于维系那些真正有价值的目标客户。客户维系的关键在于创造和传递客户价值来满足甚至超出客户的期望。
在客户关系管理中，企业不应只关注从客户那里赚取了多少利润，更需要了解企业为客户创造了多少价值。客户是价值创造的起点和终点，正是客户需求促使企业创造价值，客户消费使企业创造的价值得以实现。客户是企业一种重要的资产，尤其是在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下更加重要。
(5)关系管理
关系管理指企业在实施CRM过程中对CRM管理机制和监督机制的建立。管理机制是对客户关系管理的具体实施策略，监督机制则是对客户关系发展状况的监督，以使企业随时了解战略推行的效果，调整战略方向，最终达到管理客户关系的目的。
4、企业角度的CRM价值链企业支持系统的分析
CRM价值链的企业支持系统是指符合企业CRM战略的价值链辅助活动。支持系统共分五部分：企业文化和领导，业务流程，人力资源管理，信息技术管理和组织结构设计。企业支持系统是每一个企业在实施CRM前必须作的准备性工作，是CRM价值链发挥最大效用的保证。
客户关系管理：CRM系统的三种模型
客户关系管理：CRM系统的三种模型 CRM模型和CRM系统是两回事。CRM模型是一种框架，用于概述您的公司如何管理、获取和保留客户。您越了解潜在客户和现有客户，解决他们的痛点并建立信任/融洽关系，他们的留存率就越高。CRM 系统是存储和管理客户数据的软件，是围绕客户关系构建的一种智能数据库，它用于呈现和支持贵公司的CRM模型。虽然有很多CRM模型，但是它们几乎都具有相同的特征：在销售过程中了解有关客户的所有信息，并使用此信息在整个客户生命周期中为其提供出色的体验。现在，让我们为您分享三种常见的CRM模型，并讨论它们如何帮助您加强与客户的关系。 一、IDIC CRM模型 IDIC CRM模型是一个很好的框架，可用于发现客户的需求和价值，并将其作为与每个客户互动的基础。该模型的方法如下图所示。
IDIC模型由Peppers和Rogers于2004年开发，IDIC模型由四项旨在加强从潜在客户转化为成交客户的行动。 1、个性化客户——加深对客户的业务挑战和价值的理解。 2、区分客户——根据客户对公司业务（现在和将来）的价值以及客户的特定需求来对其进行分类。 3、与客户互动——凭借对客户的深入了解，可以个性化层面上了解他们的需求。 4、为客户定制——定制产品以满足客户的需求和价值。 借助IDIC模型，企业将获得重要的见解，以了解客户的关注，以及可以提供哪些个性化服务来帮助实现这一目标。 二、Buttle的CRM价值链模型 虽然每个客户都很重要，但并非每个客户都是平等的。根据销售的
80/20规则，通常是20％的客户提供了80％的利润。借助Buttle的CRM价值链模型，可以为您最有价值的客户提供额外的关注和服务。该模型的方法如下图所示。 CRM价值链模型可以很好的用来实施客户策略，它是一个由五个步骤组成的过程，专注于“具有战略意义的客户”。这些类型的客户与其他客户的待遇不同，因为他们产生了更多的销售机会和收入。企业可以使用该模型与最有价值的客户建立优质的长期关系。 1、客户组合分析——也称为CPA，此步骤可帮助企业确定最有价值的客户。 2、客户关系——整理“具有战略意义的重要客户”列表，找出他们需要什么，以确定如何为他们提供最佳服务。 3、网络式发展——使顶级客户满意是团队的努力方向，通过网络更紧密的连接客户。 4、价值主张发展——将网络与产品/服务结合起来，并为主要客户提
客户关系管理分析模型
客户关系管理分析模型 1. 概述 客户关系管理（Customer Relationship Management）是指企业通过科学的手段，对客户进行细致、深入的分析、研究和管理，以提高客户的满意度和忠诚度，从而实现企业可持续发展的一种管理模式。 为了提高客户关系管理效果，企业可以借助分析模型对客户进行深入分析，从 而确定针对不同群体的营销策略、服务方案，实现针对性的客户管理。 本文将介绍常用的客户关系管理分析模型，包括RFM模型、ABC模型、生命 周期模型和价值链模型，并探讨它们的优缺点及应用场景。 2. RFM模型 RFM模型是根据客户最近一次购买时间（Recency）、购买频率（Frequency）和购买金额（Monetary）这三个指标来对客户进行分层和评估的模型。 •Recency：指客户最近一次与企业进行交互的时间，可以反映客户的活跃度。 •Frequency：指客户在一段时间内与企业进行的交互次数，可以反映客户的忠诚度。 •Monetary：指客户在一段时间内与企业进行交互的总金额，可以反映客户的价值。 根据RFM模型，客户可以分为以下几类： - 高价值客户：Recency高、Frequency高、Monetary高。 - 重要挽留客户：Recency低、Frequency高、Monetary中。 - 新客户：Recency高、Frequency低、Monetary低。 - 低价值客户：Recency低、Frequency低、Monetary低。 RFM模型的优点是简单易用，可以直观地给出客户的等级评估和分组结果，但缺点是没有考虑到客户的潜在价值和发展潜力。 3. ABC模型 ABC模型是根据客户的贡献度对客户进行分类的模型。它将客户分为三类，分 别是： - A类客户：对企业的贡献度较高，价值最大。 - B类客户：对企业的贡献 度次之，价值居中。 - C类客户：对企业的贡献度较低，价值最小。 ABC模型通过分析客户的贡献度，帮助企业集中资源，重点发展A类客户，从而提高企业的整体盈利能力。
4则客户关系管理案例分析
4则客户关系管理案例有哪些？ 客户关系管理案例分析,新客户忠诚度的强化服务、学会跟踪客户，慢慢公司会积累下一大群客户资源。跟踪工作能使公司的客户记住公司，一旦客户采取行动时，首先就会想到这家公司。 一、客户关系管理案例分析：忠诚顾客靠培养 日本的一家化妆品公司设在人口百万的大都市里,而这座城市每年的高中毕业生相当多，该公司的老板灵机一动，想出了一个好点子,从此，他们的生意蒸蒸日上，成功地掌握了事业的命脉。 这座城市中的学校,每年都送出许多即将步人黄金时代的少女。这些刚毕业的女学生,无论是就业或深造，都将开始一个崭新的生活，她们脱掉学生制服，开始学习修饰和装扮自己，这家公司的老板了解了这个情况后，于是每一年都为女学生们举办一次服装表演会，聘请知名度较高的明星或模特儿现身说法，教她们一些美容的技巧。在招待她们欣赏、学习管理的同时，老板自己也利用这一机会宣传自己的产品，表演会结束后他还不失时机的向女学生们赠送一份精美的礼物。 这些应邀参加的少女，除了可以观赏到精彩的服装表演之外,还可以学到不少美容的知识，又能个个中奖，人人有份，满载而归，真是皆大欢喜。因此许多人都对这家化妆品公司颇有好感。 这些女学生事先都收到公司管理寄来的请柬,这请柬也设计得相当精巧有趣,令人一看卡片就目眩神迷,哪有不去的道理？因而大部分人都会寄回报名单，公司根据这些报名单准备一切事物。据说每年参加的人数，约占全市女性应届毕业生的90％以上. 在她们所得的纪念品中,附有一张申请表。上面写着：如果您愿意成为本公司产品的使用者，请填好申请表，亲自交回本公司的服务台，你就可以享受到公司的许多优待。其中包括各种表演会和联欢会，以及购买产品时的优惠价等等。大部分女学生都会响应这个活动，纷纷填表交回,该公司管理thldl。org。cn员就把这些申请表一一加以登记装订,以便事后联系或提供服务。事实上，她们在交回申请表时，或多或少都会买些化妆品回去。如此一来，对该公司而言,真是一举多得。不仅吸收了新顾客，也实现了把顾客忠诚化的理想。 【客户关系管理案例点评】 国外的一项客户关系管理案例调查研究表明，一个企业总销售额的80％来自于占企业顾客总数20％的忠诚顾客。因此,企业拥有的忠诚顾客对企业的发展是十分关键的。但是，企业获得忠诚顾客并非是一朝一夕的事.近年来，我国许多企业都已经意识到忠诚顾客与企业的经济效益有直接联系，但是大多数却并不清楚怎样才能获得忠诚顾客。从本客户关系管理案例中，或许我们可以得到一些启示： 客户关系管理案例启示一：“攻心为上，攻城为下" 孙子兵法说：“上兵伐谋”.“善用兵者，屈人之兵而非战也,拔人之城而非攻也”。未战而屈人之兵,未战而投人之城,正是“攻心为上”的形象说明. 日本这家公司的老板正是一位高明的“攻心为上”术的使用者。他牢牢抓住了那些即将毕业的女学生们的心理:脱掉学生制服之后，希望通过装扮和修饰自己能创造一个不同于以往的形象，能更漂亮、更出众，
客户关系管理价值链分析
客户关系管理价值链分析 分析CRM价值链 1、客户关系管理的主要目标 (1)维系现有客户，而不是一味争取新客户。《哈佛商业评论》的一项研究报告指出：争取1位新客户的成本是保住1位老客户的成本的5倍，进攻性营销的成本是防守性营销成本的5到8倍。 (2)维持20%的重点客户。市场竞争的长期实践表明：企业80%的利润来自20%的重点客户。能否与20%的重点客户建立长期、互利互惠的关系，决定着企业是否能在竞争中长期占据优势。 (3)培养忠诚客户。有研究表明：1个满意的客户会引发8笔潜在的生意，其中至少有1笔成交；而1个不满意的客户会影响25个人的购买意向。客户对于自己朋友言传身教的信任程度要远胜于企业精心制作的广告诱惑，忠诚的客户是企业最好的营销资源。 2、从企业角度构建CRM价值链 客户关系管理价值链由美国的弗兰西·伯特博士提出，它是一种帮助企业发展和实行CRM战略的模型。该价值链是从企业角度将CRM系统分解为战略性相关的各种活动：即客户分析、深入了解目标客户、关系网络发展、创造并传递客户价值和关系管理以及起辅助作用的各种活动的集成，其最终目标在于企业与目标客户建立一种长期的、互利互惠的关系，以使企业赢得竞争优势。该CRM价值链由两大部分组成，基本活动和企业支持系统。 3、企业角度CRM价值链基本活动的分析 CRM的价值链活动分为基本活动和支持活动，其中CRM的基本活动可分为五个阶段，即客户分析、深入了解目标客户、关系网络发展、创造并传递客户价值、关系管理。 (1)客户分析 客户分析的关键是分析客户的终生价值(Customer Lifetime Value，CLV) 。CLV是在考虑未来客户产生利润的基础上，现在客户对企业的价值。客户终生价值通常由三部分构成：历史价值、现有价值和潜在价值。 根据一个客户的现有价值和潜在价值，可以在客户细分矩阵中定位客户。如图2将客户分为保留型、发展型、维持型、培育型四组。针对不同的客户，采取不同的策略。保留型客户为现有价值高而潜在价值低的客户，是企业的收人来源。对该类客户既要保持良好的客户关系，提高其忠诚度，又要在适合的范围内创新挖掘客户价值，发现新的价值点。维持型客户为现有价值和潜在价值均低的客户，对该类客户采取最小程度的营销力度，避免再次投资。对于现有价值为负且潜在价值不高的客户则放弃。对于有一定潜在价值的客户则要实施客户升级计划。发展型客户为现有价值和潜在价值均高的客户，要给予最大力度的关系投资。培育型客户为现有价值低而潜在价值高的客户，需要深入了解客户的价值点。 (2)深入了解目标客户 客户细分为企业选择目标客户提供了依据，但必须深入了解所选择的目标客户，挖掘目标客户深层的特征。基于客户数据库，运用各种统计技术对客户数据进行分析，以确定客户行为。 (3)关系网络发展 关系网络，是指客户、供应商、分销商、股东/投资者、企业员工以及其他的合作伙伴组成的强大的关系网络，以支持企业CRM的实施。 (4)创造并传递客户价值 客户关系管理的策略在于维系那些真正有价值的目标客户。客户维系的关键在于创造和传递客户价值来满足甚至超出客户的期望。
客户关系管理的价值链分析
客户关系管理的价值链分析 客户关系管理是企业资源计划(ERP)的延伸，在市场环境高度变化和因特网应用日益普及的情况下，CRM受到越来越多企业的关注，如何有效地实施CRM是当前研究的热点。文章首先从企业角度构建了CRM价值链模型，对企业客户价值的基本与辅助支持活动进行了分析；接着基于客户的感知价值建立了客户角度的关系管理价值链模型；最后分析了两种CRM价值链模型之间的关系，得出只有同时从企业和客户角度分析CRM价值链，才能提高企业实施CRM效果的结论。本文主要从客户角度对CRM价值链进行分析。 1、基于客户角度的CRM假设 （1）客户寻找价值最大的企业 （2）客户购买决策基于感知价值最大化 （3）客户维系忠诚企业 2、从客户角度构建CRM价值链 客户角度的CRM价值链模型是以客户目标与期望为起点，经过客户感知价值、客户满意和形成忠诚客户环节，最终实现企业盈利的目标。企业盈利是客户关系价值与企业投人成本之间的差额，该价值链模型通过客户感知企业创造的价值，最终实现企业价值。 3、客户角度的CRM价值链分析 (1)客户目标与期望 客户目标与期望是客户对某种产品用良务的需求期望。客户的目标与期望是客户角度CRM价值链的驱动环节。客户有了需求才会与企业接触，感知企业价值。 客户目标与期望具有两重性，即差异性和相似性。差异性体现在不同客户自身特点如年龄、职业、地域等差别，有不同的欲望和需求，从而表现出不同的购买习惯和购买行为。相似性体现在同一群体的客户目标与期望有一定的共性。如购买计算机是用于图象处理的客户更关注显卡而非声卡，分析客户目标与期望是CRM价值链分析中最基础的环节，有利于为企业以后的CRM决策提供依据。 (2)客户感知价值 客户感知价值是分析客户角度CRM价值链的关键一步。Zaithaml(1988)给出感知价值的四种涵义：一是价值等同低廉的价格；二是价值等于我需要的产品或服务；三是价值是我的付出所能获得的质量；四是价值是我的全部付出所能得到的全部。 (3)客户满意
客户关系管理的价值链分析
客户关系管理的价值链分析 通过学习我更加认同这样的客户关系管理价值链的定义：CRM的价值链将CRM系统分解喂战略性相关的各种活动：分析客户、了解客户、发展关系网络、传递客户价值、管理客户关系以及起支持作用的各种活动。其最终目标在于企业与目标客户建立一种长期的、互惠互利的关系。企业如果比竞争对手更好地进行这些活动，就能赢得竞争优势。 第一客户分析 因为在市场经济中一个企业要保持立于不败之地就要求这家企业有着自己的一个庞大的客户群体。怎么才能让自己的客户群体能够为自己创造更多的价值，这就要有一个很好的客户关系管理。众所周之的二八理论。公司的百分八十的利润由百分之二十的客户提供，所以我们只有进行客户关系管理把给我们提供很大一部利润的客户找出来，对这些客户提供更好的服务。 第二深入了解目标客户 选择哪一种顾客来进行服务是一回事，而如何更好地了解和服务他们则是完全的另一回事。企业必须有一套良好的收集或累积客户只是的数据仓库或数据库以便进行系统的分析，深入了解所选择的目标客户。可采用5W1H法进行深入的客户分析，及寻找一下方面的答案：是谁（Who），是什么（What,客户特征），为什么（Why），什么地点（Where），什么时间（When），如何进行（How）。在已有的客户数据库的基础上，进一步运用各种数据进行分析，以确定客户行为。根据发掘的客户信息就能对客户实施关怀，拉近客户关系，提高客户满意度。 第三发展关系网络 一个企业的关系网络是企业巨大的竞争优势资源。企业的关系网络包括如客户、员工、供应商、分销商、业主或投资者等合作伙伴。良好的网络能将企业的产品和信息及时快捷地传递给客户，并将客户反馈信息传递给企业。企业应该积极地和客户建立关系，让客户感受到这种关系的存在，并且从关系的存在中受益，从而达到企业和客户双赢的目的。 第四创造和传递客户价值 在只是要服务于谁并且将与谁建立网络关系，网络成员将一起为所选客户创造和传递价值。所谓客户价值，是指客户在购买和消费过程中所得到的全部利益。在产品差异非常细微的今天，人、流程和服务已成为构成客户价值的主要因素。创造价值的关键在于理解客户的需要，一切从客户的切身利益出发。企业赋予客户的价值越大，企业创造的价值就越大，就会提高企业的盈利能力。CRM可以帮助各企业最大限度地利用其以客户为中心的资源并将这些资源集中应用于客户和潜在客户身上。 第五管理客户关系 根据以上确定的价值观念，改进组织、流程、评价方式和激励机制等，最终达到管理客户关系的目的。企业的业务流程要按照方便客户和便于流通的原则进行重新设计，还必须根据客户需要的变化和竞争对手的变化而不断调整。传统的金字塔形、层次繁多的组织结构已经不适应以客户需求为导向的要求，取而代之的必然是组织结构的扁平化以及前台部门员工的适度授权；以往前台各部门业务分离，信息不共享的局面面临着变革，取而代之的不然是集成化的、精简的和客户导向的业务流程和共享数据库；组织中人员应享有尽可能多的自主权和活跃的沟通
企业的价值链分析案例
企业的价值链分析案例 价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。通过基于价值链的战略成本管理将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以价值增值管理为目标，可以匡助企业实现价值最大化。 价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。宝钢在战略成本管理的实施过程中特别重视价值链的分析，强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析，着手建立战略价值链。 基于供应链成本的行业价值链分析 宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略，在此竞争战略下，将供应链提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相融合，以“快速响应客户需求”的敏捷性销售供应链系统和“长期合作、互利双赢”的效率型采购供应链系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体系。 销售环节供应链成本管理 销售供应链管理，就是通过敏捷创造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施，来实现产品使用价值最大化，降低客户使用成本，提高供应链整体效率，实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心、精益创造、快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。 宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施低成本或者差异化的竞争手段。来满足不同客户的个性化需求。因此宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。
客户管理，特别是客户关系管理，是销售供应链管理的核心课题。长期稳定的客户关系，可以降低企业的市场开辟费用，减少交易成本和管理成本。销售供应链中最稳固的合作火伴是宝钢战略产品目标市场上的重点客户，是企业的战略客户。它是企业最珍贵的资源，决定了企业大部份稳定的销售量和利润。通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业，如汽车、家电、造船、石油等，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。同时针对战略客户，一方面，公司将产品资源优先满足战略客户的需要，与战略客户签订长期战略合作协议，建立稳固的双方协作关系，目前公司战略客户的销售量已超过总销售量的 50％；另一方面，公司和 战略客户定期组织销售供应链高层研讨会，协调供应链中的各项事宜。 其次，公司实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；另一方面也降低了客户的使用成本，实现了供应链价值增值最大化。而客户服务成本同样也是企业成本的重要组成部份，要兼顾成本效益最优化原则，不能忽视自己的成本地位，以免服务创造的溢价被服务成本冲销。 公司重视供应链战略客户的服务，向战略客户派驻了“客户代表”，为客户提供“飞行式服务”和“贴身式服务”。客户代表在外积极开展客户技术服务工作，跟踪产品使用情况，快速、积极地处理来自客户的意见，解决产品质量异议问题，为客户提供产品技术咨询，提高产品使用价值，为客户提供超值服务；对企业内部，通过及时反馈客户使用产品的情况，以及对客户、竞争对手、市场等各种信息的快速采集，为产品质量和服务改进、新产品研发提供参考。
关于客户价值分析
关于客户价值分析 客户价值分析是指通过对客户行为和特征的分析，评估和识别出对企 业最有价值的客户，以便为其提供更加个性化和有针对性的服务和产品。 这种分析有助于企业了解客户的需求，优化市场定位，并实施有效的营销 策略和客户关系管理。以下将介绍客户价值分析的重要性、主要内容和应 用方法。 首先，客户价值分析对企业至关重要。它帮助企业识别出最有价值的 客户，跟踪和分析客户行为，比如购买力、消费习惯和观点偏好等。这有 助于企业为这些客户提供个性化的服务和产品，增加客户忠诚度和满意度，提高客户留存率。与此同时，客户价值分析还可以协助企业了解和挖掘潜 在客户，从而拓展市场份额。通过客户价值分析，企业可以实施精细化营 销策略，为目标客户提供更加符合其需求的产品和服务。 其次，客户价值分析的主要内容包括四个方面：客户价值识别、客户 行为分析、客户细分和客户关系管理。 客户价值识别是客户价值分析的基础。该过程涉及对客户的消费行为、消费频率和购买金额等数据的分析。通过对这些信息的分析，可以清楚地 了解客户的价值。例如，高购买频率和大额消费的客户往往对企业的价值 更高。 客户行为分析是对客户消费行为的细致分析。这包括对消费模式、购 买路径以及使用习惯的分析。例如，一些客户可能更喜欢提前购买产品， 而其他客户则更喜欢等待优惠活动。通过客户行为分析，企业可以更好地 了解客户的购买偏好和需求，以便为其提供更好的服务。
客户细分是基于客户特征和需求差异对客户进行分类的过程。通过客 户细分，企业可以将客户分为不同的群体，以便为每个群体提供更有针对 性的服务和产品。例如，一些客户可能更注重价格，而其他客户则更看重 产品的质量和功能。通过客户细分，企业可以根据客户需求的不同开发和 推广不同的产品和服务。 最后，客户价值分析的应用方法包括数据收集和分析、市场调研和用 户体验测试等。通过收集和分析大量客户数据，企业可以了解客户需求和 购买行为。市场调研可以帮助企业了解竞争对手的情况，分析市场趋势并 预测未来发展趋势。而用户体验测试则是通过让客户试用产品并收集反馈，以了解产品的优缺点。这些方法可以帮助企业更好地了解客户需求和市场 动态，从而制定更有效的营销策略。 总之，客户价值分析对企业非常重要。通过对客户行为和特征的分析，企业可以识别最有价值的客户，提供个性化的服务和产品，并实施有效的 营销策略和客户关系管理。这样可以增加客户忠诚度和满意度，并促进企 业的长期发展。因此，企业应该重视客户价值分析，并采取相应的方法和 措施。
服务价值链模型
服务价值链模型 服务价值链模型是一种用于理解和分析企业如何通过逐级增加价值来提供服务的模型，它包括八个重要环节，它们是：需求管理、服务流程、服务质量、服务员工、服务组织、服务支持、服务技术、服务方案。这些环节是按顺序组织的。它们相互联系，相互影响，从而创造出企业的价值链。服务价值链模型专注于集成所有方面来提供满意的客户体验，并通过持续改进来提高业务结果。 需求管理环节是价值链模型中的第一个环节，它旨在识别和了解客户需求。企业需要通过与客户交流，调查和研究等方法，来了解客户的需求。了解客户需求是一个连续的过程，因为客户需求随着时间和市场条件的变化而发生变化。 服务流程环节是价值链模型的第二个环节，它是为了确保服务提供过程有序、高效。服务流程需要考虑到以下因素：客户接触点、服务流程中的关键环节、服务流程的设计和执行过程中出现的异常情况等。在服务流程环节，企业需要考虑如何通过提高服务效率来节省成本，并提高客户体验。
服务质量环节是价值链模型的第三个环节，也是评价企业服务提供能力的关键因素。企业需要根据客户反馈，制定合理的服务标准和质量控制程序，确保所提供的服务能够满足客户的需求，并且符合企业的质量要求。 服务员工环节是价值链模型的第四个环节，它旨在确保服务员工具备必备的技能，也能够提供良好的客户服务。企业需要通过培训、奖惩机制等方式来提高服务员工的能力和积极性，提高他们的工作效率。 服务组织环节是价值链模型的第五个环节，它关注企业内部如何合理地安排组织架构、资源配置和协作流程等，进而提高整体服务水平。 服务支持环节是价值链模型的第六个环节，它关注企业为服务提供支持的设施和资源。这些资源包括服务设施、信息管理系统、装备和工具等。企业需要投入正确的资源来提高服务质量，并确保它们的有效使用。 服务技术环节是价值链模型的第七个环节。它关注企业对服务技术的掌握和应用。在现代商业环境中，有许多技术工具可以帮助企业
电商平台客户关系管理分析
电商平台客户关系管理分析 【第一部分】引言 随着互联网的快速发展，电子商务平台逐渐崭露头角，成为商业领域中不可忽 视的力量。在这个竞争激烈的时代，客户关系管理对于电商平台的发展至关重要。本文将从客户关系管理的角度，对电商平台的作用、问题和解决方案进行分析。 【第二部分】电商平台的作用 电商平台的出现为企业和消费者带来了许多便利。一方面，它打破了传统商业 模式的局限，实现了线上线下的无缝连接，消费者可以随时随地购买商品；另一方面，企业可以通过电商平台更好地了解消费者需求，提供更加个性化的服务。因此，电商平台成为了企业与消费者之间的桥梁与纽带。 【第三部分】客户关系管理的问题 然而，电商平台的快速发展也带来了一些问题。首先，客户信息的管理成为了 一个难题。随着电商平台用户数量的增加，如何高效地存储、分析和利用用户数据成为了企业亟需解决的问题。其次，由于电商平台无边界性的特点，买家和卖家之间的信任问题也备受关注。再者，电商平台上不少企业的售后服务不到位，导致消费者信心消退。 【第四部分】客户关系管理的重要性 客户关系管理在电商平台上的重要性不言而喻。通过对客户的细致分析，企业 可以更好地了解客户的购买习惯、喜好和需求，精准推荐商品，提高销售量。此外，优质的客户关系管理还可以提高客户的忠诚度，增加复购率，并为电商平台打造良好的口碑。 【第五部分】客户关系管理的解决方案
为了解决电商平台客户关系管理问题，企业可以采取一系列措施。首先，建立 完善的客户数据库，通过先进的大数据分析技术挖掘用户需求和行为，为企业决策提供数据支持。其次，提供个性化的服务，根据客户的历史订单、浏览记录等信息进行推荐，增强客户体验。此外，在售后服务方面，企业应建立健全的客服体系，及时解决客户问题，保障消费者权益。 【第六部分】案例分析：阿里巴巴的客户关系管理 以阿里巴巴为例，它通过购物平台、支付宝、淘宝、天猫等多个业务板块建立 起了覆盖全球的电商生态圈，成功地实现了客户关系管理的目标。阿里巴巴通过分析消费者数据，推出“个性化推荐”功能，提供符合客户口味的商品选择，从而提高了销售额。同时，阿里巴巴注重售后服务，建立了一支庞大的客服团队，全天候为用户提供解决方案。 【第七部分】客户关系管理的风险与挑战 然而，客户关系管理也面临一些风险和挑战。一方面，客户数据的泄露可能导 致用户隐私权受损，影响企业形象；另一方面，因为互联网的高度互动性，用户口碑对企业影响重大，不良的客户关系管理可能导致负面舆论的扩散。 【第八部分】客户关系管理的未来发展趋势 未来，随着人工智能技术的发展，客户关系管理将迎来新的机遇和挑战。人工 智能技术可以更好地帮助企业分析用户数据，并为客户提供更加个性化的服务。同时，企业需要更加注重用户体验，通过细致的数据分析、灵活的营销策略，不断提升客户满意度。 【第九部分】结论 可以看出，客户关系管理对于电商平台的发展至关重要。通过建立客户数据库、提供个性化服务、注重售后服务等手段，企业可以更好地满足客户需求，提高购买体验，进而推动电商平台的发展。
价值链分析报告 理解企业价值链的各个环节和附加值
价值链分析报告理解企业价值链的各个环节 和附加值 价值链分析报告 一、引言 企业在市场竞争中要获得竞争优势，需要通过提供高附加值的产品 或服务来满足消费者需求。而理解企业的价值链，即了解企业在产品 或服务生命周期中的各个环节和如何创造附加值，对于企业战略制定 和管理决策具有重要意义。本报告旨在深入分析企业价值链的各个环节，探讨如何实现附加值的创造。 二、企业价值链的定义 企业价值链是由一系列与产品或服务创造和交付相关的活动所组成的。这些活动可以分为主要活动和支持活动两大类。主要活动包括采购、生产、营销和售后服务等环节，而支持活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等环节。 三、主要活动分析 3.1 采购环节 采购环节是企业价值链的起始点，其目标是以最低的成本获得原材 料和其他必要资源。采购部门需要与供应商建立稳定的合作关系，以 获得有竞争力的价格和优质的产品或服务。通过合理的供应链管理和 采购策略，企业可以实现成本控制并确保供应链的稳定性和可靠性。
3.2 生产环节 生产环节是企业价值链中最核心的一环，其目标是将原材料转化为最终产品或服务。通过有效的生产管理和生产流程优化，企业可以提高生产效率、降低生产成本并确保产品质量。同时，引入先进的生产技术和设备也能够提高企业的生产能力和竞争力。 3.3 营销环节 营销环节是企业将产品或服务推向市场的环节，其目标是识别潜在客户、满足客户需求并实现销售目标。通过市场调研、品牌建设和营销策略的制定，企业可以提高产品或服务的市场认知度和竞争力。同时，有效的销售渠道和客户关系管理也能够促进销售业绩的提升。 3.4 售后服务环节 售后服务环节是企业与客户保持长期关系的重要环节，其目标是提供优质的售后服务，增强客户满意度和忠诚度。通过建立健全的服务系统、培训专业的售后人员和建立畅通的沟通渠道，企业可以有效解决客户问题，提高产品或服务的质量和口碑。 四、支持活动分析 4.1 企业基础设施 企业基础设施是支持各项活动的基础，包括组织结构、战略规划、财务管理等方面。良好的基础设施可以提供稳定的组织架构和有效的管理机制，为其他活动提供必要的支持和保障。
客户价值链
客户价值链 “价值链”( Value Chain)的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔波特在其管理学著作《竞争优势》中提出的。波特引入“价值链”作为基本的分析工具，其基本观点是将企业作为一个整体来看，将企业的全部活动分解为战略性相关的链条。通过分析，他得出的结论是：企业正是通过比竟争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动，才赢得了竞争优势。也就是说，价值链之间的差异是企业竞争优势的关键。 在解答“客户是谁”的问题时，企业只有明确了自己所面对的外延及内涵意义上的客户群体，才有可能在此基础上开展各种商务活动来获取利润。从这个意义上讲，企业为赢得竞争优势，就必须构建自己独特、先进的价值链。而企业价值链的构建，必须围绕基本的客户关系，来符合企业的客户战略、增进客户的价值。一个企业的竞争力，归根结底是在为客户创造价值的过程中形成的。一般而言，企业为客户创造的价值体现在降低成本和增加效益两个方面，具体形式则即决于企业的产品(或服务)被客户使用的方式，即企业价值链与客户之间的各种可能联系。 优化企业的价值链，要求企业树立以下立场。 (1) 信息充分沟通、实现“双赢”。传统的企业目标往往与客户的期望背道而驰。在信息不完全的情况下，企业希望尽可能提高价格、增加利润，而客户则希望尽量降低价格以减少损失。现在，只要做到让关键的信息能够在企业与客户之间及时充分地共享，企业与客户之间的关系就可以由“一方受益，一方受损”的“零和博弈”，转变为总体利益最大化的“双赢”关系——企业和客户应当共享所创造的价值，而不是一方独吞。当然，利益共享不一定意味着绝对平均，但应当公正合理，双方都能接受。 (2) 共同参与、改进商业流程。无论是企业还是客户都应认识到，要实现价值链的优化，必定需要双方付出更多的努力。客户在商务活动中的作用也并非仅仅是被动地掏钱，企业要让客户主动参与到价值链的各个阶段或各项业务活动中，离开与客户(消费者及合作伙伴)的合作，企业改善现有商业流程只能停留在设想的阶段。企业必须在提高自身产品和服务质量的同时，为供应商、分销商提供诸多帮助，改善自己作为商业合作伙伴的参与质量；面对消费者，更要吸引客户的参与，注重他们的要求和意见。当然另一方面好的客户会致力于克服自己的困难，同厂商协力解决问题，好的商业客户也会帮助企业优化属于双方的价值实现流程。 摘自《客户关系管理》王广宇
客户关系管理之价值链分析
客户关系管理的价值链分析 客户关系管理〔CRM〕既是一个IT不雅念，又是一个营销不雅念，作为一个IT 不雅念，它是指一套基于大年夜型数据库的客户资料分析系统；作为一个营销不雅念，它是一种基于信息技能的营销方式。在全球经济一体化的改日，企业对客户关系管 理(CRM)的关注在急剧升温，一个产品无差异化的时代已经落临。随着中国参与 WTO，企业所面临的竞争压力越来越大年夜，借助于客户关系管理(CRM)这一技能 与管理融为一体的提高伎俩，可以加强企业的竞争才干。谁能操纵客户的需求趋 势、加强与客户的关系，有效挖掘跟管理客户资源，谁就可以觉察市场机遇，获得市场竞争下风。以客户为中心的客户关系管理(CustomerRelationship Management，CRM)已成为电子商务时代制胜的关键。客户关系管理(CRM)是现代 企业界的一大年夜热门话题，因而对它的定义也各有差异，但总结起来可归结综合为：在企业运营过程中不断积压客户信息，并使用获得的信息来制定呼应的市场战略以称心客户的特征化需求，从而抵达企业与客户价值最大年夜化的平衡。 从企业角度对CRM价值链分析 CRM的价值链活动分为全然活动跟支持活动，其中CRM的全然活动可分 为五个阶段，即客户分析、深入理解目的客户、关系搜集展开、制作并转达客户 价值、关系管理。支持系统共分五部分：企业文化跟指点，业务流程，人力资源 管理，信息技能管理跟结构结构方案。企业支持系统是每一个企业在实施 CRM 前必须作的准备性义务，是CRM价值链发挥最大年夜成效的保证。 从客户角度对CRM价值链分析 客户角度的CRM价值链模型是以客户目的与期望为起点，通过客户感知价 值、客户称心跟形成忠诚客户环节，最终实现企业盈余的目的。企业盈余是客户 关系价值与企业投人本钞票之间的差额，该价值链模型通过客户感知企业制作的价 值，最终实现企业价值。 (1)客户分析 客户分析的关键是分析客户的一生价值(CustomerLifetimeValue，CLV)。 CLV是在考虑今后客户发作利润的基础上，现在客户对企业的价值。客户一生 价值素日由三部分形成：历史价值、现有价值跟埋伏价值。 (2)深入理解目的客户
酒店管理中的价值链分析
酒店管理中的价值链分析 酒店作为旅游行业的重要组成部分，其管理和运营对于提供优质的服务和满足客户需求至关重要。在酒店管理中，价值链分析是一种常用的工具，用于识别和优化酒店价值链中的关键环节，以提高整体效益和客户满意度。 一、供应链管理 供应链管理是酒店管理中的重要环节之一。酒店作为一个服务型企业，需要与众多供应商合作，如食品供应商、清洁服务供应商等。通过对供应链进行价值链分析，酒店可以识别供应链中的关键环节，并优化供应商选择、采购和合作关系，以确保供应链的高效运作和产品质量的稳定性。 二、客户关系管理 客户关系管理是酒店管理中的核心环节。通过价值链分析，酒店可以了解客户需求和期望，并将其转化为酒店的核心竞争力。通过建立客户关系管理系统，酒店可以跟踪客户的消费习惯和偏好，并根据这些信息提供个性化的服务和推荐，提高客户满意度和忠诚度。 三、人力资源管理 人力资源是酒店管理中不可或缺的一环。通过价值链分析，酒店可以识别人力资源管理中的关键环节，并优化员工招聘、培训和激励机制，以提高员工的工作效率和服务质量。同时，酒店还可以通过建立员工满意度调查和绩效评估体系，提高员工的工作积极性和参与度，为酒店的长期发展提供持续的人才支持。 四、运营管理 运营管理是酒店管理中的重要环节。通过价值链分析，酒店可以识别运营管理中的关键环节，并优化酒店的运营流程和资源配置，以提高运营效率和成本控制。
同时，酒店还可以通过引入信息技术和自动化设备，提高酒店的服务质量和客户体验，增加竞争优势。 五、营销管理 营销管理是酒店管理中的关键环节。通过价值链分析，酒店可以识别营销管理中的关键环节，并制定有效的市场推广策略和销售渠道，以提高酒店的品牌知名度和市场份额。同时，酒店还可以通过市场调研和客户反馈，不断改进产品和服务，满足客户需求，提高市场竞争力。 六、财务管理 财务管理是酒店管理中的重要环节。通过价值链分析，酒店可以识别财务管理中的关键环节，并优化财务资源的配置和利用，以提高酒店的盈利能力和财务稳定性。同时，酒店还可以通过建立财务指标和预算控制体系，监控和评估酒店的财务状况，为酒店的战略决策提供可靠的依据。 综上所述，酒店管理中的价值链分析是一种重要的工具，通过识别和优化酒店价值链中的关键环节，可以提高酒店的整体效益和客户满意度。在实际应用中，酒店管理者应根据具体情况，结合市场需求和竞争环境，灵活运用价值链分析，不断优化酒店的管理和运营，提升酒店的竞争力和市场地位。
商业银行价值链分析
一、价值链理论及价值链分析 1。价值链理论的概述。 美国的迈克尔# 波特教授在1985 年出版的5竞争优势6一书中首次提出价值链的概念，他认为/ 价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表示0。 迈克尔# 波特教授主要从三个方面对价值链理论进行了全面阐述: ［1］ ( 1)价值活动的识别。迈克尔＃波特教授将价值链活动分为两大类, 即基本活动和辅助活动。其中，基本活动包括五种基本类型：1内部物流，是指与接受、存储和分配相关联的各种活动，从原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度以及向供应商退货；º2 生产作业，是指将投入转化为最终产品形成相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理; » 3外部物流, 是指与集中、存储和将产品发送给买方相关的各种活动, 如产成品库存管理、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排；4市场和销售, 是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的活动，如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道竞争和定价；5服务, 是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。 辅助活动包括四种基本类型: ¹1采购，是指购买用于企业价值链各种投入的活动；º2 技术开发，是指每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序、还是在工艺设备中所体现的技术; » 3人力资源管理，包括各种涉及到所有类型人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等各种活动；4¼企业基础设施, 它由大量活动组成, 包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理，要通过价值链而不是单个活动起辅助作用. 2. 价值链分析. 价值链分析主要是描述如何增强企业的产品或服务的实用性, 控制从原材料供应商起一直到产品消费为止这一全过程的相关成本.价值链中各项活动相互关联, 因而某项活动的进展情况会影响其他活动的成本与效率.通过价值链分析，可以获得价值链的整体运行情况及各环节之间的连结情况，从而在价值链系统中寻找降低成本的信息和创造利润的新增长点，同时也可以对出现问题的环节加以改进。价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析。 二、商业银行的价值链分析 因行价值链是指银行为实现服务业务、赚取利润而从事的在经济效果上和技术上相对独立的价值活动所组成的,由中游价值链、上游价值链和下游价值链所构成的价值链系统。按照价值链分析法原理，银行价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及内、外部后勤及市场销售、转移给买方和售后服务的各种价值活动。辅助活动是辅助基本活动并通过银行基础设施、技术开发、人力资源管理以及各种银行范围的职能以相互支持的价值活动。由于商业银行是以货币为经营对象的特殊服务型企业，而且各商业银行的经营系统、服务方式、资产定价及服务收费等价值活动大同小异，存贷利率、手续费用等经营活动都是在人民银行的统一指导、监管下经营的,禁止对商业的高息揽存、放贷等。因此，对于银行来讲,价值链的辅助活动管理层就显得尤其重要，它主要是整合竞争力要素使它们围绕价值链的战略环节协调起来，从而创造独特的核心竞争力。银行核心竞争力还应包括经营者的经营理念和使这种理念在经营过程中得以很好贯彻的高效动作的组织体系和治理结构。
客户关系管理的价值分析
客户关系管理的价值分析 一、客户关系管理是保险公司价值创新之源 （一）CRM:重构保险公司价值链 20世纪90年代初期美国Cartner公司提出了客户关系管理（Customer Relation Management，CRM）的概念，该概念一经提出，立即受到了理论界和实务界人士的高度重视。Gartner公司对这一概念所下的基本定义是：利用计算机及网络等数据处理与传输技术，搜集处理与客户相关的信息并加以分配与利用，以实现企业的经营目的或战略目标。可以说，CRM理念的出现是经济发展与技术进步的必然结果。随着经济的发展，过剩或相对过剩已成为全球经济的基本特征，这样，短缺经济时代“供给创造需求”的观点必然被“需求创造供给”的观点所取代；在市场营销领域，“客户中心论”也必然会取代“产品中心论”。 保险业作为一项提供服务的产业，它能够将多个微观主体的不确定性集中起来使其整体具有较好的确定性。显然整体的确定性与投保主体的数量呈正相关关系，即投保主体数量越大整体确定性越好，反之则确定性越差。就某一具体保险公司而言，保户的数量主要取决于其推出的保险产品的市场吸引力、该公司的市场形象及营销能力等，而这些因素都可以通过客户关系管理得到提升。同时，保险公司通过客户关系管理还可以降低保险市场存在的严重的信息不对称性，减少逆向选择和道德风险问题的发生。总之，通过客户关系管理可以使保险公司达到降低经营风险、提高经营业绩之效果，而这两者都能提升保险公司的价值。价值链描述的是一系列连接公司的供应方和需求方的价值增值活动，通过分析价值链上的各个环节，公司管理者能够重新设计他们的内外部程序以求效率和效能的提高。对于保险公司而言，按照传统理解其价值链可简单描述为：研究并开发保险产品、产品宣传、销售产品、理赔与资本运营等。然而，这种理解无疑是不够全面的，正如美国著名战略管理专家Jeffrey.F. Rayport所指出的那样：当今世界，每个企业都同时在两个领域展开竞争，一个是可见的物质世界，另一个则是由信息构成的虚拟世界。勿庸置疑，对于竞争十分激烈的保险业，与客户相关的信息理应成为信息领域竞争的重点。 传统的价值链模型将信息看作价值增值过程的辅助成分而非价值本身的源泉。今天信息对于企业的重要性得到了空前的重视，正是在这样的背景下，一些战略管理专家提出了利用信息（其中客户信息是最重要的）创造价值的虚拟价值链的概念，这条虚拟价值链由五个环节组成：收集、组织、挑选、合成、分配信息。物质领域的传统价值链与信息领域的虚拟价值链相互融合、相互作用，从而使传统的价值链模型衍变为价值矩阵模型。由于与企业相关的信息复杂多样，本文仅分析CRM对保险公司价值创新的重要作用。 1.保险产品是一种金融产品 保险产品是一种金融产品，但它与物质商品一样只有符合客户需要才会有市场。广泛收集客户的需求信息，才能够让保险公司有效开发出富有市场需求的产品。我们知道，就某一类型的保单而言，其销量越大，则保险公司获得稳定收益的可能性就越大，要研发出符合市场需要的保险产品，首要的问题是要了解客户的需求。保险公司通过客户关系管理可以有效了解客户的现实需求与潜在需求，为其研发的产品奠定坚实的市场基础，从而保证能在承担的风险变小的情况下取得更高的收益，保险公司通过CRM所取得的这一效应可被称为客户关系管理的规模效应。通过客户关系管理，保险公司在产品研发阶段可取得的另一优势可被称为“柔性制造效应”，这是指保险公司通过CRM，深入了解客户的保险需求，为某些客户量体裁衣地开发保险产品，这些保险产品一般销量不大，因而保险公司为该产品承担的风险较高，根据“风险与收益对称”的原则，保险公司索要的保费也相应较高，所以这类产品也可能成为保险公司利润的源泉。但一般而言，保险公司开发此类产品，其主要动机并非从利润角度出发，而是为了在客户心中树立良好的公司形象，以便为公司的主导产品开拓市场。 2.CRM通过计算机网络给保险公司与客户架起了一座无形的桥梁 就保险产品的营销而言，CRM通过计算机与网络等技术在保险公司与客户之间架起了一座无形的桥梁。通过CRM系统，保险公司可以通过网络广泛宣传自己的产品，让客户认知、了解并最终接受它们的产品；通过CRM 系统与电子商务系统的结合，保险公司还可以通过网络直接销售它们的产品。不难理解，网络销售在金融等服务业领域有着比物质商品领域更大的优势，因为它们不涉及物流等通过网络难以解决的问题。由于网络本身受