国航案例分析)

国航案例分析

张先生是国内某大型民营企业的CEO，上周他乘坐中国国际航空公司的航班前往纽约。虽然机票价格从过去的3.5万元人民币涨到7.5万元人民币，但他认为这次“昂贵”的头等舱体验“物有所值”：国航有专用奥迪车来接他到首都国际机场，他像往常一样走过快速VIP安检通道，坐在头等舱后，新式、宽敞的座椅让他感觉舒服极了，座椅可伸展至180度，成为一张真正的“空中睡床”。乘务员还为他提供了新配备的睡衣；舱内可模仿日出、日落的灯光，让他觉得很人性化；飞行过程中，他从几十部电影中选择了两部自己喜欢的；餐食是他在登机前就预定好的北京烤鸭、法国红酒。这次，张先生觉得漫长的13小时航行居然轻松度过。到纽约后，国航又派奥迪车将他从机场送到了目的地。

工具隐于幕后

从今年7月开始到年底，国航斥资6.88亿元进行“两舱”(头等舱、公务舱)改造的15架飞机将陆续投入中美、中欧航线，将有更多的乘客享受到张先生式的贵宾服务。

国航这次改造头等舱、公务舱，单个座椅投入资金分别是60万和40万元。配合“两舱”的硬件改造，国航还在餐食、酒饮、杂志、电影等方面配套进行了精心提升。如今，凡乘坐国航新“两舱”的头等舱乘客均由国航派出的奥迪车接送，公务舱客人由帕萨特接送。所有航班的乘务员由电脑按照年龄、所掌握的语言、职位等合理搭配。

随着“两舱”改造的完成，国航的两舱票价也上升了1倍左右。但像张先生这样的商务人事对国航的满意度并没有随着票价的升高而降低。“只要服务好，价格贵点可以接受，而且这条航线上外国航空公司的头等舱价格还更贵。”张先生说。

仅仅两个月，国航的“两舱”改造效果已经开始显现。据国航统计，其北京-纽约、北京-法兰克福航线，来自新“两舱”的收入分别占整个飞机的48%和30%。“目前，我们的两舱还没有坐满，一旦坐满，其占总收入的比例可能更大。”中国国际航空股份公司市场部总经理张春枝充满自信地说。目前，这两条航线的“两舱”客座率在70%左右。

国航“两舱”改造可谓是一次成功的客户关系管理，达到了客户满意度和利润提高的效果。国航关注客户关系管理至少5年时间，涉及常旅客管理、直销客户管理、渠道管理等各层面。他们并没有购买客户关系管理系统，对这些客户群的数据管理甚至用的不是一套软件和一个团队。在他们看来，“所谓的客户关系管理就是找到高价值客户、获得高价值客户，培养客户的忠诚度和提高客户的价值。”至于用什么工具(如呼叫中心、数据挖掘、网站)实现则是次要的。这是张春枝做市场工作10余年来的强烈体会，也是国航客户关系管理的真正内涵。因此，在国航的客户关系管理中，外人会发现，很多是围绕“高价值客户”的市场策略和计划，IT工具则隐于幕后。

“两舱”改造

过去，国内大多数航空公司认为，只有将客座率提高到70%～80%，才不会亏损。但国航根据对飞机不同舱位带来的收入状况进行深入分析，发现头等舱、公务舱的座椅最多不过50把，但它们对整个飞机的收入贡献却最大。比如北京-纽约航线，“两舱”带来的收入近

一半。这是因为近半数的头等舱、公务舱乘客为商务乘客，其中有40%～50%的旅客是各航空公司的常旅客，他们的价格敏感性低。此外，他们为了累计航程积分，不太会因为价格而轻易选择别的航空公司。不过，这部分人对航空公司的服务敏感度却很高。国航改造“两舱”的决策就是为了更好地满足这些高端人群的需求。对国航而言，提升VIP的满意度，比降低经济舱价格、一味强调客座率，所获得的收入更多。于是，国航于2004年下大力气开始改造部分飞机的“两舱”。

在国航提出改造“两舱”计划之前，对国际知名航空公司，如汉莎航空、美联航等的“两舱”做过实地考察和深入的数据分析。在这些数据的基础上，国航确定了“两舱”改造方案，制定了周密的改造后定价方案。“我们有一套科学的计算方法，使得定价又能保证盈利，还比同行的价格具有竞争力。”张春枝说。IT工具在定价这个环节，显现出了它的价值。

“两舱”改造并不是简单地提高座舱硬件水平那么简单，它是国航市场策略的重要一步棋。国航的根据地是首都国际机场，国航根据调查发现，在这里上下飞机的公务和商务旅客占全部旅客一半以上。于是，国航“明智”地将企业的目标客户锁定为商务旅客群体。

中国国际航空股份公司总裁马须伦曾明确表示：“国航的4大战略目标之一就是让主流旅客认可，使国航要成为一家以公商务旅客为主的航空公司。”目前，在国内3大航空公司(国航、东航、南航)中，国航的商务旅客比例最高，超过70%，南航和东航大约在60%左右。因此，改造商务旅客聚集的头等舱和公务舱的软硬件条件，对提高VIP客户的忠诚度和市场竞争优势大为有利。

锁定VIP

分析国航客户管理主线，可以简单概括为“找到商务客户，让他们成为知音卡会员，进而成为VIP会员，最后激励旅客频繁飞行”。因此，对常旅客的管理是国航客户关系管理中，最重要的工作。

目前，国航的常旅客数据管理是由国航信息技术中心负责，他们利用IT系统管理着超过350万的知音卡会员，且向业务部门定期报送会员统计分析数据，供相关部门决策。而国航的会员咨询服务呼叫中心，则外包给了贝塔斯曼。无疑系统分立，会形成客户信息孤岛。对此国航也很无奈，但它现阶段还没有足够人力、财力整合客户信息系统，他们只能先牢牢抓住高价值客户。

国航在1994年就开始实施国内第一个常旅客计划——知音卡。目前，其发放的知音卡已超过350万，预计到今年年底将达到400万。对于如何提高会员的贡献度，国航也经过一番摸索。最初，国航只是单纯地根据飞行里程来判定会员的贡献度——飞行里程多贡献就大。但是他们通过会员信息分析，发现很多会员几年才有一次飞行行为，尽管这次飞行距离很远，但对国航的贡献度反而不如那些经常乘坐国内航班的客户。于是，国航改变策略，对会员的飞行里程和频率都做统计，并按新标准将会员分为4级：普通知音卡会员、银卡会员、金卡会员及白金卡会员，级别越高的会员获得的奖励也越多。目前，国航VIP会员（包括白金卡、金卡、银卡）共有6万人，这部分高端客户以每年10%以上的速度增长着。据悉，他们每年贡献给国航的收入达六七十亿元。

对于负责常旅客工作的张春枝来说，她现在并不看重6万会员的数量，而更看中这些会员中有多少在“活动”、有多少在“睡眠”。国航将VIP会员划分为活动和睡眠两类状态，那些在一定时间内没有航空活动的会员被认为处于“睡眠”状态。“对国航来说，只有活动的会员才是有价值的会员。”

专家也提出，里程积累和奖励只是航空公司常旅客计划的第一步，而挖掘常旅客信息的含金量，分析常旅客的构成、流向、流量，考察常旅客的收益状况，评估奖励政策，采取相应的措施，创造更大收益，才是常旅客计划的最终作用。国航市场部门对客户数据的敏感让常旅客客户关系管理找对了方向。

现在，他们又在大量的数据支持下，主动出击，以让更多的常旅客成为“活动”客户。今年下半年，国航在去年电话回访150名VIP会员的基础上，采取更多举措，将6万VIP会员按照联系地址划分到国航位于全球的6大分公司、142个营业部。各营业部和分公司的老总将知道其所管辖的区域有多少白金卡、金卡、银卡会员，并且要主动电话问候这些VIP 会员，了解他们新的需求。国航将这次活动叫做“亲切关怀”，以鼓励和刺激会员提高每年的飞行数目。

“对高收益、高价值旅客，投入更多的成本和精力；对低价值的客户则通过电话、网络等低成本手段提供更便捷的服务”，是国航全面客户关系管理的准则。

通过几年来对各层面客户的细分，国航除了正确识别出VIP客户群，还在直销客户管理、渠道管理环节中，尝试挖掘出高价值客户。

比如，国航实施了协议大客户计划，以让国航更直接地获得了解企业、政府机构中的公商务群体。为此，国航将售票终端搬进这些组织的办公室，为高端旅客群体进行一对一服务。由于省去了中间环节，客户的满意度大大提高，国航也因此获得了稳定的销售收入。

此外，国航还针对不同的协议大客户，设计了个性化服务，如提供订座、出票、候补机票的优先保证及行前机场取票等服务。那些直销大客户中的重要旅客还可享受免费候机休息及代办行李交运、值机手续、导乘和快速通道登机等服务。国航还为每个直销大客户建立了专门的电子档案，定期对他们进行回访，了解他们的需求，以便及时为他们设计满足其需求的个性化行程。目前，国航协议大客户负责部门正在利用信息系统对全部1000多家客户进行评级，从而深度挖掘他们的价值。

一在市场竞争日趋激烈的当前，企业要想获得最大程度的收益，就必须对自己拥有的客户资源有效的分析，以此指导企业更合理地配置有限的服务和资源，才能实现客户资源价值和企业投入回报的同步最大化

客户是企业生存和发展的动力源泉是企业的重要资源应对客户进行科学有效的管理以追求收益的最大化。要对不同类别的客户应采取不同的管理方法并建立科学动态的分类管理机制。当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化以提高市场竞争力另一方面以先进的管理思想为指导采取科学的技术手段处理好企业与客户之间的关系来提高和维持较高的客户占有率。因此，国航对会员进行管理分类是对关键客户关系的保持，也是保持企业核心竞争力的体现。

二帕雷托法则又称80/20法则，是由意大利经济学家和社会学家帕雷托发现的，最初只限定于经济学领域，后来这一法则也被推广到社会生活的各个领域，且深为人

们所认同。帕累托法则是指在任何大系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。在国行案例中，企业通过建立VIP客户，就是指在多数客户中选择消费比重占较大比重的客户。通过二八原则解释就是百分之二十的人创造出百分之八十的利润。