资源整合案例分析

什么叫资源整合，经典案例分析

如果你现在只有 1 家店，或 2 家，或 3 家店，而且做得还不怎么样，你是断然不会去想如何再去开 10 家店的。

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如果告诉你：不管你现在多少家店，学习以下方法后 1 个月你就可以开 10 家直营店，10 家店一年就可以变成 100 家.......

首先你需要做的是忘掉业绩，忘掉模式，忘掉管理，技术，流程。

如果你有 1000 万，那么你可以直接请人来解决这些问题，用现金流的方法来看待：一家店一年做 150 万的业绩，10 家店就是1500 万。100 家就是 1.5 个亿。

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壁

你天天想的是如何提高业绩，如何学习模式，如何规范管理，技

的店擅长管理，过去的思维模式是你拼命的去学习管理来打败你

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合影响力指数：★★★★☆

玛氏与箭牌公司的合并案例分析

玛氏与箭牌公司的合并案例分析摘要：全球最大的巧克力生产商美国玛氏公司2008年10月7日对外宣布，在2008年9月25日箭牌公司股东批准交易以及获得了所有必需的监管审批之后，玛氏已经成功完成对于箭牌糖类有限公司的收购。所有箭牌普通股和B类普通股的股票，每股支付80美金，整宗交易价值约为230亿美元。交易所的资金主要来自玛氏公司、高盛公司以及巴菲特领导的伯克希尔公司。关键字：玛氏箭牌并购低成本一体化一、玛氏公司与箭牌公司概况玛氏公司是一家生产全球领先的糖果、食品和宠物用品的家族企业，同时也发展了饮料及营养保健品的业务。玛氏公司的总部位于弗吉尼亚州麦克林，在超过66个国家拥有运营部门，在全球范围内拥有48,000多名员工。玛氏公司全球的年销售额超过220亿美元。成立于1911年的玛氏以众多最知名的商标产销各种产品，这些商标包括德芙DOVE、MILKY WAY、M&M'S、士力架、玛氏、UNCLE BEN'S、ROYAL CANIN、PEDIGREE和WHISKAS宠物用品、STARBURST、SKITTLES 。箭牌糖果有限公司是糖果业界公认的领导者之一，其产品范围广泛，包括口香糖、薄荷糖、硬糖和软糖、棒棒糖以及巧克力等。箭牌公司闻名全球的品牌产品行销180多个国家。其中Spearmint、Juicy Fruit和Altoids这三个品牌渊源久远，传承百年之久。其他备受喜爱的品牌包括绿箭、Life Savers、Big Re、Boomer、真知棒、冬清、益达、Freedent、Hubba Bubba、Orbit、Excel、Creme Savers、Eclipse、Airwaves、Solano、Sugus、P.K. 、劲浪和5。二、玛氏收购箭牌行业背景欧盟委员会2008年7月28日称，由于收购行为对欧盟市场影响有限，已经批准美国玛氏公司收购美国箭牌公司。欧盟委员会调查认为，玛氏公司主要生产糖果巧克力，而箭牌公司主要经营口香糖，虽然两家公司都是生产蔗糖类糖果，但是两家公司的主打产品没有交叉，合并后仍将面对激烈的市场竞争，因而该收购案不会对欧盟市场的竞争形势产生重大影响。收购完成后，箭牌将成为家族企业玛氏旗下子公司，箭牌将作为独立业务部门与玛氏现有的巧克力、

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通缘起飞利浦相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

7.资源整合案例分析

资源整合案例分析什么叫资源整合，经典案例分析如果你现在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得还不怎么样，你是断然不会去想如何再去开10家店的。你天天想的是如何提高业绩，如何学习模式，如何规范管理，技术，流程，员工教育........一大推的问题好像永远都解决不完。如果告诉你：不管你现在多少家店，学习以下方法后1个月你就可以开10家直营店，10家店一年就可以变成100家....... 首先你需要做的是忘掉业绩，忘掉模式，忘掉管理，技术，流程。如果你有1000万，那么你可以直接请人来解决这些问题，用现金流的方法来看待：一家店一年做150万的业绩，10家店就是1500万。100家就是1.5个亿。资源互换可以产生强大的魔力：假如你擅长技术，你对面或隔壁的店擅长管理，过去的思维模式是你拼命的去学习管理来打败你

资源整合案例分析对面或隔壁的竞争对手。同理，你的竞争对手也在拼命的学习技术来打败你，三年过去，你们谁也没有打败谁，因为你和你的对手都在不断地学习和进步，最终的结局是，在你和你的竞争对手拼得你死我活，两败俱伤的时候，一个大连锁进来把你和你的竞争对手全部收购了........ 这就是大多数单店老板的思维！上海有一个连锁店客户，他非常擅长资源整合：他经常出资同时收购2-3家生意不是很好的店，收购后转让掉其中两家（有时转让会赔钱），保留一家地理位置最好的，然后把其他两家店的员工合并到这家店来，这样员工就不缺了；再把那两家店的会员顾客集中到这家店来消费，然后顾客也不缺了。如果当初被他收购的那三家店懂得一起合作而不是自相残杀.......

资源整合案例分析我们来换个思维：假如当初你和你的竞争对手联合起来，成立一家公司，你负责技术，他负责管理。那么你省下3年的时间来研究管理，他省下3年的时间来研究技术。你们一合作管理和技术都有了，再找一个擅长营销的老板来合作，那么技术，管理，营销全部都有了。欧盟由27个国家组成，只要是欧盟成员国的公民，无需签证，在欧洲境内海陆空畅行无阻，27个国家统一了货币叫欧元，统一了金融银行系统叫欧洲央行，国家和国家都可以合作，你只是一个发廊老板而已，你有什么资格和理由到处摆架子和别人合作不了？你为什么天天想的是如何整垮别人？而一谈到和别人合作，大多数老板的思维却是：和他合作我有什么好处？一旦你形成了这种和别人合作就必须占别人便宜的思维，那么你就永远都做不大，因为没有人愿意和小心眼的人来往。而真正正确的思维方式是:和他合作我能带给他什么好处?一旦你形成这种总裁的格局，你缺的只是下面的方法而已......

资源整合

案例1：高尔夫球场上的老板赚得更多 “很多年前我就开始打高尔夫球，有的老板一个星期有三四天在高尔夫球场上。在打球的过程中结识并慢慢了解这些老板之后，我发现一个这样的现象：和那些一天到晚在公司忙的老板相比，这些悠闲的老板赚的钱并不少，甚至比那些整天忙的老板赚的还要多。” 为什么高尔夫球场上的老板赚得更多呢？作者周嵘在书中分析了三个原因：第一，因为整合到了优秀的人才帮他们干活，他们才能有更多的休闲时间；第二，由于经常出来和优秀的社会精英们在一起，能不断地从别人身上学到很多重要的企业经营经验及做人做事的思维；第三，关键的是，社会上重要的资源都掌握在这些成功人的手里，与成功人士相处时间长了，彼此有了信任，他们便愿意把他们的资源拿出来与朋友一起共享，这样，大家都能为企业引进更多更好的资源，企业的发展也就解决了。精华观点：领导者就是整合者，最好的领导者就是最好的整合者。现代奥运会就是一种高级阶段的整合，几乎没有输家) “现代奥运会就是一种高级阶段的整合，它将奥运精神和体育竞技以‘1+1=11’的共赢模式来实现。奥林匹克运动包含4场公平竞争的比赛，即运动员、媒体、举办城市和赞助商，任何一场比赛的参与者都能享受另外3场比赛为其带来的巨大收益。所以，在奥林匹克模式中几乎没有输家，所有坚持完成比赛的参与者都是赢家。” 作者周嵘分析，奥运会的所有参与者的定位虽然不同，但是方向是一致的。只要彼此将手中拥有的资源共享出来，就可以获得别人手中你想要的资源。因此，“方向相同，定位不同的两个‘1’相加，可以获得更佳的结果，即‘11’，最终实现合作伙伴各自利益的满足，并获得共同成长的机会”。精华观点：资源整合的高级阶段：1+1=11。案例3：蒙牛的快速发展离不开资源整合 “蒙牛集团的创立者牛根生当年创业时，也跟很多人一样，缺一少十，可是蒙牛却跑出了火箭一般的速度：他整合工厂，整合政府农村扶贫工程，整合农村信用社资金。没运输车，整合个体户投资买车；没宿舍，整合政府出地，银行出钱，员工分期贷款。这样，农民用信用社贷款买牛，蒙牛用品牌担保农民生产出的牛奶包销，蒙牛一分钱没花，整个北方地区300万农民都在为蒙牛养牛。” 从蒙牛的案例中可以看出：任何企业家都不可能拥有世界上所有的资源，你手中可支配的资源总是有限的。想要实现自己的发展目标，就必须利用自己手中可占用和支配的资源与他人交换自己所需要的资源，同时让对方也能得到他想要的资源。这就是资源整合的一个重要法则，也是作者想要传达给我们的整合思维模式。精华观点：能不能把可以利用的资源整合过来为己所用，关键在于你有没有整合的思维。

10类典型的整合资源的商业模式分析

10类典型的整合资源的商业模式分析类典型的整合资源的商业模式分析类典型的整合资源的商业模式分析类典型的整合资源的商业模式分析核心提示核心提示核心提示核心提示：：：：1、硬件产品+网络商品模式 ipod+itunes美国苹果公司的iPod+iTunes模式，在短短三年内不但大量销售iPOD硬件产品，而且以每首0.99美元的价格提供内容下载，三年内下载量突破了10亿，成为了苹果的重要的利润来源！iTunes占据类美国数字音乐市场70%的份额，iPod占据数字音乐播 (1) 、硬件产品+网络商品模式 ipod+itunes 美国苹果公司的iPod+iTunes模式，在短短三年内不但大量销售iPOD硬件产品，而且以每首0.99美元的价格提供内容下载，三年内下载量突破了10亿，成为了苹果的重要的利润来源！iTunes占据类美国数字音乐市场70%的份额，iPod占据数字音乐播放器市场75% 的份额。模式分析，关键有三点，一是专有渠道的垄断。苹果电脑所推出的iPod数码媒体播放器, 不管是在同步,数码音乐,音乐视讯电视节目,iPod游戏,各种 Podcast,以上这些档案都需要透过iTunes来当做介面来传输。二是音乐版权制度完备，网民愿意付费购买音乐。Ipod火爆的同时也让iTunes成为音乐爱好者最常用的网络工具之一,再通过与版权公司的分成，达到双赢。三是apple的品牌影响力更是不容忽视。模式延伸：亚马逊Kindle电子书亚马逊的Kindle阅读器在07年底登陆英国市场，推出后很快就销售一空。eBay上贩售的Kindle电子书阅读器售价已经比原始零售价涨了一倍，追捧者仍然很多。 Kindle从苹果公司的iPod和iTunes模式获得启迪，试图在网络之外，建立一个沟通作者和读者的阅读终端，通过阅读终端的普及带动电子图书市场的推广。国内延伸: 国内借鉴IPOD/ITUNE模式的典型案例有两类：一类是，mp3生产商，以爱国者和爱国者音乐网站（https://www.360docs.net/doc/95887518.html,）最为典型，但受困于国内数字播放器市场的混战局面，以及音乐版权制度有待规范，爱国者在国内的复制并不算成功。另一类是手机音乐模式，这也是有中国特色的盈利模式之一，以音乐彩铃、手机铃声下载为代表，期间收益最多的是SP商、移动运营商、当然还有类似于香香的网络歌手。 2、网络直效营销模式 dell模式网络化直销营销领域最著名的当属dell模式，首先需要厘清直效营销的概念不同于安利之类的直销模式（随后介绍），直效营销最大的特点是不经过中间环节，包括业务员和中间商直接由厂商向消费者传递产品信息，达成交易。直销营销模式由来已久，最早是通过DM直投广告+ 电话订购的方式，如今的网络环境下，直效营销的核心流程都可以通过网络来实现，通过网络媒体或者其他网络营销方式传递信息，通过网站完成在线订购和支付。关注一下dell的广告就可以发现，每款产品的都有两个价格，网上订购的标价都要比电话定购便宜一些。模式分析：该模式的最大特点是没有业务员和中间商的环节，由厂家直接到达消费者，而网络提供的是信息渠道、订购和支付渠道。直效营销有两个关键点：一是如何建立品牌信任，二是如何保证配送和售后服务。如今物流和网络支付的发达也为直效营销的实施创造了条件，

创业案例整合资源有哪些

创业案例整合资源有哪些从代理校园旅游起步 2008年6月22日星期日去年10月，我花了两周时间在校门口察看，发现周末两天就有 15辆旅游巴士从这里出团，按每辆车40人计算的话，就有600人出游。一个7000多人的学校，周末就有近10%的学生出游，可见大学生旅游市场的潜力之大。这个学期初，我在学校成立了见习与创业协会，自任会长。我们的协会像是一支创业团队，设有市场部、网络部、宣传部，40多名协会成员平时参与旅游代理业务。在团队的共同努力下，不到半年时间就有盈利4万多元，同时还增设了驾校报名项目。由于业绩飙升，原先聘我为校园代理的那家旅行社，一周前任命我为项目市场部经理。建立跨校区联盟销售团队 2009年11月29日星期日由于业务不再局限在我所在的至诚学院一个学校，我们需要在各个学校设立代理点。今年暑假，我特地留在学校，和同学们探讨如何把本校的代理模式复制到福州的其他高校去，大家认为需要组建一个跨校区的联盟销售团队。 2007年，三个大学生在学校附近开了一家不到60平米的小店，当时专门开店卖沙拉还是一件新鲜事，开张前两周，一个顾客都没有。如今Sweetgreen在8个州开了41家分店，另外7间店铺正在筹备之中。截止去年Sweetgreen筹集到的风投总额达到9500万美元，大概5亿人民币。

用餐高峰期疯狂排队，顾客平均等候时间约为20分钟，通过手机软件和网站可以直接下单，直接到店铺取菜的顾客可以避过午餐的人潮。 Sweetgreen的沙拉不算便宜，最高价的沙拉超过15美刀，大部分主菜的价格大约10美元。从2013年开始，美国在线AOL创始人史蒂夫·凯斯对其多次注入巨额资金。2014年，Sweetgreen的销售额达到5千万美元。如何把“吃草”做成爆品 1、拒绝反季节蔬菜下一个迎来新变革的将会是食品行业。美国在过去的十五年里掀起了愈演愈烈的有机食品热。美国人越来越关注食品质量，这也在提供优质食材的大型连锁超市在美国遍地开花。一部分美国人不仅关注食物的种类，而且越来越在意自己吃的东西从哪里来。 2、有逼格的店面和设计感的包装 3、玩转社群在美国，虽然健康饮食越来越受到重视，但比较昂贵的价格还不能被普通大众所接受。即使是现在，每天午餐来Sweetgreen这样的沙拉店解决还只是小众人群的选择。当初开张的时候，人们还不太能接受Sweetgreen这样新奇的事物，一段时间里，小店门可罗雀。三个创始人购置一些音箱，每周六和周日都在店外播放音乐。奇怪的是，顾客渐渐多了起来，将音乐与食物联系起来，也许是因为热爱生活的人本能的选择。也是因为这个缘故，Sweetgreen每年都会举办自己的音乐节。 “人们不是要买你做的东西，而是要买你做那些东西的方式。”Sweetgreen经常会举办一些其他的社交活动，将年轻人带到一个农场中，举办一个沙拉party。

资源整合经典案例

企业资源整合案例_资源整合经典案例这一次，王明看上了学校里的新建的食堂四楼的一块空旷的大厅。这个大厅旁边是一个隶属于学校的高档餐厅。高档餐厅的生意一直很一般。目前，这个大厅闲置着，王明想着通过关系低价把这块场地拿下来。因为学校有几万的学生，虽说在食堂四楼，但如果宣传得当，还是有学生愿意来的。王明跟我谈起这件事。 “那就从事你最擅长的英语。” “青山老师，我该怎么做?难道搞英语培训?凭我的能力与力量，搞起英语培训有很大难度。” “你要资源整合地去把这个困难克服了。” “您的意思是，我去把场地先谈下来，再去找人投资?借别人的钱，找老师，再招生培训?” “不不是，借钱或找人投资是一个很低级的借力方式。” “那我该怎么做?” “你按着我告诉你的方法做： 2、这个场地用来干什么呢?我不是用来做任何商业行为，只是用来带领学校里的学生晨读英语。(一种百人晨读英语的培训项目诞生了，把自己跟外面的外语培训机构区别开来)

3、你去一个著名的培训机构合作，比如：新东方。你跟他们说，我想帮你们招生，至少一个学校帮你们招100个学生。我的条件是：提供培训资料的视频与老师。 4、比如：新东方提供一个老师，每周过来一次或两次来带领同学们晨读英语。同时晚上在这个教室里播放培训相关视频，为新东方招生做宣传。 5、你再去找你们英语俱乐部的会长，告诉会长说，我给我们协会找了一个定点读英语及开会、做活动的地方，同时给会长您提供一个单独办公室。 6、我的希望是，能够动用协会的力量帮我招晨读学生。协会里的人可以免费参加，只需交纳3。5元的早餐费。 7、准备工作做得差不多了，开始向学生宣传。“新东方老师带领您晨读!带领你走出哑巴英语。” 于是，一个多方借力、多方获利的经典营销案例产生了。 2、英语俱乐部免费获得了办公室与活动场所，提高协会的形象。 3、后勤集团每个月多收入了2。5元(王明与食堂约定的早餐价格)*400人*30天=3万元。同时还带动了四楼的餐厅生意。 4、新东方通过这次晨读与晚上的视频学习，在一个月内招到46 名学生，一个学期招了近200名。等于新东方免费拥有了一个学生试听试读的场所，不需要花力量宣传组织学生来听。通过一年时间的运营，王明赚了近70万元，(后面还有一些各类服务与项目推出，限于他的要求，没有拿出来分享。)买了一辆奥迪 A6，真正运用自己的力量，通过资源整合，利用简单的资源，赚取了人生的第一桶金——697800元之多。看完这个案例，你明白了吗?是不是资源整合是如此的神奇?带着疑问与期待，接着来听青山老师的分析：(重点之处) 1、投资合作是资源整合吗?

十大经典营销案例(资源整合营销)

在广阔的中国营销版图上，成长中的本土企业与强大的中国公司之间，开始了越来越多的正面较量。各路英豪战江湖，狭路相逢勇者胜。本刊精选了十大经典案例，为2003年的中国市场给出了《成功营销》的解读。剑走偏锋统一润滑油高端突围文/曾朝晖案例主体：北京统一石化有限公司市场地位：市场赶超者市场意义："多一些润滑，少一些摩擦”的成功有其历史背景的偶然性，但从统一调整自己的市场定位及产品结构这一“蓄谋已久”的战略来看，它又是必然的。高端市场，本土企业心中的痛，统一有广泛的示范意义。市场效果：2003年1月至6月，统一SG以上级别的润滑油销售量占企业全部产品的40％，上年同期只有14％；SF以下级别润滑油的销售从上年同期的23％降至15％。统一润滑油2003年实现销售12亿元的目标已经完成，今年的目标锁定为20亿元。案例背景：2002年，中国汽车保有量超过2100万辆，而在未来五年内，中国汽车保有量将达到5000万辆，车用润滑油品的需求量剧增。在需求量逐年上升的同时，用油档次也将实现跨越式发展。到2005年，高端用油占整个车用油的比重将上升到48％左右。而中国现在有４５００家润滑油工厂，这些润滑油厂的产品级别非常低，生产的产品以中端和低端为主，很少有高端产品，国内4500家润滑油厂生产的高端用油总销量只占目前高端市场的20%。其它80%高端市场都被美孚、壳牌等国外品牌所占据。排名在前五名的品牌在高端市场份额也不过占２％到５％。在这种市场环境中，突破高端，成为国产润滑油能否在明天立足的关键。 “统一”润滑油2003年营销事件回放２００２年１１月１８日，统一润滑油首次参加中央电视台黄金段位招标，中标额６０００多万，为2003年统一强势品牌的塑造之旅举行了一个盛大的“奠基仪式”。 2003年年初，"统一石化"将这一年定位于自己的品牌营销年，提出了"成为中国高端润滑油最大的专业制造商"这样一个新目标定位，所有的营销运作都以此作为准则。 2003年3月-7月，统一推出了与当代世界先进水平同步的若干系列高档润滑油产品。２００３年3月２1日伊拉克战争爆发，统一润滑油抓住中央电视台所进行的前所未有的大规模直播报道的机会，迅速出击，推出"多一些润滑，少一些摩擦"的经典广告，形成了空前的品牌影响力，也为统一润滑油带来了优秀的销售成绩。万元央视中标 2003年11月18日，统一再次以??

怎样有效整合资源促进教学案例分析

怎样有用整合资源促进教学案例分析身处教学一线的教师，在教学实践中积累了大量的、丰盛而详尽的教学案例，如果能对这些教学案例进行深入地研究、理性地分析，从中获得知识和策略，获得特定教育情景下的教育经验，并逐步实现从教学实践经验到教育理论的升华，这对促进教师业务提高无疑是一条十分严重而有用的途径。那么，如何进行教学案例分析呢？首先要了解教学案例的基本特征。一、教学案例的基本特征教学案例指包含着某些决策或疑难问题的教学情景故事。这些故事反映了典型的教学思考力水平及其保持、下降或达成等现象。从总体上看，教学案例应具备以下特征：1．典型性讲述的是一个故事、事例，有相对统统的情节，能反映出事件发生的特定背景；叙述要详尽、分外，反映了教学活动的基本过程；同时，这些活动与过程能够体现教育的内在规律，体现教学设计的基本思想。它既可以是胜利的范例，也可以是“尚未胜利”的典型情景。 2．研究性指教学案例本身具有现实意义、借鉴作用和理论探讨的价值，可以正面获得经验或反面获得教训，能提炼出某些理论或观点。 3．启发性指教学案例本身生动有趣，能提出问题，能引发思考，能产生观念上的不平均。教学案例可以是一个片断、一个情节，也可以是一个统统的课堂教学过程。教学案例实际上就是教师对自身教学工作的自我叙述，叙述他自己的教育活动方式，他对教育的理解，他自己的成长经历，其丰盛感人的材料和富于动态的描述必定给抽象的教育教学理论以生命和血肉，为理论与实践的结合提供生动的注解。它不一定非要做到像研究工作那么“严格”，但其形式要简短，主题要明确、集中。

二、如何对教学案例进行分析教学案例分析就是通过一个个详尽教育情境的描述、感受和分析，学习、领会教育心理学的理论和方法，提高运用现代教育理论对教学工作进行分析评价的能力。对教师而言，教学案例分析要重在“分析”，力争做到“言之有物，言之有理；底细并重，小中见大”。 1．分析教学案例中的理论要素教师要注重从教学案例中分析出理论观点，要认真研究哪些教学行为体现了怎样的教师观、质量观、学生观，哪些教学行为注重了从认知的角度或从知识结构的角度去展开教学。要把教师课堂教学的经验、行为提升到“说清其理论依据”的层面上，从中学习和体验从教学实践经验“如何上升”为教育理论的过程，促进教师从经验到理论的升华，从自发的行为转变为自觉的行动。 2．分析教学案例对教学的启示教师要注重从教学案例情景中归纳出问题并进行分析，分析要着重于其对教学的启示，即有何胜利之处，闪光点是什么；不够又在哪里，问题的根源又是什么？使得在今后的教学实践活动中可以有用地运用这种逐步培养起来的思维方法来观察、分析和解决问题。要关注案例中教师的创造能力以及解决实际问题能力的发展脉络，而不仅仅是获得那些不变的原理、规则。 3．提出对案例中教学工作的改进意见分析只是一种手段、一种过程，其目的在于通过分析寻找解决问题的最佳方案。因此，教师要对案例中的教学设计进行认真的分析、研究，提出教师独到的改进意见，这应该成为教学案例分析的一项严重内容。因为，教师一旦将这种认识表达出来，可以增进教师的自我理解，而自我理解的更新，又是教师改进教育教学观念和教育教学方式的基础，并以此达到理解这些教学案例背后更为深刻的教育教学意义的目的。

尤丽美舍资源整合营销案例分析(doc 8页)

整合营销案例--尤丽美舍资源整合营销实录古人云：读万巻书行万里路。因而千里之行始于足下，乃知世界之大，体会之深。2003年以来，中国美容业界突然有一种困惑：策划，怎么不灵了？其实，营销策划不是闭门造车，而是依据市场与企业实际情况，通过精确诊断，在开发需求、创造需求、引导需求和教育需求这四个方面做文章，在整合企业、行业和社会三方资源的基础上，以最务实的态度制定策划方案，从而快速启动企业与市场并产生效益。 2004年3月1号，笔者刚从北京出差回来，便在新浪专用业务邮箱中收到一封来自加拿大的请教信，信中大意是这样写到：“刘老师您好!经常在《中国营销传播网》上读到您的关于美容企业营销方面的文章，写得非常好!我是祖藉中国的一位加拿大华人，两年前曾在祖国大陆投资了一家美容企业，现在经营上遇到一些问题，因此，想向您请教!……”出于职业习惯，我给这位陌生的朋友回了信，并将我的手机号码告诉了对方。3月5日，笔者接到一个陌生来电，对方自称是香港利源集团的董事受人之托而与我取得联系的，并例行性地对我进行问候，说了一些“久仰”之类的恭维话。在长达近十分钟的电话中，对方突然提到所托之人是半个月前给我写了一封请教信的加拿大华人朋友时，我心中暗暗吃惊，没想到才短短数天时间，这位加拿大朋友居然已经安排人来与我接触了。这位董事告诉我，加拿大朋友即将在两天后抵达深圳，因此，今天的来电实际上是邀请我去深圳与这位加拿大朋友见面。我只好答应了对方。因为刚从外地回来，也想休息一段时间，所以在空闲时间内去会一会远道而来的朋友也无不可。两天后，先前与我通电话联系的香港利源集团的董事从深圳开车来广州接我。在深圳彭年大酒店的一所豪华套间里，我与这位加拿大朋友终于相见了。原来对方竟然是香港利源集团的董事长，也是该集团公司最大的控股股东。钟楚材先生，幼年时随父母移居台湾，后侨居加拿大。1990年创办加拿大利源工业公司，主要生产化妆品香料香精及系列原辅材料，业务网络遍及全球。1997年，进驻香港，并将加拿大全球总部移师香港成立了香港利源集团公司。钟先生的计划是通过香港这一桥头堡，主要意图是为后来进军祖国大陆市场打下基础。2000年2月，香港利源集团在深圳成立办事处，开始了与内地化妆品公司、化妆品生产厂家的业务联系，很快便开拓了内地市场。2002年3月，有鉴于内地化妆品市场的快速发展，在集团董事会上，钟先生采纳了多名股东的意见，决定从单一的化妆品原料供应业务中抽身出来，在拥有优质原料的基础上于深圳注册成立一家化妆品公司，生产自有品牌的系列化妆品。但是，市场并未如钟先生及集团董事会所设想的那样的顺利。2002年3月份后，中国化妆品市场迅猛增长势头突然趋缓，至9月份后，市场出现明显的下滑现象。2002年9月中旬，深圳利源化妆品公司正式进军内地美容专业线市场并第一次在广州美博会上亮相，然而，当时投入近百万的参展费用，仅签订了华东、东北、华北、华中、西南这几个地区二十个经销商合同，合同总金额

一个经典的资源整合故事

一个经典的资源整合故事故事梗概：项目实施人：资源整合者对象：农夫家的穷小子--没工作、没老婆目标：让穷小子大富大贵--不是一般的富贵借助的资源：美国财阀洛克菲洛，著名摩根斯坦利银行总裁成本：路费和口舌费结果：穷小子成为洛克菲洛的女婿和摩根斯坦利银行的副总裁，项目实施者得到300万美金；步骤简介： 1、资源整合者对农夫说：老哥，给你儿子介绍一门大好的婚事、找一个非同一般的工作，事成后给我100万如何？农夫怒吼道：我家孩子好是好，但是你这也是开玩笑？不可能！资源整合者：那如果女方是洛克菲勒的女儿呢？农夫想了想说：那就没问题了。 2、资源整合者找到洛克菲勒说：我给你女儿介绍一门婚事，事成之后给我100万，怎么样？洛克菲勒怒吼道：我女儿可不愁嫁，你还要100万！这不可能！资源整合者：那如果男方是摩根斯坦利银行的副总裁呢？洛克菲勒想了想说：那倒是可以。 3、资源整合者找到摩根斯坦利银行总裁，说：我要你任命某某做贵行的副总裁，并且给我猎头费100万。总裁怒吼道：滚！这不可能！资源整合者：那如果这人是洛克菲勒的女婿呢？总裁想了想说：这可以考虑。 4、事情顺利发展，最后农夫的儿子当上了摩根斯坦利的副总裁，娶到了洛克菲勒的女儿。洛克菲勒找到了一个在摩根斯坦利当总经理的女婿，摩根斯坦利得到了一个身为洛克菲勒女婿的总经理，实施者赚了300万。故事启示: 1.农夫的穷小子也是可以大富大贵的，只要资源整合和利用得当； 2、这是个四方多赢的项目，利人利己，不像某些损人利己和损人不利己的智业人士们的作品； 3、这个项目的成功在于资源整合者对需求的发现、分析和满足；银行需要存款，洛克菲勒需要贷款，女婿只是个桥梁，不是挂羊头卖狗肉。 4、这个项目在现实世界模仿的例子比比皆是：比如：明星和大款和导演的故事；比如某某牙膏和某某防组的故事，某些题材股的故事；但是大都模仿的不好。故事中项目唯一可能失败的原因：农夫家的穷小子是否有做银行总裁的能力和财阀女婿的水平；说这个故事的目的 1、做人先做个好人，做产品先做个好产品，做服务先做个好服务，先别嚷嚷着搞公关、做策划、聘外脑、撤班子、换队伍。 2、如果第一步做的还行，就是推不出去你的爱子，找那个挣三百万的人吧，当然还有一种

创业板上市公司产业整合案例分析恢复

创业板上市公司产业整合案例分析一、所选案例概况创业板上市公司并购重组的主要原因在于：一、主业单一，亟需拓展业务领域。创业板公司聚焦于细分行业，主营业务突出，九成以上的利润来源于主营业务，单一主业存在成长瓶颈，亟需拓展业务领域。二、业绩成长压力。2011年创业板平均收入增速26.27%、净利润增速12.83%，89家公司业绩下滑（占比30%），增速超过30%的仅92家（占比31.5%），大部分公司面临业绩成长压力三、PE较高，有利于低市盈率收购。2012年底，创业板平均市盈率32.62倍，较高的市盈率有利于公司发行股份购买资产，可以显着增厚公司业绩。创业板上市公司并购重组的特点在于：一、全部为向第三方购买资产，均不涉及到借壳上市和整体上市。二、除了华中数控、恒泰艾普涉及到向关联方购买资产外，其他几家公司均向无关联的第三方购买资产，市场化程度较高。三、均为与主营业务相关的同行业或上下游并购整合，且重组完成后公司主营业务不发生实质性变化，原有业务仍持续发展，拟并入资产进一步提升和巩固公司的竞争优势。四、并购对价支付方式较为丰富，包括纯现金收购（4家）、仅发行股份购买资产（1家）或者“现金＋股份”（4家）等方式。五、并购标的资产特点与收购方资产特点相近，大部分案例的并购标的为轻资产型。公司本文从创业板上市公司中选出以下几个案例，来研究创业板上市公司通过并购重组进行产业整合的情况。

立思辰：2.9亿收购友网科技100%股权。通过收购打通了文件全生命周期管理服务链，为客户提供文件（影像）从输入、管理、到输出的完整的“一站式”办公信息系统服务。万顺股份：7.5亿元收购江苏中基复合材料有限公司75%股权、江阴中基铝业有限公司75%股权，收购完成后将向产业链上游延伸，优化产品及业务结构，扩大规模，提升盈利能力。顺网科技：4.8亿元收购同行业竞争对手新浩艺等五家公司股权，收购完成后公司的互联网娱乐平台在网吧领域覆盖率将达到80%，形成绝对领先的市场地位。蓝色光标：4.35亿元收购今久广告100%股权，通过收购进入广告业务，加强广告服务能力，完善传播服务链条；获得房地产行业客户，拓宽客户行业覆盖面。华中数控：1.4亿元收购华大电机70.86%的股权、登奇机电56.68%的股权。通过收购整合具有行业领先技术的企业，介入伺服电机领域，进而完善本公司数控系统产业链，发挥数控系统与伺服电机在研发和生产等领域的协同效应，进一步提升本公司自主创新能力。金亚科技：要约收购英国AIM上市的Harvard International（哈佛国际）全部股份，通过收购获得目标公司国际化的销售渠道和知名品牌、扩大客户基础。

企业资源整合案例_资源整合经典案例.doc

企业资源整合案例_资源整合经典案例企业资源整合案例篇1 王明，是一所重点大学的大三学生，一个偶然的机会，青山老师与王明认识了。王明很渴望赚钱，但受于能力、年纪、经验所限，尝试过很多次后都失败了。这一次，王明看上了学校里的新建的食堂四楼的一块空旷的大厅。这个大厅旁边是一个隶属于学校的高档餐厅。高档餐厅的生意一直很一般。目前，这个大厅闲置着，王明想着通过关系低价把这块场地拿下来。因为学校有几万的学生，虽说在食堂四楼，但如果宣传得当，还是有学生愿意来的。王明跟我谈起这件事。我问王明：你最擅长什么? 英语，我还是学校英语俱乐部的部长。那就从事你最擅长的英语。青山老师，我该怎么做?难道搞英语培训?凭我的能力与力量，搞起英语培训有很大难度。你要资源整合地去把这个困难克服了。您的意思是，我去把场地先谈下来，再去找人投资?借别人的钱，找老师，再招生培训? 不不是，借钱或找人投资是一个很低级的借力方式。那我该怎么做? 你按着我告诉你的方法做：

1、你去跟后勤的主任说，我有办法帮你把学生弄到四楼来吃饭，同时我还要给你带来生意，我保证每个月给你带来2万的营业额，我的条件是免费使用你那闲置的场地。 2、这个场地用来干什么呢?我不是用来做任何商业行为，只是用来带领学校里的学生晨读英语。(一种百人晨读英语的培训项目诞生了，把自己跟外面的外语培训机构区别开来) 3、你去一个著名的培训机构合作，比如：新东方。你跟他们说，我想帮你们招生，至少一个学校帮你们招100个学生。我的条件是：提供培训资料的视频与老师。 4、比如：新东方提供一个老师，每周过来一次或两次来带领同学们晨读英语。同时晚上在这个教室里播放培训相关视频，为新东方招生做宣传。 5、你再去找你们英语俱乐部的会长，告诉会长说，我给我们协会找了一个定点读英语及开会、做活动的地方，同时给会长您提供一个单独办公室。 6、我的希望是，能够动用协会的力量帮我招晨读学生。协会里的人可以免费参加，只需交纳3。5元的早餐费。 7、准备工作做得差不多了，开始向学生宣传。新东方老师带领您晨读!带领你走出哑巴英语。于是，一个多方借力、多方获利的经典营销案例产生了。 1、王明通过英语俱乐部招到学生400人左右。定价为每个学生每天早晨6元(含3元营养早餐)，按月收取费用。每个学生毛利在于3。5元。一个月毛收入为400*3。5*30天=42000元。 2、英语俱乐部免费获得了办公室与活动场所，提高协会的形象。 3、后勤集团每个月多收入了2。5元(王明与食堂约定的早餐价格)*400人*30天=3万元。同时还带动了四楼的餐厅生意。

新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题

新联想的企业文化整合主持人：解放日报报记者马海邻嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？ IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。主持人：我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。” 再来听听陈先生的评论。陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。 IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有充分发展的空间，薪酬水平能否保持？而联想比较担心的可能是作为世界大牌的

产业链整合的优势及案例分析

产业链整合的优势及案例分析 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

产业链整合的优势及案例分析产融联盟吴志岗 1.产业链整合的提出中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的%降到2011年第二季度的%水平1。随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点的郎咸平教授则了提出“6+1产业链”2理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。但产业链整合是否真的是拯救中国制造业的一剂良药本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策略为企业带来的利弊。 2.产业链整合的优势及案例分析产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题： (1)摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间； (2)摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值； (3)通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码； (4)打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权；可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。拥有2000亿美元和15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业，其在中国就拥有1800种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服装等。而在不断建立物流配送中心的同时，沃尔玛还不断加强对上游农产品货源的控制，从而形成具有垄断地位的全产业链格局。相应的，中国电子商务公司京东也积极学习沃尔玛避免重走淘宝旧路，花费所募集资金的大部分(例如C轮15亿美元融资的几乎全部)建立庞大的仓储库存及物流配送体系，使其在正式IPO前就已经在仓储物流和存货周转率上取得竞争优势。乳制品巨头蒙牛集团则在三聚氰胺事件后建立现代牧场加强对前端奶源的掌控，使其在黄曲霉毒素事件发生前的确取得了较高的增长。而对产业链整合最为成功的当属日本四大垄断财团之一的三井集团。三井集团从前端的石油天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。 3.产业链整合的利弊案例分析产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着很大的实际操作难度。前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。垂直整合后企