组织变革的类型和特征

组织变革是企业面对市场变化和组织内部问题时必须采取的一

种策略性调整。通过变革，企业可以应对市场挑战、转变思维方

式和提高员工士气。但变革也不是一件容易的事情，要想成功地

进行组织变革，首先需要了解不同类型和特征。

类型一：结构变革

结构变革是组织最常采用的、最直接和最容易想到的变革类型。结构变革的目的是重新规划组织职能和结构，以适应新的市场需

求或者解决组织内部存在的问题。结构变革包括合并、分割、重组、削减等方式，可以是整个组织范围的，也可以是部分范围的。

结构变革的一个重要特征是，它通常涉及到的是组织内部多个

方面的调整，例如公司的战略规划、资源配置以及组织结构和流

程等等。这会导致变革带来的影响不仅仅限于某个部门或个人，

而是对整个企业、员工和其他利益相关方产生影响。

类型二：文化变革

文化变革是一种经常被低估的变革类型。它不仅是对组织文化

的一种改变，而且也是一种对组织理念和价值观的重塑，旨在使

组织更适应当前市场的要求。

文化变革的目的是通过改变员工的文化观念、减少组织内部的

对抗和争吵，并鼓励员工沟通和合作等方式，从而更好地达到组

织的绩效目标。文化变革也可以是整个组织范围的，也可以是部

分范围的。

文化变革的特点是要求组织内部员工的新思维方式和行为方式。这需要领导者和员工们在一起开展广泛的培训和教育，以确保他

们能够适应新的方式，并真正投入到组织文化的变革中。

类型三：技术变革

技术变革是一个极具挑战性的变革类型，需要采取新的技术或改进现有技术，以提高组织绩效。技术变革按照不同的领域可以

分为不同类型，如信息技术、生产技术等。

技术变革的一个重要特征是需要大量的资源投入，例如，新系统、设备的购置和大量的培训投入。除此之外，技术变革也会对组织产生广泛的影响，包括员工结构的调整或人员重新安排等。

总之，组织变革的类型和特征是多种多样的。在确定变革类型和启动变革之前，首先需要对组织进行分析和评估，以了解其状况、潜在问题和需要解决的问题，然后选择合适的变革类型和策略，并采取恰当的步骤，确保变革能够取得成功。

组织变革

组织变革(Organizational change)：组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。组织变革是组织保持活力的一种重要手段。在组织为开放有机体的前提下，组织必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，达成组织稳定成长，致使组织绩效提升，此适应环境与组织调整策略，称为组织变革。组织变革的基本步骤：（1）确定问题（2）组织诊断（3）制定变革策略并加以实施（4）评估变革效果根据上述组织变革定义，组织发生变革的原因可分为内部力量与外部力量，前者包括组织内部所有权或经营权变化、组织过度僵滞等等；后者包括：产业竞争环境变化：关键资源变化、市场变化、竞争者变化、科技技术变化等等；一般社会经济环境变迁：政治、经济、法律变化等等。组织变革类型与过程组织变革类型依组织内部发动变革之主动性程度，可分成主动性（Proactive）变革，以及反应式（Reactive）变革；组织变革类型依组织发生变化速度，可分成跃近式(Quantum)或革命式（Revolutionary）变革，以及渐进式(Incremental)或衍化式（Evolutionary）变革；组织变革类型依变革标的层次，约可分成组构结构层次、组织策略调整层次、营运层次、以及组织内部成员知觉层次。组织应根据其内部条件以及外部环境分析，选择适合当时情境之变革类型。所有的组织都会不断地进行一定的变革。组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。组织变革可以大致分成三类。（1）适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。（2）创新性变革。这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。（3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。 1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为OD，这是组织发展的英文缩写。组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。

组织变革

浅议组织变革【前言】在现代经济发展的大浪潮中，企业的生命周期越变越短，组织变革渐渐成为一个企业必不可少的发展手段之一。然而，组织变革是一把双刃剑，运用得当，企业的发展可能会有质的飞跃；反之，也有可能加速一个企业的衰亡。【关键词】组织变革变革动因变革阻力一、组织变革的内涵 1、含义：组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 2、分类：组织变革的分类体系很多，如策略变革与非策略变革，渐进式变革和激进式变革等。其中，当前最流行的分类是根据Flood的组织构成理论（其将组织分为4个维度：过程、结构、文化和政治）进行的分类，其将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革四类。这4个维度在方法上是彼此依赖，相互制约的，组织的变革不能仅仅关注于某一方法或在某种理论某一方面的指导下进行，而且任何一个维度的变革都将导致其他方面的变革。 3、趋势：随着信息技术的飞速发展，现代企业组织变革大都呈现出了以下几个特征: 管理层次扁平化、组织内部关系网络化、企业经营虚拟化、企业组织集群化。二、组织变革的动因 1、外部环境因素知识经济时代使企业传统的组织模式和管理理念越来越难以适应其要求。在网络经济环境下，传统的层级制所产生的组织刚性不能适应企业生产方式、经营内容、效率标准等方面的变化，已成为新经济时代企业发展的障碍，因而必须突破传统的层级组织模式。竞争是市场经济的本质特征，经济全球化导致市场竞争加剧，面对竞争对手的威胁，企业必须进行技术、产品上的创新和组织结构、观念上的变革。信息技术的发展和普及应用为企业的生产方式和企业组织模式变革奠定了技术基础。2、内在因素为了应付环境的挑战，任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中，组织的结构和运作过程必受其影响，从而实现变革。企业内部权力系统的变迁，如重要的人事变动、经营权转移将直接导致企业结构、制度或文化的改变。进取的组织气候（组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表现出的该机构单位所特有的，然而又是普遍而持续的行为风气、精神面貌）即组织成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围在一定程度上能成为推动组织变革的直接动力。三、组织变革的阻力 Lawrence.P.R(1954)最早提出变革阻力这一概念，并分析了阻力产生的原因：“习惯、经济因素和安全感”；而Stephen.P.Robbins(1996)则论述了抵制变革的组织阻力主要有6个原因：“结构惯性、有限的变革点、群体习惯、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁和对已有的资源分配的威胁。”但将其归纳起来可以看出，变革阻力主要来源于两个方面：员工个

组织变革的阶段和特征

组织变革的阶段和特征一、本文概述组织变革是企业和组织为了适应不断变化的环境，提高效率和竞争力，而进行的结构、文化、流程等方面的调整和优化。组织变革已成为现代企业不可或缺的一部分，了解其阶段和特征对于管理者和员工都至关重要。二、组织变革的阶段在变革实施后，需要对效果进行评估和反馈，以便对变革计划进行调整和优化。评估应全面、客观，并根据评估结果提供反馈和建议。 1、计划与设计组织变革是一个复杂且持续的过程，它涉及到组织在战略、结构、文化、技术和人际关系等多个方面的调整和改变。为了确保变革的成功，组织需要在变革的每个阶段都进行详细的计划和设计。下面，我们将深入探讨组织变革的阶段和特征，并重点分析“1、计划与设计”这一阶段的细节。组织变革的第一阶段通常是计划与设计。在这个阶段，组织需要明确

变革的目标、方法和策略。这包括对变革的预期结果、所需资源、可能遇到的挑战和风险进行评估。以下是该阶段的一些重要特征：1、确定变革目标：明确组织变革的具体目标，这些目标应该与组织的战略目标一致，并且具有可衡量性。 2、制定变革计划：根据变革目标，制定详细的变革计划，包括实施步骤、时间表和责任人。 3、设计新的组织结构：根据变革目标，重新设计组织的结构、流程和职责，以确保新的组织结构能够支持变革的实施。 4、制定人力资源管理策略：为了确保员工能够在变革中保持积极性和生产效率，组织需要制定人力资源管理策略，包括员工培训、激励和评估。 5、建立有效的沟通渠道：在变革过程中，良好的沟通对于确保组织的稳定性和提高员工的参与度至关重要。因此，组织需要在变革开始前就建立有效的沟通渠道。在计划与设计阶段，组织变革的成功与否往往取决于变革领导者是否具备以下能力：

组织变革的类型

结构变革包括改变组织大的复杂化、规范化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革包括工作过程、所使用的方法和设备的改变等。人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知和行为过程的改变。（书上有一个这个图，在PPT中可以打出来，文字在上方）（一）结构性变革 1、机构设置传统的机构设置强调确定职责、明确分工和工作流程。而现在的机构设置，最为明显的趋势是管理层越来越少、从高层到工作人员的中间环节逐渐减少，工作人员被赋予更多的职责。在实践中：1）将几个部门的职责组合 2）精简某些纵向层次、拓宽管理幅度——使组织扁平化，更少官僚机构特征。 2、分权管理分权管理包括建立规模较小，但组织完善的工作单位，以促进工作人员提高工作效率，把精力投入到最需要的地方。 3、变革工作流程变革工作流程和精心组合不同专业的生产，可以提高生产率和工作积极性。（例：在《财富》前200位效益最好的公司，允许部门经理列支两千万美元的支出；而

在某些规模较小的企业，员工经过缓慢而又可能令人羞辱的申请批复过程，才允许支出100美元用于试生产革新）流程变革的另一方案是对实际的结构设计作出重大的改变。还有一个选择是修改组织报酬制度（二）技术革新大多数早期研究表明，着重于技术变革方面的努力可以提高生产效率。今天，技术变革通常涉及到新的设备、工具、操作方法，以及实现自动化、计算机化等。自动化是以机械取代人力的技术变革——推广：美国邮政服务领域的邮件分拣、制造业使用机器人的自动化装配线计算机的应用也许是最明显的技术变革，代表了复杂的管理信息系统——推广：大型超市收款台的数据输入终端、图书馆管理系统举例早年发生的事情最能说明问题。大多数人认为，詹姆斯·瓦特（James Watt，1736—1819）于1776年设计和发明的改良型蒸汽机预示着工业革命开始拉开帷幕。实际上，瓦特直到去世前都认为蒸汽机只有一种用途：从煤矿中抽水。这就是他设计蒸汽机的目的。他只将蒸汽机卖给了煤矿。然而，真正的工业革命之父却是他的合作伙伴马修·伯尔顿（Matthew Boulton，1728—1809）。他发现改良型蒸汽机或许可以在英国当时最重要的行业——纺织业——得到应用，特别适用于棉布的纺纱和织布工艺。在伯尔顿将他的第一台蒸汽机出售给纺织厂后10～15年内，棉纺织品的价格下跌了70％。第一个大众化市场和第一个工厂随之诞生，同时现代资本主义和现代经济也登上了历史的舞台。（三）人的变革对于工作人员的变革主要集中在改变其劳动技能以及对工作的态度、认识和期望方面。近30年来，学术研究者和事务管理者都着力于人的变革研究。

组织变革的类型和特征

组织变革的类型和特征组织变革是企业面对市场变化和组织内部问题时必须采取的一种策略性调整。通过变革，企业可以应对市场挑战、转变思维方式和提高员工士气。但变革也不是一件容易的事情，要想成功地进行组织变革，首先需要了解不同类型和特征。类型一：结构变革结构变革是组织最常采用的、最直接和最容易想到的变革类型。结构变革的目的是重新规划组织职能和结构，以适应新的市场需求或者解决组织内部存在的问题。结构变革包括合并、分割、重组、削减等方式，可以是整个组织范围的，也可以是部分范围的。结构变革的一个重要特征是，它通常涉及到的是组织内部多个方面的调整，例如公司的战略规划、资源配置以及组织结构和流程等等。这会导致变革带来的影响不仅仅限于某个部门或个人，而是对整个企业、员工和其他利益相关方产生影响。类型二：文化变革

文化变革是一种经常被低估的变革类型。它不仅是对组织文化的一种改变，而且也是一种对组织理念和价值观的重塑，旨在使组织更适应当前市场的要求。文化变革的目的是通过改变员工的文化观念、减少组织内部的对抗和争吵，并鼓励员工沟通和合作等方式，从而更好地达到组织的绩效目标。文化变革也可以是整个组织范围的，也可以是部分范围的。文化变革的特点是要求组织内部员工的新思维方式和行为方式。这需要领导者和员工们在一起开展广泛的培训和教育，以确保他们能够适应新的方式，并真正投入到组织文化的变革中。类型三：技术变革技术变革是一个极具挑战性的变革类型，需要采取新的技术或改进现有技术，以提高组织绩效。技术变革按照不同的领域可以分为不同类型，如信息技术、生产技术等。

组织变革

组织变革组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。青岛啤酒案例分析青岛啤酒的组织变革主要表现在以下两个方面：一、组织的权利结构变革二、组织的法制结构变革青岛啤酒组织变革中的阻力主要表现在以下两个方面：一、企业员工以“面子成本和熟人成本”为原则二、企业流程混乱、职能不清青岛啤酒组织变革---向学习型组织转化学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织的内涵主要表现为五个方面： (1) 学习型组织基础——团结、协调及和谐 (2) 学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制” (3) 学习型组织精神——学习、思考和创新 (4) 学习型组织的关键特征——系统思考 (5) 组织学习的基础——团队学习青岛啤酒的学习型组织的特点表现如下：一、组织成员拥有一个共同的愿景二、组织由多个创造性个体组成三、善于不断学习

四、自主管理五、员工家庭与事业平衡 “组织变革”案例：四川长虹的组织结构变革四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。

论述组织变革方法和组织发展方法

论述组织变革方法和组织发展方法一是组织变革方法组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行整理和修正，统称为组织变革。由此可见，组织变革的原因是内部和外部环境的变化。外部环境包括政治、经济、技术、社会、心理环境等;内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革:组织决策失灵、沟通不畅、不能发挥效率、缺乏创新。组织变革的方法，组织是由任务、结构、技术及人员等因素构成的复杂系统，因此，组织变革可以从多个方面进行： (1)以人员为中心的变革。一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革。人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以达到提高组织绩效的目的。 (2)以结构为中心的变革。为了适应环境不断变化，组织的内部结构需不断分化和统合。这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。 (3)以技术为中心的变革。技术的改变对一个组织至关重要。技术变革就是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，达到组织变革的目的。 (4)以系统为中心的变革。组织是一个相互依存的系统，牵一发而动全身。无论是人员变革，还是结构变革，或是技术变革，都不是孤立的，都会影响其他方面。因此，必须以系统的观点来考虑整个组织的变革，同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。组织变革的程序包含以下四个步骤： (1)确定问题。当组织变得没有活力或效率低下时，管理层应当研究和分析造成这种状况的原因。确定问题可以通过情报系统所提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、民意测验等。 (2)组织诊断。确定问题之后，组织可借助于必要的工具和方法来对组织状况进行诊断。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图等。 (3)实行变革。变革必然会受到来自各方面的阻力。因此，首先要进行宣传和动员，提高组织成员对变革意义的认识，尽量使全体成员都能积极参与。其次要着重研究和制订切实可行的变革计划。一般而言，变革计划制订之后需要在小范围内进行试点，待取得经验后再全面展开。 (4)变革效果评估。在变革实行的过程中，必须重视对变革效果的反馈，并对反馈的结果进行研究分析，不断发现问题，以使变革顺利进行。二是组织发展方法组织发展的含义组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织工的幸福感。组织发展的概念注重的是人性与民主因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。典型的现代组织发展方法主要有全面质量管理和团队建设。 (1)全面质量管理。全面质量管理是20世纪90年代初在组织管理上最流行的一种技术革新方法。全面质量管理是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足或引导顾客的需要而采取的一系列管理措施。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不

名词解释组织变革

名词解释组织变革组织变革，即指组织在一定时期内，通过调整和改变其内部结构、制度、流程等方面的因素，以适应环境变化、提高绩效和适应组织发展需求的一种行为。组织变革包括战略性变革和运营性变革两个层面。战略性变革是对整个组织战略的调整和改变，包括业务模式的改变、市场定位的调整、组织文化的转变等。运营性变革是对组织运营方式和内部结构的调整和改变，例如流程优化、部门调整、物流管理的改善等。组织变革的目的是为了适应外部环境的变化，提高组织的绩效和竞争力。随着市场竞争的加剧、技术进步和消费者需求的变化，组织需要不断调整和改变自身以适应变化。组织变革可以提高组织的效率和创新能力，使其在激烈的市场竞争中保持竞争优势。组织变革涉及到多方面的因素。首先是组织文化。组织文化是组织的核心价值观、行为规范和共同信念的总和，是组织变革的基石。在组织变革中，需要调整和改变组织文化，使其与变革目标相一致，促进员工的参与和支持。其次是组织结构。组织结构是组织内部人员、部门和职权关系的安排，是组织变革的重要方面。在组织变革中，可能需要重新划分岗位职责、调整部门设置、优化业务流程等，以适应新的战略和运营需求。

另外，组织变革还需要考虑人力资源管理。人力资源是组织的重要资源，对于组织变革的成功至关重要。在组织变革中，需要进行员工培训、人员配备和绩效管理等方面的调整，以提升员工的能力和激励。最后，组织变革需要关注信息技术的应用。信息技术在组织变革中起着重要的支持和推动作用。通过引入和应用信息技术，可以改进组织内部的信息流动和沟通效率，提高工作效率和响应能力。总之，组织变革是组织为了适应环境变化、提高绩效和适应发展需求而进行的一种行为。它涉及组织文化、组织结构、人力资源管理和信息技术等方面的变化和调整。组织变革的目的是为了使组织保持竞争优势和长期可持续发展。

7第七章：组织变革与组织文化

第七章：组织变革与组织文化 1.组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应组织未来发展的要求。 2.任何一个组织，都必须随环境的变化而变化，组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。 3.一种认识是将变革视为偶然发生的事例，这称为变革的“风平浪静”观。 4.另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。 5.推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。 6.按照变革的速度与程度可以分为渐进式变革和激进式变革； 7.按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革； 8.按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。 9.本章按照组织变革侧重的不同，将其分为四类：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。 10.战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 11.结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 12.流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。 13.以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。 14.组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术。 15.组织变革的内容主要包括人员变革、结构变革、任务与技术变革。 16.人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 17.结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 18.技术与任务的改变包括对的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。 19.库尔特·卢因指出，成功的组织变革通常需要经历解冻、变革、再冻结这三个有机联系的过程。 20.解冻阶段是变革前的心理准备阶段。 21.组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。 22.解冻的三条途径包括：驱动力的增强、制约力的减弱、两种力量的混合。 23.变革阶段是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分准备，变革措施就此开始。

组织变革与变革管理

组织变革与变革管理第一章：引言组织变革是一个不可避免的话题。每一个组织都会面临着不同程度的变革，这些变革可能源于内部或外部的因素。不管是什么造成的变革，变革管理都成为了组织变革重要的一部分。本文将会围绕组织变革与变革管理展开探讨，分为以下几个章节：变革的概念，变革的类型，变革的步骤，以及变革管理策略。第二章：变革的概念组织变革是指组织基于内部或外部因素，对其结构、流程、文化、战略等方面进行改变的一种行为。组织在遭遇不同的挑战和机会时，需要对自身进行变革以适应变化的市场、行业、技术和环境。组织变革可以是改进现有的流程和文化，也可以是彻底地重构组织结构以及重新设定战略。第三章：变革的类型组织变革可以分为以下几类： 1. 结构性变革：指对组织结构进行调整，例如合并、分拆或重组等。 2. 过程性变革：指对组织的工作流程和流程进行调整，以便更高效地满足市场需求。

3. 文化性变革：指对组织的价值观和行为进行调整，以创建更加开放创新、透明公正的文化。 4. 技术性变革：指利用新科技手段来改进组织本身的产品或服务。第四章：变革的步骤通常来说，组织变革需要经历以下几个步骤： 1. 收集信息：在进行任何变革之前，组织需要对当前状况进行评估，并确定需要变革的领域。 2. 制定计划：之后，组织需要制定一个详细的计划，包括时间、资源、角色分配以及工作流程等。 3. 实施计划：组织需要根据计划一步一步地进行改变，每一个环节都需要注意到细节。 4. 测试与反馈：在变革实施过程中，组织应该进行测试并收集员工和客户的反馈，这些反馈将会成为最终结果的重要因素。 5. 跟进与持续改进：最终，组织需要根据反馈信息进行改进，而且需要对变革进行跟进和监控，确保变革的效果长期维持。第五章：变革管理策略

组织发展和组织变革的关系

组织发展和组织变革的关系介绍组织发展和组织变革是组织管理中两个重要概念。组织发展指的是组织在改善和提升自身能力的过程中进行的一系列有计划的活动。而组织变革则是指面对外部环境变化或内部问题，组织为适应新情况进行的有意识的转变。本文将详细探讨组织发展和组织变革之间的关系。组织发展与组织变革的异同异同点 1.目的不同：组织发展的目的是提升组织整体能力和效率，以更好地应对环境变化；组织变革的目的是应对外部或内部因素的变化，实现组织的根本性改变。 2.时间跨度不同：组织发展是一个长期过程，需要持续进行；组织变革往往是一个短期的、一次性的改变过程。 3.管理方式不同：组织发展是通过制定和实施各种策略和计划来推进的；组织变革则需要更多的管理和控制措施。相互关系组织发展和组织变革之间存在紧密的相互关系。组织发展为组织变革提供了基础和动力，而组织变革则可以促进组织发展。 1. 组织发展为组织变革提供基础：通过组织发展，组织可以提升员工的能力和才干，建立健全的制度和流程，提高组织的适应性和灵活性，为组织变革奠定基础。 2. 组织变革促进组织发展：组织变革可以推动组织的创新和进步，通过变革可以引入先进的理念和技术，激发组织的活力和创造力，促进组织的发展和成长。组织发展的主要策略组织发展的过程中，可以采取多种策略来提升组织的能力和效率。

1. 培养和发展人才 •制定人才培养计划，培养具备核心竞争力的人才。 •建立完善的绩效管理体系，激励员工的工作动力和创造力。 •提供培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。 2. 建立良好的组织文化 •倡导积极向上的价值观和行为规范，凝聚员工的向心力和凝聚力。 •建立开放、透明的沟通机制，促进信息流通和知识共享。 •建立激励机制，鼓励员工发挥创造力和创新精神。 3. 不断优化组织结构和流程 •定期进行组织结构评估，优化工作流程和人员配置。 •引入先进的管理方法和工具，提高工作效率和质量。 •加强协作和团队合作，促进各部门之间的协调和合作。 4. 加强组织学习和知识管理 •建立学习型组织，鼓励员工不断学习和提升。 •收集、整理和共享组织的知识和经验，提高组织的学习效率和创新能力。•建立学习评估机制，及时调整和改进学习和知识管理的策略和方法。组织变革的主要类型组织变革可以分为多种类型，下面将介绍几种常见的组织变革类型。 1. 结构变革 •调整组织的层级结构和人员配置，以适应新的战略和需求。 •重新设计和优化工作流程，提高工作效率和质量。 •建立跨部门合作和沟通机制，加强协调和协作能力。 2. 文化变革 •建立并倡导一种积极向上的组织文化，改变员工的思维方式和工作态度。•培养和弘扬组织的核心价值观和行为规范。 •建立开放、透明的沟通机制，促进信息流通和知识共享。

组织类型的发展趋势

组织类型的发展趋势随着时代的发展和经济的变革，不同类型的组织也面临着各种各样的挑战和机遇。组织类型的发展趋势主要体现在以下几个方面： 1. 多元化发展：在过去，组织的类型主要包括政府机构、企业、非营利组织等，但随着全球化的发展和经济结构的变革，新型组织类型不断涌现。例如，创业公司、合作社、联合体、社会企业等新型组织正在崭露头角。这些新型组织类型在思维方式、商业模式、组织结构等方面都有所创新，对传统组织类型产生了一定的影响。 2. 平台化发展：随着互联网和信息技术的飞速发展，平台型组织正成为发展的新趋势。平台型组织主要指的是基于互联网平台构建的组织形式，通过连接不同的参与者，实现资源共享和交易。例如，电商平台、共享经济平台、社交媒体平台等都属于平台型组织。这种组织形式打破了传统组织的边界，促进了资源的高效配置和创新，对整个经济体系产生了深远的影响。 3. 去中心化发展：传统的组织类型通常都是以中心化管理为主，权力和资源的分配都由组织的高层决策者来掌控。然而，随着知识经济的兴起和组织结构的变革，去中心化的组织形式逐渐成为发展的趋势。去中心化组织主要指的是没有明确的领导者或权威机构，成员之间基于共识和自组织的原则进行协作和决策。例如，开源社区、去中心化自治组织（DAO）等都是典型的去中心化组织形式。这种组织形式强调民主、透明和去中心化的特点，有利于激发组织内部的创新和

活力。 4. 跨界融合发展：传统的组织类型通常都是按照行业或领域来划分的，但随着产业融合和跨界合作的加深，跨界融合的组织形式正成为未来的发展趋势。跨界融合的组织主要是指不同行业、领域之间的组织形式和合作模式，例如跨界联盟、产业生态圈、跨国合作等。这种组织形式强调合作与共赢，通过跨界合作和资源整合，实现了产业价值链的优化和升级，对整个产业结构产生了深远的影响。 5. 社会责任发展：随着全球化和可持续发展的推进，社会责任已成为组织发展的重要方面。组织不再只注重经济利益，而是越来越重视环境保护、社会公益和企业道德。社会责任发展的组织主要包括社会企业、环保组织、慈善基金会等，它们在经营和管理中注重社会效益和环境友好，与社会各界保持密切联系，注重公共利益和整体社会福祉。总之，组织类型的发展趋势主要体现在多元化、平台化、去中心化、跨界融合和社会责任等方面。未来，组织类型将更加多样化和灵活，不同类型的组织将会相互借鉴和融合，形成更加开放和包容的组织生态，从而推动整个经济和社会的发展。

组织变革的阶段和特征

组织变革的阶段和特征组织变革是一个完整的、复杂的过程，涉及到许多方面的因素。在组织变革过程中，可以根据不同的观点和理论将其分为不同的阶段。本文将讨论组织变革的四个阶段和每个阶段的特征。第一个阶段是变革前期准备阶段。在这个阶段，组织需要明确变革的目标和理由。这可能涉及到识别当前组织所面临的问题和挑战，以及需要采取的行动。此外，组织还需确定一个变革的策略和计划，以及组织内部的相关角色和责任。在准备阶段，组织通常会进行调研和分析，以便更好地了解和评估当前的状况，并制定相应的变革战略。第二个阶段是变革实施阶段。在这个阶段，组织将正式开始实施变革计划。这包括将变革的目标和策略转化为实际行动和项目，并确保变革计划的有效执行。在这个阶段，组织需要明确变革的时间表和全面的变革流程。此外，组织还需要建立一个有效的沟通和协调机制，以确保变革的顺利进行。这个阶段通常是一个复杂和困难的过程，可能会遇到各种阻力和困难。第三个阶段是变革的巩固和完善阶段。在实施阶段完成后，组织需要评估和审查变革的效果和结果。这涉及到对整个变革过程进行评估，并做出必要的调整和改进。此外，组织还需要确保变革的成果能够持续下去，并在组织的各个层面上得到巩固。在这个阶段，组织需要建立一个反馈和学习的机制，以便从变革中吸取经验教训，并为未来的变革做好准备。第四个阶段是变革的持续改进和发展阶段。这个阶段是组织变

革过程的最后一个阶段，也是一个持续的过程。在这个阶段，组织需要不断地进行改进和发展，以适应变化的环境和需求。这包括通过创新和学习来推动组织的发展，并不断提高组织的绩效和竞争力。在这个阶段，组织需要建立一个开放和灵活的机制，以便能够在需要时进行调整和改进。每个阶段的特征各不相同，但共同点是变革是一个动态的过程，需要持续的关注和管理。在每个阶段，组织都需要遵循一定的原则和方法，并充分利用内部和外部的资源和支持。此外，组织还需要建立一个有效的变革团队和领导机制，以确保变革的成功实施。总之，组织变革是一个复杂而又关键的过程。了解每个阶段的特征和要求，将有助于组织更好地规划和管理变革，并取得成功的变革结果。希望本文对组织变革的了解和实践有所帮助。在组织变革的过程中，每个阶段都具有独特的特征和挑战。下面将进一步探讨每个阶段的特征和实践中的相关内容。在变革前期准备阶段，组织需要明确变革的目标和理由。这需要组织领导层和相关利益相关者共同努力，进行调研和分析，以了解组织当前的情况和挑战。在这个阶段，组织需要关注以下几个方面：首先，组织需要明确变革的目标和战略。这意味着确定变革的目标和愿景，以及如何实现这些目标的具体战略和计划。目标必须明确、可衡量和可实现，以便在整个变革过程中作为指导和衡量的标准。

组织行为学第12章组织变革与发展

第12 章组织变革与发展第一部分本章概要 1.1 重点概念 1. 组织变革( organazational change )：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。 2. 组织发展( Organizational Development )：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。 1.2 关键知识点 1. 组织变革的动因组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。 2. 组织变革阻力来源组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。 3. 消除变革阻力的措施克服组织变革阻力的策略有7种： 1) 沟通，通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力； 2) 说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变革阻力； 3) 参与，让员工直接参与变革的决策过程，鼓励员工帮助设计和执行变革，能够为变革创造归属感，并且改善变革决策的质量； 4) 促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影响的员工； 5) 谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给

勒温的组织变革模式

勒温的组织变革模式勒温的组织变革模式是一种基于企业战略和组织目标的变革模式，旨在通过改变组织结构、流程和文化，提高组织的运营效率和竞争力。勒温的组织变革模式具有以下几个特点： 1. 领导力驱动：勒温的组织变革模式强调领导力的重要性。领导者在变革过程中起着关键的作用，他们需要明确组织的目标和方向，并通过激励和引导员工，推动变革的实施。 2. 统一的企业文化：为了实现组织变革的目标，勒温的组织变革模式需要建立统一的企业文化。这意味着组织的价值观和行为规范需要得到明确，并通过培训和沟通等方式传达给所有员工。 3. 灵活的组织结构：勒温的组织变革模式强调灵活性和适应性。组织结构需要能够适应外部环境的变化，并能够支持企业战略的实施。在这种模式下，组织结构通常是扁平化的，促进信息流动和跨部门合作。 4. 流程再造：为了提高组织的运营效率，勒温的组织变革模式通常包括流程再造。通过对业务流程进行评估和优化，去除无效的环节和冗余的资源投入，从而实现更高效的运作。 5. 员工参与：勒温的组织变革模式强调员工的参与和沟通。员工在变革过程中被视为变革的主体，他们的知识和经验被视为宝贵的资源。因此，组织需要通过培训、团队建设和信息共享等方式，鼓励员工参与变革，并为他们提供发展机会。

勒温的组织变革模式实施的关键步骤包括： 1. 制定变革的策略：在实施组织变革之前，需要明确变革的目标和策略。这包括确定变革的范围、时间和资源，并明确变革的关键指标和绩效评估方法。 2. 识别关键的利益相关方：在变革过程中，需要识别和管理相关的利益相关方，包括员工、客户、股东、供应商等。通过与利益相关方的积极沟通和合作，可以增加变革的成功率。 3. 设计新的组织结构和流程：根据变革的目标和策略，设计新的组织结构和流程。这可能涉及到重组部门、重新分配职责和权力，并优化业务流程，以实现更高效的运营。 4. 培训员工：在组织变革过程中，培训和发展员工的能力非常重要。通过培训，员工可以适应新的组织结构和流程，并具备必要的技能和知识来支持变革的实施。 5. 监控和评估：在组织变革的实施过程中，需要进行监控和评估，以确保变革的效果和目标的实现。这可以通过设置关键绩效指标和定期进行评估来实现。总之，勒温的组织变革模式是一种基于企业战略和组织目标的变革模式，强调领导力驱动、统一的企业文化、灵活的组织结构、流程再造和员工参与。通过根据实际情况制定变革策略、识别和管理利益相关方、设计新的组织结构和流程、培训员工

管理学中的组织变革管理

管理学中的组织变革管理一、前言组织变革管理是管理学中重要的一部分，通过对组织内部各种机制、结构、流程、文化等方面进行优化和改进，推动组织从内而外的转型和发展，以快速适应市场竞争和顺应行业的动态变化。二、组织变革的背景随着社会和经济的快速发展，市场竞争和消费市场需求变得越来越激烈，这对企业经营和管理提出了更高的要求。在这样的背景下，许多企业都开始进行组织变革，以适应市场的变化。组织变革是指企业对现有的组织结构、流程和文化进行改变的过程，其目的旨在提高企业的内部协调和协作机制，优化管理体系和流程，加强企业的核心竞争力，进而实现可持续稳定发展。三、组织变革的类型 1. 结构性变革结构性变革是指对企业内部的管理结构、制度和流程进行调整和改进的变革方向。这种变革形式主要涉及到企业内部组织、权力分配、流程设计等方面。 2. 文化性变革

文化性变革是指在企业文化、企业价值观以及企业形象等方面进行修改或者调整的变革方向。这种变革通常需要从企业员工的信仰、情感、态度入手，重塑企业的价值观和文化氛围。 3. 技术性变革技术性变革是指主要依靠科技创新对企业现有技术和生产流程进行优化和升级的变革方向。这种变革需要通过先进的技术手段提高企业的生产效率，精简生产线路程，减少不必要的资源浪费。四、组织变革的过程 1. 前期准备阶段这个阶段主要项目如下： • 确定组织变革逻辑； • 化解相关人员的抵触心理； • 制定变革方案。 2. 变革实施阶段这个阶段主要项目如下： • 执行变革方案； • 审核变革效果和问题。 3. 变革总结阶段

这个阶段主要项目如下： • 汇总变革项目标的； • 归纳感性成果和定量优化效果； • 形成评估报告和结论。五、组织变革管理的要点 1. 领导力的重要性领导力是组织变革的核心因素之一，能够协调内部资源和员工间的协作配合。一个领导能力强的企业领袖，可以更好的推进组织变革和提高员工的士气。 2. 精细化管理和流程优化组织变革需要对企业的流程和管理体系进行精细化优化，并通过具体的数据分析和流程优化来提高工作效率和减少资源浪费，同时提高企业核心竞争力。 3. 员工培训和激励员工是组织变革中极其重要的一部分，其积极参与和贡献会极大地推动组织变革的成功。为此，企业应该在组织变革过程中注重培训和激励员工，提高他们的专业素质和工作激情。 6、总结