经营计划与预算制度(官方版)
经营计划与预算制度
□经营计划与预算制定
由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。
本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并作为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本、创造利润的目的。
□经营目标
1．总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。
2．各部门目标：
(1)贸易部：
①充分消化现有产能。
②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。
③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等)。
④呆品处理。
⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。
(2)内销部：
①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。
②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。
③呆品处理。
④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。
(3)供应部：
①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。
②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。
③降低平均库存量：Ａ料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。
机物料降低( )％，( )元。
(4)总务部人事科：
①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。
②精简人事，控制管理费用。
(5)事业关系室：
①建立人物出入厂管理规则。
②加强警卫勤务训练。
(6)会计部：
①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。
②适时提供各项管理报表。
③强化现金预测功能，灵活资金调度。
④严格审核费用开支，控制预算。
⑤每月实施存货盘点。
(7)总经理室(生产管理中心)：
①研究开发新产品、新技术、新配方。
②推动或审核各种专案研究。
③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。
④研拟人员训练计划。
(8)一、二厂：
①总务：
ａ.改善员工伙食方案。
ｂ.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。
②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。
③质管：
ａ.拟订(修订)质量管理标准。
ｂ.推动QＣＣ活动(质量管理圈)。
ｃ.拟订“改善提案制度”。
④生产：
ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。
ｂ.管理原料耗用。
ｃ.灵活人员调度，避免闲置人工。
ｄ.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。
ｅ.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。
□预算编制的内容及说明
1．营业计划说明书
本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。
2．客户别销售计划表
由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)。
3．产品别销售计划表
以产品别为主，分内外销，由汇总编制而成。
4．生产计划说明书
由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。
5．标准产能设定表
系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，作为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并作为考核实际生产效率的依据。
6．标准用料设定表
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，作为生产管理中心编
制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并作为考核原料耗用的依据。
7．标准人工费用设定表
系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，作为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。
8．标准制造费用设定表
系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用等费用标准，分为变动及固定两项。作为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。
9.服务部门费用分摊设定表
系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。
10.产销配合计划表
本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。
11.生产计划表
系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，作为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。
12.主要材料耗用量预算表
本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。
13.资材计划说明书
由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。
14.主要材料采购预算表
本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，作为编制主要材料耗用成本的依据。
15.固定资产扩建改良及专案费用预算表
系供应部根据营业计划说明书、生产计划说明书、产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。
16.工缴汇总表
系一厂、二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表、标准制造费用设定表、固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。
17.生产成本预算表
本表系会计部依据所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。
18.销货成本预算表
系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。
19.营业收入预算表
系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。
20.推销管理财务费用预算表
系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。
21.损益预算表
系会计部依据编制的年度损益预算表。
22.资金来源运用表
系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，
编制而成。
23.管理计划说明书
由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。
24.经营计划说明书
由总经理室就前述有关资料，就营业生产、资材管理等计划加以综合及摘要的说明。
□推行预算制度的组织
1．公司预算委员会：主任委员：总经理
副主任委员：副总经理
委员：贸易部经理
内销部经理
供应部经理
总务部经理
会计部经理
总经理室主任
生产管理中心主任
第一厂厂长
第二厂厂长
执行秘书：会计部副理
2．一厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
执行秘书：专员
3．二厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
科长
科长
执行秘书：专员
4预算委员会的职责：
(1)决定公司或各厂的经营目标及方针。
(2)审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。
(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。
(4)预算的核准。
(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。
(6)接受并分析预算执行报告。
5.预算执行秘书的职责：
(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。
(2)提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。
(3)汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。
(4)督促预算编制的进度。
(5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。
(6)劝导各部门切实执行预算有关事宜。
(7)其他有关预算推行的策划与联络事项。
□预算编审程序及日程进度
10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。
10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。
10月12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。
10月13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。
10月26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。
公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。
11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。
10月2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准，编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。
10月9日供应部开始编制预算。
10月13日一、二厂开始编制生产成本预算。
10月20日会计部开始编制预算。
12月1日总经理室开始编制经营计划说明书。
10月5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。
10月6日颁布年度经营计划及年度预算。
10月7日各单位开始编制下一年度元月份预算。
企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；向顾客提供满意的产品和服务；树立企业形象。管理就是效益。企业管理能增强企业竞争力。企业管理的意义：
1，企业管理可以增强企业的运作效率；
2，可以让企业有明确的发展方向；
3，可以使每个员工都充分发挥他们的潜能；
4，可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；
5，可以向顾客提供满足的产品和服务；
6，可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。
最终目的是提高企业的经济效益。
企业预算管理制度
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
公司预算管理制度范本模板
预算管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。 第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作 的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条公司预算年度与会计年度一致。 第四条公司预算管理的基本任务： （一）确定公司的经营目标并组织实施； （二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限 （三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。 第五条预算管理的基本原则： （一）量人为出，综合平衡； （二）效益优先，确保重点； （三）全面预算，过程控制； （四）权责明确，分级实施； （五）规范运作，防范风险。 第二章预算管理的组织机构 第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。 第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。 第八条公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。 第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。 第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。
企业经营计划及预算制度
企业经营计划及预 算制度 1
]经营计划与预算制度 □经营计划与预算制定 由于科学的日新月异,导致生产技术的不断改良,促成了近代工业的精细分工与大量生产,从而引起市场剧烈的竞争,企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往”成本决定售价”的旧观念改为”售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品,则非但不能赚取利润,甚至无法继续它的生存。因此,如何使成本降低,获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题,一般言之,降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力,以及更新生产设备,改进工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术,运用经济效益最佳的管理方法,使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。 本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前,对下一年度的经营目标与经营方针预作提示,责成各部门依据公司目标,拟订(或修订)相关管理制度或改进方案,并配合年度预算的编制,预测产品市场的增减变动,配合设定之产能与成本标准,拟订年度产销计划,预估年度损益及资金的调度运用,并做为考核各部门执行绩效的依据。经过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各管理阶层的积极参与,以达到避免错误,减少浪费,激励士气,达到降低成本创造利润的目的。 2
□经营目标 1.总目标:加强管理,研究创新,扩大营业额,控制成本,创造利润。 2.各部门目标: (1)贸易部: ①充分消化现有产能。 ②利用现有市场,购销相关产品,扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) ④呆品处理。 ⑤外销成长率( )％,年度外销金额( )元。 (2)内销部: ①估计内销产品销售数量,协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网,扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率( )％,年度内销金额( )元。 (3)供应部: ①建立机物料ＡBＣ分类,实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量,经济采购量。选择优良供应厂商,商订长期采购合同;加强比价功能,降低采购价格。 ③降低平均库存量:Ａ料( )天,( )磅。B料( )天,( )磅。 机物料降低( )％,( )元。 3
财务预算决算管理制度
财务预算决算管理 第一节财务预算管理 一、财务预算管理基本内容 第一条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。 第二条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。 第三条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。 第四条企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责，企业财务管理部门负责财务预算管理的具体事宜，并对企业法定代表人负责。 第五条企业内部生产、投资、物流、人力资源等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合企业财务管理部门会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业总财务预算的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。 、财务预算的编制 第六条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以基本原则和要求： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第七条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 第八条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动 （或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。 第九条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 第十条筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。 第十一条财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。 第十二条企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。 第十三条编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。 三、财务预算的执行、控制与差异分析 第十四条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。 第十五条企业应当将财务预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份预算和季度预算，以通过分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。 第十六条企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理 制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。 第十七条企业应当严格执行成本费用和期间费用预算，努力完成利润指标。
对建立国有资本经营预算支出管理制度的建议(doc 7页)
（三）根据“实际发生”进行支付 国企改制重组支出预算是在一个预算年度内根据总体改制重组情况做出的一个预先性安排，但在向改制企业支付的时候，不宜预先拨付，以防改制资金被挪用，而应采用“实际发生制”，即在改制方案批准后，改制实施时由国资委即时拨付，可一次性拨付，也可根据改制阶段分批次拨付。 （四）要做好与公共财政等相关支出的有效衔接 一些地方（如厦门等地）原来成立的改制重组基金，在建立国有资本经营预算时，经过对原有一些科目进行调整，可以与国有资本预算中改制重组支出项目合并。 对于公共财政方面每年用于政策性破产、行政关闭、分离企业办社会等的费用，在国有资本经营预算建立后，就有一个有效衔接的问题。为保证国企改革的稳步推进和相关支出的连续性，公共财政宜在一段时间内继续维持上述有关的改制重组支出。 （五）预防三种可能的错误倾向 防止改制企业生成“改制依赖症”。国资委在统筹支付改制成本不足部分后，容易使一些改制企业产生“改制早晚由国资委兜底”的错觉，从而推卸改制责任，生成依赖症。因此，国资委在统筹支付部分企业改制成本的同时，应进一步明确改制重组工作的
责任，本企业的改制具体工作仍要以改制企业为主进行。 防止改制企业弄虚作假，夸大改制成本。一旦改制资金不需企业自行解决了，改制企业就容易滋生故意造大改制成本以骗取更多改制费用的冲动。应制定相应的惩罚措施，对违规者进行有效惩戒。 防止改制企业挪用、滥用改制费用。应制定相应的措施，对擅自挪用、滥用改制费用者进行惩罚。 二、对现有出资企业补充资本金的支出管理 （一）做好基础工作 要尽快提出国有经济布局和结构战略性调整的总体思路，制定国有资本调整的具体规划和方案，从而明确国有资本需要控制和加强的具体行业或领域，这是国有资本经营预算进行资本性支出的基本依据。 （二）严格限定企业范围 需要补充资本金的出资企业应同时符合以下要求：所在行业对国家有战略意义，确是国有资本需要控制、加强与支持的领域；企业确实需要资本金支持。
经营计划与预算管理制度(1)
一、经营计划与预算管理制度 （一）经营计划与预算制定 第一条本计划的拟订旨在提高工作效率其目的是在年度开始之前对下一年度的经营目标与经营方针预作提示责成各部门依据公司目标拟订或修订相关管理制度或改进方案并配合年度预算的编制预测产品市场的增减变动配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划预估年度损益及资金的调度运用并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定事前的合理规划并经由各管理阶层的积极参与以达到避免错误减少浪费激励士气降低成本创造利润的目的 （二）经营目标 第二条总目标 加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 第三条各部门目标 1.贸易部 （1）充分消化现有产能 （2）利用现有市场购销相关产品扩大营业额 （3）销售费用的控制运输费用报关费用保险费用等 （4）呆品处理
（5）外销成长率年度外销金额元 2.内销部 （1）估计内销产品销售数量协调生产管理中心建立适当库存量 （2）建立内销销售网扩大现有客户的采购规格及数量（3）呆品处理 （4）内销成长率年度内销金额元 3.供应部 （1）建立机物料分类实施重点控制 （2）建立各主要原物料安全库存量和经济采购量选择优良供应厂商商订长期采购合同加强比价功能降低采购价格（3）降低平均库存量料天磅料天 磅机物料降低元 4.总务部人事科 （1）建立员工进用升迁薪资考核奖惩的人事制度 （2）精简人事控制管理费用 5.事业关系室 （1）建立人物出入厂管理规则
（2）加强警卫勤务训练 6.会计部 （1）修订现行会计制度精简作业流程加强管理会计功能（2）适时提供各项管理报表 （3）强化现金预测功能灵活资金调度 （4）严格审核费用开支控制预算 （5）每月实施存货盘点 7.总经理室生产管理中心 （1）研究开发新产品新技术新配方 （2）推动或审核各种专案研究 （3）协调产销活动拟定或修改生产计划追踪管理生产进度协助一二厂调度人力协调各中间生产单位原料的调拨避免产能闲置或停机待料或超量生产 （4）研拟人员训练计划 8.一二厂 （1）总务 ①改善员工伙食方案
噶米某传媒公司经营计划和预算管理制度
经营管理计划和预算管理制度
目录 经营管理计划和预算管理制度2 第一章总则 2 第二章组织机构 3 第三章编制原则 5 第四章范围与依据 5 第五章内容与要求7 第六章编制流程11 第七章执行与监督13 第八章决算与考核16 第九章附则17 附件一：下属经营单位年度经营计划和预算编制参考格式17第一部分上年度经营管理计划和预算执行情况总结17 第二部分下年度经营环境分析18 第三部分下年度经营管理方针和经营管理目标18 第四部分下年度经营管理计划和预算19 第五部分下年度公司风险分析及相应对策准备20 第六部分其它20 第七部分附表21 附件二：总部各职能部门管理计划和预算编制参考格式33第一部分上年度管理计划和预算执行情况总结33 第二部分下年度管理方针、目标、管理计划和举措33 第三部分下年度计划和预算33 第四部分附表34
经营管理计划和预算管理制度 总则 为贯彻湖南x传媒股份有限公司（以下称x传媒）发展战略，加强x传媒及各下属公司经营管理的计划性，促进x传媒提高经营管理水平和经济效益，规范x传媒的计划和预算管理工作，根据《x传媒章程》，结合x传媒及下属各责任中心的实际情况，特制定本计划和预算管理制度。 x传媒实行以目标利润和资产保值增值为导向的计划和预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理，在计划和预算目标指引下，各责任中心应围绕实现目标利润和资产保值增值组织和实施经营管理活动。 年度经营管理计划和预算是实现x传媒发展战略规划的重要组成部分，是加强资源宏观管理、调控投资规模、实现公司发展战略的重要管理措施，是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的重要依据。 年度经营管理计划和预算包括x传媒和下属责任中心两个层级。 经营管理计划和预算的编制期间为每年的1月1日至12月31日。 本制度旨在明确计划和预算管理工作顺利运行的基本原则和内容。
计划经营部管理制度
计划经营部管理制度 一、工作职责 根据公司经营要求，计划经营部主要负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本（施工预算）与实际施工成本分析对比、合同管理、工程材料投入计划、工程承包管理、公司部相关制度管理、综合绩效管理，具体工作职责如下： （一）负责公司综合绩效管理 （二）参与工程招、投标工作，编制投标预算与投标书。 （三）根据施工图编制施工预算，包括施工主要机具、设备、材料数量，并提出产值计划，根据工程形象进度分期控制计划成本（施工预算）。 （四）依据《公司承包管理制度》参与公司工程承包管理，审查承包单位综合施工能力，提交的《施工组织设计》，依据市场行情为工程承包提供真实可靠的承包价格分析，对进度款、结算款把关控制。（五）参与各项工程总包、承包、劳务、材料类的合同管理，并在合同批准生效后动态掌握其执行情况，配合其他部门增补洽商合同事宜。 （六）针对项目部每月提出的资金费用收支计划，计划管理部与财务部直接对接工作。 （七）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （八）竣工后，负责与建设单位、审计单位、项目部的决算核算工作。
（八）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的管理理念。 二、工程招、投标管理 （一）接到招标文件后应认真阅读招标文件，熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分的资料要求。不受竟标环境影响能得到的评分避免丢失，受竟标环境影响能尽量争取的评分，尽量争取。在对招标单位招标管理方式（包括历史招标项目）、可能参与投标单位、招标项目的社会经济因素等综合情况进行了解的基础上，对比分析并良好控制权重得分项目。 （二）依据招标文件的要求，认真审阅设计文件。依据《建设工程工程量计算规则》准确掌握核对清单工程量。切实加强对投标工作的管理，根据预算人员提供的基础数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）误差率（定额套项、缺项、材料价和设备价，招标文件未注明外）不得高于招标文件所列项目数2%，投标报价不得高于招标控制价。 （四）按招标文件要求的时间，将投标书准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整，填写容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规，要盖齐缝章，并派专人送达，在招标文件规定时间之前办理完毕。
民办学校财务预算管理制度【最新版】
民办学校财务预算管理制度 第一章总则 第1条:为民办学校建立、健全内部约束机制，通过全面预算管理工作的推动来贯彻、监控学校战略目标和经营目标的实施，规范学校管理和财务管理行为，制定本管理制度。 第2条:全面预算是对学校在一定时期内(一般为一年)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。 第3条:管理原则 1、经营业务活动全部纳入预算管理，全员参与、综合平衡; 2、预算管理应以完成学校经营计划目标为出发点; 3、“量入为出”和“轻重缓急”相结合工作方法; 4、“自上而下”和“自下而上”相结合预算编制流程; 5、符合真实性和可行性原则;
6、实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。 第二章预算管理组织体系 第4条:预算管理委员会 预算管理委员会是学校预算管理的最高决策机构，由校长、副校长、教务主任、后勤主任等管理人员组成。其主要职责为: 1、负责主持制定、修订学校有关预算管理的制度或办法; 2、讨论决定学校经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标; 3、讨论决定学校预算考核办法及兑现方案; 4、讨论决定学校年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。 5、审议分析预算执行报告。
第5条:预算监督部门 财务部是全面预算的监督部门，其主要职责为: 1、汇总编制学校预算、调整预算方案; 2、协调、监督各部门预算统计人员工作; 3、复核预算外付款申请是否经过适当审批; 4、汇总编制学校预算执行报告; 5、定期向预算委员会反映预算执行中的问题，提出预算工作改进的意见与建议。 第6条:预算责任单位 学校各部门是全面预算的责任单位，其主要职责为: 1、编制部门预算;
预算管理制度
预算管理制度 为加强我校经费管理的综合性、有效性、严肃性和可控性，更好地贯彻“量入为出、收支平衡”的原则，保证学校各项工作顺利开展，按照《预算法》和《会计法》的总体要求，结合我校的实际情况制定本制度。 一、预算编制原则 预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”的原则，既要考虑学校事业发展和建设的需要，更要考虑到学校财力实现的可能性。预算编制必须坚持“收支两条线”管理原则。 1.编制收入预算，要坚持积极稳妥的原则，根据义务教育阶段的收费政策，结合学校的实际情况，预测学校的全年收入，尽量避免赤字隐患。 2.编制支出预算，要坚持量入为出、统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，在确保正常运行开支的前提下，合理安排事业发展支出。 二、预算的编制和审批程序 1.学校各室根据学校总体目标和本部门的具体任务，提出下一年度所需各项费用开支的性质、用途和金额，跨年度使用的专项资金应按进度分年度提出计划。 2.学校财务室根据本年度预算执行情况，汇总各室提出的下年度事业经费支出预算，综合考虑增减变动因素，提出下年度收支预算建议数。 3.校长办公会议审议单位综合财政收支预算方案，并报学校教代会通过。 三、预算编制方法。 学校经费预算要根据财力实现的可能性，参照以前年度预算执行情况，并结合学校事业发展需要进行编制。在编制时要根据情况制定各项经费的预算定
额，使学校经费预算有据可依，防止预算编制的随意性，做到预算安排公正、合理、切合实际。学校的收入及支出必须全部纳入学校财务预算。 四、预算的执行和调整。 1.预算的执行。预算执行包括收入预算的执行、支出预算的执行和预算平衡三个部分。在预算执行过程中，既要积极组织收入，确保各项收入及时足额入帐，又要合理安排支出，实现年度预算收支平衡。学校的收入必须全部入帐，纳入学校预算统一管理，绝对不允许私设“小金库”。 2.预算的调整。为保证学校预算的良好执行，维护预算的严肃性，预算在执行过程中原则上不予调整。如因特殊情况确需调整，说明具体原因，经校长办公会议批准后，在财力允许的情况下安排支出。 五、其他事项 1.固定资产购置必须列入年度支出预算方可安排购置。购置固定资产需专人管理，符合政府采购条件的报政府采购管理办公室审批，实施采购，需自行采购的，货比三家、综合考察。 2.预算实行统一管理、统一核算。预算一经批准，各部门必须严格执行，并接受有关部门的监督和检查。 3.学校的预算内外经费均纳入学校财务部门统一管理，经费收支实行审批制度。各部门需要使用经费的必须逐层请示汇报到主管领导，经同意后方可购买。 4.各项支出的原始凭证，经审核内容真实合法，符合财务制度规定，并有经办人、验收人和校长表态,副校长签字后方可办理支出，否则财会人员不予报销。 5.财务室于每学期末在教代会上汇报学校经费的收支情况，并接受相关部门的监督检查。
经营计划与预算制度计划书(二)1
经营计划与预算制度计划书（二） 预算编制的内容及说明 1.营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。 2.客户别销售计划表 由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测） 3.产品别销售计划表 本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。 4.生产计划说明书 由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。 5.标准产能设定表 系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。 6.标准用料设定表
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。 7.标准人工费用设定表 系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。 8.标准制造费用设定表 系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。9.服务部门费用分摊设定表 系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。 10.产销配合计划表 本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表 系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。 12.主要材料耗用量预算表 本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。 13.资材计划说明书 由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。
全面预算管理制度全
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
(企业经营管理)经营计划与预算制度
（企业经营管理）经营计划 与预算制度
②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等)。 ④呆品处理。 ⑤外销成长率()％，年度外销金额()元。 (2)内销部： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率()％，年度内销金额()元。 (3)供应部： ①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。 ③降低平均库存量：Ａ料()天，()磅。B料()天，()磅。 机物料降低()％，()元。 (4)总务部人事科： ①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。 ②精简人事，控制管理费用。 (5)事业关系室： ①建立人物出入厂管理规则。 ②加强警卫勤务训练。 (6)会计部： ①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。 ②适时提供各项管理报表。 ③强化现金预测功能，灵活资金调度。 ④严格审核费用开支，控制预算。
⑤每月实施存货盘点。 (7)总经理室(生产管理中心)： ①研究开发新产品、新技术、新配方。 ②推动或审核各种专案研究。 ③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。 ④研拟人员训练计划。 (8)一、二厂： ①总务： ａ.改善员工伙食方案。 ｂ.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。 ②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。 ③质管： ａ.拟订(修订)质量管理标准。 ｂ.推动QＣＣ活动(质量管理圈)。 ｃ.拟订“改善提案制度”。 ④生产： ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。 ｂ.管理原料耗用。 ｃ.灵活人员调度，避免闲置人工。 ｄ.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。 ｅ.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。 □预算编制的内容及说明 1．营业计划说明书 本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或
经营计划与预算制度实例通用版
经营计划与预算制度实例 □经营计划与预算制定由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订或修订相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。□经营目标1?总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。?各部门目标：1贸易部：①充分消化现有产能。②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。③销售费用的控制运输费用、报关费用、保险费用等。④呆品
处理。⑤外销成长率％，年度外销金额元。内销部：①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。③呆品处理。④内销成长率％，年度内销金额元。3供应部：①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。③降低平均库存量：Ａ料天，磅。B料天，磅。机物料降低％，元。4总务部人事科：①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。②精简人事，控制管理费用。5事业关系室：①建立人物出入厂管理规则。②加强警卫勤务训练。6会计部：①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。②适时提供各项管理报表。③强化现金预测功能，灵活资金调度。④严格审核费用开支，控制预算。⑤每月实施存货盘点。7总经理室生产管理中心：①研究开发新产品、新技术、新配方。②推动或审核各种专案研究。③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度，协助 （一）、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。④研拟人员训练计划。（一）、二厂：①总务：ａ.改善员工伙食方案。ｂ.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。③质管：ａ.拟订修订质量管理标准。ｂ.推动QＣＣ活动质量管理圈。ｃ.拟订“改善提案制度”。④生产：ａ.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。ｂ.管理原料耗用。ｃ.灵活人员调度，
医药有限公司全面预算制度
医药有限公司 全面预算制度 第五篇全面预算制度 ........................................................................................................... 第一章概述 ....................................................................................................................... 第二章组织机构及岗位职责 ........................................................................................... 第三章业务授权 ............................................................................................................... 第四章管理制度 ............................................................................................................... 预算编制( P5-Z4-1 ) ............................................................................................. 预算执行与考核（P5-Z4-2） ..............................................................................
XX集团全面预算管理制度
XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XX集团总裁
公司预算管理制度
XX股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了促进公司实现发展战略，根据《企业内部控制应用指引》，制定《XX股份有限公司全面预算管理制度》（以下简称本制度）。 第二条本制度所称全面预算，是指公司对一定期间经营活动、投资活动、筹资活动等作出的预算安排。包括：经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。 第二章预算管理体制 第三条为加强全面预算工作的组织领导，公司设立预算管理委员会。由公司总经理任主任，财务总监任副主任，公司总经办、销售部、生产部、采购部、设动部、工程部、研发中心、财务部、人力资源部部长任预算管理委员会委员。预算管理委员会的职责如下： 1、负责拟定预算目标和预算政策； 2、负责制定预算管理的具体措施和办法； 3、负责编制、平衡预算草案，下达经批准的预算； 4、负责协调解决预算编制和执行中的问题，检查预算执行情况，促进完成预算目标。
第四条预算管理委员会下设预算工作小组，负责预算的编制，预算的控制和预算执行情况的分析。预算工作小组设在财务部，由财务总监和财务部部长任正、副组长。 第五条公司预算执行单位分为收入中心、利润中心、成本中心和费用中心四类。公司销售部为收入中心，公司及所属全资、控股子公司为利润中心，公司所属各条产品生产线为成本中心，各辅助生产部门、各职能部门、研发中心为费用中心。 第三章预算编制 第六条公司应当根据发展战略和内外环境，作出编制年度预算的基本假设，并提出年度经营目标和盈利目标： 1、要分析市场需求变化情况和竞争对手的竞争策略。 2、要分析产品、原料价格走势及影响价格变化的国际国内政治经济因素。 3、要分析CPI指数和最低工资标准变化趋势及保险、福利等政策变动。 4、要分析利率、汇率的变动情况。 5、要分析产能、人员增减变化对公司带来的影响。 6、要分析新产品投产及新材料、新工艺、新设备的应用对公司带来的影响。 第七条公司应当完善预算编制的基础工作：
预算管理制度
全面预算管理制度 1.总则 1.1为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，结合集团公司现行组织结构及工作模式，特制定本全面预算管理制度。 1.2本制度所称预算是指集团公司结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或超过一年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程，包括经营预算、资本预算和财务预算等。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核及监督等环节。 1.3集团预算年度与会计核算年度一致。 1.4本制度适用于在中国大陆设立的、按照中国《企业会计准则》进行会计核算的集团公司总部及各级子公司（包括全资子公司、实际控股公司和实际控制公司等）。 1.5全面预算管理的基本原则是： 1.5.1 量入为出，综合平衡； 1.5.2 目标控制，分级实施； 1.5.3 权责明确，严格管理； 1.5.4 注重效益，防范风险。 1.5各级预算负责人，审核人应切实履行自己的责任，正确行使自己的权利，督促所辖单位、人员按要求完成预算任务，配合其他部门的预算工作，并及时总结预算管理工作中的经验与教训，上报集团预算管理委员会，共同完善集团全面预算管理系统。 1.6各单位、各部门预算的编制必须与年度工作计划紧密结合，各项预算指标的编制需要在编制说明中详细说明编制依据和关联工作计划。预算审批生效后各预算执行单
位必须严格按照预算开展生产经营活动，预算方案须获得单位负责人签字并纳入《经营目标责任书》年度业绩考核范围内。 2.预算管理的组织结构 2.1预算管理组织由预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构四部门构成。 成立预算管理委员会，全面负责预算工作。主要职责包括：审议、确定预算目标、政策和程序；审定、下达正式预算；根据需要调整直至修订预算；分析预算执行报告；制定预算控制政策和奖罚制度；仲裁有关预算冲突等。预算管理委员会职责可由集团公司执行机构代为行使。 集团公司财金资源中心、各事业部、各业务区财务负责人及各级子公司财务部为预算编制机构，简称预算编制工作组。主要职责包括：传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；监督、控制预算执行单位的预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，上报预算管理委员会；遇特殊情况，向预算管理委员会提出预算调整建议；协助预算管理委员会处理预算执行中出现的问题等。 预算管理委员会和各级预算编制工作组及集团监察审计部组成预算监控机构。通过预算执行报告，对预算执行单位的预算执行情况进行分析和控制。 预算管理委员会，各级预算编制工作组，集团总裁办等相关部门构成预算反馈考评机构。主要职责包括：对各责任中心或者部门的预算执行结果，特别是对主要预算目标的预算执行结果进行评价，并确定适合的标准对各执行单位的预算主要目标、管理的结果进行业绩评定，执行相应奖惩制度。
全面预算管理制度94072
全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条全面预算管理的基本任务如下： 1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用； 3、合理配置企业各项资源； 4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第二章全面预算主要项目 第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。 第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。 第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。 第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。 第三章全面预算管理职责分工 第八条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人