绩效管理与绩效考评概述
绩效考评与管理研究综述3
1、绩效考评概述3
1.1 绩效的概念3
1.1-1 关于周边绩效理论和概念的研究3
1.1-2 周边绩效的特点4
1.2 考评的概念5
1.2-1 绩效考核5
1.2-2 绩效评价5
1.3 绩效考评的过程、目的与用途5
1.3-1 绩效考评的过程5
1.3-2 绩效考评的目的6
1.3-3 绩效考评的用途7
2、关于绩效考评指标选择及考评偏差的研究8
2.1 关于绩效考评指标选择的研究8
2.1-1 有关绩效标准的特征和要求的研究9
2.1-2有关绩效标准的分类和内容的研究9
2.2 对绩效考评偏差的研究10
3、绩效考评的层次、人员、内容和种类11
3.1 绩效考评的层次水平11
3.2 考评人员12
3.3 绩效考评的内容12
3.4 绩效考评的种类13
4、个体绩效考评的方法及其差误13
4.1 评级量表法13
4.2 人员比较量表法14
4.3 行为考核表法14
4.4 绩效目标考评法15
4.4-1 目标管理概述16
4.4-2 目标管理的基本过程16
4.4-3 目标管理在绩效考评中的作用17
4.4-4 根据可考核目标进行考评的缺点18
4.5 模糊AHP法18
4.5-1 模糊AHP法考评的具体步骤18
4.5-2 使用模糊AHP进行绩效考评的案例20
4.6 AFT法22
4.6-1 考评指标体系22
4.6-2 考评数据采集23
4.6-3 考评方法——AFT23
4.6-4 实例应用25
4.7 小组考评法27
4.8 评语法27
4.9 关键事件法28
4.10 360度考评法28
4.11 自我评估法28
5、企业的整体绩效考评28
5.1 传统的企业业绩衡量系统28
5.2 企业整体绩效考评的指标体系29
5.2-1 业绩评价指标体系的设定原则29
5.2-2 业绩评价指标体系30
5.2-3 平衡记分卡31
5.2-4 国有资产经营绩效评价指标体系研究35
5.2-5 企业管理绩效的分形评价36
6、企业集团内部成员的绩效评价38
6.1 综合评价指标体系的建立39
6.1-1 行为业绩评价指标的具体内容39
6.1-2 潜在能力评价指标的具体内容39
6.1-3 指标值的确定40
6.2 行为业绩与潜在能力评价40
6.2-1 行为业绩评价40
6.2-2 潜在能力评价41
6.3 九方格综合评价与分析41
6.4 案例42
7、绩效考评容易发生的其他差误43
7.1 考评指标理解差误43
7.2 近期差误44
7.3 个人偏见差误44
7.4 压力差误44
7.5 完美主义差误44
7.6 自我比较差误44
7.7 盲点差误45
8、绩效管理系统45
8.1 绩效管理系统的要素45
8.2 绩效管理的灵魂与核心——沟通技术46
8.2-1 倾听技术46
8.2-2 绩效反馈技术46
8.3 绩效管理面临的挑战47
9、绩效考评的培训与考评结果的反馈47
9.1 绩效考评的培训47
9.2 考评结果的反馈48
10、参考文献49
绩效考评与管理研究综述
施华淼
绩效考评（Performance Appraisal,简称PA）研究已有七、八十年的历史，一直是人力资源管理中的一个重点和难点问题，取得了丰硕的成果。现代管理学的发展，引入“沟通”、“反馈”、“目标管理”和“自我管理”等概念，使考评不再是一种单纯的检查手段，而是一个管理的过程，一个指导、教育和培养员工的过程。一方面，对组织与个人来说，只有对绩效作出客观公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动人员的积极性，为实现组织的目标服务；另一方面，准确的绩效考评可以发现员工正确的操作和不良工作行为，能力是否胜任岗位要求，以及了解员工的发展潜能。这些信息可以让管理者及时针对员工的不足提出整改意见，通过反馈，并及时提供适当的帮助，指导和监督员工改进工作，达到监控员工工作过程的目的。同时针对员工行为和能力的不足，提出培训计划，设计合适的培训程序，提升员工的能力，为人力资源发展、人员任用和选拔打下基础。而我国长期以来各单位的考评工具各自为政、参差不齐，考评方法与手段大多都不一样，特别是考评的结果难以达到真正区分人员差别的目的，企业迫切需要一套科学合理、行之有效且基于计算机管理信息系统的绩效考评体系。
1、绩效考评概述
1.1 绩效的概念
1.1-1关于周边绩效理论和概念的研究
根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。M otowidlo和Borman（1993）提出的绩效模型中将绩效划分为任务绩效（Task Performance）和周边绩效（Contextual Performance），成为近年来研究颇多的课题。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效，包括两类行为：（1）把原材料转化为产品和服务的活动；（2）通过补充原材料的供应来服务和维持技术核心，分配产品，提供计划、协调、监督和参谋职能。任务绩效的完成由组织决定，下指令明确规定，使得员工、组织达到预期目标。而周边绩效是与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性绩效行为，这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系，但是从更广泛发企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。
周边绩效的内涵相当广泛，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。Motowidlo和Scotter（1994）认为周边绩效包含5方面内容：（1）主动完成并不是自己本职工作的任务；（2）在工作
时表现出超常的热情；（3）帮助他人并与他人合作工作；（4）坚持严格执行组织的规章制度；（5）对组织目标的认可、支持和维护。这个研究是建立在上级对绩效的判断上的。
在此基础上，Motowidlo和Scotter（1996）进一步将周边绩效划分为两方面：人际促进（Interpersonal Facilitation）和工作奉献（Job Dedication），人际促进是有意增进组织内人际关系的行为，能够提高组织士气、鼓励合作，消除阻碍绩效的因素，帮助同事完成他们的工作；工作奉献是以自律性行为为中心的，诸如遵守规章制度、努力工作、创造性等。工作奉献是工作绩效的动机基础，含有很大的动机成分，驱动人们提高组织的绩效；同时工作奉献也包括大量的意志因素，导向性与坚持性是工作奉献的一个显著特点，尽责、对成功的期望、目标导向、严格遵守规章制度等都是这一动机的体现。
任务绩效强调任务熟练（task proficiency）和有效完成自身任务的动机。周边绩效包括人际关系技能，维持良好工作关系的动机和帮助他人有效地完成工作。Motowidlo和Scotter（1994）利用400多名空军机械师的上级考评来测试任务绩效和周边绩效之间的区别，结果表明，任务和周边绩效因素独立地贡献于整体绩效，个性变量与周边绩效有更高的相关。
1.1-2 周边绩效的特点
（1）周边绩效与工作任务没有直接关系。上述理论所探讨的行为和职务描述与工作要求没有直接的关系，这些理论的提出就是为了弥补传统的绩效考评方法的不足，是被工作任务所遗漏的，或者这些行为是职务描述所没能够预测到的。
（2）周边绩效是工作情景中的绩效。周边绩效的概念提出了在组织中工作与一个人单独工作是不一样的，对于情景因素的考虑使得绩效评估融合更多的组织的社会特征。在组织中工作，除了对于单独的工作任务要求以外，还有对于仪表、风格、言谈、举止等方面的要求。研究表明，上司对于下属绩效的考评不仅仅受到工作任务完成的数量与质量的影响，而且受到社会性因素的影响。下属所表现的助人、谦让、守时等方面的因素可以影响到上司对整体绩效的评估。个体的周边绩效行为所表现的有利于组织绩效的气氛，如主动、承诺、自豪、积极，可以影响到对整个群体与组织绩效的认识。
（3）周边绩效行为能够促进群体与组织绩效。除了完成工作任务以外，企业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。研究表明，这些行为可以减少部门内摩擦，辅助协调工作，提高组织绩效。周边绩效理论认为个体绩效已经不单独与个人有关，与组织有关的因素，如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效评估的重要内容。
（4）周边绩效是一种过程导向与行为导向的绩效。周边绩效理论也表明，绩效标准已经从一些单纯的结果标准向综合的行为与过程标准转化。在传统的人力资源工作中，绩效是可以考察的数量化标准，如产量、单位时间内生产件数、合格率、企业业绩、市场份额等一些“硬指标”。而周边绩效理论则提出，许多绩效行为只能在工作过程中体现出来，而不是能够单独考评的结果，如个人纪律、同事之间的勉励、自律行为等。绩效同时也包括许多动机因素的考评，如努力程度、尽责、成就取向、奖励偏好、依赖性、努力等等。另外一些有助于组织发展
与组织核心价值建立的行为，如自我发展培训、开创与自发、公民美德、传播良好意愿、对组织目标的维护与承诺等等，虽然与任务结果没有短期的直接联系，但有利于组织的远期战略性发展，也是绩效的一种。
1.2 考评的概念
考评是考核与评价的总称（廖泉文，2000）。王重鸣（1988）也认为考评是指“考核与评定”。考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才得以进一步的运用。否则，为了考核而考核是毫无意义的。
1.2-1 绩效考核
绩效考核是用数学的方法对员工业绩进行客观的描述过程。比如，甲企业某员工月产量1000件，废品率不超过规定水平，则其得分为7分，这就是对其生产数量方面的描述。
1.2-2 绩效评价
绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定业绩的高低，作出评价。针对以上问题的评价，应该回答的是该员工在产量方面“有多好”或属于哪一等级。评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响业绩的因素和提高业绩的方法。
综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个员工所承担的实际工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价（廖泉文，2000）。
1.3 绩效考评的过程、目的与用途
1.3-1 绩效考评的过程
绩效考评过程其实就是评定者对与评定任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合和实际评定的过程（陈捷，1997）。正如计算机处理数据过程一样，输出结果的准确性完全取决于输入数据的精确度和处理程序的科学性。而绩效考评系统的输出结果的公正性和客观性决定于资料数据的真实性和考评方法的科学性。这就要求考评的过程有一个正确的模式。
加里·德斯勒（1999）认为工作绩效评价主要包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。
王重鸣（1988）认为绩效考评主要包括四个步骤：订立作业标准；记录实际
成绩；根据标准考察工作成绩；决定改进工作的行动。如图1所示：
图1 绩效考评过程的四个阶段
1985年，Heinz Weihrich结合目标管理理论，提出的绩效考评模型代表三种考评：（1）综合审查；（2）进程或定期审查；（3）连续监督。其评估过程如下图2
图2 评估过程
传化集团《2000年人力资源管理规划》中指出绩效考评包括六个步骤，如图3所示。
1.3-2 绩效考评的目的
绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。加里·德斯勒（1999）认为工作绩效评价的目的有三：（1）绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策；（2）为企业管理者及其下属人员提供一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。而这又使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。（3）运用于企业员工职业生涯发展规划的制定过程。综合其他一些观点，绩效考评的目的主要包括以下几点：（1）为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
（2）组织对员工的绩效考评的反馈
（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估；
（4）为员工的薪酬决策提供依据；
（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
（6）了解员工和团队的培训和教育的需要；
（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
图3 绩效考评的步骤
1.3-3 绩效考评的用途
王重鸣（1988）认为绩效考评的实际意义在于以下五个方面：（1）人员培训；（2）工资与报酬管理；（3）工作职务的调配；（4）提升与晋级；（5）人事研究。
绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的考评，自
己的优势优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
综合而言，绩效考评主要有以下几方面的用途：
（1）为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据
绩效考评会为每位员工得出一个考评考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。
（2）为员工的职务调整提供依据
员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会客观的对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。
（3）为上级和员工之前提供一个正式沟通的机会
考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者（考评人）和员工（被考评人）面对面的对考评结果进行讨论，并指出的优点、缺点和需改进的地方。考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。
（4）让员工清楚企业对自己的真实考评
虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很难清楚的明白企业对他自己的考评。绩效考评是一种正规的、周期性的对员工进行考评的系统，由于考评结果是向员工公开的，员工就有机会正面的清楚企业对他的考评。这样可以防止员工不正确的估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
（5）让员工清楚企业对他的期望
每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有进行引导，也会往往让员工不知所措。绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。
（6）企业及时准确的获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据
通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确的获得员工的工作信息。通过这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效的依据。
2、关于绩效考评指标选择及考评偏差的研究
2.1 关于绩效考评指标选择的研究
指标的确定是整个绩效考评的尺度和起点，只有了解绩效指标以及其结构间
的关系，才能进一步选择有效的考评方法，制定规范的考评制度。
2.1-1 有关绩效标准的特征和要求的研究
早期的人员考评系统倾向于按个人品质或特征进行，其中也包括对绩效的评估（Schmidt等，1985），而稍后则强调使用与职务关系密切的因素，即人员评定应以适当的职务分析为基础，包括围绕以工作本身的特点而展开的工作定向分析和以围绕每一职务的任职者所应具备的基本条件而展开的人员定向分析。Schmidt（1985）、Casio（1987）也指出，绩效标准应该是基于工作而非基于工作者。而且，在建立绩效标准时，领导和员工都应同意标准的公平性，这在激励员工时非常重要。另外，Landy，Barnes和M urph（1985）在一项研究中指出，绩效标准应在考评访谈中确定，并且除了与职务的相关性和可接受性外，绩效标准也应该是灵敏的、可信的和实际可以达成的（Casio，1983）。台湾学者陈国嘉（1983）提出制定绩效考评标准时，应考虑三个方面：关联性、无污染性和可靠性。杨文士、张雁等（1994）指出指标设计的重要标准就是客观性，包括：（1）指标的含义要准确、具体；（2）指标要尽可能定量化。
2.1-2有关绩效标准的分类和内容的研究
一般绩效标准都包含两个维度，即定性维度和定量维度。M cCormick和Ilgen（1985）提出，定量维度以生产或完成的单元数为基础，如推销员的销售额或完成处理赔偿的申报数，并且这些测量通常与一定的时间周期有关，如每小时、每天、每月或每年完成的单元数；定性维度则常常与某种人为差错有关，也就是说，所谓的绩效卓著可能就是极少出差错或无差错的绩效。Casio（1987）也指出，绩效考评包含客观性指标和主观性指标两大类，其中客观性指标包括生产数据（如个人推销量等）和人事数据（如缺席、矿工等），但这些数据并不仅仅由本人所定，而是受到许多不受个人控制的别的因素的制约，另外客观数据强调的不是行为，而仅仅是行为结果，虽然两者在某种程度上有所重叠，但两者在质上是不同的，；而主观性指标是由别人进行主观评定而得出的，同样也受到各种行为障碍的影响而限制其有效性的发挥。
斯蒂芬·P·罗宾斯（1997）在其《组织行为学》一书中指出，绩效考评包括：个体的任务结果、行为和特征，任务结果包括生产的量、次品率以及每单位产量耗费的成本等；行为则是指诸如管理者的管理方式等在工作中几个要求的行为；个性特征则是指如“自信心”、“友好的”以及“富有经验的”等与任务结果正相关的个体特征。此外，许多对组织效能进行考评的指标也包含着绩效考评的许多内容，Hill和Johes（1989）提出了组织绩效标准的种类和例子，包括效能标准（如生产量、利润、质量、成本等），人力资源标准（旷工、离职、工作满意感、承诺、合作等），内部功能标准（如计划、目标设置、沟通、冲突管理）等，以及环境标准（股东、消费者以及政府状况等）。Seashore也对组织效能的标准进行了分类：包括目的标准与手段标准，长期标准与短期标准，硬指标与软指标等。美国管理学家丹尼尔斯（John D.Daniels）曾提出了自我绩效考评的八项尺度：工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能
力和表达技巧。
伦敦收入资料局（Income Data Services）作的一项研究（IDS，1989）指出，下列要素是评估中考虑最多的：（1）与工作有关的知识、能力和技能；（2）从热情、责任感和动机等方面表现出的工作态度；（3）在一定时间跨度上结合细节考虑工作质量；（4）生产产出量；（5）与团队中的其他成员之间的相互交流中反映出的互动性。其它被采用频度略小的绩效要素包括：日常运作的灵活模式；独立处理问题的独创性；在缺少外界指示的情况下，采取相应措施的能力；管理他人的技能；对岗位需求的熟悉程度；在实现业绩目标上的历史记录；出勤记录和守时性；规划和确立优先目标的能力；对卫生安全规定的认识等。
我国人员素质测评和和考核的研究与实际实验是从20世纪80年代开始的。1984年杭州大学心理学系吴谅谅等人组织开展的浙江省关于干部素质考评量表的编制和试用研究，经过多方面的验证得出干部考评的30项考评要素，包括事业心、纪律性、原则性、求实精神、竞争心、廉洁性、民主性、服务性、自知、坚韧性、马列主义理论知识、管理科学知识、本职业务知识、知识面、自学能力、综合分析能力、口头表达能力、书面表达能力、谋略能力、决断能力、指挥协调能力、应变能力、创新能力、任贤能力、劝说能力、交往能力、本职业务能力、工作效率、工作成绩、群众威信，其中提出了绩效考评指标结构，包括工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、人才培养、身体状况、群众威信等7个标准。陆红军（1986）在研究中提出对中层管理干部绩效考评标准分为工作效率、工作成绩和群众威信三个部分。王重鸣，杨华军（1997）提出了中国企业中层管理人员绩效评估指标及其结构关系，他们认为中层管理人员绩效评估指标可以从六个维度来加以测量：职能效度成效，工作关系处理成效，时间管理成效，团队管理成效，部门成员态度以及总体工作成效。马剑虹（1993）也提出了干部工作绩效考评体系：包括群众威望、工作成绩、工作效率、员工积极性、集体工作精神、沟通、下级支持程度、员工乐意接受额外工作程度、下级情绪稳定性、工作计划完成情况以及群众意见等。中国人民大学彭剑锋、包政（1992）等在《现代管理制度、程序、方法范例全集：人事考核卷》中通过案例分析设计了很多实际可行的考核量表，如在某公司的人事考核表中，提出了绩效考评指标，包括工作成果、工作质量、指导监督、理解判断力、计划创造力、知识技术、调整折衷力、工作积极性、协作性、组织纪律性等等。另外，杨文士、张雁（1995）认为评估主管应把主管人员素质、管理效果和管理工作内容及工作效率三个方面结合起来。1996年人事部委托杭州大学管理学院关于企业中层干部绩效考评的课题，其考评标准为职能维度成效、工作关系处理成效、时间管理成效、团队管理成效、部门成员态度、总体工作成效。罗锐韧，曾繁正（1997）提出从勤务态度，业务工作，管理监督，指导协调何审查报告等对管理者绩效绩效考评。此外，有研究还认为中层管理干部的基本管理技能可以作为绩效的预测指标，在人员选拔中加以运用（王重鸣，朱东勇，1997）。
2.2 对绩效考评偏差的研究
关于绩效考评偏差业已有很多的研究，包括了各种可能的影响因素。Landy 和Farr（1980）提出以下的模型（图4），认为绩效考评主要涉及角色、工具、组织和职务背景、考评过程及考评结果几个方面。
图4 绩效考评的成分模型
其中，角色是指考评的参与者，包括上级、同事及自己；情景是指考评所产生的环境、组织、考评的目的等；工具是指考评的过程、各种规范及作用机制；结果即考评的结果。这些因素共同决定着绩效考评的效用和准确性。关于考评参与者最令人关注的是自我考评和上级、同事的比较，三者相比，上级和同事的评定结果更接近（Lawler1967，Kimoski&London1974），而自我考评要比上级或同事考评更宽大，更容易产生偏差（Martens1959，Kirchner1965），在考评人与被考评人的相互关系上，一般认为两者的相互作用更体现在工作关系以外的各种非正式关系上，而这种隐藏的和潜在的相互关系对考评结果的影响更为复杂且易被忽视，如Borman和W hite（1995）发现如果考评人觉得某个被评人讨人喜欢或让人感到友好，对他的考评会更为宽大。那些在工作以外表现出较多积极性行为的人常受到更高的考评，而不管他在工作中的表现如何（W erner，1994）；影响绩效考评的环境因素主要包括组织进行绩效考评的目的、对待考评的态度、考评体系的完善情况、考评人与被考评人的岗位职务等（Borreen1967，Jacobson1974，Cascio1977）；绩效考评的方法和形式分为直接和间接两种，直接考评法最常见的就是BARS（行为定位考评量表），间接考评包括强迫选择等一些方法，相对比较系统。BARS作为一种较成熟的测量手段已得到了广泛的应用，其主要优点是对被评人可观察的行为建立了较为细致和可数量化的比较标准，提高了测量的信度和可操作性。但其最大的问题在于如何准确地对各种需考评的行为活动进行定位，定位的形式主要有数字式、描述性和行为表述三种（Landy，1980），一般认为行为描述最为有效（Smith&Kendall1963，Peters&M dormirk1966），并且Isard （1956）和Obradovic（1970）发现中性语言表述比用积极或消极语言描述的条目更能体现心理测量的特点和要求。
3、绩效考评的层次、人员、内容和种类
3.1 绩效考评的层次水平
王重鸣（1988）把工作绩效的考评分为五个层次水平：
1、企业组织的成效。
包括企业的产值、利润、市场销路、产品质量以及整个组织气氛等。
2、部门或群体的成效。部门或群体的工作效率、事故率、生产水平和群体
气氛等。
3、个人任务的成效。职工个人所完成的产量和质量指标。如管理人员的管理效果，计算机应用开发人员完成的程序设计量和投入应用的项目数，等等。
4、个体行为。这是指个体在完成任务中所采用的方式或行为。例如，管理人员的领导方式与风格，计算机程序员在编制管理系统软件时的编程步骤，等等。
5、影响个体行为的心理特征。指个体的态度、信念、期望、个性、技能和能力倾向等。
在绩效考评中以何种层次水平为主，取决于考评的目的。表1列出了考评的不同目的及与之相应的考评、分析的层次水平。
3.2 考评人员
绩效考评过去常见的是单人评估，即由直接上司对下属进行评估。这样做的好处在于主管有较多机会观察下属的工作，知道下属工作的重点，责任也比较明确。但是，由主管一人评估，由于观察角度单一，知觉能力有限，不可能全面观察下属工作，容易产生偏差；其次，主管个人偏好，对下属态度，会容易影响评估结果，导致员工不满。一项对《财富》杂志500强公司的调查表明，仅有10%的员工对这种传统评估方式感到满意。因此，越来越多的公司采用多人评估。王重鸣（1988）指出，工作成绩的考核与评定，可以由各方面的人员进行，主要选择五类人员：管理人员（上级），同事，被评人的下级，被评人本人和外部人员（用户等）。有时候，需要由几个方面的人共同或分别对相同对象作出评定。考评由哪一方面的人员进行，取决于三种因素：考评的目的、考评的标准、被评人的类型。
3.3 绩效考评的内容
绩效考评中所涉及的变量因素主要包括：
1、绩效构成因素。（1）工作效率，包括组织效率、管理效率和机构效率等方面内容；（2）工作任务，包括工作数量、工作质量；（3）工作效益，包括经济效益、社会效益和时间效益。
2、工作情境因素。包括工作任务或工作目标实现的难度及环境因素对绩效影响的结果。
3、绩效主体因素。群体或个体在实现工作绩效过程中的行为方式和主观努力程度。
3.4 绩效考评的种类
冯虹（1997）对于绩效考评作出如下分类：
1、按考评的时间不同，可分为：
（1）定期的常规考评。即按照一定的时间和既定的项目进行考评。
（2）不定期的特别考评。
2、按考评的对象不同，可分为一般员工的考评、技术人员的考评、管理人员（高、中、基层）考评、其他人员的考评。
3、按考评的目的和用途不同，可分为：例行考评、晋升考评、技术职称评定考评等。
4、按考评的内容，可分为：工作绩效考评、工作态度考评、工作能力考评、工作态度考评等。
5、按考评的考评者，可分为上级对下属考评、自我考评、同事考评、下属对上级考评。
4、个体绩效考评的方法及其差误
4.1 评级量表法
评级量表法是采用最普遍的绩效考评法，由评定人用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分。常见用是5点量表或7点量表。量表通常包括几项有关的评估项目，如，评估中级管理人员的工作绩效时，一般制定的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。
在以评级量表进行绩效考评时，容易出现一些主观偏向，造成评级差误，影响评级的准确性。评级差误主要有以下三种：
1、宽大差误
这是指由于考评人在进行考评时过严或过宽的倾向而引起的差误。严厉的评级人的考评结果往往低于真实水平，即所谓的“负宽大效应”；过宽的评级人则倾向于作出高于实际水平的评定，叫做“正宽大效应”。评级人凭经验判断的倾向或者某种个性特征，都可能造成宽大差误。
2、晕轮差误
晕轮差误又称为泛衍性差误，是指评级人根据他对于被评人的一般感觉或印象作出考评，因而总是对被评人持积极的或者消极的态度，就象晕轮那样发生泛衍。在绩效考评时，由于评级人对被评人工作情况的某一方面有强烈的感受或印象，因此影响其他方面的考评，觉得被评人什么都好或什么都差。减少晕轮差误
的办法，一是对评级项目作十分明确的规定，以免项目之间混淆；二是先就某一特征或方面对所有被评人一一作出评定，然后再评定另一方面的情况。
3、趋中差误
趋中差误是指考评人不愿作“很好”或“”很差等极端评定，而倾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的评判。这种差误也是一种保守倾向，对于绩效考评的效度影响很大。为了克服绩效考评中容易出现的宽大差误、晕轮差误和趋中差误，出现了一些新的评定方式，其中最流行的是人员比较量表和行为考核表。
4.2 人员比较量表法
前面所讨论的评级量表，是根据一定标准对员工作出评定，而人员比较量表则是对员工作出相互比较，以此决定被评人的工作成绩。这种量表主要有三种形式：
1、等级顺序法
按一定作业维度，把员工评出等级顺序。评定的程序是；先选出最好的一位员工，然后评出最差的一位，再评出第二名和倒数第二名的员工，以此类推，直到全部评完。
2、成对比较法
把每一位员工的工作表现，与同一组的其他员工一一作出比较，选出每一对中较好的一位，再就别的考评内容进行成对比较。在全部考评结束以后，计算每个人被选为“较好”的次数之和，按被选次数的多少排出等级顺序。
3、强迫分配法
这是利用正态分布的特征，事先决定五——七个类别的百分率，然后要求评级人根据这一百分率，把员工按成绩优劣“强迫”分配到这些类别中去。
当需要对较大样本的员工作出考核考评时，由于记忆、注意以及判断能力的限制，不可能对那么多员工排出等级顺序或进行成对比较。在这种情况下，强迫分配法并不表明最低的10%那部分人一定干得很差，只是说明，与其他人相比，这部分人的工作表现和成绩属于最低的部分。因此，各部分之间差异的含义，还需要用具体的工作信息作出补充说明。
强制分配法对于促进竞争、提高绩效具有很好的效果，但也可能出现问题。当部门内员工都十分出色时，就较难进行；并且由于部门之间存在差异，会导致不公平。
鞠强（2000）对排序考核法的操作方法进行了详细介绍。
4.3 行为考核表法
最近的考评方法的发展，是更多地采用行为考核表，对具体工作行为进行考核与评定。行为考核表是在关键事件法基础上发展起来的。目前常用的行为考核表有：加权考核表、行为定位评级表、行为观察量表和混合标准评定表。
1、加权考核表
这是运用关键事件方法，对作业情况进行数量化分析。在设计考核表时，先列出关键事件，由“专家”（通常是管理人员）对每一事件作出评级，得出每一
事件的量表值（即加权量），反映出各事件对于干好特定工作职务的重要性。在正式考评时，由管理人员对员工的工作成绩一一作出考核，以加权量计分。
2、行为定位评级表
这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对工作成绩作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。
这种量表的设计由劳动人事心理学家和评级表的使用人共同进行，因此，各类别的定义比较明确，应用时评级人的积极性和准确性较高，评级的差误比较少，具有很高的表面效度。这种考核表的设计，要求心理学家、管理人员和员工等几方面的密切合作。
3、行为观察量表
行为观察量表也是以关键事件法为基础的，他要求评级人对被评定的员工进行一段时间的观察，对员工的工作过程中的关键行为出现的频次作出评定。
行为观察量表也是由使用人和专家一起编制的，因此比较受使用人欢迎。行为观察的结果还可以用来对新员工进行关键工作行为的教育和指导。
4、混合标准评级表
混合标准评级表是七十年代劳动人事心理学研究中发展起来的一种行为考核表。在设计这种评级表时，需要先确定工作表现的关键维度；然后，对每一维度分别列出好、中、差等三种关键事件，并随机排列，制成行为考核表。在考核与评定时，要求评定人就被评人的具体工作表现，用“+”、“-”和“0”作出“好于”、“差于”或是“一致于”关键事件的考评；最后，把评定结果转换成评级分数。记分方法见表2。
是考核与评定方法的革新和进步，也是较有前途的考评方法之一。
4.4 绩效目标考评法
目前，许多企业实行“目标管理”，使管理者和职工联合起来，努力实现组织目标。并定期地针对目标的完成情况，对员工的绩效进行评估。其目的在于结合员工个人目标与企业目标，以改进企业绩效考评，激励和培训员工。
4.4-1 目标管理概述
目标管理（Management by Objectives,MBO）是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们（哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克，1998）。MBO 是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参与工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
1957年，道格拉斯·麦克格雷格在他发表在《哈佛商业评论》上的经典论文中，批判了传统的评价方法——把评价下属人员的焦点放在个性特征上。提出了一种以彼得·杜拉克的目标管理概念为基础的较新方法去评价。明确提出，下属人员承担为自己设置短期目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。这样，主要由下属人员自己，对照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的新方法，所注重的应该是业绩而不是个性。
目标管理的吸引力无疑在于它强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标（斯蒂芬·P·罗宾斯，1997）。目标管理通过设计一种使目标根据组织层级相衔接的程序使目标的概念具有可操作性。组织的总目标被转化为各个相承接的各个层次（也就是分公司、部门、个体）的目标。但由于低层次单位的管理者共同参与自己的目标设置，所以目标管理不只是自上而下的，也自下而上，结果是形成一个各层次目标相衔接的目标层次。对个体员工来说，目标管理提出明确的个体绩效目标。因此，每个人对他所在单位的绩效都可以作出明确而具体的贡献。如果所有人都实现了他们的目标，那么他们单位的目标就能实现，组织的总体目标也就成为现实。
4.4-2 目标管理的基本过程
目标管理的步骤一般可以分为以下四步：
（1）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
（2）组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还象从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。上级的管理主要要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
（3）检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价
结果进行奖惩。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。以上步骤如图5所示。
4.4-3 目标管理在绩效考评中的作用
目标管理系统作为一种管理哲学，自20世纪50、60年代提出以后，被广泛应用于管理实践，证明对某些类型的绩效，特别是对实际业绩的考评是有效的。MBO系统目标的作用包括：
（1）提供了业绩标准，指明了组织活动及组织成员努力的方向；
（2）提供了与组织活动相关的计划和管理控制的基础；
（3）为决策提供了指导，并且证明了所采取行动的合理性；减少决策中的不确定性，防止可能招致的批评；
（4）目标影响组织结构，有助于确定使用技术的性质；组织构成的方式会影响其所要努力达到的目标；
（5）有助于加强个人和小组对于组织活动的投入，注重有目的的行为，并且为激励系统和奖励系统提供了基础；
（6）表明了组织到底是什么样的，它的真正实质和组织成员的特点；
（7）可以作为评估变革和组织发展的基础；
（8）是组织战略和政策的基础；
资料来源：H.Koontz,《Appraising Managers as Managers》(New York:McGraw-Hill.1971.p78)
图5 以目标进行管理和考评的过程
4.4-4 根据可考核目标进行考评的缺点
尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。
（1）目标管理过于注重结果，而忽视目标的执行过程；
（2）目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，尤其是如果要求它们每年每季始终具有正常的“紧张”和“费力”程度的情况下更是困难，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。
（3）强调短期目标（结果）。在大多数的目标管理计划中，管理人员很少会设立超过一年的短期目标，这些目标往往是一季或更短。这也许会损害长期目标的安排。
（4）目标太难或太易，或者因目标太多而引起混淆。
（5）缺乏灵活性。管理人员对改动目标往往犹豫不决。如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。然而在公司目标已修改，计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标去奋斗，那也是愚蠢的。
（6）主管缺乏目标设置培训。
（7）其他危险。为了使目标成为可考核目标，人们可能过分使用定量目标，在不宜用数字来表示的一些领域里也企图利用数字，或者对一些项目的最终成果用数字表示有困难的重要目标，他们可能降低等级。此外，在动态的和复杂环境下应用目标导向计划也可能是困难的。
4.5 模糊AHP法
层次分析法（AHP）是由美国运筹学家匹兹堡大学的Satty教授于20世纪70年代提出的一种决策方法。它将复杂问题分解成各个组合因素，又将这些因素按支配关系组成递阶层次结构，通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合决策者的判断，确定决策方案相对重要性的总排序。模糊数学的重要内容之一——模糊测评在各方面的评价中都起了很重要的作用。因此，将模糊数学与AHP相结合，进行员工绩效的考评，就能把定性判断和定量分析结合起来，提高考评的准确性和科学性，有利于绩效考评客观公正。
4.5-1 模糊AHP法考评的具体步骤
模糊AHP考评的具体步骤如下：
（1）建立层次分析模型，确定评价指标集合X
X=（x 1，x 2，…，x n ）
其中：x i 表示第i 项指标的权重。
（2）确定指标的权重集合A
A=（a 1，a 2，…a m ）
其中：a i 表示第i 项指标的权重。
若还有精确评价指标集合，则权重集合记为
B=（b 1，b 2，…b i ）
（3）确定评价等级集合Y
Y=（y 1，y 2，y m ）
其中：yi 表示第i 等评价级别，m 表示评价等级数。
在实际应用时，一般m=5，y 1=很好，y 2=好，y 3=较好，y 4=一般，y 5=差。
（4）确定评价等级的隶属度集合u
u=（u 1，u 2，…u m ）
其中，u i 表示第i 评价等级所对应的隶属度分数。
把上述5等的隶属度分别定为1，0.85，0.70，0.50，0.15，即
y 1=1；y 2=0.85；y 3=0.70；y 4=0.50；y 5=0.15.
u=（1，0.85，0.70，0.50，0.15）
（5）填写模糊评判表并计算模糊测评矩阵R
R= ????????????mn m m n n r r r r r r r r r ΛΛΛΛΛΛΛΛΛΛΛ21
2222111211m x x x M 21 y 1 y 2… y n
（6）计算综合隶属度
综合隶属度是将模糊测评矩阵与隶属矩阵相乘，其形式如下：
U=R ·u=????????????mn m m n n r r r r r r r r r ΛΛΛΛΛΛΛΛΛΛΛ21
2222111211·????????????n u u u M 21=????????????m U U U M 21 U i 表示若干测评者对某测评对象在第i 项指标的模糊测评的评分值。
如果在测评中有精确的评分指标，则要计算测评对象在各指标上的当量率，即相对得分值，计算公式为
V k =P k /q k ，其中P k 为实际分，q k 为满分，从而可得当量率集合
V=????
?
???????l V V V M 21 把U ，V 综合可得：
U ml =（U ，V ）
（7）计算综合分数
将各测评人在 各项指标上的评分与各项指标的权重对应相乘，其矩阵表达
式为
W=A V ml
4.5-2 使用模糊AHP进行绩效考评的案例
福州某公司采用模糊AHP进行员工绩效考评，具体操作如下：
（1）确定绩效考评内容
考核每个员工、每个部门的工作成绩和工作效率，从而落实公司的各种岗位职责、规章制度和实现公司的经营目标，形成公平竞争的机制，彻底贯彻按劳分配的原则。
（2）测评表格名称（具体表格略）
B1，B2——绩效自评表（员工、部门）B3，B4——相互比较测评表（员工）
B5——各项目测评汇总表（员工）B6——相互比较测评表（部门）
B7——各项目测评汇总表（部门）B8——测评汇总表（部门）
图6 绩效考核程序示例
（3）进行绩效测评
绩效管理与绩效考核异同
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目
标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使
《绩效管理学》大学本科教案 第一章绩效管理概述
《绩效管理学》大学本科教案 第一章 绩效管理概述 ◎【引导案例】◎第一节绩效、绩效考评与绩效管理◎第二节绩效管理的职 能地位、管理责任与存在问题 ※<标题一> 【引导案例】 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
绩效考核与薪酬管理的关系
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
绩效管理概述
绩效管理概述 ●员工开始工作之前的原因 ●◆他们不知道该做什么 ●◆他们不知道怎么做 ●◆他们不知道为什么做 ●◆他们认为你的方法不会奏效 ●◆他们认为他们的方法更好 ●◆他们认为其他的事情更重要 ●◆他们预测到做这件事的负面结果 ●◆他们预测到有超出他们控制范围的事情 ●◆私人问题 ●◆个人能力限制 ●◆也许根本没有人能做这件事 ●员工开始工作之后的原因 ●◆他们认为他们是在做事 ●◆做这项工作对他们没有好处 ●◆出现他们不能控制的障碍 ●◆他们认为其他的事情更重要 ●◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚 ●◆没做这件事却得到肯定 ●◆事情做得不好也没有负面影响 ●◆私人问题 ◆个人能力限制 预防性管理 一、为什么要进行绩效考评——正确地评价员工的工作 1、从公司角度： 许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作更出色。解决的办法之一是进行合理的绩效管理机制。 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度：
了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向问题与难点的理论分析 二、绩效的性质和特点
1、绩效的多因性，是指绩效的优劣受制于主、客观等 多种因素影响。图7-1所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素，即职工的技能、激励、环境与机会，其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 ２．绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。 ３．绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间
绩效评估和绩效管理概念
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
【人力资源】《绩效管理》XXXX自测(答案)精编版
《绩效管理》自测题（答案） 自测题1（第一章绩效管理概述） 一、填空题： 1、理论界对绩效的界定，目前主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一。 2、从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 3、结果绩效论将绩效解释为“工作结果”或“产出”，就是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。 4、行为绩效论将绩效解释为“工作行为”或“过程”。 5、统一绩效论将绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。 6、绩效管理的典型模式有：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。 7、绩效管理的基本流程主要包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。 8、现实中，反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。 9、鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效的概念。 二、单项选择题： 1、对于绩效的评价与分析要从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这是指绩效具有（ B ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 2、员工或组织绩效的优劣并不仅仅取决于单一的因素，而是要受制于主客观多种因素的影响，这是指绩效具有（ A ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 3、绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的，这是指绩效具有（ C ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 4、绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为明确自己的努力方向，共同致力于绩效目标的实现，这是绩效管理的（ A ）特点。
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效
绩效管理概述
第一章绩效管理概述 选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效 2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素 5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念 6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度 9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果 名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理活动
《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动 2．绩效评估和绩效管理的区别 《1》人性观不同 《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方式不同 《4》目的不同效果不同 《5》侧重点不同 3．有那些绩效管理的认识误区 《1》绩效管理等同于绩效评估 《2》决策者对绩效管理重视不够 《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解 4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经理定位不明 《2》绩效管理与战略目标脱节 《3》绩效指标缺乏科学性 《4》绩效评估过于主观 《5》忽视绩效面谈和绩效反馈 《6》结果没有得到切实应用 第二章绩效管理的理论基础 选择题
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述 一、绩效和绩效考核(重点) 识记内容： 1、绩效的概念： 绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。 2、绩效管理的特性：1、多因性。2、为维性。 3、动态性。 3、绩效管理的内涵： 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。绩效管理包含几个重要的方面： 第一，就目标及如何达到目标需要达成共识； 第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 4、绩效管理的特点：1、目标导向。2、强调发展。3、以人为本。4、系统思维。 5、注重沟通。 领会的内容： 1、不同学科视角下的绩效界定： 从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。 从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 2、绩效管理的目的：1、战略目的。2、管理目的。 3、开发目的。 4、信息传递目的。 5、组织维持目的。 6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用： 1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。 （2）增强企业计划管理的有效性。 （3）提供企业价值创造循环的动力。 （4）建设企业文化的有效工具。 2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。 （2）提高员工工作效率。 （3）促进员工能力提高和职业发展。 3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。 （2）提高管理者的管理技能。 （3）节约管理者的时间。 简单应用内容： 1、绩效管理的典型模式： （1）、“德能勤绩”式：“德能勤绩”式的管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用。其本质特征是：业绩方面考核指标相对德、能、勤方面比较少；大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。还具有如下特点：第一，很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；第二，没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；第三，考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；第四，绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用于一级别岗位，甚至使用所有岗位，缺乏关键业绩考核指标。第五，绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。该模式对刚刚起步的企业有积极作用。 （2）“检查评比”式：其典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩的考核。该模式考核对提高工作效率
绩效管理与绩效考核制度实用版
YF-ED-J3481 可按资料类型定义编号 绩效管理与绩效考核制度 实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日
绩效管理与绩效考核制度实用版 提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 第一章总则 第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1.考察员工的工作绩效； 2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3.了解、评估员工工作态度与能力； 4.作为员工培训与发展的参考； 5.有效促进员工不断提高和改进工作绩
效。 第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。 第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。 第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员
《绩效管理》付维宁主编部分课后题答案
第一章 1.绩效管理的内涵？它有哪些性质？ 内涵：绩效管理是组织期望的为实现目标而展现在不同层面的经过评价的工作行为、方式及结果，他反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。 性质：多因性----绩效优劣由组织内外部多种因素决定 多维性----绩效需要从多个维度或方面去分析和评价 动态性----绩效会随着时间推移而变化 2.影响绩效因素有哪些？ 技能---员工工作技巧与能力水平 激励---通过提高员工积极性来发挥作用 环境---组织内、外部环境因素 机会---机会能促进组织创新与变革 4.什么是绩效管理？他的特点？ 绩效管理：为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 特点：⑴绩效管理以组织战略为向导，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程 ⑵绩效管理是提高工作绩效的有力工具 ⑶绩效管理是促进员工能力开发的重要手段 ⑷绩效管理是一个持续过程，是一个包括若干环节的完整系统 5.绩效管理对组织、管理者、员工各有什么作用？ 组织：⑴强化完成工作的动力，提高员工胜任能力 ⑵增加管理者对下属的了解，使管理活动更加公平和适宜 ⑶使组织目标更清楚，工作内容更易界定 ⑷便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工 ⑸使组织变革更易推动 管理者：⑴组织目标的传达 ⑵组织目标的分解 ⑶传达对员工工作期望及工作衡量标准 ⑷了解工作计划、执行情况、员工状况等 ⑸及时发现问题并纠正绩效偏差 员工：（1）明确自己绩效责任与目标 （2）参与目标、计划制定 （3）寻求上司支持及所需资源 （4）及时获取评价、指导、认同 （5）获取解释机会 6.绩效管理与绩效评价联系和区别？ 联系：绩效管理是在绩效评价基础上产生的，是绩效评价的拓展。 区别：（1）绩效管理是一个动态循环系统；绩效评价是绩效管理系统的一个局部。 （2）绩效管理是一个完整过程；绩效评价从属于绩效管理过程。 （3）绩效管理能前瞻性发现问题并规划未来；绩效评价主要回顾过去，未来考虑较少。（4）绩效管理借助计划、引导、监管、控制等一系列管理手段；绩效评价对绩效进行监督。（5）绩效管理过程中，管理者扮演指导者；绩效评价过程中，管理者扮演评判者。
绩效考核与绩效管理制度
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与 性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
绩效管理与绩效考核的区别与联系
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发
展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略;第二，绩效管理是一个双向式互动行为;第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。 二、绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面： (一)两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。 (二)两个过程的侧重点不同 绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。
绩效管理第1阶段测试题
江南大学现代远程教育第一阶段测试卷 考试科目:《绩效管理》第一章（总分100分） 时间：90分钟 学习中心（教学点）批次：层次： 专业：学号：身份证号： 姓名：得分： 一、单选题（每题3分，共30分） 1、绩效管理的对象是组织的( C )。 A、一般人员 B、领导成员 C、全体成员 D、特定人员 E、个别成员 2、绩效管理最根本的目的是为了实现( B )。 A、绩效总结 B、绩效改进 C、确定报酬 D、结果反馈 3、绩效管理的基本思想在于( A )。 A、对绩效的不断改进和完善 B、对绩效的功能进行分析 C、对绩效的工作进行定项 D、对绩效的标准进行设定 4、绩效管理的最终目标是为了( D )。 A、确定被考评者未来的薪金水平 B、帮助员工找出提高绩效的方法 C、制定有针对性的培训计划和培训实施方案 D、促进企业与员工的共同提高与发展 5、( D )不是公司员工申诉系统的功能。 A、允许员工对绩效考评的结果提出异议，并发表个人观点 B、给考评者一定的压力，使得他们在考评时更加公正和注重证据 C、减少矛盾，及时发现考评过程出现的矛盾和冲突，把不利影响降低到最低程度 D、促进企业与员工的共同提高和发展 6、从实际应用来看，绩效考核的结果在人力资源各环节中应用最多的是( A )。 A、报酬 B、绩效反馈 C、培训 D、晋升 7、在绩效管理中，对于一个员工自身的纵向比较，其更着重关注( B )。 A、管理的目的 B、个人发展的目的 C、改善工作条件 D、分配公平 8、绩效考核是指将员工的( A )做一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。 A、实际绩效与组织的期望 B、个人成绩与群众测评 C、群众测评与组织的期望 D、实际绩效群众侧评、组织期望 9、绩效管理的对象是组织的(C )。 A、一般人员 B、领导成员 C、全体成员 D、个别成员
绩效管理与绩效考核的区别与联系
绩效管理与绩效考核的 区别与联系 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第
绩效管理和绩效考核的区别
绩效管理与绩效考核的区别 对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启示” 个案介绍： 王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处
主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的 神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自 己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握
绩效管理第一章-案例讨论及练习题标准答案
第一章习题 一、填空题 1、绩效从组织构架角层次度划分为组织绩效、（群体绩效）和（员工个人绩效）三个层次。P3 2、通常，中高层管理者绩效的评价内容主要以结果为主，而基层员工则要综合评价（工作态度及工作结果）。P3 3、绩效具有（多因性）、（多维性）和（动态性）三个性质。P4 4、影响绩效的主要因素有（技能）、激励（环境）和机会等。P5 5、影响绩效工作的环境因素有组织（内部）的环境因素和组织（外部）的环境因素两类。P6 6、广义的绩效管理的就是（管理学上定义的管理）ppt33 7、战略性绩效管理是在组织（使命和核心价值观）的指引下，承接愿景和战略的管理系统。P10 8、战略性绩效管理是对组织、（部门）和个人绩效的全面管理p11 9.、协同性是指通过战略性绩效管理系统，实现（组织）、（业务部门）、支持部门、（外部合作伙伴）的全面协同， 形成合力，促进竞争优势的形成。P12 10、能够被人们所感知的公平有程序公平、（人际公平）和（结果公平）三种类型。P12 11、一个科学、有效的战略性绩效管理体系应该包括（三个目的、四个环节和五项关键决策）。P15 12. 绩效评价是指根据绩效目标协议所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的（评价主体），采 用有效的评价方法，对（组织、部门及个人）的绩效目标完成情况进行评价的过程。p18 13、组织具有既有价值且稀缺与难以模仿（又难以替代）的资源才能形成持久的竞争优势。P23 二、不定项选择题 1、影响绩效的主要因素有:(ABCD) p5 A.机会 B.环境 C.技能 D.激励E态度 2、下列影响绩效的客观环境因素中,属于组织内部的有: (ABDE) p6 A.劳动场所 B.工具C市场的竞争程度.D .培训机会 E.工资福利水平 3. 不属战略性绩效管理的特点是: (B) p11 A.战略性 B.动态性C差异性 D.协同性 4.允许员工对绩效评价结果提出质疑,这是:(A) p13 A.人际公平的体现 B. 程序公平的体现C结果公平的体现. D感觉公平的体现 5、在绩效管理系统中,高层管理者扮演的角色是：（A）p13 A.组织者和推动者 B.设计者和组织者 C.推动者和监督者 D.技术支持者和辅导者 6.战略性绩效管理系统的第二个环节是：(B) p17 A.绩效计划 B.绩效监控 C.绩效评价 D.绩效反馈 7．人力资源是组织最重要的资源是指：（C）p22 A.人事管理价段的理念 B. 人力资源管理价段的理念 C. 战略性人力资源管理价段的理念 8、战略性人力资源管理的特征有（ACDE ）p26 A.战略性 B.计划性C动态性 D.匹配性E系统性 9、影响战略性人力资源管理系统构建的主要因素包括（ABCDE）P28 A.环境 B.使命C战略 D.愿景E核心价值观 10、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中处于，( B ) P29 A从属地位B核心的地位C重要地位D一般地位 三、判断题 1、简单的说绩效是一定时间内员工的行为及其结果。×p4 1、影响员工的工作绩效的主要因素是态度。×p5 3、战略性绩效管理是承接愿景和战略的管理系统。√p10 2、所谓使命，就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求的未来状态。×p14 5、企业的使命是企业要实现的经济目标。×ppt68
绩效管理随堂练习
绩效管理随堂练习参考答案 第一章绩效管理概述 本次练习有8题，你已做8题，已提交8题，其中答对0题。 当前页有8题，你已做8题，已提交8题，其中答对0题。 1. 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（） A．绩效管理内容设计 B．绩效管理程序设计 C．绩效管理方法的设计 D．绩效管理目标的设计 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 问题解析： 2. 绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( ) A．绩效管理目标的设计B．绩效管理制度的设计 C．绩效管理方法的设计D．绩效管理内容的设计 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 问题解析： 3. 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用是什么？（） A. 绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。 B. 绩效管理工作要设计一套科学、合理与可操作性强的绩效考评指标体系外. C. 绩效管理工作需要加强对考评人员培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，以及减少因考评引发的矛盾。 D. 做好绩效管理工作最关键的是要运用考评结果，将其与奖惩、酬薪、企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展做出贡献。 答题： A. B. C. D. E. F. >> （已提交） 参考答案：ABCD 问题解析： 4. 简述绩效管理的发展趋势？（） A. 绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位. B. 其目的是促进员工发展?实现组织目标。 C.在发展心理学视野中考察绩效管理的概念?问题及趋势. D.在“企业利益最大化”理论的指导下，探讨绩效管理与员工发展间的关系，具有独特的理论价值和实践意义。 答题： A. B. C. D. E. F. >> （已提交） 参考答案：ABC
绩效考核与绩效管理的区别与联系
绩效考核与绩效管理的区别与联系 绩效考核与绩效管理存在着明显的区别： 1.目的不同 绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。 2.对象不同 绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同 绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同 绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”
绩效管理与绩效考核的关系
绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理作为一个管理学的概念可以说已经为现今广大企业管理者所熟知,大多数企业也开展了绩效考核工作。那么绩效管理绩与效 考核的关系有哪些呢?我们一起来看看! 一、绩效考核与绩效管理 1.绩效考核 绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经 营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸 多效果做出价值判断的过程。 2.绩效管理 所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参 与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部 门和组织的绩效。 3.绩效考核与绩效管理的关系 绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺 少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作 提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。 但是,二者还是存在着明显的差异。一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考 核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。
二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析 1.企业绩效考核工作中存在的问题 企业在设计绩效考核指标的过程中,往往会陷入一些误区。如盲 目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考 核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协 调等。 不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区,绩效考核工作具体开 展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工 作状况及责任不明晰,容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法,容易造成绩效考核与整个企业 的战略脱节。绩效辅导环节的缺失,不利于后进员工业务素质的提高,容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足,容易 引发被管理者的抵触情绪,甚至造成管理者与被管理者的对立。 2.企业绩效考核工作存在问题的原因 企业绩效管理工作中存在的这些问题,其危害是显而易见的。出 现这些问题的原因似乎纷繁复杂,其实归根结底就是因为管理者没有 真正理解绩效搞核与绩效管理的关系,简单地以绩效考核来代替绩效 管理,而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造 成了一种为了考核而考核的局面,最终使管理因单纯的强调绩效而流 于形式。 三、科学开展绩效考核工作 当然,前面提到的诸多问题的客观存在,并不能否定绩效考核工作的必要性,而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学 开展绩效考核工作的迫切性。 1.完整、科学地建立KPI体系 绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节,而绩效考核指标的确 定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说,绩效考核指标确定的`科 学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的 成功经验来看,建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。