绩效管理概念概述
第一篇绩效管理概念解读
1. 绩效指的是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。
2.绩效包括：
组织绩效：指的是组织任务在数量、质量及效率三个层次的完成情况，简单点说就是一个公司在工作数量、质量及效率三个方面的主要工作完成情况；
群体绩效：组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体在数量、质量、效率方面的完成情况。
个人绩效：组织中个人在任务上的数量、质量及效率的完成情况。
3. 绩效的性质：
多因性：绩效的多因性是指员工绩效的优劣并不是决定于单一的因素，而是受之于主客观的多种因素。
多维性：绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析和评价绩效；比如员工绩效的工作能力、态度、业绩三个方面的情况。
动态性：员工的绩效是随时间的推移而变动的，原来较差的绩效也有可能变好，原来较好的也会变差。
4. 绩效诊断：就是管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价的对象实现绩效目标的问题所在。
诊断因素：一是员工个人因素，包括知识、技能和态度等；二是管理者的因素，比如指令不清，目标不明，缺乏必要的指导等；三是环境因素，比如战略不清，流程不畅，文化冲突等等。
备注：影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会
5. 绩效管理
1) 绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
2）绩效管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。
绩效管理的三个目的：战略目的、管理目的、开发目的
绩效管理的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈
绩效管理的五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用
3) 绩效管理的特征：
首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
最后，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。
4）绩效管理的五个评价标准：
A、战略一致性标准：是指绩效管理系统与企业发展战略，企业目标和企业文化的一致性程度，绩效管理伴随企业战略、目标和文化的变化而变化。
B、明确性标准：是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们须知对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望的要求。
C、可接受性标准：是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，研究者们开发了许多绩效评价的方法，但是，不论一种绩效评价方法多么科学，如果这种方法不能够被使用它的人接受，就不能发挥应有的作用。（程序公平，人际公平，结果公平）
D、信度标准：是指测量的一致性程度，即是一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。（重测信度、复本信度、半分信度、同质性信度、评价者信度。）
E、效度标准：指的是绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要测量的工作的绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。（内容效度，效标效度，构念效度）
6.绩效评价
1) 绩效评价是指绩效周期结束时，选择有效地评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
2）绩效评价是绩效管理过程中非常重要和关键的一个环节。
一是只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；
二是绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价，评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理全过程的不同环节，但都是围绕绩效评价进行的；
三是绩效环节技术非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。
绩效管理与绩效评价的区别：
绩效管理绩效评价
一个完整的管理过程管理过程中的一个环节注重信息的而沟通与绩效目标而达成注重考核和评估
伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期战略性与前瞻性滞后性
7、绩效管理过程中应用的其他
1）表现性评价，即由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。
2）目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理的实施内容：计划目标、实施目标、评价结果、反馈（彼得德鲁克《管理的实践》提出）
3）标杆管理，是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。
A、标杆管理类型：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管
B、理标杆管理的实施
阶段：计划、分析、整合、行动、完成
步骤：确认标杆管理的目标、确定比较目标、收集与分析数据，确定标杆、系统学习和改进、评价与提高
4）关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。
A、关键绩效指标的特点：
a、关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标
b、对组织战略目标有增值作用的绩效指标
c、最能有效影响企业价值创造的关键因素
d、适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
B、关键绩效指标的确定：企业级关键绩效指标的确定（1、确定关键成功领域2、确定关键绩效要素3、确定关键绩效指标）、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定
5）平衡计分卡
A、平衡计分卡以战略为核心、重视协调一致、强调有效平衡，他是一种绩效评价系统，是一种战略管理系统，是一种沟通工具；
B、平衡计分卡强调“平衡”的重要性。财务指标与非财务指标的平衡；长期目标与短期目标的平衡；外部群体评价指标与内部评价指标的平衡；客观指标与主观判断指标的平衡；前置指标与滞后指标的平衡；
C、平衡计分卡强调因果关系的重要性，各个层面的的目标通过因果关系连在一起：从顶部假设：只有目标客户满意了，财务成果才能实现；客户价值主张描述了如何创造来自目标客户的销售额和忠诚度；内部流程创造并传递了客户主张；支持内部流程的无形资产为战略提供基础；
D、平衡计分卡的四个层面：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面；
E、利用战略地图规划战役的六步骤流程
a、确定利益相关者的价值差距
b、调整客户价值主张
c、确定价值提升时间表
d、确定战略主题
e、提升战略资产准备度
f、确定战略行动方案并安排预算
8、绩效管理过程介绍
1）绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤的过程。绩效计划的三要素：绩效标准、绩效目标、实现绩效目标的实施步骤
A、绩效计划的特征
绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程
绩效计划是关于工作目标和标准的契约
绩效计划是全员参与的过程
管理者与被管理者是主体
B、绩效计划的步骤：准备阶段、沟通阶段、制定计划阶段
C、绩效计划的关键点
绩效计划必须与组织战略相承接
绩效计划应当面向评价
绩效计划过程中的员工参与和承诺
2）绩效评价指标就是评价因子或评价项目。就是在评价过程中，人们要对评价对象的各封面或各因素进行评估，而这些方面或要素的概念就是评价指标。一般包括四个构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度
A、绩效评价指标的分类
工作业绩和工作态度评价指标
软指标和硬指标
“特质、行为、结果”三类绩效评价指标
B、绩效评价指标的选择原则
目标一致性原则
独立性与差异性原则
可测性原则
C、绩效评价指标的选择依据
绩效评价的目的
评价对象所承担的工作内容和绩效标准
获取评价所需信息的便利程度
D、绩效评价指标的选择方法
工作分析法
个案研究法
问卷调查法
专题访谈法
经验总结法
E、绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则）
定量指标为主，定性指标为辅原则
少而精原则
F、构建绩效评价指标体系的步骤
设计绩效评价指标库
针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标
确定不同指标的权重
G、制定绩效目标的SMART原则
绩效目标应该是明确具体的specific
绩效目标应该是可衡量的measurable
绩效目标应该是有行为导向性action-order
绩效目标应该是切实可行realistic
绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained
3）绩效监控指的是在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。
A、绩效监控目的旨在提高个体绩效水平来改进部门组织的绩效。
B、绩效监控的内容：在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。
C、绩效监控的关键点：1.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，2.管理者与下属之间绩效沟通的有效性，3.绩效评价信息的有效性
D、绩效监控中领导者任务：1.通过持续不断的绩效沟通对员工的工作予以支持，并修正工作任务与目标之间的偏差。2.记录工作中的关键时间或绩效数据，为绩
效评价提供信息。
4）领导风格
A、费德勒的权变理论，该模型认为不应有适应任何情景的唯一最佳风格，最合适的领导风格是取决于整体环境是否适宜以及适宜的程度，随着环境发生改变，领导要求也应改变。
B、赫塞-布兰查德的领导情境理论（领导生命周期理论）分为两个维度：任务行为和关系行为
S1指示：高任务—低关系领导风格
S2推销：高任务—高关系领导风格
S3参与：低任务—高关系领导风格
S4授权：低任务—低关系领导风格
C、豪斯的路径—目标理论
指示型领导、支持型领导、参与型领导、成就指向型领导
5）绩效辅导是指在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。
6）绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
A、绩效沟通的方式：正式沟通：书面报告、会议沟通、谈话沟通。非正式沟通：面谈
B、建设性沟通的三个合理定位原则：对事不对人的定位原则、责任导向的定位原则、事实导向的定位原则
C、建设性沟通强调沟通信息的完全性原则和对称性原则。
完全性原则：指的是沟通信息的发出者应该在沟通中注意；沟通是否提供了全部必要的信息；是否根据听着的反馈回答了全部问题；是否为了实现沟通的目的。对称性原则：提供的信息对沟通双方来说应该是准确、对称的。
7）绩效评价过程模型（重点）
A、绩效评价的六要素：评价目标、评价主体、评价对象、评价指标、评价标准、评价方法
B、绩效评价活动的五个环节即评价过程模型：确立目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果
C、组织绩效评价系统的设计要求：战略一致性（目标一致性）、反映组织的特征、客观性、准确性、可接受性、可控性、及时性、应变性
D、绩效评价主体的选择（重点）的一般原则
绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况
绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解
有助于实现一定的管理目的
E、评价者误区的类型（重点）
晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、中心化倾向、首因效应、近因效应、评价者个人偏见、溢出效应
F、避免评价者误区的方法
清晰界定评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误误差倾向的发生；使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大话和中心化倾向；
必要的时候，结合使用比较法，以避免宽大化、严格化和中心化的倾向；
宽大化和中心化倾向的原因是评价者对评价对象缺乏足够的了解；
评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身的缺乏信息。
G、绩效评价方法的分类（重点）
相对评价—比较法（人与人相比较）
A. 排序法
B.配对比较法
C.人物比较法
D.强制分配法
量表法（人与客观标准相比较）
A.图尺度量表法
B.等级择一法
C.行为锚定量表法
D.混合标准量表法
E.综合尺度量表法
F.行为对照表法
G.行为观察量表法
目标管理法（人与目标相比较）
描述法
A.能力记录法
B.态度记录法
C.工作业绩记录法
D.指导记录法
E.关键事件法8）绩效反馈是指通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作的不足并加以改进。
A、绩效反馈的类型：正面反馈、负面反馈、中立反馈
绩效反馈管理者误区：认为考核是自己的事情，与员工无关，没必要公开；担心考核会引起非议，激化矛盾，不愿公开。
B、绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。
C、绩效反馈面谈的策略：1、所谓汉堡原理（Hamburger Approach），是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；②然后提出需要改进的“特定”的行为表现；③最后以肯定和支持结束。汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。2、 BEST法则
所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：
① Behavior description （描述行为）
② Express consequence（表达后果）
③ Solicit input（征求意见）
④ Talk about positive outcomes （着眼未来） BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。
D、绩效反馈面谈的目的
使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。
对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。
制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。为员工的职业规划和发展提供信息。
E、绩效反馈面谈的原则：注重结果、注重实例、决定原因、双向交流、建立目标、激励下属
9）绩效改进指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。
《绩效管理学》大学本科教案 第一章绩效管理概述
《绩效管理学》大学本科教案 第一章 绩效管理概述 ◎【引导案例】◎第一节绩效、绩效考评与绩效管理◎第二节绩效管理的职 能地位、管理责任与存在问题 ※<标题一> 【引导案例】 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
绩效考核的目的及意义是什么
绩效考核的目的及意义是什么 绩效考核(performanceexamine)，也称成绩或成果测评，然而绩效考核的目的及意义各是什么？绩效考核的原则又 是什么？小编为你带来了“绩效考核目的与意义”，欢迎阅读！ 什么是绩效考核 企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工 过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的 结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程 和方法。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业
在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需 要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目 标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其来产生影响。 绩效考核目的定位偏差及其影响 一、绩效考核目的定位偏差的表现 1.以考核作为评薪定级的依据 不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即 是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确， 不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这 些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求 去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工 职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都 偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的 目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合 起来(75.9%);检查工作完成情况(55.4%);培养员工的能力
(54.5%)。 绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而 达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要 手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结 果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来” 当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒” 这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑， 在管理理念上，这样的企业持“x”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能 完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考 核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒， 员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收 集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据， 对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴 趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。
绩效管理的含义
绩效管理的含义 绩效管理的对象是绩效绩效包括：组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次，绩效管理也自然有组织绩效、管理团队绩效、管理员工绩效管理三个层次绩效的根基，在员工绩效管理的重点也在员工绩效管理上。 1.绩效的概念 关于绩效有多种理解，有的人认为绩效指的是完成工作的效率与效能，有的人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成，具有效益具有贡献的部分也有的人认为绩效是个人知识技能、能力等一切综合因素。通过工作而转化为可量化的贡献包括有形无形力资源经理。 两部分一般而言绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小价值大小。 2.绩效特征 (1)多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素，它既受到环境因素的影响又受到工作特征因素影响，比如自主性、完整性等，它既受到员工自身能力个性因素影响，也与组织的制度和机制有关同时更受到员工的工作动机价值观的影响。 (2)多维性 工作绩效尽管是工作结果的总称，但它是表现在多种维度上因此须从多种维度多个方面去评估，绩效比如一位部门经理他的工作绩效不仅从他的经营指标中反映出来，还应从他的管理指标中反映出来，比如对下属的监控指导整个团队是否有创造性等。 (3)动态性 由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映，因此绩效呈现出变化切忌以主观僵化观点看待绩效组织。绩效来源于各团队的整合而团队绩效，又来源于各个个体成员的创造，合力追本溯源各个层次的绩效来源于员工的绩效绩效，是行为和产出的结合，管理员工的行为可促进产出的合理实现，管理员工的产出旨在形成目标导向。 3.绩效的内容 绩效由以下四点内容构成形成绩效的四大支柱： (1)工作计划 (2)工作态度 (3)工作能力 (4)工作成绩
绩效管理概述
绩效管理概述 ●员工开始工作之前的原因 ●◆他们不知道该做什么 ●◆他们不知道怎么做 ●◆他们不知道为什么做 ●◆他们认为你的方法不会奏效 ●◆他们认为他们的方法更好 ●◆他们认为其他的事情更重要 ●◆他们预测到做这件事的负面结果 ●◆他们预测到有超出他们控制范围的事情 ●◆私人问题 ●◆个人能力限制 ●◆也许根本没有人能做这件事 ●员工开始工作之后的原因 ●◆他们认为他们是在做事 ●◆做这项工作对他们没有好处 ●◆出现他们不能控制的障碍 ●◆他们认为其他的事情更重要 ●◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚 ●◆没做这件事却得到肯定 ●◆事情做得不好也没有负面影响 ●◆私人问题 ◆个人能力限制 预防性管理 一、为什么要进行绩效考评——正确地评价员工的工作 1、从公司角度： 许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。是因为企业无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作更出色。解决的办法之一是进行合理的绩效管理机制。 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度：
了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向问题与难点的理论分析 二、绩效的性质和特点
1、绩效的多因性，是指绩效的优劣受制于主、客观等 多种因素影响。图7-1所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素，即职工的技能、激励、环境与机会，其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 ２．绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。 ３．绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间
绩效管理-赫尔曼·阿吉斯
第一章绩效管理与薪酬体系 一、绩效管理的定义 1、绩效管理的概念 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义： ?持续性过程：绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、 接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。 ?与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标 是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。 2、绩效管理与绩效评价的区别 如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。 二、绩效管理对组织的贡献 1、强化完成工作的动力； 2、增强员工的自尊心； 3、使管理者对下属有更深入的了解； 4、能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准； 5、强化员工的自我认知和自我开发； 6、使管理活动更加公平和适宜； 7、使组织目标更加清晰； 8、使员工更加胜任； 9、使组织能更好地免受法律诉讼； 10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工； 11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工； 12、使组织变革更加容易推动。
三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害 1、增加人员流动率； 2、使用错误的或者带有误导性的信息； 3、损伤员工的自尊心； 4、浪费时间和金钱； 5、损害人际关系； 6、削弱完成工作任务的动力； 7、员工产生工作倦怠感，工作满意度下降； 8、增加遭遇诉讼的风险； 9、对管理层资源产生不合理的需求； 10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平； 11、产生偏见； 12、绩效评价等级体系不清晰。 四、薪酬体系的定义 薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制，它是雇佣关系的一个组成部分。 1、基本薪资 基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围，它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责，而不是个人所做的贡献。因此，一般情况下，履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的，并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过，基本薪资通常会有一个变动范围，从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同，这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。 2、生活成本调薪和绩效加薪 生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨，这种调薪不考虑员工个人的绩效，生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响，以保证员工薪资水平的购买力。 浮动薪资，有时又称绩效加薪，是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。
绩效概念
第二章正确认识绩效管理 一、那四个方面构成经理人员管理企业的日常业务？ 答：基础信息、生产效益率信息、竞争力信息和稀缺资源的分配信息。（这四者构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。） 1900年初，杜邦分析法 1911年泰勒《科学管理原理》一书出版。标志着管理学作为一门学科从此诞生。 二、绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容有五方面，既利益相关者的满意度、战略、流程、能力及利益相关者的贡献。 三、绩效评价的四条规律分别是什么？ 答：1、指标从简单向综合发展 2、注重财务指标转向财务与非财务指标相结合 3、有侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理 4、由关注企业内部转变为内外兼顾 一、绩效管理与绩效考核的区别是什么？ 答：1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分 2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结 3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。 4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获
取绩效信息的一个手段。 5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。 6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到对立的两面，距离越来越远。 二、绩效考核与绩效管理的联系是什么？ 答：绩效管理与绩效考核是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 绩效考核只是一个衡量的手段。 高绩效不能纯粹靠考核，而是靠包括绩效考核过程在内的绩效管理系统。 一、传统的绩效管理中存在的认识误区有哪些？ 答：1、主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级 2、绩效管理是考核员工的全面素质 3、绩效就是财务指标 4、绩效管理是人力资源部的责任 5、绩效考核要考核主体多元化 6、绩效考核只能考核硬指标 7、绩绩效管理的最终目的是薪资发放 二、绩效管理的错误做法表现在哪些方面？
绩效管理的目的及意义[001]
绩效管理的目的及意义 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？ 在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！ 根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象： 一、本末倒置
现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？ 绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩
2020绩效管理办法及实施细则
2020绩效管理办法及实 施细则
绩效考核实施细则 （2 020年1月11日） 第一章总则 第一条适用范围 所有在编人员（含合同制），均需参加考核；公司总经理、副总经理由建设局党委或董事会考核。 第二条考核目的 依据市建设局下发的《局属企事业单位目标考核方案》，结合本公司实际制定本实施细则，目的是通过客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平和公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： （一）突出实绩； （二）定性与定量考核相结合； （三）公平、公正； （四）多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动。 第二章考核组织机构 第五条为客观评价员工的工作绩效，提升员工自身工作水平，成立以第六条考核
小组履行下列职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。 第七条考核小组下设办公室，主任 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的相关指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 第八条各部、室主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章考核方法 第九条考核周期分为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度结束后10日内完成；年度考核原则上于次年1月20日前完成。 第十条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1:
绩效管理概述
第一章绩效管理概述 选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效 2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素 5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念 6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度 9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果 名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理活动
《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动 2．绩效评估和绩效管理的区别 《1》人性观不同 《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方式不同 《4》目的不同效果不同 《5》侧重点不同 3．有那些绩效管理的认识误区 《1》绩效管理等同于绩效评估 《2》决策者对绩效管理重视不够 《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解 4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经理定位不明 《2》绩效管理与战略目标脱节 《3》绩效指标缺乏科学性 《4》绩效评估过于主观 《5》忽视绩效面谈和绩效反馈 《6》结果没有得到切实应用 第二章绩效管理的理论基础 选择题
员工绩效管理的重要性
“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前任董事长杜普利这句名言已经成为一家伟大公司关于人才重要性的最好的诠释。 但是，忽视员工个人价值和绩效管理的公司依然比比皆是，而且，一些公司的高管发现，传统的人力资本管理手段似乎已经应用到极限，到底如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？ 作为人才资本管理(HCM)方面业界公认的领导者和思想领袖，仁科公司在人才资本管理领域有着15年的市场领先优势，其推出的PeopleSoft Enterprise员工绩效解决方案是一个不间断的企业员工绩效改善和发展方案。 “越是那些具有战略性眼光的公司，越是它的高管部门有这样的远见要进行绩效和战略性人力资源管理的公司，就越会倾向于使用于我们这样的解决方案：既有产品，又有实施，又提供管理咨询。”10月21日，仁科日本及亚太区HCM产品市场总监横井由美子(Christine Yokoi)在接受《中国新时代》专访时说。 员工：转型公司的变革之踵 《中国新时代》：越来越多的公司开始意识到，在一个变革迅速的时代里，适时转型和保持领先是一件多么不容易做到的事情。您认为，什么才是我们身处的这个时代里公司变革的核心？ 横井由美子：20多年前，一家公司资产的主要来源是有形资产，但20多年以后这个比重已经颠倒过来了，大头来自于无形资产。这种价值体现的变化是缘于整个市场经济的转移，由以制造业为重头而转向知识型的经济。越来越多的价值体现在公司或者一个组织的无形资产上，不仅仅包括自有的知识产权，还包括公司的品牌、顾客的忠实度等。一份调查显示，排在亚洲CEO们最关注内容的第一位是速度、灵活性和适应改变的能力，排在第二位是创新和创业，而这些都是和员工密切相关的。
绩效评估和绩效管理概念
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
绩效管理的作用意义
绩效管理的意义 缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛 医脚、就事论事的工具，这样的後果是员工对它的截头去尾的片面理解。 一、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。 我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易 变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩 效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控 指标，随时了解公司的战略执行情况。 二、激发员工的工作热情。 公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！ 公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标 体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作 的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更 自觉主动的做好自己的本职工作。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。 公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在 於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这 就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖， 工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供 承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。公司落实战略目标的过程就是员 工叁与共同制定的过程！员工叁与共同制定才会产生责任感，才会产生内在的承诺，而不是依 靠行政命令的服从！在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，了解
管理的常识：让管理发挥绩效的7个基本概念
很多时候不是员工的素质不行，更不是企业文化不行，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。 管理就是让下属明白什么是最重要的； 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 管理是管事'而不是管人” 管理就是让组织目标和个人目标合二为一； 管理就是让一线员工得到并可以使用资源； 管理只对绩效负责。 公司为什么不是一个家？ 在组织中人与人公平而非平等； 组织结构是要解决权力与责任匹配的问题； 领导如何发挥作用？ 人为什么要工作？ 人不流动也许是安于现状不求发展； 群体决策不是最好的决策而是风险相对小的决策； 目标为什么可以不合理？ 不是变化快，而是计划没有包含变化。 内容简介 金融海啸百年一遇，宏观调控无法掌控，管理者真正每日头疼的不是这些惊天动地”的大事，放倒企业巨人的恰恰是由于管理常识缺乏所引发的执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业常见病”《管理的常识：让管理发挥绩效的7个基本概念》提供了经过实践检验的、易懂的、可学的方法让管理者从低效的日常管理中解放岀来。 作者简介 陈春花，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，广州市政府决策咨询专家，《北大商业评论》 副主编，广东省青年科学家协会副会长。 发表著作20多部，其中代表作《领先之道》、《超越竞争》、《中国企业的下一个机会》、《冬天的作为》、《中国管理10大解析》、《企业文化塑造》，主编教材《组织行为学》、《管理沟通》、《企业文化管理》、《品牌战略管理》，主编“21世纪公共管理与行政管理系列教材”近3年发表核心期刊论文100多篇，曾任《中外管理》、《销售与市场》、《21世纪经济报道》、《经济观察报》专栏作者，随笔 集《掬水月在手》、《在苍茫中点灯》、《手比头咼》。 曾任山东六和集团总裁，先后岀任多家大型企业管理顾问。 媒体评论 目录 前言管理就是把理论变为常识 第1章什么是管理 管理的理解 对绩效负责的管理观
关于绩效考核的目的和意义
关于绩效考核的目的和意义 一、绩效考核的目的： 1、对广大职工的工作表现给予客观的评价； （我们的绩效考核是从业绩、能力、态度三个部分十四个方面进行评价，各方面好与不好都有可量化或可区分的 标准，通过与个人的实际表现相对照，评价结果就比 较客观公正了。） 2、对广大职工的提薪、晋升和奖励提供客观的依据； （广大职工的提薪、晋升和奖励需要客观的依据，对表现优秀的员工如何奖励、奖多少，以后将以绩效考核结果 作为参考。） 3、公司对广大职工在工作中各方面，指出了明确的要求； （任何企业都希望员工好好工作，怎么样才是好好做，从哪些方面好好做，现在有了明确的标准。） 4、通过对照相关标准的评核，让职工认识到自己哪些方 面存在不足； （通过考核，我们哪些方面不符合“优秀”标准，就是我们的不足，就应该积极去改善和提高，这就为我们提 供了明确的方向。） 二、绩效考核的意义： 1、对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以
点概面（因一个方面不好，而整个人被否定）； 2、让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励； 3、使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的； 4、通过评核统计，可以使公司了解广大职工需要哪些方 面的培训和辅导； 员工绩效考核简介 所谓绩效考核，是公司对员工的工作成绩或结果以及平时的工作表现进行考察和评价。并通过对表现优秀者给予奖励和对表现懒散低效者给予惩罚，来激励广大员工干部积极努力工作，同时也为后进员工提出了明确的改善方向。 本公司所推行的绩效考核，是针对每一个人的考核，分为业绩、能力、态度等三个部分，这三个部分联系密切，业绩是广大员工干部实际工作结果的表现，能力和态度则是制约这一结果的关键要素，因为良好的业绩，取决于充分的能力和积极的态度。同时，能力和态度又是一个德与才的关系。是德才兼备，还是有德无才或有才无德，这是企业选人用人的重要的考察因素。企业需要优秀的员工，作为一个优秀的员工，不仅要有让人满意的业绩，而且还要有良好的职业道德和积极的从业心态。通过这种综合性的客观评价，能发现我们存在哪些不足，再通过适当的培训指导，可以使我们不足的地方得到改善和满足，并逐渐成为合格而优秀的员工。 本公司的绩效考核，对主管和员工的要求有不同程度的区
绩效管理基本理论
绩效 百科名片 绩效 绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 目录 ? ? ? ? ? ?
? ? ? 展开 绩效 中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效 破案绩效 概述 绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。企业要有企业的目 绩效和薪酬的对应关系 标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是； 效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 绩效源自管理 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，
绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)
绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
绩效考核的意义及重要性_实行绩效考核的意义.doc
绩效考核的意义及重要性_实行绩效考 核的意义 绩效考核是绩效管理的重要组成部分,是人力资源管理的一项重要活动,是指按照一定的标准,采用科学的方法,对企业的员工的工作业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定,来体现一个部门、个人的业绩目标的完成情况,以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。以下是我为大家带来的关于绩效考核的意义及重要性，欢迎阅读! 1、绩效考核是人员聘用的依据 由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。 绩效考核是人员职务升降的依据考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。 2、绩效考核是人员培训的依据
通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。 3、绩效考核是确定劳动报酬的依据 根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。 4、绩效考核是人员激励的手段 通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。 5、把绩效考核与未来发展相联系 无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步，这点一定要记住，这样会更有利于企业的发展。
绩效管理基本知识
绩效管理基本知识
1、什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 2、绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
【绩效管理规范】 绩效管理名词解释
【绩效管理规范】绩效管理名词解释 绩效管理规范 1.总则 1.1目的：为使集团各项绩效管理措施规范有序，使集团考核管理工作有章可循，特制定本管理规范。 1.2绩效管理的目的：就是通过一系列规范、有效的考核评价手段，对员工的工作表现和努力程度做出公正合理的评价，促进人力资源管理工作的公正和高效，提高员工的工作热情和工作效率，使企业持续健康的向前发展，实现人力资源价值的最大化，实现企业价值的最大化。 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 1.3绩效管理定义：绩效管理是根据集团核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。 1.4绩效管理的地位：绩效管理是人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
1.5绩效管理的基本目标： 1.5.1通过绩效管理系统实施目标管理和项目管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争实力。 1.5.2通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 1.5.3在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 1.6绩效管理依据：绩效管理的依据只能是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均 ___绩效管理的依据。 1.7适用范围： 1.7.1本集团范围内各中心、各控股公司在对部门经理（含经理级）以下所有人员进行绩效考核、工作评价、转正、调迁、晋升、晋级、调薪、奖惩、任免等考核评价管理时均需依照本规范执行。部门经理级以上员工由董事会办公室制订考核规范。 1.7.2实行事业部管理的单位，可以参照本规范执行考核，也可以根据本单位的实际情况制定对员工工作绩效评价方面的具体考核管
绩效的目的和意义
绩效的目的和意义 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
绩效的目的和意义 一、影响绩效管理几个因素 二、1、不知道为什么要绩效考核 三、目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。 四、同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 五、2、缺乏绩效考核标准 六、目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观
公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 七、一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知道怎么考核考核标准不科学、合理，缺乏依据。 八、另一方面，有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”：美国华盛顿大学（University of Washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认