民营企业为何难留住人才
留心看一下报纸的招聘栏，您一定会发现近几年来招聘单位中国企业的比重只有10%左右，而外资和民营企业却均占30%以上，尤其是转制后，民营的比例还在逐渐增加，这说明民营企业对人才的需求明显增加。如果再仔细看一下，您一定又会发现有些民营企业在一年内对同一职位会有多次招聘，其中发现有一家一年竟进行了5次招聘。分析缘由，这其中有未能一次到位的可能，但最主要的还是招聘到位后，没有多久又离开了，迫使单位再次招聘。笔者曾给一家产值超亿的民营做管理咨询，在调查过程中发现，企业老板求贤若渴，曾花费上万元登招聘广告，一度招了4位部门经理级以上的管理人员，竟然在不到5个月的时间里，4位新进人员纷纷离开，其中最快的不到1个月就走了。这位老总跟我就抱怨：“现在的人才真难弄，要说重视呢也应该说十分重视，要说薪水低吗也应该说不低，可还是留不住。”
其实，这个疑惑在许多民营企业家的脑中存在，民营企业如何留住人才一直是民营企业家们思索的主要问题之一。那么究竟什么问题致使民营企业不能很好的留住人才呢？笔者对此作了深层次的调查和研究，发现并非单一因素造成，而是由多种因素交织造成，这其中主要有下列因素：
一．未形成真正的人力资源管理意识：
知识化、网络化、经济全球化已将人力资源管理工作推向前台，E时代已是人力资源导向的时代。
近一个世纪，企业经营的发展经历了从生产导向到市场导向的演进，并逐步演进到人力资源导向的时代，国外许多企业早已意识到这一点。早在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker 指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源管理成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革，人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动、传播职能技术并担当起员工宣传和倡议者的角色，故许多国外企业，均由一位副总直接负责人力资源管理，这充分说明人力资源管理的重要性，以此提高人力资源管理在公司的战略价值。
然而，我们的民营企业由于受到历史条件的限制，大多数企业没有专门的人力资源部门，多数还停留在人事科的形式，主要的工作是做做工资而已，甚至有些企业没有专门的职能部门，只是由某些人员兼管，根本无从谈起人力资源管理的战略价值。
目前，我们企业的人力资源部门还在从事原有的人事管理的作业性、行政性事务，被动地处理相关事务，根本无从意识到由原来的非主流功能性部门转为企业经营业务部门的战
略伙伴，唯一意识到的就是企业的老总觉得发展要人才，于是乎大张旗鼓地到人才市场招聘，接下来的结果可想而知。说到底就是仅管民营企业的老总有了人力资源管理意识的萌芽，但人力资源管理部门的地位、职能跟本没有变化，相关从事人力资源管理的人员也未有充分的认识，更谈不上角色的转化。
二．未形成系统的人力资源管理体系：
现代人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，人力资源管理体系是一种全面的、系统化的体系，现代人力资源管理的职能主要构成有人力资源战略管理、人力资源计划、工作分析、招聘、培训、薪金管理、激励管理及绩效评价等，应该说所有这几个重要环节其内在存在一定的关系，必须从系统的、体系的角度来度量现代人力资源管理的优势。而我们现在的民营企业，绝大多数应该说未构成体系，甚至连架构都未形成，只有少数走在人力资源管理前列的企业对局部进行了一些探索，但从体系的角度来度量的话应该说还未形成体系，故无法充分发挥现代人力资源管理的效能。没有人力资源战略就无法使人力资源成为企业战略的核心能力，就无法支持企业战略目标的持续达成；没有人力资源计划就不能很好对人力资源根据公司的目标，进行总体的规划和实施；没有工作分析就无法以岗位定人，无法为招聘做指导，无法使人员到岗后确定明确的职责；没有规范的招聘流程就无法公正、科学的录用适合企业的有用人才；没有科学的培训体系就无法不断提高员工的素质，无法给企业带来更大的收益；没有薪金管理和激励管理就无法从各层次上来激励员工，满足员工的需求；没有绩效评价就无法优胜劣汰，无法使员工不断完善自我，不断朝着企业所需的方向发展。
人力资源意识的缺乏，人力资源理论的缺乏，使理论与实际产生巨大的偏差，无法对实践发挥有效的指导，致使人力资源体系建立的缓慢和严重的不成系统性，这是当前民营企业普遍存在的通病。
三．企业内部关系复杂、家族制意味较浓，不利于人才工作的开展。
现代家族制企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，在市场经济的初创阶段，市场调节能力不强，规划不健全及信息不完备，以家庭血缘关系为基础建立起来的企业组织，其内部结构简单，管理层次较少，成员间具有较高的信任与合作能力，易形成一种特殊的团队，从而使家族制企业适应时代的需要迅速发展，这一点在民营企业尤为突出。但是随着外部条件的改善，竞争的
加剧，企业的不断壮大，家族制将面临自身难以逾越的障碍，原先积极的因素开始转变成制约企业进一步发展的消极因素，而我们绝大多数民营企业家还未真正意识到这点，或者是有部分企业家意识到了这一点，但是在其潜意识或其行为中或多或少会不自由的发挥作用。 导致人才引进后不充分信任，不大胆授权，再加上家族成员身居要职，致使引进人才无法全面开展工作，处处受困。如果碰上家族成员个素质、管理水平和意识不强的情况下，工作更难开展，长此以往，引进人才就会觉得惹不起，可以躲得起，于是乎以自身的离去而排除矛盾的产生，结果只会造成专业化分工与专业化管理水平低下间的矛盾和企业追求规模经济面临的瓶颈制约仍无法解决，并且产生的负面效应只会日趋严重。
笔者曾遇到一家企业，老总意识到管理水平低下，发展壮大必须引进人才，于是引进了一名副总，结果在具体问题的处理上，原来的部门经理级成员竟然联合起来，甚至利用职位之重要邀协老总，结果迫使新引进的副总只能黯然离去。
四．企业老总缺乏科学的用人之道
民营企业的老总意识到人才的引进，但是人才引进后却不会用。
如何用人，如何用好人，用活人是作为企业经营管理者必须具备的素质之一，现代管理要求一名成功的经理人能使员工产生自动自发的心理，即所谓领导，也就是说要从管理转化为领导。让员工产生任何抗拒意识的任何措施都只是硬性的管理。管理大师德鲁克认为，人是经理人的一项特殊资源。一名成功的经理人必须从尊重人、爱护人开始。然而在民营企业的老总中由于存在文化素质、管理素质不高等问题，再加上有些老总的性格较强，命令式、家长式、粗放式的管理方式较浓，不善于尊重人。
曾经有位在民营企业做过部门经理的跟我说，在他们企业，工作上有一点问题，老板就会不分清红皂白地把他叫到办公室“骂”一顿。我们要注意的是“骂”，而不是帮助下级分析原因、分清责任，共同寻找解决的办法。这种现象目前在民营企业的老总身上经常会出现。好多新进人才由于忍受不了这种无自尊的日子而愤然离去。
五．待遇及相应的福利未到位。
根据马斯诺的需求层次理论可知，人的需求是由低级向高级逐级发展，只有低层次的需求得到满足时，才能产生较高层次的需求。由于国情所致，目前激励员工最有效的方法是满足他们的实际需求——良食住行及安全层次上的需求。
民营企业为了引进人才，相应的提高薪资幅度，表面上看似乎比有些国营企业的工资高，
但是其工作要求高，工作强度大，导致工作压力大，而且目前的民营企业多数存在开创奋斗期的工作时间长等问题，所以仔细算一笔帐，还不如国营工资低一点，工作相对比较舒服、轻松、责任性小。另外由于目前的民营企业普遍存在对社会保险、劳动合同等劳动法规定要求未完全执行，容易使新进人才造成一种打工心理，从一进工厂开始就没有想真心真意长期留下来为企业服务。当然你不仁，我不义，外面一有条件好的公司就立即走人，也是无可厚非的。
除了上述主要因素外，还有其它一些因素，总而言之，民营企业难留住人才不是某一单一因素造成，而是多种因素交织而成，要改变目前的现状，必须冷静、认真、细致地分析企业自身存在的问题，抓住主要问题逐一细致地加以改善解决。由于人力资源管理理论在中国起步较晚，中国企业整体人力资源管理水平较低，这就要求我们的民营企业家大胆创新，并不断学习和借鉴国内外先进人力资源管理的理念，结合企业自身的特点，发挥民营企业的精神，开创中国人力资源管理的先河，从而吸引更多更好的人才，留住更多更好的人才，为民营企业的二次创业奠定坚定的基础。