PMP 项目管理方法论与案例模板详解

PMP项目管理方法论与案例模板详解

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作者介绍：

刘通，（微信公众号：PMP管理交流平台）英国爱丁堡龙比亚大学软件技术硕士学位。曾经工作的公司有IBM、德国电信、香港东方海外、苏州明基电通、亿阳集团和北京富基融通等。担任的主要职务有高级管理咨询顾问、服务经理、项目经理和IT系统架构师。现致力于中国企业的IT服务管理、项目管理和IT系统架构设计的标准化工作。所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、IBM

认证架构师和VCP等。

梁敏，（微信号：1002675675）南澳大利亚大学计算机科学硕士学位，现任IBM中国全球技术服务部交付团队项目经理及首席架构师，致力于大中型企业项目的规划咨询与实施落地，带领团队完成多个大型复杂SOA及数据集成项目。所获得的相关认证有PMP、ITIL EXPERT、Oracle OCM等。

刘闽：(微信号：404573331)取得华南理工大学电子商务专业学士学位，通过PMP专业认证。现就职于华润万家有限公司，担任数字化营销高级项目经理。曾领导项目团队服务于百威、宝洁、屈臣氏和SOGO等客户的项目交付工作。

马旋，(微信号：xuan626) 毕业于澳大利亚塔斯马尼亚大学信息管理与信息系统专业，获得管理学、管理信息系统双学位，并获得PMP和ITIL的相关认证。参与过美的集团、奥克斯集团、欧神诺陶瓷等多家国内大型制造企业的研发项目管理流程落地项目。现担任移动营销整合平台兔展产品经理。

王姗姗：(微信号：pearlwang)英国赫尔大学网络技术硕士学位。目前是招商银行高级工程师和项目经理，主持并领导完成多个银行系统的项目交付工作。同时致力于企业组织的沟通能力模型和员工心理建设等项目的研究工作。

前言

当今世界移动互联网对传统企业有摧古拉朽的颠覆之势，传统企业自身为了谋求更好的生存与成长也需要整体实现产业升级。企业或组织想要谋求更快的发展，则必须拥有快速适应市场变化的基因，并具有能够迅速交付创新产品或服务的能力。可以想见未来只有能够保持不断资产积累和创新型的企业才能立于不败之地。纵观历史上失败的企业，他们的失败原因都很相似，但是不同企业的成功却各有不同。“打铁还需自身硬”，企业之所以有各种各样的成功，那是因为在长期的实践积累过程中拥有了适合企业自身发展的不同组织过程资产。比如阿里巴巴的支付宝和腾讯的微信，这些产品或企业资产都是通过组织的不断迭代开发或创新商业模式的产物，通过创新产品或服务快速占领市场。企业的创新是基于其原有的资源储备和能力积累，即企业或组织的过程资产。我们可以说资产是企业或组织可以快速进行复制和交付的基础，基于资产交付的企业（Asset Based Company）必将是日后成功组织的典范。

那么，目前市场上会有哪些成熟的资产是经过科学验证的呢？基于英国政府商务办公室（OGC）推出的Information Technology Infrastructure Library(ITIL)是目前IT服务管理全生命周期的最佳实践。ITIL就是要为企业打造从服务战略到服务运营的全方位的资产。而美国项目管理协会（PMI）推出的项目管理知识体系指南（Project Management Body Of Knowledge, PMBOK）已经成为目前指导项目成功落地实施的最佳实践。如果想了解ITIL的理论及相关认证考试，可以参考作者的《ITIL 2011 服务管理与认证考试详解》一书，如果想了解ITIL的案例资产及最佳实践，可以参照作者的《ITIL 2011 服务管理与案例资产详解》一书。而本书的主要内容是基于PMP项目管理理论知识，提炼出易操作的实战型项目管理方法论，并对作者多年实践项目管理的经验及案例模板进行汇总。具体包括项目管理生命周期、IT和制造行业产品管理生命周期的典型模板分析。

OGC的ITIL Expert和PMI的Project Management Professional(PMP)认证在21世纪的今天逐步风靡世界。然而真正具备项目管理能力的项目经理才是企业或组织的中坚力量，他们将对未来中国企业在其组织内部全面提升组织管理能力起到绝对主导作用。对于那些想成就此伟大事业的企业或个人，本书希望能够对你们完成这个“脱茧化蝶”的完美跨越过程助力。

“他山之石，可以攻玉”，通过对本书的学习，希望对中国的企业在其内部全面实施项目管理最佳实践时会有一定的参考价值，从而降低企业在真正成功实施标准化项目管理过程中的成本与风险。知识就是生产力，本书为打造基于资产交付的企业而努力，使中国企业全面提升其未来应对多变商业模式的灵活性和敏捷性。

本书适合项目经理、软件/IT系统架构师、服务经理、产品经理、高级咨询顾问和高层主管和

CIO（CEO）阅读，也可以是IT服务外包和企业内部产品开发、运营或运维服务人员以及在校大学生进行项目管理课程的指导丛书。

如果您希望不断提高自己，那就请您选择本书吧。我相信您绝对会有意想不到的收获的，本书将会对您的职业发展有着巨大的帮助。

作者：刘通、梁敏、刘闽、马旋

2016年6月17日

内容

第1章项目管理概述 (9)

１.1 项目管理的起源与发展 (10)

１.2 什么是项目 (11)

１.3 什么是项目管理 (14)

１.4 项目经理的综合能力和素养修炼 (18)

１.5 项目干系人管理 (19)

１.6 组织级项目管理成熟度模型 (24)

１.7 项目管理办公室职责 (27)

１.8 项目管理办公室的设立过程 (30)

第２章项目管理方法论 (32)

２.1 PMBOK知识体系概述 (32)

２.2 基于PMBOK的项目管理方法论体系 (34)

２.3项目管理方法论之典型活动分析 (37)

2.3.1 选择一个正确的项目 (38)

2.3.2 启用干系人登记册 (41)

2.3.3 确定项目需求和范围 (41)

2.3.4 制定项目管理计划 (42)

2.3.5 发起项目启动会 (42)

2.3.6 项目执行和过程监控 (43)

2.3.7 项目收尾和审计 (45)

２.4项目之人力资源管理方法浅析 (47)

２.5项目之沟通管理方法浅析 (48)

２.6项目之时间管理方法浅析 (49)

２.7项目之问题管理方法浅析 (50)

２.8产品研发项目管理方法浅析 (53)

2.8.1 产品研发项目管理关键点 (53)

2.8.2 产品研发项目管理的难点 (54)

2.8.3 产品研发项目管理优化措施 (55)

第3章PMP考试要点汇总 (57)

3.1 PMP考试简介 (57)

3.2 PMP考试答题技巧 (57)

3.3 PMP项目管理过程组与知识领域 (59)

3.4 PMP的47个过程要点汇总 (61)

3.5 PMP的119个工具与技术要点汇总 (77)

3.6 PMP的69个可交付成果要点汇总 (112)

3.7 PMP备考补充知识点汇总 (136)

3.8 PMP备考经验分享 (152)

第4章项目管理生命周期模板汇总 (162)

4.1商务合同模板 (162)

4.2项目章程模板 (166)

4.3项目经理授权函模板 (168)

4.4干系人登记册模板 (169)

4.5项目启动会模板 (169)

4.6项目会议纪要模板 (172)

4.7项目周报模板 (173)

4.8项目管理计划模板 (175)

4.9项目问题记录单模板 (179)

4.10项目风险记录单模板 (180)

4.11项目变更申请单模板 (182)

4.12干系人管理检查对照表模板 (183)

4.13项目绩效报告模板 (183)

4.14项目验收报告模板 (187)

4.15项目转运维检查Checklist模板 (188)

第5章IT项目的产品管理生命周期模板汇总 (190)

5.1需求规格说明书模板 (190)

5.2需求跟踪矩阵模板 (192)

5.3概要设计说明书模板 (192)

5.4成本分析模型模板 (203)

5.5开发管理计划模板 (208)

5.6发布申请单模板 (209)

5.7测试管理计划模板 (210)

5.8测试用例模板 (214)

5.9测试报告模板 (216)

5.10上线培训计划模板 (217)

第6章制造业项目的产品管理生命周期模板汇总 (218)

6.1产品研发管理概述 (218)

6.2产品规划书模板 (220)

6.3技术可行性分析报告模板 (222)

6.4专利评估模板 (224)

6.4.1专利检索评估报告 (225)

6.4.2申请专利技术方案汇总表 (226)

6.5产品策划决策报告模板 (227)

6.6产品策划决策会议纪要模板 (229)

6.7项目启动会会议纪要模板 (229)

6.8责任分配矩阵模板 (230)

6.8质量管理计划书模板 (231)

6.9 故障模式影响分析报告模板 (232)

6.10项目测试计划模板 (233)

6.11不符合项分类汇总跟进表模板 (235)

6.12项目结项报告模板 (235)

参考文献 (237)

有人问管理学大师德鲁克大师：我如何才能成功？

德鲁克回答说：如果你不改变你提问的方式，那么你注定不会成功。

那人又问：我该如何提问呢？

德鲁克说：只有你先问’我该如何贡献？’你才能获得成功！

项目管理教会我们如何在复杂多变的环境中去做好一件事。企业的发展，一个是靠“战略管理”来把握方向，一个是靠“项目管理”来做事。项目无处不在！

如果你不想干一件事儿，你会找出100个理由来拒绝，而当你确定要做的时候或许一个理由足以。

每个人都是一座山。世上最难攀越的山，其实你自己。往上走，即便一小步，也有新高度。

李开复说过：做最好的自己！一直都是本书作者者立志的座右铭。

爱因斯坦曾经说过：现存世界的问题是不能用产生它的同一级别的思考来解决的。

The problems that exist in the world today cannot be solved by the level of thinking that created them.

- Albert Einstein (1879-1955)

第1章项目管理概述

由美国项目管理协会（Project Management Institute）撰写的项目管理知识体系指南（Project Management Body Of Knowledge, PMBOK）在当今中国企业中正得到逐步的应用。随着PMBOK指南及良好的项目管理案例模板所带来的价值在企业具体实施项目过程中被广泛认可，很多企业高层、项目发起人及参与项目实施的相关干系人越发感受到成熟的项目管理做法对企业自身项目成功的

重大意义。成熟的项目管理方法论除了对企业成功助力外，对掌握项目管理方法的企业员工也会带来莫大的好处。简单的说，您可以通过项目管理的学习来改变您对项目管理知识体系的认知，甚至改变您固有的思维模式，即从传统的思维模式转变为成熟的具有现代化管理的思维模式。我们往往看到外企相对于国企或民企中的高级管理人才更多的就体现在这种成熟的管理思维模式上。你可以看到很多著名的企业，如IBM、宝洁和德国电信等，他们的中高层管理人员很多都是PMP证书的持有者，而中低层的项目经理拥有PMP证书的比例甚至可以高达100%。反观我们的国企或民企，高管和中低层项目经理所持有的PMP及相关管理类证书的比例却非常之低，这是一个极待我们解决的问题。未来在整个国家和企业产业升级的大潮中，那些低端的手工机械劳作逐渐会被机器或机器人所取代，为了适应更多的人从事高端协作性的职业，社会会涌现出更多的监控或管理的岗位，专业分工也会越来越细。实践证明专业分割越细，工作的完成将越出色，但是整合这些工作成为最终成果的时间和协作精力就越大。这就更需要有通晓项目管理和现代化管理思维模式的人来完成这一划时代的历史使命，因为不论是项目管理方法论和现代化管理思维模式都是近一百年来西方人总结的针对时间管控、沟通协作和工作整合的最佳实践。这也说明当下乃至未来成为一个精通项目管理并具备现代化管理思维模式的人，必然是我们的国家或企业不可或缺的中流砥柱和难得的杰出人才，希望我们都能成为其中的一份子。

项目管理学习的过程就是一种心智模式改变的过程。通过本书对项目管理知识、项目管理方法论和案例模板的学习，您可以掌握项目管理的标准体系架构，了解现代项目管理的流程（过程）和核心概念，培养理性决策的思维能力，应用PMP项目管理知识体系、项目管理方法论以及项目管理最佳实践模板来成功管理项目。并且，为了迎合大家对顺利通过PMP认证考试的诉求，本书也精心汇总了关于PMP认证考试备考的要点内容，以备大家查阅之用。

对PMP项目管理理论知识的全局把握和融会贯通的能力，这个要求不仅仅是对项目经理来说的，对于每一个参与项目的干系人都是非常重要的。目前的社会已经进入到了一个崇尚知识和能力的时代，PMP项目管理方法论和案例模板是通过实践中来的。俗话说：“实践出真知”。在你有效的学习项目管理知识的同时，请不要忘记在项目实施的实战中去不断锻炼和提高你在项目管理中的技巧和能力。这一点不但对项目经理很重要，它同样的是企业相关技术实施人员参与项目技巧和服务意识提高的必修课。

１.1 项目管理的起源与发展

项目管理是从统筹分析法和优选法发展起来的。在古代的大型项目如建造长城和金字塔，动辄数百万人参与。那时的工程是简单的完成任务，并不考虑人员的投入和资源的耗损。其实，项目管理的知识在应用到超大规模的工程中，起到了至关重要的作用。在刚刚过去的20世纪40年代初期，美国人开启了曼哈顿计划（Manhattan Plan）。该计划利用原子核裂变反应原理来研制世界第一颗原子弹，该项目集中了当时西方世界最优秀的核科学家，动员了将近10万多人参加这一巨大的工程。曼哈顿计划历时3年，耗资20亿美元，终于在1945年7月成功的进行了世界上第一次核试爆，并按照既定的计划制造出两颗实用的原子弹，一个叫“胖子”，另一个叫“男孩”。这是一个非常成功的早期项目管理案例。美国人通过把该项目的可交付成果，也就是我们现在都知道的原子弹分别投掷到日本本土的广岛和长崎上空。原子弹的巨大威力迫使日本人无条件投降，避免了盟军的更大损失，并提前结束了第二次世界大战。那么盟军会因为该项目避免多大的损失呢？当时盟军除了日本本土之外，在太平洋上还有很多岛屿没有解放。如果一城一池的攻打，盟军的损失是难以估量的。我们可以与同一时期的德国柏林攻坚战作为参照，之所以盟军的最高统帅艾森豪威尔把攻坚战的任务交给了当时的苏联斯大林政府，最根本的原因是因为他预计此次战役会使盟军损失10万人的兵力。在苏联的朱可夫军队最终攻占柏林后，他们的实际损失竟然高达30万人。可见一个伟大的项目可以改变人类历史的进程。

人类历史上又一个伟大的项目是发生在1961年美国的阿波罗（Apollo）登月计划（又称阿波罗工程），美国从1961年到1972年从事了一系列载人登月飞行任务。该登月项目开始于1961年5月，直到1972年12月第6次登月成功结束，历时约11年，耗资255亿美元。在该项目高峰时期，参与工程实施的有2万家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万人。人类通过这个项目第一次登上月球。1969年7月16日是一个值得纪念的日子，美国宇航员尼尔·阿姆斯特朗、埃德温·奥尔德林、迈克尔·科林斯驾驶着阿波罗11号宇宙飞船跨过38万公里的征程，承载着全人类的梦想踏上了月球表面。这确实是宇航员个人的一小步，但是它是整个人类迈出的伟大一步。该项目见证了人类远古“嫦娥奔月”梦想的最终实现，这一步跨越了整整5000年的时光。

这两个改变人类历史进程的项目也见证了美国人的项目管理体系的成熟过程，由此可见美国人的项目管理是从军事和国防项目中逐渐总结出来的理论成果，并逐步把项目管理的理论从军事领域渗透到民用领域。

随着项目管理知识的不断成功应用，项目管理协会（PMI）在1969年诞生在美国费城的宾夕法尼亚大学。该协会的成员是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的最大专业性组织机构。目前拥有来自全球近200个国家和地区100万以上会员。项目管理的认证考试也在世界得到广泛的认可，项目管理协会在全球100多个国家或地区设立分支机构并组织考试。目前最流行的项目管理考试是PMP（Project Management Professional）认证考试，它是项目管理专

业人士的资格证书，也是基于项目管理知识体系的职业认证。在1984年，该考试在美国首次举行，并在2000年6月成功引进中国。项目管理被美国的《财富》杂志评测为21世纪的首选职业。近年来由英国政府商务办公室（Office Of Government Commerce ,OGC）推出的受控环境下的项目管理PRINCE2也强势进入中国，PRINCE2是PRINCE（Projects IN Controlled Environments)的第二版。PRINCE是在20世纪80年代开发出来的，PRINCE2是在1996年最终改版完成。PMP强调项目过程和活动的分解，比如我们熟知的Work Breakdown Structure（WBS），而PRINCE2相对于PMP来讲更强调以产品交付为中心的项目管理，将产品进行结构分解Production Breakdown Structure（PBS）。并且，PRINCE2着重强调持续的商业论证（Business Case）和项目的投资回报（ROI）在项目管理过程中的重要作用。PRINCE2作为PMP知识体系的有力补充必将在中国市场上引起另一个项目管理学习的狂潮。PMP和PRINCE2证书伴随着国外成熟的项目管理理论在中国的不断成功践行而越来越被中国本土的项目经理所广泛认可，并成为项目经理职业生涯发展的必由之路。

中国经济的蓬勃发展也预示着会有越来越多的项目在中国落地和展开。中国在未来会需要数以百万经过认证的项目管理人才，以满足经济发展的需要。而在中国的人才市场上，持有PMP和PRINCE2认证的项目经理的供给远远不能满足企业的大量需求。由此可见，项目经理和相关项目管理工作已经成为21世纪通向成功之路的“黄金职业”。我们且从项目和项目管理的基本定义入手，逐步为各位读者展开项目管理相关的绚丽篇章。

１.2 什么是项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目（Project）与日常持续（Ongoing）运营（Operation）的工作是有区别的。项目要有明确的目标，起止时间和有限的人力资源。PMP中对项目的英文标准定义如下，

A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.

项目具有三大特性：临时性、独特性和渐进明细。临时性是指项目有明确的开始和结束时间；独特性是项目有独特的产品或服务，并且每个项目都是唯一的(Unique)；渐进明细是指项目的交付产品或服务随着项目的具体执行而逐渐清晰和明确。项目的临时性并不意味着项目的时间短暂。大多数项目都是为了得到持久的结果。比如北京的奥运场馆在奥运会后还继续提供给市民进行参观和使用。临时性预示了项目总有开始和结束的时限。一个项目可以结束于项目目标已经实现，或项目的必要性和可能性已经不复存在。比如该项目所开发的产品在市场上已经没有需求，或在市场上已经没有竞争优势。项目的独特性是项目创造独特的可交付成果（Deliverable），独特性导致不确定性、差异性和风险。就像古希腊哲学家赫拉克利说的“人不能两次踏入同一条河流。”项目的独特

性特点是相对于日常运营的持续性而说的。项目的渐进明细可以体现在项目管理计划是根据项目信息的逐渐清晰而滚动式规划的。一般在项目管理计划中，项目经理只详细列出近一个月的任务清单，更长远的任务项会初步的列出并在项目执行过程中渐进明细。项目的独特性和渐进明细的特点在软件或科研产品开发的项目中体现的最为明显，为了适应软件产品的开发特点，在软件工程里特别定义了基于独特产品原型开发的开发模式和迭代的开发理论Rational Unified Process（RUP）。

第一次接触项目的读者可能一时无法把项目和运营很清晰的区分，为了方便大家理解和掌握，简单列出项目与运营的区别如下：

公司的项目是为公司的商业战略服务的。项目经常当作企业或组织为实现其战略计划的一种手段。项目被批准的依据主要包括市场需求、商业战略机会、客户要求、技术进步和法律要求等。企业想要在市场上存活就需要及时的捕捉市场的需求和商业机会，而项目经理就是把这些新的需求和机会落地的人。可以想见目前的云计算、移动互联网和大数据的时代给我们的项目经理带来的是商机无限。而企业面对如此之多的商机，为了控制投资的风险，会在企业目前正在执行的项目进行阶段性的商业论证和价值分析，从而做出项目是否启动或持续投入的判断。英国的项目管理方法论ＰＲＩＮＣＥ２理论就特别强调持续的商业论证和项目投资回报(ROI)的分析。当任何项目不适宜公司商业战略的需要或没有投资价值时，该项目就应该被立即终止。

开启一个项目，就要制定项目目标。项目目标具体包括与客户共同制定项目所要达到的最终目标、宏观愿景和关键项目成功因素等。项目目标是一个与客户达成共识的决策基础。在项目的执行过程中，许多决定都要基于这个基础，它定义了衡量项目成功的标准。每一个跟项目相关的团队成员都应该对项目目标达成共识。项目经理应该始终引领项目团队按着既定的目标前进，也就是说任何在项目执行过程中所涉及的问题，都要遵循项目目标的大政方针来寻求问题的解决办法。在项目里的所有干系人都要有明确和一致的项目目标，这在项目管理中是至关重要的。在制定项目目标时要遵循SMART原则。SMART是五个单词的缩写，它们是：

（1）Specific：项目目标要具体化，不可以抽象模糊；

（2）Measurable：项目目标要量化和可衡量；

（3）Attainable：项目目标要可以达成；

（4）Relevant：项目目标要与企业或组织的战略相关；

（5）Time-bounding：项目要在规定时间内完成。

我们不但要有明确的目标，还有使目标量化、具体和可达成。并且目标要与组织业务战略相关，并要在规定时间内完成，也就是SMART原则。

我们来看看古人是如何实现目标的。在春秋吴越争霸的时候。吴王阖闾趁越国新丧，发兵攻打越国，没想吃了败仗，自己也中箭死去。临死时，他对儿子夫差说：“不要忘记替我报仇啊！”为记住仇恨，夫差叫人经常提醒他。每当夫差经过宫门，他的手下人都扯着嗓子喊：“夫差！你忘了杀父之仇吗？”夫差总是流着泪说：“不，不敢忘记。”他发誓要消灭越国，为父报仇。并在三年后，亲率大军攻越，并打败越国，一雪前耻。作为项目经理的你是否也安排这样的一个人来站在你每天所经过的门口，时刻提醒你的项目目标呢？这样看起来是个笑话，其实项目目标在项目运作过程中重复提及还是很有必要的。

我们再来看看吴越争霸的另一个狠角色，勾践的目标管理。勾践是个很不简单的角色。当越国大败于吴国后，勾践派人求和，并最终获得夫差的大赦。勾践降吴后，他为吴国先王阖闾看守坟墓，并兼为夫差养马。夫差出游，勾践便拿着马鞭，恭恭敬敬跟着。夫差有病，勾践亲尝大便，以判断夫差的愈期。夫差认为勾践已诚心归服，便放他们回国。

勾践回国，也立志报仇雪恨。大家都知道勾践“卧薪尝胆”的故事，可见他的志向。如果勾践把复仇当作一个项目的话，他的项目目标是很明确的。我们来看看他是如何一步一步实现的他的项目目标的。以下就是勾践复仇计划的工作分解结构:

第一步，赠送给夫差大量财物，既让吴国信任越国，疏于防范，又让夫差习惯奢侈生活方式，丧失锐气;

第二步，赠送夫差美女，让他迷恋美色，不理政事。夫差宠爱的西施和郑旦就是越国赠送的;

第三步，先向吴国借粮，却用蒸过的谷物归还。夫差见越稻谷粗大，就发给农民当谷种，结果第二年根本生不出稻谷，导致吴国大饥荒;

第四步，向吴国输送能工巧匠、巨石大木，引诱夫差大起宫室高台，空耗国家人力、物力和财力;

第五步，贿赂吴王左右的奸臣伯嚭，败坏吴国朝政;

第六步，离间夫差和忠臣的关系，并促使夫差杀掉忠臣伍子胥;

第七步，鼓励生养，培养所谓的“英勇的母亲”，这样就不愁兵员了;

第八步，积蓄粮草，充实国力;

第九步，铸造武器，训练士卒;

第十步，寻找机遇攻伐吴国，并最终消灭吴国。

终于勾践等到吴王夫差带兵北上去争夺中原盟主的时候，趁着吴国国内空虚，一举攻克吴国的首都，姑苏城。夫差也因此羞愤自杀了。

由此可见不管是古代的政治事件，还是发展到今天的现代项目管理制度，我们可以看到目标管理的SMART原则都起到至关重要的作用。

１.3 什么是项目管理

一个企业的管理分为战略管理、项目管理和运营管理。战略管理是对企业的战略决策进行管理，运营管理是对企业日常维护进行管理，而企业往往是通过项目管理来把企业的战略决策转化为日常的运营维护。

项目管理的定义是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，以满足项目的要求。项目管理的英文标准定义如下，

Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements.

目前比较流行的项目管理软件有微软的Microsoft Office Project和IBM的Rational Portfolio Manager（RPM）。尤其是IBM的RPM，它已经实现了对项目的整个生命周期的各个阶段、项目知识领域和项目管理过程组的全面管理。图1-2列举了IBM项目管理信息系统的功能模块图。

图 1-2 IBM项目管理信息系统的功能模块图

一个项目根据项目的复杂程度把项目分成一个或多个阶段。项目阶段很好理解，它是为完成项

目的可交付成果而在需要特别控制的位置将项目分界。项目开发团队可以把一个软件开发项目划分为两个阶段。项目的第一阶段用来实现被开发软件的主要功能性需求。项目的第二阶段可以实现项目的次要功能性需求和一些非功能性需求，如软件性能、安全、易用性和可用性的要求等等。其实，项目的阶段划分主要是为了项目控制的需要。而项目生命周期是项目的阶段按照顺序排列或交叉排列的集合。

大家都知道，项目管理中定义了五大过程组，它们是项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾。项目管理过程组的定义和质量管理的戴明环的基本原理是相通的。戴明环，也叫PDCA 循环，因为它是20世界60年代戴明博士提出来的，所以也叫戴明环。我们在这里提到的PDCA是英语单词Plan (计划)、Do (执行)、Check (检查)和Action(行动)的第一个字母的组合。在项目启动后就触发了PDCA循环，Plan 阶段对应项目规划，Do 阶段对应项目执行，Check阶段对应项目监控，而项目收尾将预示着本轮或PDCA循环的最终结束。

项目启动的关键是制定项目章程、识别项目干系人和确定项目经理并获取授权。项目规划来制定项目管理计划、范围规划、范围定义、并制定工作分解结构等。项目执行是整合所有资源并按事先定义好的项目计划进行运作，其中包括指导与管理项目执行、实施质量保证、项目团队建设(Team Building)等。项目监控是按照既定的项目计划对项目执行的具体情况进行监督、进度控制、实施控制质量和风险监控等。项目收尾通常包括结束项目和结束采购两个过程。在客户认可项目最终的产品或服务之后成功的结束项目，而项目的历史信息和经验总结会被记录在企业过程资产中，IBM 的RPM就可以有效记录以上过程资产。

项目管理是一门艺术，它可以把零散的事情系统化，把复杂的事情简单化，把简单的事情量化，把量化的事情专业化，把专业化的事情模板化。为了确保项目的成功，作为一个好的项目经理（Project Manager,PM），就要在你所领导的项目中制定项目管理流程。管理一个项目通常要包括如下流程和内容：

?明确项目的优先级

项目是要满足其所在的公司或组织的商业战略的需要。项目必须适应组织的远景规划

并和企业战略目标相一致。企业或组织根据战略的需要通过对项目的优先级进行排序

来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。具体的来

讲，风险的级别、组织的业务范围和项目的战略定位决定了对具体项目的资金投入和

支持力度。

?制定项目章程

项目目章程是启动一个项目或项目阶段必不可少的文件。它起到识别和确定一个项目

存在的意义，主要回答为什么（Why）做这个项目的问题。项目章程对项目做出整体

介绍或概括，主要包括项目的目的、组织描述、客户需求、投资回报、项目风险、里程碑和财务预算等。在项目的启动过程中，制定项目章程活动将定义其初步范围，落实财务资源，选定项目经理，并识别内部和外部干系人（Stakeholder）的初步要求和希望。项目经理无权批准或发布项目章程。项目章程是由项目组织外部的、合适级别的、项目发起人来发布的。项目章程的批准标志着项目的正式启动。项目章程的主要作用之一是给项目经理授权，从而保证项目资源的到位。项目章程建立了项目与组织的战略和日常运营工作间的联系。项目发起人（Sponsor）或项目经理在拟定好项目章程后，相关的干系人会审批项目章程。然后，由项目组织外部的、合适级别的项目发起人发布出来。项目干系人可以通过项目章程来了解项目的初步要求和范围。

?识别项目干系人和处理干系人的期望

项目管理中要识别干系人并对项目干系人的期望进行管理。项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目完成所带来的积极或消极影响的个人或组织。干系人的影响在项目之初最大，随着项目的进展而逐渐降低。项目的管理某种意义上讲是对人的管理，项目成功不成功就是要看项目干系人是否满意。

?识别项目需求和确定项目范围及项目管理计划

识别项目需求，反映项目需求的项目需求规格说明书文件要给项目经理和客户审批。只有在客户审批后的项目需求规格说明书才可以被用来撰写概要设计说明书和项目

管理计划以及未来项目执行偏差管控的参考依据。概要设计说明书也是我们通常所说的项目范围说明书主要回答做什么（What）的问题，它阐明了要完成的工作和可交付成果，形成项目与客户之间协议的基础。项目管理计划主要回答如何做(How)的问题，比如说如何在项目中进行范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、沟通管理和风险管理等。项目管理计划要在项目实施开始之前完成，它要经过管理层和客户的批准。项目管理计划会在项目的进展中不断更新来渐进明细。项目管理计划的详细程度取决于实际的项目复杂度而定。在项目管理计划中会有基准的概念。基准是已经批准的项目计划加上或减去已经批准的项目变更。常见的项目基准有范围基准、进度基准和成本基准。项目管理计划是用来指导与管理项目实施，而基准是用来测量项目绩效，其变更需要有更严格的审批手续。只有变更控制委员会才有权批准基准的变更，项目经理是没有权利对基准直接进行变更的。

?平衡相互竞争的项目制约因素

项目制约因素包括范围、质量、时间进度、成本、资源、风险和干系人满意度等。一

个因素的变化至少会影响其它的一个或几个因素。不同的项目干系人会对哪个制约因

素对项目的影响意见不一致，这会增加项目管理的复杂度。项目经理要能够正确分析

项目状态以平衡各方的要求。

图1-3是干系人满意的六要素的图例展示。

图 1-3 干系人满意六要素

?对项目进行监控和管理

被监控的信息包括项目存在的问题和风险、可交付成果的完成和审核状态、项目进度

进展情况、已发生和预计花费的成本等。通过对项目的有效监控和管理来确保项目所

交付的成果能够满足客户的希望。

?项目收尾和验收

提供客户或发起人对项目交付成果进行验收通过的证据，并对项目实施过程的评价和

总结。发起项目的最终绩效报告评估、客户满意度调查和项目转运维的操作。

一个成功的项目要看你是否在规定的时间和既定的成本下交付给客户一个符合既定质量要求

的产品或服务，并使干系人满意。项目经理是管理项目各个阶段的一个集成者（Integrator），他或她需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。一般的来讲，项目管理是否能够真正成功取决于很多相关因素，诸如高级领导的支持、明确的目标和范围、优秀的项目经理、项目团队积极参与、客户的全程参与、分包商的良好沟通、严密而灵活的计划、随时监控反馈、正确的技术和方案支持。这都体现的项目经理的综合管理能力和职业素养要求。

１.4 项目经理的综合能力和素养修炼

项目经理是组织委派其实现单个项目目标的个人。项目经理的角色主要职责包括制定项目管理计划及相关子计划、识别和应对风险、监控项目的进度和预算、准确和及时报告项目指标，确保项目按照原计划和预算内完成。

项目管理是由项目经理来具体实现的。项目经理要想实施有效的项目管理，除了应具备普通管理方面的知识和能力以外，还要具备项目管理知识、实践和应用项目管理知识的能力，并且要不断提高自己的个人素质和个人魅力。项目经理的个人素质和魅力主要体现在有较强的适应力、良好的判断力、优秀的领导力、娴熟的谈判力、超强的沟通能力和敏锐的洞察力等。

还有一种说法比较新颖，那就是项目经理要具备《孙子兵法》所要求的十点“道天地将法，智信仁勇严”。“道”就是方向，就是你的项目要符合公司的商业战略方向。“天”是天时，“地”是地利。项目在运作实施的过程中要符合一定的天时和地利。有些项目的启动的时间和地点要顺应企业和市场的潜在要求。项目何时启动和项目的可交付产品何时投放市场都是很有说道的。其实我们古时大到皇帝登基，小到婚殇嫁娶都要看时辰和风水，道理都是相通的。“将”是用人，项目经理要物尽其材，人尽其用。在楚汉相争时，虽然刘邦在刚开始的实力不如项羽，但是他能够启用萧何管理后勤和国家行政事物，张良为其运筹帷幄决胜千里，韩信为其统兵打仗最后败项羽于垓下。可见刘邦的用人之道还是很有一套的。就像刘邦在他的大风歌里唱到的那样:“大风起兮云飞扬，威加海内兮回故乡，安得猛士兮守四方”。项目经理要善于发现有利于项目的真正的猛士来推动项目的运作，已达到“守四方”的目的。“法”是在项目管理中运用适合的价值体系，项目经理要根据项目实际的需要来制定必要的项目管理流程。“智”是智慧和聪明，就是你要明晰项目和团队的需要，并有灵活应对的办法和处理项目中突发事件的能力。“信”是诚信，项目经理要遵守项目管理协会的道德行为规范。“仁”是仁义。孔子讲仁者爱人，真心尊重和关心下属或团队成员。何谓真心？孔子讲得好：“己欲立，而立人；己欲达，而达人；己所不欲，勿施于人“。“勇”是敢于承担责任，在项目的运作过程中时刻提醒自己是项目的所有者，要遇到事情一肩挑起。“严”是公平。“勇”和“严”这两点也是美国项目管理协会的道德行为规范所要求的。

项目管理人员要遵循美国项目管理协会规定的职业道德规范，通常职业道德规范包括责任（Responsibility）、尊重（Respect）、公正（Fairness）和诚实（Honesty）。

责任是我们需要遵循组织的现有规章制度，并对个人的行动以及行动所产生的后果承担职责。具体的责任包括不损害公共和社会利益，符合社会、公众安全和环境的利益最大化；承担项目责任并

迅速改正；保密客户的机密信息；只接受和我们背景、经历、技能和资质相匹配的任务，不在做项

目时夸大所能做项目的能力；由他人导致的错误或遗漏时，我们在发现后将尽快向适当的机构沟通

情况；不参与任何非法行为；不使用或滥用他人的产权，包括知识产权；只当有事实证明时提出道

德投诉。

尊重是对自己、他人和委托给我们的资源表示高度的重视。委托给我们的资源可能包括人、资金、声望、他人安全和自然环境等。尊重的环境是不同的观点和意见都受到鼓励和珍视的环境。尊重是尊重对方的价值观和文化；谈判时遵循诚信善意原则；不能利用专家权力和法定权力影响他人的决策和行动，并以此为代价谋取个人利益；以专业的方式行事，即使得不到回报；避免传播谣言，避免做出消极评估。

公正是项目管理中采取公正的手段来无偏见和客观的做出决策。我们要在决策制定过程中体现透明度，比如把不同的观点纰漏给相关部门或人员，由大家来公开决定，把信息纰漏给利益相关的各方。要对授权获得信息的人提供同等的访问权，例如在招标中，提供平等的获取信息的渠道。

诚实是我们的责任来了解实情，并在沟通和行为中以诚实的方式行事。诚实是报告绩效的时候要说实话；采取合适的步骤以保证决策依据的信息和提供给他人的信息是正确、可信的；不隐藏不利的消息或推卸责任；不以牺牲他人利益来达到获取自身利益的目的；不参与或宽恕设计用来欺骗他人的行为。

当然，作为IT项目经理，你最好还要有一定的技术或工程架构设计的相关背景，这一点就像架构师也要熟知项目管理知识一样同等重要。只有项目经理自身具备一定的技术背景，才能够全面的了解项目实施的要点并能够很好的推动项目方案的具体实施。并且，作为一个项目经理，你同样要对你所服务的客户所在的行业有一些具体的了解。比如做移动业务的项目经理，对移动的计费、客服、网间结算和增值服务等业务的具体内容都应该是作为一般常识来了解的。只有您对特定的行业的业务需求和发展方向有广泛和深入层面的理解，才能够更确切的了解客户的具体需求和项目给客户所带来的真正商业价值和收益是什么。

综上所述，项目经理的专业知识领域应该包括常规管理知识技能、项目管理知识体系、人际关系沟通技能、项目所在的环境和其所在的行业领域的背景知识等。

一个优秀的项目经理同样也应是一个卓越的领导者。你的影响力也可以是以多种形式来表现出来的。项目经理就是要通过项目实践来不断扩大自己对公司内部的部门或客户的影响力，从而推动项目的正常运转和成功结束。其中最重要的是对客户及重要干系人的影响，接下来我们来阐述什么是干系人，以及如何对干系人进行有效管理。

１.5 项目干系人管理

项目干系人是参与到项目中或其利益可能会受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织，其中包括项目发起人、客户、项目经理、项目管理团队和项目执行组织等。项目干系人的英文定义如下：

Stakeholders: individuals and organizations who are involved in or may be affected by project activities. Examples of stakeholders include the project manager, team members, the performing organization, the project sponsor and the customer.

项目干系人会对项目施加影响，干系人对项目变更的影响在项目刚开始最大，以后会逐渐降低。原因是项目的变更成本随着时间的推移会越来越大。为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目经理要识别项目干系人，对干系人的影响进行分类（支持与反对程度，影响力强弱）、分析项目干系人的需求，并对他们的需求进行平衡和管理。项目经理要定期和主动的与高层经理和项目团队进行沟通。并且不要忽视消极干系人的影响，忽视消极干系人的影响会增加项目失败的可能性。不同的项目干系人可能对项目的相关因素持有不同的看法，从而使问题更加复杂。一般我们用干系人影响图来分析对不同的干系人应该具体采取什么措施。干系人影响图即双重指标评估模型，图1-4就是双重指标评估模型。

图1-4 双重指标评估模型

图1-4根据影响力与对项目的支持度，这两个因素进行分析，划分为四个象限，对于第一象限，即影响力大且支持度高的干系人，要重点关注，继续保持获得支持；对于第二象限，即影响力弱而支持度高的，要加强沟通争取更多支持，但无需过多努力；对于第三象限，即影响力弱而反对度高