中海地产成本管理体系剖析
中海地产成本管理体系剖析
作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆
1. 引言
中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。
2. 中海地产成本管理文件体系分析
中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。
文件类型文件名称文件主要内容
纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管
理制度》
包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管
理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控
等
《中海地产房地产开发项目
成本科目》
工程成本与财务科目相结合的成本分解体系
《中海地产统一合约安排管
理办法》
包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式
等策划原则
部门管理文件《合约管理部组织架构与岗
位职责》
合约管理部的组织架构与岗位职责
招投标管理文件《关于加强工程合同管理的
通知》
总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》
包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标
定标程序等
合同签订后的成本管理文件
《合约管理工作程序》
合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、
结算管理
《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理
《关于加强对大额工程款支
付审批管理的通知》
大额付款管理
3. 中海地产项目成本管理体系分析
(1) 成本管理总思路清晰而且系统，
中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
(2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。
中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。
(3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。
在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。
集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。
(4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。
实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。
(5) 统一全公司的成本管理方法。
总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。
(6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。
如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。
(7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。
各项制度的配套用表具体如下：
制度名称配套用表
《中海地产项目发展成本管理制度》《中海地产房地产开发项目成本科目》
《项目成本及盈利预测表》
《项目建安成本目标控制表》
《项目现金流量预测表》
《项目建安成本预测明细表》
《开发项目成本分期审批表》
《关于第×期第×阶段成本预测报表的回复格式》
《项目发展成本控制目标审核表VX.X》
《项目发展成本控制目标审批表VX.X》
《关于【XXXX】项目发展成本控制指标（XX 阶段）的
批复格式》
《项目成本超支审批表》
《建安成本超支审批表》
《项目成本执行情况表》
《建安成本数据采集分析表》
招投标管理制度《大额工程合同投标单位备案表》
《大额工程合同定标会议通知》
《大额工程合同中标单位审批表》
《年半年工程合约定标情况表》
《分判商考察意见表》（适用于在建工程）
《分判商考察意见表》（适用于完工工程）
《分判商考察意见表》（适用企业基地）
《分判商考察意见表》（适用于工厂）
《分判商履约评价表》（HY01-05）
《分判商名册》（HY01-06）
《分判商履约情况调查表》（HY01-07）
《分判工程招标工作计划（参考模板）》（HY02－02）
《招标文件评审表》（HY02－03）
《投标单位审批表》（HY02－04）
《开标书》（HY02－05）
《分判工程定标记录》（HY02－06）
合同管理制度《合约管理策划报告评审表》（HY02－01）
《合约交底记录》（HY03－01）
《合同文件评审表》（HY02－07）
《合同分发登记表》（HY02－08）
合同签订后成本管理制度《工程付款证书》（模板）（HY03－02）
《工程变更价款确认书》（HY03－05）
《工程变更价款审批表》（HY03－04）
《工程成本变动报告》（HY03－03）
《工程签证单》（HY04-01）
《工程签证登记表》（HY04-02）
《签证费用审批表》（HY04-03）
《结算书》（模板）（HY03－06）
《结算确认书》（HY03－07）
若只有制度和工作流程，而不配合以相应的标准管理用表或模板，则这些制度很难被执行，或执行效果大打折扣。
(8) 招投标管理制度融合到成本管理和合同管理的各项制度中
中海没有单独编制招投标管理制度，而是将招投标管理制度融合到成本管理和合同管理的各项制度中
(9) 对各地区公司既有统一，也有开放。
制度规定：各地区公司应按照总部的相关要求和多年以来形成的行之有效的作法,结合本公司的实际情况制定自己的合约管理办法可参照该办法制定各地区管理办法。
4. 后记
对于万科这样优秀的企业，还于2000年制定了针对中海命名为“海盗行动”的挖人计划，因为万科认为：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。万科完全有理由对中海内地公司及香港公司的人才青睐有加。由此可见中海的管理水平在行业内属于领先地位。
他山之石可以攻玉，我们城建目前基本上从市场拿地，成本管理的压力越来越大，希望能从中海、万科及其它企业的管理中吸取精华，结合集团的管理模式，完善自己的成本管理体系。
万科集团财务报表分析
万科集团财务报表分析 姓名：周春燕学号： 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 } 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产亿元，净资产亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良
好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币亿元，公司实力进一步增强。 公司于1988年介入房地产领域。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于2001年将直接及持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线：购物中心+写字楼+社区商业，万科2013年2月与美国铁狮门房地产公司宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。 二、财务报表分析 （一）资产负债结构分析 ~ 表1 资产负债表（单位：万元）
中海地产成本管理体系剖析
中海地产成本管理体系剖析 作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，
《中海地产企业发展战略研究》
中海地产企业发展战略研究 1中海地产发展概况 ............................................. 1.1中海地产企业简介....................................... 1.2 中海地产的企业背景和历程 ............ 错误!未定义书签。 2 中海地产企业战略............................................. 2.1中海地产业务布局战略................................... 2.2 中海地产战略目标....................................... 2.3 中海战略模式的转变 .................................... 2.4 中海地产产品战略....................................... 2.5 战略执行要点........................................... 3 中海地产企业文化............................................. 3.1企业文化观点........................................... 3.2 中海地产企业愿景....................................... 3.3中海地产核心价值观..................................... 3.4 中海地产形象文化....................................... 3.5 中海地产制度文化....................................... 4 管控模式 (38) 4.1企业管控体系与组织架构.................................
毕业设计论文--万科房地产公司财务分析报告 - 副本
东北大学 毕业论文 万科房地产公司财务分析报告 学号: 412N11090003 姓名: 张壤 专业: 会计学 二零一三年七月
目录 中文摘要 (3) ABSTRACT .............................................. 错误！未定义书签。引言 .................................................. 错误！未定义书签。 一、企业简介 .......................................... 错误！未定义书签。 二、企业财务分析 (5) （一）股本结构 (5) （二）财务比率分析 (5) （三）综合分析法 (10) 三、万科存在的问题 (12) 四、万科发展建议 (12) 结束语 (14) 参考文献 (14) 谢辞 (15)
摘要 万科身处一个饱受争议的行业，却罕见而长久地收获了掌声。作为房地产行业的持续领跑者，这与王石和万科坚持走大道、顺大势，阳光、透明、不行贿、不囤地以及绿色发展是分不开的。上海世博会中万科是唯一参展且拥有独立参观的房地产企业，与此同时，万科第一个代表房地产企业拿下2010年中国企业管理杰出贡献奖。在2010年楼市“调控大年”，从年初不时有调控政策出台，万科却在噤若寒蝉的房地产企业笑的很灿烂，今年前10个月万科已实现销售金额869.3亿，超过了原本全年750亿的目标。是什么成就了万科这艘持续领跑的“地产航母”?本文针对万科2007年至2011年的财务报表及其相关财务数据，结合房地产经营实际现状，从财务分析的视角，研究万科近年来的财务状况和经营成果，探索万科的可持续发展之路，发现万科经营战略的闪光点和尚且存在的问题，为万科管理层乃至房地产企业提供一定的参考。 关键词：房地产业万科财务分析 万科房地产公司财务分析报告
中海地产成本管理体系剖析
中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本
管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：
中海地产海之子培养计划分析范文
多年以来，中海被誉为房地产业内的“黄埔军校”。这一现象，从正向意义而言，中海为中国房地产行业培养了大量高端人才，包括万科在内，国内众多知名房地产公司中相当一部分地区公司总经理、工程总监都是出自中海。最近几年，中海地产骨干员工主动离职率不超过5%，一直维持在积极合理的范围内。 在中海地产人力资源管理策略中，中海地产在多年校园招聘积累经验的基础上，透过全行业招募品牌测试和竞争性分析，定位了自身人力资源管理的品牌形象，其建立起的“海之子”计划已经在业内和高校当中赢得了良好的声誉。 一、“海之子”品牌链条：六大计划 从2001年开始，中海地产就已经和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概 念名称。同时，中海地产在“海之子启航班”（大学生入职培训）成功实施品牌化运作后，快速地延展并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子品牌。 1.招募计划：面向内地综合素质突出的优等应届毕业生。 中海地产“海之子招募计划”分南北两个招募小组，目标高校为综合排名前列的重点高校。招聘流程包括网络投递简历、宣讲会、简历评估、演讲评估和评估中心（体验计划）。在简历评估环节，中海地产设置了数量控制模型，适度控制晋级面试的候选人。在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。 在评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。就资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质；而他们未来接触新的地产行业后，其行业适应性也具有可期待性。相对来说，对专业一般不作特别限制（建筑设计、工程和合约管理等专业类岗位除外），而是专注于对能力、性格和品德方面的考察。 在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程序、评估中心中被广泛地使用，并且各项工具都在不断升级和创新。例如，中海地产的首轮评测，并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）方式，而是由演讲评估和候选人间的相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的机会。 在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生分享如何在地产行业开始自己的职业人生。 2.体验计划：面向目标候选人的开放式双向互动渠道。 体验计划由原高额的高校“奖学金项目”延伸而来，由两部分构成：一是设立评估中心，集中评测候选人；二是候选人在几天时间中，观摩和评估中海地产。评估中心环节包括情景模拟、角色扮演、团队解难、压力测试等多种方式。 3.实习计划：面向内地领先高校最优秀的候选人的实习安排。 主要方式：导师制；目标管理；产品输出；职业生涯探寻等。 4.研习计划：面向内地领先高校的卓越学历候选人。
万科房地产公司财务分析报告-ref
万科房地产公司财务分析报告 实习对象： 实习名称：财务报表分析 小组成员： 实习时间：2011.1.5～2011.1.11 万科房地产集团财务分析 一．企业简介 (一)企业概况 万科集团股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年6月30日止，公司总资产94.73亿元，净资产42.85 亿元。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。 1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。 公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。 公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2002年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发，2003年上半年万科又先后进入鞍山、大连、中山、广州，目前万科业务已经扩展到15个大中城市凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。
中海地产投资策划部工作手册
中海地产投资策划部工作手册 TZ01市场调研及投资决策工作管理规定 第一章总则 第一条为规范投资策划部日常工作，建立一套规范化的可操作性强的完善的管理体制，提高本部门员工之工作质量及效率，特制定本工作实施细则。 第二条投资策划部的两大主要工作职责为市场调研及投资研究。 第三条本细则是根据中海投字（99）第075号文精神，参照中海投字（99）第074号文及《中国海外兴业有限公司市场调研管理办法》（以下简称《调研管理办法》）而制订的。 第四条本细则适用于中海发展(广州)有限公司从事市场研究工作及房地产投资项目的投资决策。 第二章组织架构 第五条中海发展(广州)有限公司投资研究小组（以下简称广州公司研究小组）在中国海外集团有限公司投资发展部（以下简称集团公司投资发展部）的领导下，负责中海发展(广州)有限公司、广州中海房地产发展有限公司市场研究及房地产项目投资决策基础性研究及相关的工作。其与集团公司的对口上级单位为“集团公司内地地产投资评 第六条广州公司研究小组成员由广州公司提名，报中海兴业批准后任命，并报集团公司备案。
第七条广州公司研究小组组成如下： 公司总经理、公司副总经理、市场调研（投资）人员、财务人员、工程人员。小组人员可兼职，但要保持相对稳定。 第八条广州公司研究小组对中海兴业及中海广州公司负责。 第九条广州公司研究小组的日常工作主要由广州公司投资策划部负责。 第三章市场调研工作制度 第十条市场调研工作制度旨在规范广州公司的市场调研管理工作，建立高效、灵敏的市场调研信息网络，提高有价值市场信息的利用效率，为各级领导决策的前瞻性和准确性提供依据。 第十一条市场调研的目的，在于系统地研究公司外部的市场环境，确认市场的竞争程度和公司所处的地位，并结合公司的实际资源条件，界定公司面临的主要机会和威胁，以定量分析和定性分析为基础，提出公司投资方向和发展速度等方面的合理化建议。 第十二条广州公司市场研究小组在市场调研业务线的主要职责为： 1.负责对广州及周边地区房地产宏观市场和微观市场的研究分析工作； 2.负责对广州地区重大市场问题的调研与分析工作； 3.负责全面按时地完成集团公司投资发展部及广州公司领导布置的各项调研任务； 4.负责定期和不定期、及时地向集团公司投资发展部报送调研计划、调研报告及有关的各种市场信息资料； 5.负责对广州及周边地区主要竞争对手企业情况进行跟踪调查，了解主要竞争对手企业的基本及发展方向、策略等问题，并制定相应的对策。 第十三条在现阶段，广州公司市场调研日常工作主要为以下内容： 1.订阅广州市房地产信息中心之月刊，获得第一手的官方资料； 2.每日翻阅广州日报、羊城晚报、南方都市报等报纸广告及地产专版，及从其它报刊、杂志、因特网等大众传媒上采集积累房地产信息，包括各楼盘的租售信息、专题房地产评论、国家及地产政府领布政策、城市规划及各类统计数据等。 3.固定每两周有一定的时间外出考察楼盘，采集广州市房地产市场的第一手资料，对市场有重大影响、有借鉴意义或对我司造成竞争的楼盘，在开售初期需至少每两周考察一次，之后每两个月考察一次。对考察楼盘的信息要全面了解，包括楼宇的类型、位置、占地面积、发展面积、户型及比例、设备及装修标准、入伙时间、租售价格、预
一张图告诉你中海、万科 谁更牛!
0条回复415次阅读复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里？ 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么？中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（00688.HK，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润231.78亿港元（约合人民币183.16亿元），同比增加23.1%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长41.7%，而过去5年纯利复合增长34.7%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润126.7亿港元（约合人民币104亿元），同比增长66.6%，净利润率为27.9%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以1081.6亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有72.83亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额870.9亿港元（人民币708亿元），同比增长29.8%；净利润为151.2亿港元（约合人民币125.5亿元），净利润率为31.1%。2011年万科销售额为1215.4亿元，净利润为96.2亿元，净利润率为13.4%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。
2019万科房地产公司财务分析报告
2019万科房地产公司财务分析报告 目录 第一部分：财务分析的基本理论 1 财务分析的目的3 2 财务分析的内容5 3 财务分析的程序6 4 财务分析的方法10 第二部分：万科企业股份有限公司2019年度财务分析 1 公司概况 (18) 1.1公司简介（历史发展及经营范围） (18)
1.2公司战略 (18) 2 行业分析 (20) 2.1万科地产：宏观环境分析（PEST法） (20) 2.2万科地产：SWOT分析 (21) 3 会计分析 (24) 3.1资产负债表分析 (24) 3.1.1趋势分析 (24) 3.1.2结构分析 (25) 3.2利润表分析 (27) 3.2.1销售收入和净利润趋势分析 (27) 3.2.2公司销售费用、管理费用数据变动情况 (28) 3.3现金流量表分析 (29) 3.3.1现金流量表增减变动分析 (29) 3.3.2现金流量结构变动分析 (31) 4 财务比率分析 (32) 4.1偿债能力分析 (29) 4.2营运能力分析 (37) 4.3盈利能力分析 (42) 4.4发展能力分析 (46) 5 综合分析 (47) 5.1公司综合分析 (48) 5.2财务综合分析 (49)
第三部分：万科公司经营管理中存在的问题及建议 1 财务问题 (49) 2 改善建议 (50) 3 总结与展望 (48) 3.1总结 (48) 3.2未来展望 (51) 第一部分：财务分析的基本理论 1 财务分析的目的 财务分析的目的是建立财务分析理论体系和内容体系的关键。财务分析的目的应和财务分析信息使用者的目的一致。随着财务分析信息使用者的增加及使用者目标的多样化，财务分析的目的必然出现多样化与多重性。 从财务分析主体或信息使用者角度看财务分析的目的，可分为投资者分析目的、管理者分析目的、监管者分析目的、利益关系着财务分析目的等。投资者财务分析目的又可分为股权投资者财务分析目的、债券投资者财务分析目的。管理者财务分析目的可分为高级管理者财务分析目的、部门管理者财务分析目的等。监管者财务分析目的可分为政府部门财务分析部门、中介机构财务分析目的等。利益关系着财务分析目的可分为客户财务分析目的、供应商财务分析目的、员工财务分析目的等。 无论从主体看、客体看、还是从使用目的看，财务分析的目标都要满足投资者、债权者、经营管理者及其他利益相关者决策与控制的需要。因此，研究财务分析的目的可以从以下几个方面进行： 1.1从企业投资者角度看财务分析的目的 企业的股权投资者包括企业所有者和潜在投资者，他们进行财务分析的最根本目标是看企业的盈利能力状况，因此企业盈利能力是投资者资本保值增值的关
中海地产北京地区公司考核手册-28DOC
中海地产股份有限公司 地区公司考核手册 目录 第一章总则 (3) 1.1 本手册适用对象 (3) 1.2 绩效考核意义 (3) 1.3 绩效考核原则 (3) 1.4 绩效考核关系和考核组织机构 (4) 1.5 绩效考核周期 (4) 第二章绩效考核内容介绍 (5) 2.1 年度考核 (5) 2.2 项目考核 (5) 2.3 考核指标介绍 (5) 2.4 考核评分方法 (6) 第三章绩效考核实施流程 (7) 第四章绩效考核申诉 (8) 4.1 申诉条件 (8) 4.2 申诉处理 (8) 4.3 申诉反馈 (8) 第五章绩效考核文件使用与保存 (9) 5.1 绩效考核文件保存 (9) 5.2 绩效考核文件查阅权限 (9) 第六章考核手册修订和解释 (10)
6.1 考核手册修订 (10) 6.2 考核指标调整 (10) 6.3 手册附件 (10) 6.4 考核手册解释 (10) 第七章附件和附表 (11) 附件一：地区公司考核内容表 (11) 一、地区公司年度考核标准 (11) 二、地区公司项目周期考核标准 (14) 附件二：地区公司考核指标说明 (15) 附录三：地区公司年度经营责任制合同书 (21) 附件四：地区公司项目经营责任制合同书 (26)
第一章总则 1.1 本手册适用对象 第一条本绩效考核手册适用于中海地产股份公司所有地区公司经理层，地区公司经理层包括地区公司助理总经理及以上所有管理人员。 1.2 绩效考核意义 第二条绩效考核目的 ?通过对地区公司经理层的绩效进行战略导向的管理和评估，达到提高地区公司整体工作效能的结果，从而最终实现公司总体战略目标； ?通过对地区公司经理层的绩效进行考核并将考核结果与薪酬体系结合起来，旨在进一步激发地区公司经理层的工作积极性和创造性； ?绩效考核使中海地产公司总部及时了解地区公司的工作状况，并将总公司的战略通过绩效考核体系贯彻到地区公司，保证公司战略的最终实现。 第三条绩效考核用途 ?了解地区公司经理层对组织的业绩贡献； ?为地区公司经理层的薪酬决策提供依据； ?为地区公司经理层的晋升、降职、调职和离职提供依据； 1.3 绩效考核原则 第四条绩效考核原则 ?公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的； ?客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上； ?沟通的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善； ?时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核
万科房地产公司财务分析报告
万科房地产公司财务分析报告万科房地产公司财务分析报告 实习对象： 实习名称：财务报表分析 小组成员： 实习时刻：2011.1.5～2011.1.11 万科房地产集团财务分析 企业简介 (一)企业概况 万科集团股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公布上市的企业之一。至2003年6月30日止，公司总资产9 4.73亿元，净资产42.85 亿元。
1988年12月，公司公布向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,80 0万元，资产及经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1. 27亿元，公司开始跨地域进展。 1992年底，上海万科都市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。 1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月2 8日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，要紧投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，要紧投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务进展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。 公司于2001年将直截了当及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了进展房地产核心业务的资金实力。 公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2002年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发，2003年上半年万科又先后进入鞍山、大连、中山、广州，目前万科业务差不多扩展到15个大中都市凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。
中海地产成本控制
【中海成控】中海地产利润之王的秘密（中海成本控制关键点） 懒人提示：本文重点部分已经用黄色标注。 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 （1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 （2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。
万科地产财务报告分析
万科偿债能力分析 一、概述 企业的偿债能力是指企业清偿到期债务的现金保障程度。债务分为长期债务和短期债务两种，偿债能力同样对应分为长期和短期两种。短期偿债能力是指企业用流动资产偿还流动负债的现金保障程度，应注重两个方面：一是看企业流动资产的多少和质量如何，这样做的目的是关注企业短期流动资产变现能力是否良好，二是看企业流动负债的多少和质量如何。长期偿债能力是企业偿还长期债务的现金保障程度，分析一个企业长期偿债能力，主要是为了确定该企业偿还债务本金和支付债务利息的能力。对于政府以及相关金融、管理部门通过对偿债能力的分析，可以了解企业经营的安全性，从而制定相应的财政金融政策；对于业务关联企业，通过分析可以了解企业是否具有长期支付能力，借以判断企业信用状况和未来经营能力，并作出是否建立长期稳定的业务合作关系的决策；对于企业本身来讲，长短期的偿债能力可以反映企业自身资金链运作的状况，及时控制风险，降低资金运作成本，提高自身企业商业信用。 二、万科基本情况介绍 万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳。万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合
增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。 三、万科偿债能力的数据分析 以下数据来源自2007-2010年万科企业股份有限公司年报、2007-2010年中粮地产股份有限公司年报以及中国证券网数据平台。
中海地产成本控制体系的建立与实施
中海地产成本控制体系的建立与实施 1
房地产企业成本控制体系的建立与实施 研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究.总体而言,一个项目的开发成本大致能够下六大部分:1、土地成本; 2、前期费用; 3、工程成本; 4、营销成本; 5、管理成本; 6、财务成本。从成本的属性来看, 土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定, 其波动幅度微小, 可控性相对较小; 前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况, 如采取有效措施, 则可压缩性( 可控性) 较强。因此, 工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。 下面就中海地产( 深圳地区) 在上述六方面的成本管理工作, 重点在工程成本方面采取的成本控制措施, 以及相关的管理经验与各位同行作如下交流: 一、房地产项目开发成本控制的总体思路 1、建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段, 即及早建立成本控制目标, 并将目标分解, 制订出各项成本的具体控制指标, 责任落实到部门; 2、公司成立成本控制小组, 组长由公司总经理担任, 定期 ( 每半年) 对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨, 2
对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施; 3、设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本 意识普及; 在保证设计质量的前提下推行成本限额设计, 控制设计对成本的影响; 4、严格规范工程分判程度, 及早进行招标准备; 设计、合 约、项目相互配合; 规范材料样板、工料规范, 减少合约履行纠纷和风险, 降低工程成本; 5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评 审制度, 明确各相关人员的签字权限; 6、开源节流, 严格控制管理费用开支。 二、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验 1、土地成本管理 土地成本( 约占项目总成本的30-35%左右) , 主要指土地获得阶段形成的种类费用支出, 包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中, 土地一旦到手, 其成本即基本确定, 直至项目开发完成, 该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。 具体而言, 中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略: 1）旧城改造地块: 积极与政府协商, 争取尽可能的优惠政 3
中海地产地区公司考核手册
中海地产地区公司考核 手册 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
中海地产股份有限公司 地区公司考核手册北京新华信管理顾问有限公司 3年1月
目录
第一章总则 1.1本手册适用对象 第一条本绩效考核手册适用于中海地产股份公司所有地区公司经理层，地区公司经理层包括地区公司助理总经理及以上所有管理人员。 1.2绩效考核意义 第二条绩效考核目的 通过对地区公司经理层的绩效进行战略导向的管理和评估，达到提高 地区公司整体工作效能的结果，从而最终实现公司总体战略目标； 通过对地区公司经理层的绩效进行考核并将考核结果与薪酬体系结合 起来，旨在进一步激发地区公司经理层的工作积极性和创造性； 绩效考核使中海地产公司总部及时了解地区公司的工作状况，并将总 公司的战略通过绩效考核体系贯彻到地区公司，保证公司战略的最终 实现。 第三条绩效考核用途 了解地区公司经理层对组织的业绩贡献； 为地区公司经理层的薪酬决策提供依据； 为地区公司经理层的晋升、降职、调职和离职提供依据； 1.3绩效考核原则 第四条绩效考核原则 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是
公开的、制度化的； 客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上； 沟通的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考 核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结 果公正、合理，能够促进绩效改善； 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考 核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 1.4绩效考核关系和考核组织机构 第五条绩效考核关系 被考核者是指接受考核的对象，包括中海地产股份公司处于进入阶 段、开拓阶段、成熟阶段(定义详见《第二章 2.1》)的所有地区公司 经理层； 绩效考核者是中海地产股份公司成立的专门考核机构：薪酬考核委员 会； 薪酬考核委员会全权负责中海地产各分公司的年度考核和项目考核。第六条薪酬考核委员会组成 中海地产股份公司领导 中海地产地区公司领导 中海地产人力资源专业管理人员
万科集团财务报表分析
万科集团财务报表分析 ：周春燕学号：20122792 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的在价值，更好的进行投资。
一、公司概况 万科企业股份成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产82.16亿元，净资产33.81亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。 公司于1988年介入房地产领域。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于2001年将直接及持有的万佳百货股份72%的股份转让予中润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布