海尔大学的运营模式
摘要
世界经济的快速发展，企业间的竞争重点由资源竞争转变为人才的竞争，企业的培训意识逐渐加强，企业大学便在这种形式下产生并日益发展。相对于外国的企业大学来说,我国的企业大学起步较晚，企业大学的成功建立离不开符合企业特点的运营模式的支持，研究企业大学的运营模式不仅有利于企业大学的成功开办还在一定程度上促进了企业发展。本文以海尔大学为例，介绍了海尔大学的运营模式。
在查阅大量相关文献的基础上，不仅进行了海尔大学的运营模式研究，对运营模式在海尔大学的成功运用进行了举例说明。还通过分析，对海尔大学在未来道路上的发展提出了几点设想。希望通过本文大家可以对海尔大学运营模式有所了解。
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关键词：企业大学海尔大学运营模式支持系统
Abstract
With the rapid development of world economy, The competition between enterprises focus from competition for resources into talent competition Enterprise training consciousness gradually strengthened Corporate universities will generate a and growing under this, form Compared with the foreign enterprise university of corporate universities starts late in our country. An enterprise is indispensable to the successful operation of the university successful operation mode, The study of corporate universities operation mode to promote the development on the success of corporate university class and plays an important role.
In this paper, from the operation mode of corporate universities, On the basis of consulting a large number of relevant literature to the enterprise of several main operation mode of the university of shallow theory, In the university of our country enterprise successful use of an example, Through the analysis and puts forward several imagination to the future development trend of corporate universities Hope that through this article you can to the enterprise university operation mod
Key words：Corporate universities Haier University Operation mode Support system
目录
第1章绪论........................................................ IV
1.1 企业大学产生背景 (1)
1.2企业大学的相关概述 (1)
1.2.1 企业大学的概念 (1)
1.2.2 企业大学的类型 (2)
1.2.3 企业大学的功能 (2)
第2章海尔大学发展概况 (4)
2.1海尔大学的发展历程 (4)
2.2海尔大学的发展现状 (4)
2.3海尔大学的发展特点 (5)
第3章海尔大学的运营模式 (6)
3.1 海尔大学典型的战略定位 (6)
3.2 海尔大学典型的资金运行模式 (6)
3.3 海尔大学的典型办学模式 (7)
3.4 海尔大学的典型发展模式 (7)
第4章海尔大学运营模式的支持体系 (9)
4.1 海尔大学的典型课程体系 (9)
4.2 海尔大学典型的评估体系 (9)
第5章海尔大学的发展趋势 (11)
5.1 虚拟教学进一步推进 (11)
5.2 逐步成为单独运营实体 (11)
5.2 发展环境更为良好 (11)
5.3符合企业特色的课程增加 (11)
第6章总结 (13)
参考文献 (14)
致谢 (15)
1章绪论
1.1 企业大学产生背景
随着经济全球化的来临，世界经济步入知识经济时代，企业间的竞争也越来激烈，其竞争最终归结于严酷的企业人力资源竞争。企业是否拥有一流的领导者，充足的学习型人才，高效的团队，这些因素在企业的竞争中往往决定着最后的胜利的归属。一直以来外界认为只有高校才能为企业培养人才，企业也只能依赖高校为其输送的人才，经过长时间的合作，这种模式产生的弊端也慢慢显现。高校的培养的人才和企业需要的人才存在较大差异，企业大学在这种情况下应运而生。
企业大学在20世纪60年代问世，在70时年代得到长足发展。在世界500强内,70%的企业都拥有自己的大学，一些跨国公司甚至跨国建立企业大学，如惠普、西门子等分别在中国境内建立了惠普商学院，西门子管理学院等企业大学。这些企业大学成功建立的同时也给中国企业以启示，在总结相关经验后海尔、太平洋保险公司等一批国内知名企业陆续开始着手建立自己的企业大学。希望企业大学能高效的进行内部员工的职业培训，能促进员工养成终身学习的习惯，能将培训与激励完美的结合。
但是企业大学对多数中国企业来说是相对陌生的领域，企业是否需要建立企业大学，怎么来建立符合企业特点的企业大学，如何设置企业大学的培训模式这些都将是企业领导者需要考虑的问题。想要有效解决的这些问题我们就必须对企业大学的运营模式有所研究。在充分了解企业大学运营模式的基础上建立的企业大学才能与企业经营目标有紧密联系,才能使其真正发挥培训员工、提升企业竞争力的作用。
1.2企业大学的相关概述
1.2.1 企业大学的概念
企业大学也称公司大学，至今为止国内外专家对企业大学的概念未形成统一的说法。
最早的企业大学定义是由Hawthorne、Libby和Nash在1983年提出的，他们认为企业大学的概念是：“由一个赢利性或非赢利性实体建立的，提供中学以后学位教育的机构，它的基本使命是提供学位教育及其他类教育活动【1】。”这种定义相对片面，且只包括企业大学的一个特点。
1998年梅思达认为企业大学的概念是“一把发展及教育企业员工、客户和供应商的战略伞，以达成企业目标及商务战略【2】。”
2002年，企业大学的研究专家Mark Allen认为企业大学概念为：“为借着不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧的发展，以协助母企业达成任务的教育实体和策略性工具。把企业大学的活动分为四类：第一类，只提供培训；第二类，提供培训以及管理人员的发展；第三类，提供学术学分课程；第四类，提供专业学位课程的教育【3】。”
我国国内较为认可的企业大学定义为“是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系【4】。”
1.2.2 企业大学的类型
根据不同的分类标准，可以把企业大学分为不同的类型。
（1）按照企业大学的培训对象，企业大学分为主要培训普通员工的低阶级型和培训高级管理员工的中高阶级型。
（2）按照企业大学存在的方式，企业大学分为虚拟型和实体型。
（3）按照企业大学的服务对象，企业大学分为向内型和向外型。
1.2.3 企业大学的功能
（1）培养人才：这是企业大学的基本功能，也是建立企业的根本目的。通过与企业培训资源结合，形成企业所独有的培训系统，培养出学习型人才，直接提高企业的核心竞争能力。
（2）传承文化：通过制定符合企业文化和目标的培训课程，间接地向员工传输与企业相关的各种文化，使员工了解并接受企业文化和企业行为，实现企业文化的传承。
（3）推动变革：企业大学可以给企业变革提供理念和理论支持。学校往往是新思想的发源地，在企业大学里，员工可以接受企业的各种知识，各种知识的碰撞利于新知识、新理念的产生，从而推动企业变革。
（4）整合产业链：企业大学可以产业链的结构，及产业链上游供应商和下游的顾客的特点提供专业培训，既传递企业文化，渗透企业理念，加深相互了解和信任，还可能达成长期合作和控制交易成本的目的，同时，通过与上下游的客户良好互动，还可以汲取其先进的工作经验，以提高企业自身的竞争力。
（5）宣传企业形象：企业大学的培训对象不限于企业内部员工，有时也包括社会成员。因此，企业大学可以为企业提供一个宣传自身形象的平台，利用这一平台，可以提高企业的知名度。通过企业大学建立的营销计划不仅会给企业带来利润还可以对企业品牌有更长远的影响。
（6）建立企业核心团队：企业大学可以根据外界环境的变换对企业的发展战略及经营计划进行深入研究,适时更新。并将新研究成果加入企业大学的培训内容中,对企业管理层进行培训,从而企业管理层对企业战略有符合时代变化的新认识与新理解,与此同时还可以提高企业核心团队的凝聚力。
第2章海尔大学发展概况
2.1 海尔大学的发展历程
随着中国加入WTO，中国在世界经济地位的提升，中国企业逐渐和世界接轨，并接受国外先进的管理方法和理念。在这种情况下，企业大学在中国如雨后春笋快速发展，海尔大学是最早一批建设的企业大学之一，也是国内发展较为迅速的企业大学之一。从整体上看，海尔大学的发展历程可以分为以下三个阶段。
第一阶段：拿来主义式的引进
中国改革开放的推进，国外知名企业纷纷进入中国开办联合企业如摩托罗拉，惠普等。1993年摩托罗拉建立中国第一个企业大学，带来了先进的企业培训形式和理念。2001年惠普商学院对外开放，吸引了许多中国知名企业管理层前来取经，这次的交流给当时海尔大学的创始人---张瑞敏很多启示。海尔企业也开始着手开办自己的企业大学，但是模式基本上是复制国外企业的成功模式，没有和中国本土情况相结合。
第二阶段：与本土结合的发展
随着海尔集团建立了海尔大学，发展成熟、资金雄厚的很多中国知名企业开始认识到培训的重要性。联想集团、TCL集团、平安集团依次建立了自己的企业大学，各大企业随后也纷纷加入建立企业大学的浪潮中。和其他企业一样，海尔大学这种照搬似的引进，使海尔大学在本土的应用频频受挫，他们开始反思这种情况，在学习跨国公司企业大学的成功经验和办学模式基础上，结合中国本土特有的国情,探索中国式的企业大学运营模式,创办符合中国特色的海尔大学。
第三阶段：加入新元素的不断创新
海尔大学的快速发展给企业带来了丰厚的回报，海尔大学的管理者也意识到海尔大学已经进入相对成熟的阶段。为了更好地吸引人才，留住人才，发展人才，他们在成熟的模式中加入了新的元素，不断丰富海尔大学的内涵，形成与当前经济发展相适应的的企业大学，更具有现代意义的大学。
2.2 海尔大学的发展现状
海尔大学在过去的十余年中飞速发展。“大学占地面积12000平方米，总建筑面积3600平方米。有各类教室12间，其中拥有多媒体教室、语音室、计算机室、学术报告室等，可供500人同时学习、互动、研讨使用【5】。”
“海尔大学的建筑由中心位置的‘勺海’相簇而拥，四周零星分布着日新轩、镂金舫、源头瀑布、曲水流觞、扇厅、致远亭等，一草一木、一亭一阁、一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息，伴随着“勺海”深邃的“海”的底蕴，构成了海尔大学有机的整体【6】。”
为了更好的培养出符合国际水平的管理人才和技术人才，海尔大学的建设完全按照现代化的教学标准，并积极与国际知名教育管理机构展开合作，获得世界先进的教育知识，并且为参训员工提供一流的硬软件环境。
2.3海尔大学的发展特点
与国外优秀的企业大学相比，海尔大学更具有中国特色，具有以下特点：（1）与高校展开合作
海尔大学自创始成立起，就与高校建立了紧密的合作关系。这种模式一方面可以帮助海尔大学获得更为系统的教育知识和体系，另一方面也可以为大学提供良好的实习平台，互利互惠。
（2）充分利用企业外部资源
为节约成本，海尔企业积极获取外部资源，例如聘请高校名师和行业专家进行专业知识的授课与工作技能的辅导，利用外部机构的培训设施来开展海尔大学的日常管理、教育、培训等工作，从而降低企业大学的整体运营成本。
（3）做好企业各个阶层的培训
企业大学的对象是企业的各个阶层员工，通过对企业员工的培训可以提高员工的专业知识和掌握专业技术，还可以了解其他部门的工作内容有利于各个部门之间生物相互协调，提高工作效率。
第3章海尔大学的运营模式
本文对海尔大学的运营模式研究主要从四个方面入手，这四个方面分别是战略定位、资金运营模式、办学模式及发展模式。
3.1 海尔大学典型的战略定位
在海尔大学创立初期，海尔大学的创始者张瑞敏把海尔大学的战略定为：“不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的‘哈佛大学’【7】。”“海尔大学的校训是创新，求实，创造”，这就要求每位参加培训的员工都要有求实、创新的精神。来到海尔大学，通过互动、学习，寻找规律，展开思维碰撞进行创新，然后把创新结果运用到到实践中，在新的创新实践中再进行更高水平的创新实践，这样就慢慢形成了螺旋上升的创新实践过程，为企业发展提供源源不断地动力。
随着海尔大学的不断发展，海尔大学的办学战略也在不断改变，海尔大学在创立之初根据产品的生产流程，来改进员工的工作行为和理念，并在培训期间努力发掘员工的潜力，激发员工的潜能，寻找企业未来的接班人。随着企业的不断发展，特别是海尔集团成功走出国门成为世界品牌，单纯的企业大学定位已无法适应高速发展的海尔集团。在海尔大学发展过程中，保留了海尔大学经典的管理课程，又加入了海尔实战案例及符合现代教育体系的一些知识。企业大学的培训对象也从企业员工延伸到产业链上的各个环节。
3.2 海尔大学典型的资金运行模式
海尔大学的运营资金主要是由企业预算直接拨给，只有少数部分资金来源于价值链上的客户。
海尔大学起初都是以内部职能运作的。海尔集团把海尔大学当做企业的内在部分，企业大学的培训费用由企业总部预算，企业财务部门直接把资金拨给企业大学的相关部门，这样企业大学仅仅作为一个企业的培训机构，而不是一个单独的个体。这样的模式企业大学对企业的依赖强，如果海尔集团在经营中出现资金危
机，企业最先收回的就可能是海尔大学的运营资金，这样直接限制海尔大学的发展。
后来海尔集团发展迅速，拥有大量的资金，海尔大学资金模式改为混合模式。海尔大学运营资金一方面来源于海尔集团企业对其的在经济上支持，另一方面是海尔大学培训内容得到相关客户的认可,海尔集团的客户借助企业大学培训自己的员工，企业大学便开始对其提供咨询和培训服务,对外培训收入将补贴运营资金。
3.3 海尔大学的典型办学模式
国内企业大学的办学模式大致可以分为独立办学模式、高校联合办学模式两种模式。
海尔大学采用的是与高校联合办学的模式，这种模式可以产生企业和高校双赢商务局面。对海尔大学来说与清华、北大、国际工商学院等知名世界高校合作成立案例编写关系，一是可以引入国外先进的教学和管理经验的同时又借鉴其他国际知名企业丰富的运营案例用于内部员工培训。二是海尔大学与高校共建海尔大学,可以借助高校优秀的师资团队对课程内容进行更为现代和完善的设计开发。对高校来说可以利用网络技术把海尔集团先进的管理经验编写入案例库，一是这个资源可以成为MBA教学的案例及教育素材，双方达到了资源共享。二是大学自身的理论知识与海尔企业丰富的实战案例相结合利于学生新思想的产生。三是海尔企业也可以为高校毕业生提供就业平台，缓解大学就业压力，知名高校可以为海尔输送高素质的人才，缓解企业用工压力。
最近几年，海尔除与高校合作外还开展了一种新的办学模式——与咨询机构合作，例如海尔的科技电子信息课程的开办中得到来麦肯锡咨询机构的专业指导。海尔大学可以获得咨询机构讲师的支持，从而大大降低大学的运营成本。
3.4 海尔大学的发展模式
（1）自主发展模式
自主发展模式是企业不借助的外力的情况下使企业得到快速发展，这种模式在历史悠久、经营绩优的海尔企业集团通过对海尔大学的大规模投资建设上得到良好的运用。在海尔大学发展的初期培训课程多以自身的文化和管理实践为主，随
着海尔集团的发展改进自身的培训内容以适应集团发展。但这种自主发展模式是一种花费很大的模式,需要集团公司对企业大学进行长期且数额巨大的投资,这样才能保证大学发展能够连续和稳定。这也是,经济实力弱小的中小企业,基本上不敢选择这种模式的原因。
自主发展时期的海尔大学,由于培训内容与本企业的、经营文化和业务实践相融合,并以自己的高中层管理者为培训师,提高了培训的效果和学习的效率。（2）企企合作发展模式
企联盟发展模式是“指某一行业或同一行业的企业通过共同出资、平等互利
方式,联合组建和发展的企业大学模式【8】。”经济的快速发展使一些中小型企业崭露头角，广大中小企业的员工普遍存在知识与技能不足的状况,急需专业培训，但是由于培训师资短缺、经费不足等原因无法建立自己的企业大学，海尔大学与这些发展势头强劲的小企业展开合作，采用这种企企发展模式。企业之间相互合作整合了资源形成了知识体系，便于企业间的合作交流，正是由于这些新鲜的合作海尔才能紧跟时代潮流，了解发展走向，更有利于企业之间在更深层次上进行营销、占领市场，抵御竞争。
（3）企校合作发展模式
企校共建模式是“指高等院校同企业结合成伙伴关系,高校为企业提供优秀
的师资,企业出资,实现高校与企业资源互补、利益双赢,共同发展的模式【9】。”海尔大学与国内外知名高校展开合作就是采用这种发展模式，此种模式使海尔大学课程更为完善，合作高校拥有更多的企业资源，双方互利共享达到双赢。（4）多方战略合作发展模式
多方战略合作是“吸纳优质外部教育资源、国内外龙头企业、战略投资者等,以股份制形式设立教育公司,并成立产业层面上的企业大学,由公司负责托管运营,对社会开放,达到进入教育市场的目的【10】。”这种模式是最近几年新兴的企业大学发展模式，它顺应了企业慢慢走向社会的趋势，并且形成了一个独立完备的运营体系。这种模式需要多方支持，企业的加入可以保证有充足稳定的现金流入，战略投资者能根据环境变化完善大学治理,规范运作。通过多方合作便于进入教育产业市场,使企业大学获得的长期收益。
第4章海尔大学运营模式的支持体系
本文对海尔大学的运营模式支持体系的研究是从课程体系和评估体系两方面进行的,其中课程体系是海尔大学运营模式的核心,评估体系是海尔大学运营模式的保证。
4.1 海尔大学的典型课程体系
海尔大学的课程体系包括价值观培训、实战技能培训和个人职业生涯培训等方面。
具体来看,“海尔大学的课程包括企业文化、生产管理、OEC技术管理、研发流程、培训体系建设、营销管理、业务流程再造、信息化、战略管理等方面,特色课程主要有海尔管理原则解析、企业文化与企业竞争力、海尔业务流程再造、海尔战略、海尔生产管理等【11】。”
表1 海尔大学课程体系简介【12】
4.2 海尔大学典型的评估体系
海尔大学评估体系过多强调了对学员的考核,而课程开发的考核、讲师的资格认证、绩效的评估等方面相对薄弱,现在尚未建立起完善的企业大学评估体系。海尔大学在对学院运行效果评估标准只有两条:“一是有没有真的培养出一些人才，二是人员的能力有没有比以前提升,对他们做业务管理有无帮助【13】。”这种评估体系以定性评价为主,定量评价为辅。
海尔大学培训评估的主要方法是实时评估。评估分为两方面，一方面是对教师教学的评估,评估方法多为教师的上课情况和教学态度。另一方面是对学员的评估。评估方法是使用各种量化指标,如考勤、上课发言次数、小组成员对他的评价、个人对自己评价,这些指标均是在学习过程当中,老师实时进行的评估。
第5章海尔大学的发展趋势
5.1 虚拟教学进一步推进
信息技术的快速发展应用为海尔大学的教学提供了新的形式，虚拟教学灵活性和便捷性更为适用日渐壮大的海尔集团。无论何时何地，都能进行的培训能大大节约培训成本。
海尔大学未来会拥有越来越多的网络资源,利用这些网络资源和当前的信息技术建立迅速便捷的虚拟教学培训体系。网络教学与面对面的课堂教学,为教学方式提供了一个复合的新途径,大大提高海尔大学的教学效率。
5.2 逐步成为单独运营实体
外国的企业大学发展较为成熟以他们的发展历程作为参考,会发现海尔大学会从当前发展阶段上升到更为成熟的阶段。
海尔大学的内外部职能规划将会更为全面和完整,组织体系将会由集团高管团队直接领导发展成为独立实体。企业大学角色将会由企业内部培训机构转变为企业外部智囊团,承担企业知识管理责任,并且会为海尔集团的进一步发展不断贡献智慧。
5.3发展环境更为良好
随着我国的经济快速发展，我国对外开放的力度逐渐增大，同时，信息化发展的不断深入使中国企业接触到世界先进的知识更为便利。这有利于学习世界成功企业大学的经验，对照自身，找出不足并加以改进。
另外，国内环境而言，政府越来越注重人才的培养，加大了对企业大学的帮扶力度，这些因素会促进海尔大学快速发展。
5.4符合企业特色的课程增加
海尔大学与传统大学的主要区别在于：海尔大学的课程设计和教学实施更具有针对性，更适合企业内外部员工的学习。这也是以理论教学为主要内容的传统大学所欠缺的。同时，由于企业各个阶层的学习目的和学习内容不尽相同，这就要求企业大学设计出更为具体更具有针对性和企业特色的课程，这一需要进一步增加了海尔大学课程的特色。
相信在未来,海尔大学在课程设计上会更具体、详尽的对这些培训诉求进行分析,从而开发出更具有企业特色和针对性的核心课程，为更好地提升企业竞争力做好服务。
第6章总结
事实证明，海尔大学的建立不仅给海尔集团带来深远影响，还给职业教育带来了新的思路。海尔大学的研究和建立，是海尔集团占领人力资源制高点的一个有效途径。本文通过对我国著名海尔大学的运营模式进行分析，介绍了运营模式的四个组成部分即战略定位、资金运营模式、办学模式及发展模式，并举例说明了四种模式在海尔大学的实例应用，让读者对海尔大学的运营模式有更进一步的了解。在论文最后，对海尔大学发展趋势进行了畅想。
建立企业大学逐渐成为企业集团的一个趋势,我们应该顺应这一发展趋势，开始认真思考如何建立、建好符合中国特色的企业大学运营体系。海尔大学是中国本土建立的较为成功的企业大学，海尔大学成功的根本是海尔大学的运营模式。海尔大学在未来的发展中仍需努力，需借鉴国外成功经验,要在实践中学习、反思和改进,建立既符合中国国情又顺应时代发展的大学运营模式。最后，希望本文可以给研究企业大学的学者些许帮助。
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海尔集团的发展与资本运营-海尔集团资本运营案例
海尔集团的发展与资本运营|海尔集团资本运营 案例 海尔集团的发展与资本运营 一、海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。 １９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门
类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。 二、资本运营的两种方式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。 １９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万
海尔管理模式精髓
海尔管理模式精髓 当今的中国，一提起海尔，真可以说是如雷贯耳，久闻大名。因此，当听说公司要组织我们去海尔参观培训学习时，我的心里一直激动不已。向往海尔，不仅是因为海尔缔造了一个中国电器业的神话，更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。8月10日，我终于走进了海尔工业园。徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学，徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场，欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅，漫步井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线，目睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态度……这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。我被海尔人执着、认真、勤奋的精神所感动，也被海尔所散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。通过两天的培训学习，海尔集团企业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印象，也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。 一、“OEC管理”模式 被誉为“海尔管理之剑”的OEC，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。在这里OEC管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，日清体系和激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外，海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6S 自检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。这正是海尔OEC管理方法的精髓。 二、“SST”模式 海尔人把质量市场链管理简称为“SST”机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。 SST是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业
案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析
. ... . 大连大学 题目：海尔物流管理运作模式分析 姓名: 学号： 教师： 时间： . word ..
容提要 文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。 针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果 转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。 改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。 根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
. word 专业资料目录 容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)
海尔物流管理运作模式分析
毕业论文（设计） 海尔物流管理运作模式分析 姓 名 ： 黄惠婷 专 业 ： 物流管理 班 级 ： 09高职物流一班 指导教师 ： 郑月琴 学 号 ： 09620505060 厦门南洋职业学院 2012年03月25日 厦门南洋职业学院 https://www.360docs.net/doc/995830434.html,
目录 一、前言 （一）我国市场环境 (1) （二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1) (三) 我国家电企业主要的物流运作模式 (1) 二、海尔物流的运作模式分析 （一）海尔的物流运作模式 (2) (二) 海尔的物流的利弊分析 (3) （三）海尔的物流未来发展和目标 (5) 三、改进海尔物流运作模式的建议 （一）转变经营观念、提高服务水平 (5) (二)改变传统的运输和车辆调配管理制度 (6) （三）根据产品的不同特征组织物行为 (6) (四)大力发展新型配送服务 (6) (五)加强对物流技术人才和管理人才的培养 (6) 四、海尔物流对我国家电企业的启示 (6) (一)物流再造要充分考虑自身条件 (6) (二)物流改革首先应当进行业务流程再造 (6) (三)重视现代物流信息化建设 (7) (四)以供应链管理思想充分整合社会资源 (7) 五、小结 (7) 参考文献 (7) 致谢 (8)
分析海尔物流管理的运作模式 摘要： 近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一利润源泉——物流领域竞争。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。 关键词：家电企业物流海尔运作模式 一、前言 （一）我国家电企业的市场环境 中国家电企业从20世纪80年代起步，通过自主研发、学习国外先进技术、引进国外先进生产线以及政府部门的大力扶持，取得了飞速的进展和令人瞩目的成就。中国家电工业发展的成就主要表现在：中国家电业已形成了庞大的生产制造能力。家电行业的整体结构，已从分散走向集中，从初期繁多而松散的企业结构向大型企业集团迈进，形成了一批能够主导市场，具有知名品牌和较高营销水平的家电企业集团。海尔、新飞、美菱的电冰箱，海尔、小天鹅、荣事达的洗衣机，海尔、春兰、格力、美的的空调器，格兰仕的微波炉产量都超过百万台，规模达到了世界水平。行业基本上形成了规模经济，并已开始进入产业升级的结构整合阶段。一些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势得到了充分发挥。不少企业已从单一的产品扩大到多品种。白色家电和黑色家电有交叉也有结合，许多综合型大公司正在发展形成。 经过多年的发展，涌现出海尔、长虹、TCL、春兰、美的、海信、康佳等一批具有相当规模和竞争实力的企业，中国家电业成为国内最为成熟的产业。 （二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 在我国目前的家电行业竞争中，"价格战"一直在持续不断地进行，无论是商业资本还是产业资本都在寻求靠压缩成本来度日的新途径。中永通泰"九虎
海尔的竞争力
海尔的竞争力海尔的企业内部资源优势 实物资源优势 海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。一流的品质保证与极低的库存规模， 使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。 1993年，海尔集团在上海证券交易所上市，筹措到3亿元资金，“青岛海尔” 股票成为上海30家样本股之首。海尔上市后，为股东带来了持续稳定的收益。 海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线，目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生产，基本做到了JIT的适时生产。海尔集团于1992年开始，征地780亩，投资20亿元建设海尔工业园，其中包括海尔中央研究院、海尔大学在内。 在科技投入方面，与科研院所及国内着名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R ＆D 的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999 年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家 权威检测机构有同等效力。 人力资源优势 海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际着名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实 、创新的敦促机制。 无形资源优势 无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。 海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EE V，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可” ，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了IS O14001国际环境管理认证。 海尔人认识到，在产品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成为市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作为唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。
海尔集团业务流程再造模式分析报告
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模 式 海尔集团 二000 年八月
目录 容提要 一.海尔集团基本概况 二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式含与特征 四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果
容提要 在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来
管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。 回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非
校企合作教学模式研究
校企合作教学模式研究 北京医药集团职工大学冯颖 国务院关于《大力加强职业教育决定》及温总理和国家领导人的重要讲话，使今天中国职业教育发展步入了快车道，迎来了发展的春天。机遇与挑战共存，发展与创新并举，原有职业教育经历了从兴盛到低谷，再到今天快速发展不断探索的过程。随着教育产业化、办学体制多元化的发展，职教人才培养中校企实体合作模式得到充分的发展空间。 一、创建校企合作教学模式的意义 随着我国改革开放的不断深入和科技经济的发展，党和政府积极提倡并大力发展技工教育，以提高国民文化、技术素质，促进生产力和经济发展，加速社会主义现代化建设。《职业教育法》和《中国教育改革与发展纲要》中都明确要求职业学校要实行产教结合，为地方经济建设服务，与企业密切联系，培养实用人才。而产学紧密结合、校企优势互补、资源共享、社会共同参与举办职业教育，是实现职业教育人才培养目标的重要保证。 （一）校企合作符合职业教育发展的内在规律 目前社会急需大批能将理论知识及时转化为物质产品，为现实生产服务的技术型人才。职业教育注重理论与实践的联系，把以传授理
论知识为主的学校教育环境与直接获取实践经验为主的企业生产环境有机结合于学生的培养过程中，通过校内模拟训练和校外现场实习等一系列实践性教学环节，使学生了解、熟悉并掌握企业的生产规律、设备和技术等，毕业后立即就能参加生产实践，深受社会及企业的欢迎，符合职业教育发展的内在规律。 （二）校企合作有利于发挥学校和企业的各自优势 企业在合作的过程中，注入资金，提供良好的实习教学场地、兼职教师、毕业生就业渠道，企业成为促进职业教育发展的重要力量。发达国家发展职业教育的先进经验也证明了这一点。如美国、加拿大的社区学院，日本的短期大学，德国的高等专科学校，许多就是校企合作的产物，充分体现出校企合作举办职业教育的优越性。 “产教结合、校企合作”，发挥学校和企业的各自优势，共同培养社会与市场需要的人才，不仅是职业教育办学的显著特征之一，而且有助于加强学校与企业的合作，教学与生产的结合。校企双方互相支持、互相渗透、双向介入、优势互补、资源互用、利益共享，是实现职业教育现代化，促进生产力发展，使教育与生产可持续发展的重要途径。由此可见，产学结合是促进科技、经济及企业发展的有效手段，校企合作是办好职业教育，培养生产、建设、管理、服务一线人才的重要途径。 （三）校企合作符合企业培养人才的内在需求
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
海尔集团营销模式
摘要：本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。全文共分成三个部分，第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。通过本文的介绍，要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。 引言 海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是 展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。 1 海尔集团的战略管理阶段浅析 1.1 名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是：只干 套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 1.2 多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，
以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 1.3 国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主 度、信誉度与美誉度。 1.4 全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 2 海尔集团营销渠道的现状分析 2.1 海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。 海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本
海尔电子商务案例分析
海尔成功之路案例分析 一、基本概述 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。 网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。 其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。国际化是海尔目前一个重要发展战略。 第三，在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。 二、电子商务模式分析 1、商业模式 1.1战略目标 海尔的战略目标是创建中国的世界名牌。海尔把塑造品牌形象和提高服务质量作为自己的核心发展战略。海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界
海尔集团项目分析
海尔集团项目分析 一、企业现状 根据调查，海尔公司一直都是走多元化发展的路线，以多元化战略来谋求企业的高速增长，从过去的产品多元化的经营格局到现在的产业多元化的经营格局，都是丰富产品路线。丰富产品路线跟海尔公司带来了一定的利润，但其在整个市场中的竞争力仅仅能使“海尔”处于第二集团军阵营。 随着社会现代化进程的快速发展，信息技术也越来越广泛被大部分企业应用，管理信息系统成为企业成败的关键因素之一。海尔集团主要发展冰箱、空调、冷柜、洗衣机产业，四大主导产品的市场占有率居全国首位，集团有技术工程师人员3705人，致力于集团的产品研究和管理信息系统的开发。 由于企业的发展，在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 二、开发原因 管理信息系统开发项目的原因是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。 对于海尔现状的分析，坐到“在变化的环境中，系统要做要素，甚至结构的改变才能适应生存”的系统环境来说，进一步完善信息化是必须的。 海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的要求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。（2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。 三、系统目标 （一）业务与技术目标： 1、改变目前主数据管理流程不规范、数据源不统一、平台不统一的现状建立海尔集团主数据管理的基础平台和数据模型，梳理与优化主数据管理流程。 2、新的主数据管理系统应当具备良好的易用性、安全性、稳定性和可扩展性。 3、规范用户身份和安全处理，提高工作效率、缩短响应周期，快速应对外部市 场变化。 4、消除信息孤岛，形成公司统一的主数据信息平台。 5、利用各种管理信息系统的分析原则，全面地建设集团全方位、覆盖广的管理 信息系统，开发人员与使用人员相结合。
新版最新海尔的商业模式分析-新版.pdf
海尔的商业模式分析 海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。 一、价值主张 1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户 2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、 技术领先的产品。海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。 海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国 际市场和国内市场都有一定的消费群。对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。 在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体 的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。针对北方的水质较硬的情况，海尔集 团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗 红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗 衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。 随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。 海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场， 这是一个巨大的挑战。所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。
案例1-海尔物流的运作
一、海尔总裁─张瑞敏的观点 物流是一场革命。 要开展物流，三个方面是关键点： 第一、它就是企业的管理革命。 那么为什么说物流是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动，否则信息化是完全没有意义的。网络化就
机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。但流程再造真正能够搞成功的只有20％。 第二是速度。 在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最
实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到订单的一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使订单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。 第三是以三零目标提升市场核心竞争力。 要实现三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本物流带给我们就是这三个零。但最重要的，带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么？在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。如DELL不生产软件，也不生产硬件，它可以从INTEL采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流可以使我们寻求
海尔集团的营运资金管理体系word版本
海尔集团的营运资金管理体系 营运资金管理的重要性 营运资金（working capital），是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。从企业营运的外在形态上看，营运资金即为占用在全部流动资产上的资金，这是广义上的营运资金概念，Eugene F. Brigham与Scott Besley对营运资金给出了如下的定义：是指流动资产，即公司对于短期资产的投资，如现金、可转让证券、存货以及应收账款；从企业财务策略和融资结构角度讲，营运资金则是指流动资产与流动负债的差额部分，这是狭义上的营运资金概念，也是财务上对营运资金的一般定义。营运资金管理的本质是对流动资产和流动负债的管理，从静态角度看主要是加强对货币资金、应收款项、存货和应付款项等流动资金项目的管理；从企业动态营运过程来看，则是对采购与付款、销售与收款、存货收发存和货币资金收支等业务循环的动态管理与控制。 莱瑞.吉特曼和查尔斯.马克斯维尔曾经对美国一千家大型企业的财务经理们进行调查以了解他们是如何分配工作时间的，调查结果表明：他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。可见，营运资金管理作为企业财务管理的重要内容理应在财务理论研究中占据显著位置。然而，营运资金管理的研究相对管理实践却相差甚远。 、网络技术的飞速发展和信息化、全球化时代的到来给整个人类社会带来了前所未有的冲击，给企业带来了巨大的商机，也给营运资金管
理带来了巨大的挑战。企业的营运资金管理实践面临着很多新课题，相应地反映在营运资金管理理论中，营运资金管理有很多新问题需要研究，比如：如何进行战略和商业模式（business model）转型；如何重新构建业务流程（business process re-engineering, BPR）；如何改进整个供应链（Supply chain）上的物流、信息流和资金流的流动；如何快速获得外部资源，推进电子商务（E-Business）以加快市场响应速度；如何改进供应链管理（supply chain management，SCM）、分销渠道管理（distribution channel management，DCM）和客户关系管理（customer relationship management, CRM）;如何提升资金集约管理（treasury management）和国际营运资金管理（international working capital management）等。这些问题构成了当前营运资金管理的研究热点，新的营运资金管理理论和实践创新正在不断形成。 海尔集团营运资金管理体系的构建与运行 1.海尔集团简介 海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔集团在首席执行官张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔集团战略研究分析
海尔集团战略分析
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海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：201222460316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、 （二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 时代机遇：国家鼓励兼并重组 一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展 海尔创新做法：兼并国内多家家电企业 海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”
海尔物流运作模式分析
海尔物流运作模式分析 作者：&&& 指导老师：&&& 摘要：近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一个利润源泉——物流领域竞争。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。 关键词：家电行业；物流；海尔；运作模式 一、前言 （一）家电物流的概念及特点 1.家电业及家电物流的概念 所谓家电业，意思指生产家用电器并且与其他企业群体相区别的一类企业的总称。世界家电的生产主要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83%的家电产品由这三个地区生产。目前，中国家电业已经建立起了比较完备的制造体系，从最初引进和购买技术、直接引进生产线到现在形成海尔、格力、美的、海信、长虹等一大批具有自主开发能力的中国民族家电企业集团，充分显示了我国家电企业的实力。但是由于受到此次全球经济危机的影响，我国家电行业受到外部需求大幅萎缩因素的影响，短期发展仍然面临不少困难和压力，但总体来看，长期不断走好的基本面没有改变，仍然存在很多发展的优势与机遇。而家电物流，就是由物流公司针对这些家电企业提供的，并且提供能够满足其生产、销售和长期发展等要求的物流服务。 2.家电物流的特点 与其他物流相比，家电物流具有本身的特点： (1)物流供应商有提供全国性服务的能力。我国大中城市家庭拥有率已超过95％，有个别城市达到99％，城市需求趋于饱和，而农村的普及率很
海尔物流运作模式分析报告
海尔物流的调研与分析 1.调研对象： 海尔集团的海尔物流模式。 2.调研方式： 采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。 海尔物流运作模式分析 随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。 一．海尔公司简介 海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌， 2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 二．海尔物流运作模式。 海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：