万科集团管控模式的变迁

万科项目规划及方案设计任务书(含概念方案)

附件三 xxx项目 规划及方案设计任务书 xxx公司 年月日

一．项目概况 1.项目名称： 2.项目地点： 3.项目所在区域概述：（可附图片说明） 4.项目周边已有建筑物描述：（可附图片说明） 5.项目场地描述：（可附图片说明） 6.规划设计要求，包括：用地面积，建筑面积，建筑使用功能、产品类型、 建筑高度及容积率等经济技术指标。 二．设计依据 1．国家和当地的现行设计规范、规程； 2．本项目《规划及方案设计合同》； 3．发包人《规划及方案设计任务书》； 4．其它国家及地方跟此项目有关的规定（如有请详细列出）。 三．发包人向设计人提交的设计基础资料及文件 发包人向设计人提交的有关设计基础资料及文件目录如下表。除以下资料及文件外，设计人还需要发包人提供其他资料及文件的，发包人可以积极配合，但设计人不得因此顺延设计时限。 四．设计内容 1.设计和服务范围 1.1本项目建筑类型包含住宅、大型商业、办公、沿街独立商业等。 1.2设计人需负责完成本项目的总体规划及方案设计，提供本项目所有建筑

物（含地上及地下）的概念及单体方案。 1.3设计人需负责完成本项目所有建筑物的建筑专业的初步设计，包括但不 限于外立面设计图、与外立面相关的平面/剖面设计图、相关节点大样图、技术要求及选材等，设计深度须满足中华人民共和国建设部《建筑工程设计文件编制深度规定》2008版。 1.4设计人需负责完成本项目的场地规划及室外工程总体方案设计，如道路、 场地等室外总体设计，但不包括园林景观方案、扩初设计、招标图及施工图设计。 1.5设计人须参加方案介绍以及各设计阶段设计成果（除施工图设计阶段） 审批会议，协助发包人进行设计送审，根据业主及政府有关部门及配套单位的审批意见进行设计调整直至符合要求，并且不应影响工程的进度。 1.6根据发包人需要提供本项目的建筑平面图、立面图、剖面图及效果图的 图纸及相应的电脑光盘资料,文本为Word2003文档格式，图纸为AutoCAD2004的DWG格式，最终效果图电子文件为JPG、PSD格式，像素大于5兆，且需对建筑成果采用Sketchup建模。所有电子文件均应解密可编辑。 2.各阶段设计内容 2.1总体规划设计 2.1.1设计人在对现场地块进行实地考察的基础上，根据地块资料及发 包人项目开发理念，设计人将共同研讨项目概念的可行性发展形式，包括户型面积大小及比例、营运模式、功能的种类及比例，销售目标阶层，空间布局及城市设计方面之联系； 2.1.2搜集相关的地块及市场资料，提供三个以上不同的规划开发概念 方案供发包人考虑，协助发包人订立项目的目标及标准，提供有关国内外创新规划的理念及参考资料； 2.1.3设计人向发包人进行设计汇报，期间和发包人一起通过与项目当 地规划局等部门和发包人聘请的顾问进行沟通交流，逐步与发包人达成最终开发概念的明确设计方向，从而清晰地继续完成余下任务； 2.1.4设计人进行详细规划研究，包括但不限于车流、人流、停车设施、 环保、绿化及公建配套等； 2.1.5结合建筑规划、立面，书面提出园林景观设计风格建议； 2.1.6发包人确认总平方案后，做规划方案图及单体的概念平面及立面 草图。 2.2建筑设计

万科管理模式

万科与鑫苑房地产最佳管理模式 一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。 一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划。 一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。 一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业，一个是新型房地产企业争相效仿的对象。 一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 四月一天，https://www.360docs.net/doc/9a13213492.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋（下称“周总”），听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的最佳管理模式。 解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式 众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。 但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给 老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了 信息系统作用的发挥。”周总说。 种种现象交织在一起，最后，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种

万科集团财务管理制度手册2017

财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日 目录 管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19

资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。 集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管 部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责， 承担相应的责任 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。

万科方案设计规划书

深圳万科地产有限公司 设 计 方 案 规 划 书 工程名称：项目方案设计 工程地点： 委托方：

签订日期：2016年 10月 1项目概况 1.1城市概况 地理： 气候： 1.2规划发展 1.3区位特征 项目位置：市区。 用地四至：东临，南临，西临，北临 。 周边现状：北侧为 东侧为 西侧为 南侧为 交通状况（道路、快速路、铁路）： 1.4用地现状 地块形状： 用地高程： 用地现状： 2设计依据 2.1 政府部门批准的规划设计条件 2.2用地红线图 2.3地形图 2.4甲方确认的产品定位 2.5甲方确认的方案设计阶段技术要求或说明 2.6甲方确认的设计方在概念设计中的主要成果； 2.7中华人民共和国国家及地区有关规划设计的法律、法规、条例和规范， 包括但不限于： 《市规划管理技术规定》

《城市建设规划管理法规文件汇编》 《城市居住区规划设计规范》 《高层民用建筑设计防火规范》 《民用建筑设计防火规范》 《汽车库、修车库、停车场设计防火规范》 《汽车库建筑设计规范》 《民用建筑设计通则》 《住宅设计规范》 《住宅建筑规范》 《建筑工程设计文件编制深度规定》 《方便残疾人使用的城市道路和建筑物设计规范》 《民用建筑节能设计标准》 《人民防空地下室设计规范》 注：在参照以上规范进行设计时，需以现时有效的版本为准。参照以上文件但不应仅限于以上文件。 1.13 经济技术指标 3.1规划条件要求： 本项目用地由个地块组成，根据政府规划条件规定，项目土地利用条件为：容积率为，建筑密度不大于，建筑限高不高于米，绿地率不小于。各地块基本规划条件如下：

3.2 市场定位产品指标建议表： 1.2 4 市场定位 4.1 市场分析 4.2产品定位 1.35 设计要求 1.45.1 规划和设计原则 5.2 规划设计总体要求 5.3 交通组织要求 5.4 景观设计要求 5.5 户型设计要求 5.6 立面设计要求 6 设计工作内容及深度 6.1 基本原则 本次设计任务主要是为了把原设计方在概念设计阶段的成果继续深化， 使最终工程成果能体现甲方对项目的要求及设计方的设计意图。设计 深度应能使设计方的设计意图清晰无误的得到传达，设计方应对项目 最终的整体效果负责。 6.2设计方应完成总体概念规划的深化图及整个项目全部建筑方案图。 6.3设计方负责配合当地设计院完成全部住宅楼座的施工图设计，并协调处 理施工图设计阶段的相关设计问题，以确保设计方原设计意图最大程度

万科集团薪酬管理制度

万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1. 目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2. 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3. 术语和定义 无 4. 职责 4.1. 集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2. 集团总裁 4.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。 4.3. 人力资源部 4.3.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3. 负责绩效考核的组织工作； 4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3. 6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4. 财经部 4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5. 程序和内容 5.1. 薪酬支付的要素 5.1.1. 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2. 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2. 薪酬分配的基本原则 5.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度， 用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可

万科集团资金收支计划管理制度

万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001）

1 目的： 为了增强集团资金管理的规性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，特制订本制度。 2适用围： 本制度适用于万科控股集团及下属各子公司。 3 定义： 3.1资金收支计划管理：是指集团对现有资金及未来一年（年度计划）或未来一 个月（月度资金收支计划）的资金流入、流出等资金全过程的计划管理。 3.2资金收支计划：是集团以计划表格形式下发的执行文件，是各子公司年度承 包经营责任制合同的组成部分，计划实际执行情况也是集团考核各级领导的一项指标。 4 职责： 4.1集团财经部： 4.1.1 作为集团资金收支计划管理的归口管理部门，通过资金收支计划对子公司 进行资金管理。 4.1.2培训和指导各下属子公司正确编制资金收支计划，督促、检查各下属子公 司资金收支计划编制的进度。 4.1.3 负责审批后资金收支计划的下发及经审批资金的调度。 4.1.4分析子公司资金收支计划执行的差异情况，督导子公司切实执行资金收支 计划。 4.1.5 根据各子公司资金收支计划执行报告，编报集团资金收支计划执行情况分 析报告，并提交集团高层领导。 4.2 子公司财经部： 4.2.1负责子公司资金收支计划管理、资金支付各项工作。 4.2.2 组织子公司资金收支计划的编报工作，督促各相关部门资金收支计划编制 进度。 4.2.3 汇总编制子公司总资金收支计划并提交集团财经部。 4.2.4 监督子公司资金收支计划方案的执行情况，定期向集团财经部提交财务资 金收支计划执行情况和差异分析报告。 5 程序及容 5.1资金收支计划的编制原则： 5.1.1量入为出，整体平衡原则；需要兼顾集团整体及子公司的现金流，保证集 团整体现金流入、流出的合理统一。 5.1.2精益求精：以项目目标成本为基础，以实际收支、相关合同为依据，编制 年度及月度资金收支计划，确保资金收支计划的准确、严谨。 5.1.3实事：不得虚报、瞒报各项资金收支计划容及需求，不得拆分单笔资金支 出，不得将当月超出收支挪到下个月资金收支计划，当月发票必须当月做

万科房地产公司2016经营计划模板

机密公司年度经营计划（样本） XX公司 2015年12月28日

目录 一、项目范围 (4) 二、项目经营计划 (4) 1、开竣工面积计划 (4) 2、销售利润 (5) 3、经营利润及报表体现 (6) 三、项目开发总体计划 (7) 1、项目开发计划 (7) 2、完成项目开发计划的难点及应对措施 (9) 四、设计计划 (9) 1、设计计划 (9) 2、设计跟踪服务 (10) 3、设计费支付计划 (11) 五、工程计划 (11) 1、工期计划 (11) 2、工程付款计划 (14) 3、工程管理的难点及应对措施 (14) 六、销售计划 (14) 1、销售计划 (14) 2、销售费用计划 (15) 3、推盘计划 (16)

4、销售难点及应对措施 (17) 七、客户满意度提升计划（样本） (17) 1、2005年提升目标 (17) 2、满意度提升计划 (18) （1）产品线满意度 (18) （2）产品线满意度提升具体措施 (18) （3）体验线满意度 (20) （4）体验线满意度提升具体措施 (21) 1）保持优势，扭转劣势 (21) 2）售前阶段 (21) 3）售后阶段 (22) 3、由满意向忠诚的转化 (33) 八、成本计划 (34) 1、全成本目标体系 (34) 2、成本控制的难点及应对措施 (34) 3、动态成本控制 (35) 九、资金计划 (35) 十、管理及人力资源计划 (36) 1、管理系统 (36) 2、人力资源配置 (36) 3、招聘 (36) 4、培训 (37)

一、项目范围 二、项目经营计划 1、开竣工面积计划

2、销售利润

万科房地产有限公司费用管理制度

万科房地产有限公司费用管理制度 一、目的： 为规范管理费用支出，提高管理费用使用效能，特编制本费用管理制度。 二、适用范围： 1、本制度适用于江苏苏南万科房地产有限公司所有员工（含试用期员工）； 2、本制度共涉及20

三、管理原则

四、各项费用管理要求 1、差旅费 定义： 日常差旅费：指公司职员因公务至外地执行公司业务、参加会议、培训、招聘、双向交流、因公出国（境）等发生的往返交通费、住宿费及出差补助费等。 专项差旅费：指公司或部门组织的为提高专业技能或补充合作资源进行的专项外出考察发生的往返交通费、住宿费及出差补助等。 归口部门：差旅费的预算编制和管理责任归口到各部门，由各部门负责人负责，公司内由财务管理部统筹控制。 日常差旅费费用管理方式： 在具备其他沟通条件的前提下（如电话会议、视频会议），应尽量减少出差发生频率。 差旅费采用额度管理与程序有效相结合的办法，出差前需通过K2系统提前发起出差申请（含苏南公司项目所在城市日常公务往返），完成相应审批手续，出差期间将费用控制在标准额度内。 专项差旅费费用管理方式。

专项考察需按照规定流程事前申请，经审批同意后方可安排出行，费用计入公司整体，不占用部门额度。 考察结束后需及时向部门负责人、人力资源部邮件提交考察报告，以此作为费用报销依据。 费用标准： 酒店、机票及高铁费用报销标准，参见《万科集团管理费用个人额度标准一览表（A4版）》。 预定酒店机票采取外包方式，由携程公司提供服务（员工也可入住公司协议酒店），员工在出差审批完成后，应主动将申请交与前台。 除公司管理层之外，外出会议、培训等需要多人住宿的必须安排双人间，额度按照单人标准执行，有特殊情况无法按标准安排的，邮件报备公司内控负责人后可予部分调整。 任何职级的人员不得入住商务套间，如特殊公务需要入住商务套间的，需书面报相关领导审批或自行承担。两人以上同行外出，可与职级最高者住同一酒店，住宿标准参照条 差旅费报销需提供酒店住宿水单，不得报销与住宿无关的休闲费用、餐饮酒水费用，额度内可报销酒店上网费、早餐费。 于当日20:00至次日8:00乘坐火车没有酒店住宿费开支的，每晚补助200元。 非苏南项目所在地范围内的异地出差2天及以上且未产生酒店住宿费开支的，每晚补助200元。

万科集团资金收支计划管理制度

万科集团资金收支计划管理制度

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万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001） 年度资金计划制定与执行流程 总裁 G 总部财务总监 F 总部其他部门E 总部财经部 D 子公司 主管副总/总经理 C 子公司财经部 B 子公司其他部门 A Y Y Y N N N Y 审核、汇总编制公司年度资 金计划年度资金计划调整流程 审核审核编制本部门年度资金计划 执行本部门年度资金计划，反馈 执行情况 结束 汇总编制项目公司资金计划执行情况报告 总结上年度资金计划执行情况 执行公司年度资金计划，反馈执行情况 下发年度资金计划，监控计 划执行 是否有重大调 整事项收集资金计划执行数据 审核、汇总编制项目公司年度资金计划 编制本部门年度资金计划 审核年度经营计划制定流程年度经营计划 组织各单位编制年度资金计 划 审批 Y N 每半年检查资金计划执行情 况

月度资金计划制定与执行流程 总部财务总监 F 总部其他部门 E 总部财经部 D 子公司主管副总/ 总经理C 子公司财经部 B 子公司其他部门 A Y Y Y N N Y N N 每月25日前编制下月资金计 划 汇总分析资金计划执行情况 执行部门月度资金计划，反馈执行情况审核下发月度资金计划，监控计划执行 执行本部门月度资金计划，反馈执行情况 汇总编制项目公司资金计划执行情况报告 组织执行子公司月度计划结束 组织执行项目公司资金月度计划总结上月资金计划执行情况 是否有重大调整事项年度资金计划调整管理流程 编制本部门月度资金计划 审核、汇总编制子公司月度资金计划 审批 编制本部门月度资金计划 审核审核、汇总编制公司月度资金计划 年度资金计划制定流程 组织各单位编制月度资金计划

万科资金管理制度

万科资金管理制度 您需要登录后才可以回帖登录 | 注册发布 1、目的和适用范围 规范集团内物业管理公司的资金管理行为，为提高集团物业资金管理水平服务 本规范适用于集团内全资及控股的所有物业管理公司（以下称物业公司） 2、规范制订依据 本规范是根据国家相关内部控制规范的要求，在《集团资金管理制度》基础上，根据物业管理特点作出相关调整，本规范未涉及的内容按《集团资金管理制度》执行。 3、职责 集团资金管理中心负责督促、检查各一线公司对所属物业公司遵守国家及集团资金方面相关法律法规、规章制度情况；各一线公司负责督促、检查所属各物业公司制订相关资金管理制度及执行情况；各物业公司参考本制度制订相应的《资金管理制度》并遵照执行。 4、内容 4.1货币资金管理 货币资金是指单位所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。 4.1.1岗位分工和授权批准

4.1.1.1各公司应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 其中：出纳员负责现金的日常管理，并对收款员和值班收费人员的工作负责，非出纳人员不得经手现金。 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务（除现金、银行存款日记账以外的）账目的登记工作。 各公司不得由一人办理货币资金业务的全过程。 各公司财务部应对资金业务经办人员进行相关制度和岗位职责的培训，保证所有人员确认已接受培训并清楚国家、集团、公司的财务制度和个人的职责。 4.1.1.2各公司应当配备合格的人员，办理货币资金业务，并根据公司具体情况进行岗位轮换。 办理货币资金业务的人员应当具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵记守法，客观公正。出纳人员必须取得会计从业资格证书，并不断接受会计人员后续教育。 4.1.1.3各公司应当对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。 审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越授权审批权限。

万科规划方案设计任务书模板

XX 房地产公司规划方案设计任务书 1 项目概况及用地分析 1.1 用地自然条件概况及分析 1.1.1 宗地位置 应附文：简述宗地位置 应附图：宗地城市位置图；宗地区域位置图 1.1.2 宗地现状 (1) 宗地四至范围 应附文：简述宗地四至范围 应附图：宗地红线图 (2) 宗地现状地形地貌 应附文：简述宗地现状地形地貌，重点及特殊地形地貌特征应展开分析 应附图：宗地现状照片(标明拍摄点和目标点位置) ；宗地地形图 (3) 绿化植被与水面 应附文：简述宗地内绿化植被与水面状况。如有考虑保留的植物与水面，应 说明拟保留部分的范围、拟保留植物的树种和习性、拟保留水面的 改造措施 应附图：宗地绿化植被与水面分布图 (4) 气候气象 应附文：简述气温、主导风向、降雨量等指标。 (5) 水文地质 应附文：简述地表水、地下水现状及周围建筑的基础处理情况 应附: 宗地地质资料 (如：初勘资料、周边建筑基础处理资料等) (6) 特殊地下物 应附文：明确宗地地下有无文物、地下军用设施及管线、地下油罐房或其它 大型地下建筑物 1.2 宗地社会条件概况及分析 1.2.1 区域现状与规划 应附文：简述用地所处区域的历史沿革、文化背景、地段或区域现状特征等，对象征地段特点的景点设施附照片说明。当地政府对宗地所处区域的规 划设想和实施计划的说明。 应附图：区域现状图：区域总体规划图

1.2.2 规划要求 应附文：说明规划管理部门对宗地的规划设计要点，或宗地《建设用地规划许可证》的内容，对用地主要设计指标的分析。 应附：规划要点；容积率分析表 1.2.3 交通状况 应附文：简述宗地交通情况；地铁、轻轨、公交流线与宗地附近站点；私车赴 宗地路线选择； 应附图：区域交通分析图；周边交通分析图；周边道路断面图 1.2.4 公共设施 (1) 公共建筑应附文：描述对设计存在影响的公共及商业建筑的名称、类型、 面积、基本功能、形态及建成时间； (2) 对设计存在影响的设施与标志物 应附文：简述以下有利与不利因素情况有利因素：广场、公园、城市雕塑 等不利因素：高压线、变电所、烟囱、垃圾场、排污沟、其它 构成噪音与污染的建筑物、构筑物与设施。 应附图：周边公共设施图 1.2.5 市政管线 应附文：简述给水、雨水、污水、强电、弱电、煤气、暖通、宽带接口位置、 管径、埋深、标高 应附图：市政管线图 2 规划设计的基本原则 2.1 项目定位 2.1.1 项目的市场定位 2.1.2 项目形象定位 2.1.3 客户定位 2.1.4 价格定位 2.1.5 产品定位 2.2 物业发展计划 2.2.1 ．差异化策略 2.2.2 项目主题 2.2.3 规划方案设计建议(规划指标、功能分区、各区物业配置建议) 2.2.4 景观方案设计建议

标杆研究-万科管控模式和顺驰管控模式介绍

标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强”企业的基本前提。地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。 “战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调整的增长只能导致无效率”。 ――艾尔弗雷德.D.钱德勒《战略与结构》 1962年，钱德勒( Alfred D ．Chandler, Jr )的《战略与结构: 美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯．洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德．斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。 今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥” 万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中

万科项目销售7大标准流程

万科项目销售7大标准流程(最新) 项目现场作为最重要的客户触点，销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非常重大的影响，尤其应引起重视。 故此，老大哥万科将项目销售中的7大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。 一、电话咨询 1.目标 简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响3声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话6声以后依然没人接听，电话将自动转接至后备接待人员） 要点二：使用万科服务用语：您好！万科XXXX(楼盘)，请问有什么可以帮到您的？（销售人员拿起电话，主动首先使用服务用语） 要点三：邀请客户到现场访问 要点四：邀请客户留下联络方式（客户不愿留下，则尊重客户意愿，但应进行记录说明）要点五：邀约动作记录(如未能达成双方见面的邀约时间,则需注明下次致电邀约的时间) 4.不能做的 不能出现回答问题没有耐心的情况； 对于暂时不清楚的问题，不能简单回答不知道，而是应该告诉客户稍后了解清楚后给客户回电； 接听客户来电不应超过十分钟,应尽量引导来访详细介绍； 接听客户来电时不能将电话转给他人接听。 5.标准流程 首次拨打：电话接通——问候语：您好！万科xxxx，请问有什么可以帮到您的？——客户说明来电原因——判断客户类型：请问您之前了解过我们这个项目，或者打过我们电话吗？——首次拨打——标准介绍词（各案场待定）——询问客户还有什么不清楚的，并且给予回答——邀请客户到现场访问，并留下联系方法——结束电话——客户跟踪/

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单

最新万科房地产成本管理制度[详细]

万科房地产成本管理制度 目录 一、总则 1 二、房地产成本管理职责 1 (一)集团总部的成本管理职责1 (二)开发企业的成本管理职责2 三、房地产成本监控 4 (一)成本监控系统4 (二)成本监控的要求4 四、房地产开发环节的成本控制 6 (一)立项环节的成本控制6 (二)规划设计环节的成本控制7

(三)施工招标环节的成本控制8 (四)施工过程的成本控制8 (五)工程材料及设备管理10 (六)竣工交付环节的成本控制11 (七)工程结算管理12 (八)其他环节的成本控制13 五、附则13 万科企业股份有限公司 房地产成本管理制度 (讨论稿) 一、总则 1、为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合集团成本管理的要求和经验、教训,制定本制度。 2、成本管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。

二、房地产成本管理职责 (一) 集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度,督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解,协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是: ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况,协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心,及时收集各项目成本动态资料,为集团管理层提供充分、有效的决策依据,并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

万科规划方案设计任务书

XX房地产公司规划方案设计任务书 1 项目概况及用地分析 1.1用地自然条件概况及分析 1.1.1 宗地位置 应附文：简述宗地位置 应附图：宗地城市位置图；宗地区域位置图 1.1.2 宗地现状 (1)宗地四至围 应附文：简述宗地四至围 应附图：宗地红线图 (2)宗地现状地形地貌 应附文：简述宗地现状地形地貌，重点及特殊地形地貌特征应展开 分析 应附图：宗地现状照片（标明拍摄点和目标点位置）；宗地地形图 (3)绿化植被与水面 应附文：简述宗地绿化植被与水面状况。如有考虑保留的植物与 水面，应说明拟保留部分的围、拟保留植物的树种和习性、 拟保留水面的改造措施 应附图：宗地绿化植被与水面分布图 (4)气候气象 应附文：简述气温、主导风向、降雨量等指标。 (5)水文地质 应附文：简述地表水、地下水现状及周围建筑的基础处理情况 应附: 宗地地质资料（如：初勘资料、周边建筑基础处理资料等） (6)特殊地下物 应附文：明确宗地地下有无文物、地下军用设施及管线、地下油罐 房或其它大型地下建筑物 1.2 宗地社会条件概况及分析 1.2.1 区域现状与规划 应附文：简述用地所处区域的历史沿革、文化背景、地段或区域现状 特征等，对象征地段特点的景点设施附照片说明。当地政府

对宗地所处区域的规划设想和实施计划的说明。 应附图：区域现状图：区域总体规划图 1.2.2规划要求 应附文：说明规划管理部门对宗地的规划设计要点，或宗地《建设用地规划许可证》的容，对用地主要设计指标的分析。 应附：规划要点；容积率分析表 1.2.3 交通状况 应附文：简述宗地交通情况；地铁、轻轨、公交流线与宗地附近站点； 私车赴宗地路线选择； 应附图：区域交通分析图；周边交通分析图；周边道路断面图 1.2.4公共设施 (1)公共建筑 应附文：描述对设计存在影响的公共及商业建筑的名称、类型、 面积、基本功能、形态及建成时间； (2)对设计存在影响的设施与标志物 应附文：简述以下有利与不利因素情况 有利因素：广场、公园、城市雕塑等 不利因素：高压线、变电所、烟囱、垃圾场、排污沟、 其它构成噪音与污染的建筑物、构筑物与设施。 应附图：周边公共设施图 1.2.5 市政管线 应附文：简述给水、雨水、污水、强电、弱电、煤气、暖通、宽带接 口位置、管径、埋深、标高 应附图：市政管线图 2 规划设计的基本原则 2.1 项目定位 2.1.1 项目的市场定位 2.1.2 项目形象定位 2.1.3客户定位 2.1.4价格定位 2.1.5产品定位

万科集团管理模式分析研究

万科集团管理模式分析研究 一，万科的发展历程 万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987至19 88年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。 万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国 内首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产2 9.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列 按行业划分之主营业务收入及净利润

万科集团经营理念及管理模式分析研究(1)

万科集团经营理念及管理模式分析研究一，万科的发展历程 万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产录像器材。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。 万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国内首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 二，万科经营理念分析 1.客户是我们永远的伙伴。 客户是最稀缺的资源，是房地产企业存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。万科的理念认为，每一位员工都代表万科而将企业令客户的满意程度作为衡量企业成功与否的最重要的标准。 2.人才是万科的资本。 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。万科力求尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 3.“阳光照亮的体制”。 专业化+ 规范化+ 透明度= 万科化。规范、诚信、进取是万科的经营之道。万科企业中的沟通形式是多样的，提倡信息共享，反对黑箱操作也杜绝了沟通中的官僚主义。

万科规划方案设计任务书(模板)-(3000字)

xx房地产公司规划方案设计任务书 1.项目概况及用地分析 1.1用地自然条件概况及分析 1.1.1 宗地位置 应附文：简述宗地位置 应附图：宗地城市位置图；宗地区域位置图 1.1.2 宗地现状 (1) 宗地四至范围 应附文：简述宗地四至范围应附图：宗地红线图 (2) 宗地现状地形地貌 应附文：简述宗地现状地形地貌，重点及特殊地形地貌特征应展开 分析 应附图：宗地现状照片（标明拍摄点和目标点位置）；宗地地形图 (3) 绿化植被与水面应附文：简述宗地内绿化植被与水面状况。如有考虑保留的植物与 水面，应说明拟保留部分的范围、拟保留植物的树种和习性、拟保留水面的改造措施应附图：宗地绿化植被与水面分布图 (4) 气候气象 应附文：简述气温、主导风向、降雨量等指标。 (5) 水文地质 应附文：简述地表水、地下水现状及周围建筑的基础处理情况应附: 宗地地质资料（如：初勘资料、周边建筑基础处理资料等） (6) 特殊地下物 应附文：明确宗地地下有无文物、地下军用设施及管线、地下油罐 房或其它大型地下建筑物 1.2 宗地社会条件概况及分析 1. 2.1 区域现状与规划 应附文：简述用地所处区域的历史沿革、文化背景、地段或区域现状 特征等，对象征地段特点的景点设施附照片说明。当地政府对宗地所处区域的规划设想和实施计划的说明。 应附图：区域现状图：区域总体规划图 1.2.2规划要求 应附文：说明规划管理部门对宗地的规划设计要点，或宗地《建设用 地规划许可证》的内容，对用地主要设计指标的分析。 应附：规划要点；容积率分析表 1.2.3 交通状况 应附文：简述宗地交通情况；地铁、轻轨、公交流线与宗地附近站点； 私车赴宗地路线选择； 应附图：区域交通分析图；周边交通分析图；周边道路断面图 1.2.4公共设施 (1) 公共建筑 应附文：描述对设计存在影响的公共及商业建筑的名称、类型、 面积、基本功能、形态及建成时间； (2) 对设计存在影响的设施与标志物 应附文：简述以下有利与不利因素情况 有利因素：广场、公园、城市雕塑等 不利因素：高压线、变电所、烟囱、垃圾场、排污沟、其它构成噪音与污染的建筑物、构筑物与设施。 应附图：周边公共设施图 1.2.5 市政管线