医院经营管理

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台湾长庚医院经营管理的启示

主流医疗策划人都上吆客网（）主流医疗策划人都上@吆客网都上吆客网（）

讲师简介

现职上海康程医院管理咨询有限公司副董事长哈尔滨顺迈医院行政副院长四川大学华西医院运营管理委员会顾问山东省烟台山医院顾问四川大学医院管理EMBA班客座教授学历中国医药学院医务管理研究所硕士经历财团法人长庚纪念医院管理中心副主任财团法人罗许基金会罗东博爱医院行政中心主任联新医疗联盟坜新医院行政副院长秀传纪念医院体系管理中心主任

财团法人长庚纪念医院

台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。长庚医院拥有近万张以上病床，门诊人次年达700万，为台湾规模最大、最具经营绩效之医院。

服务概况服务概况-门诊

服务概况服务概况-急诊

服务概况服务概况-住院

教学研究

临床教学

每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医师以及700位护专生之教育训练。

研究计划件数

长庚研究计划：480件国科会研究计划：268件国卫院研究计划：10件卫生署委托研究计划：75件厂商委托研究计划：261件

大事记要

1976/12/1:台北长庚医院落成 1979/12/1：林口长庚医院（亚洲最大医院） 1984/3/23：亚洲首例肝脏移植1986/10/8：率先引进 DRG 制度 1989/8/28：急诊设立「专科主治医师制」 1991/7/02：本院首例心脏移植手术。多人同时捐赠器官，三院同步进行器官移植手术。 1995/12/1：世界首例内视镜施行心脏内部开心手术1997/10/8：全球首例未输血活体肝脏移植手术

大事记要

2001/4/25:全球首例孕妇捐肝活体肝脏移植手术，五个月后孕妇顺利产子。 2006/10/28：魏福全教授获颁「世界整形外科研发创新奖」，美国整形外科医学会以「传奇的贡献，造福世代病患」之评价，遴选为近四百年来世界整形外科史上最重要的二十名伟大医师之一，且为唯一的亚裔医师之至高勋荣。 2007/1/27：高雄院区陈肇隆教授获选中国工程院医药卫生学部2007年新院士，成为中国工程院1994年成立以来，台湾第二位获选院士。

财团法人长庚纪念医院

宗旨

不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益为宗旨

任务

服务、教学、研究

目标

要做就做最好的

理念

取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根

愿景

成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚

任

服务

管理

务

教学

科研

荣总预算台大人才长庚管理

长庚医院组织功能架构

院长

行政管理体系

是医院的命脉工作质量难以监督效忠本身专业经由自我规范的规章或公约和各委员会达成自律医疗专业体系

功能委员会

服务教学研究

长庚纪念医院组织图长庚纪念医院组织图

院务委员会

董事会

院务决策委员会

院

长

秘书室

主治医师基金管理委员会

员工福利委员会

人事评议委员会

医学教育委员会

性侵害防治委员会

手术室管理委员会

静脉及道营养委员会

麻醉药品管理委员会

加护病房委员会

安全卫生管理委员会

病历管理委员会

药事委员会

输血委员会

辐射防护委员会

感染管制委员会

手术暨病理组织审查委员会

医疗质量与伦理审议委员会

务

共同实验室

图书馆

教材室

健检中心

家医科

齿列矫正科

牙周病科

儿童牙科

口腔外科

临床病理科

临床检验科

一般儿科

小儿感染科

小儿心脏科

新生儿科

不孕症科

产科

妇关科节重建科

运动医学外科

创伤外科

脊椎外科

外科助理组

直肠外科

小儿外科

泌尿外科

一般外科

整形外科

共同检查中心

感染科

肾脏内科

肝胆肠胃科

血液肿瘤科

风湿免疫科

新陈代谢科

一般内科

神经内科

神心经脏外内科科

心胸脏腔外内科科

胸腔外科务

社会服务室供仓管组

医学工程室急诊业务组

保事业务课住院业务组门诊业务组险

信息室务务

经营绩效组土木工程组动力组车辆组总机组事务组工务组会计室

采购课

物理治疗组

语言治疗组

职能治疗组

感染控制小组

血液透析室

应组

庶务组

医疗仪器组

药品组

长庚医院医师角色

专业技术人员

合伙人

医疗专业体系自我管理医疗专业体系自我管理

目的

保障病人的权益

内容

医疗人员的资格审查授与院内执行医疗业务的权利范围监督及规范医疗人员工作质量及行为审核医疗资源的运用是否合乎效益排解专业间执业范围认定的冲突主治医师基金管理委员会

委员会管理

主治医师基金管理委员会会员会会会员员会会委委员员会委员育治委委员查委教防理养委学害管营理会医侵室道管员会性术及品委员会手脉药房委静醉病理会麻护管员会员会审议加历委员委员织审病事委护委组理药血防制理伦输射管病与辐染暨量会感术质员手疗委医务院

Supervised

医师职务行使权

1st Operator Assistant

Full □□□□□□

Limited □□□□□□

Place

□□

□□□□

A. Head trauma: 1. Burr holes Chronic subdural hematoma………. 10 …… 10 or craniectomy Epidural hematoma…………………… 20 … 20 Subdural hematoma…………….. ..… 20 …… 20 Contusion ICH …………………………. 20 ……20 …………………………… 5 …… 5 4. Repair CSF fistula……………………… 5 ……10

B. Infection: 1. Burr hole and Aspiration of abscess……………………… 5 …… 10 2. Craniotomy Excision of brain abscess………………… 5 ……

5 tumor surgery: 1. Craniotomy Biopsy.............................................. 10 ...... 10 Excision or lobectomy............................. 10 ...... 10 Superricial meningioma.................... 10 ...... 10 Skull base tumor............................ 5 ...... 10 Pineal- tumor................................. 2 (5)

教育训练与研究发展

主治医师训练

设定次专科与医师职权

住院医师培养

住院医师满意度

鼓励论文发表

发表篇数

督促病历品质

订定书写规范、稽核书写内容

订定学习护照，建立专业职能建立教学资料库(传承经验、随时学习)

医师专业技术费

长庚医院医师酬付制度

Physician Fee 〉PF

PF from Patient Services

Pooled PF at department level

收费标准或保险给付 (fee - for- service)

医疗专科 (ex.心脏内科心脏内科) (ex.心脏内科)

Redistribute to

个别医师

医师PF计算原则医师PF计算原则 PF

科室专业技术费：

须与科室收入挂钩

医师个人专业技术费：

不能完全依收入计算

专业技术费来源：

医师参与的医疗工作参与度高，提拨多风险高,提拨多

医师PF考虑因素医师PF考虑因素 PF

医疗技术医疗效率服务品质服务年资

学术研究技术引进人才培养公共事务

医师PF来源医师PF来源-定额制 PF来源门诊诊察费：人次急诊诊察费：人次病房诊察费：床日ＩＣＵ诊察费：床日住院会诊费：人次洗肾治疗费：人次

医师PF来源医师PF来源-比率制 PF来源手术项目（手术医师）麻醉项目（麻醉医师）侵袭性检查处置非侵袭性检查（主治医师操作）技术人员操作（主治医师监督）

医师PF 医师PF分配制度 PF分配制度

收入积分年资积分科内积分最高限额最低保障

服务

教学

研究

医师PF重分配制度医师PF重分配制度 PF

增进医师间合作，促进医师集体主义。避免医师专注业绩，忽视医疗品质。达到机构的目标鼓励医师从事教学及研究工作。考虑医师年资，感谢过去对科内贡献。考虑行政职务，促进关心公共事务。

重分配机转

收入积分

依每位主治医师分配前诊疗收入计算收入积分须先依项目难易度调整

年资积分

依主治医师年资及职位设订尊敬资深医师之贡献奖励有成就之年轻医师

RBRVS 基本架构

Resource Based Relative Value Scales

手术项目权重范例

手术项目头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔），颅骨切除术头颅成形术脑瘤切除－手术时间在４脑瘤切除－手术时间在４小时以内脑瘤切除－手术时间在４脑瘤切除－手术时间在４～８小时脑瘤切除－手术时间在８脑瘤切除－手术时间在８小时以上脊髓切断术后根切断术椎间盘切除术－椎间盘切除术－颈椎椎间盘切除术－椎间盘切除术－胸椎椎间盘切除术－椎间盘切除术－腰椎颈交感神经切除术胸交感神经切除术腰交感神经切除术神经切断术神经切断术，神经切断术，每加一条神经分离术—神经分离术—肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经臀关节以上，包括臂神经丛，神经分离术—上臂、前臂、大腿、神经分离术—上臂、前臂、大腿、小腿处之神经权重

年资积分

一般级

讲师级备任级

助理教授级

副教授级

教授级

21 23 24 26 28 30 32 34 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

科内绩分评核项目分配科内绩分评核项目分配

行政职务

现为科(系)负责人负责科教育工作负责科事务指导工作负责科研究指导工作担任各项委员会之委员担任专科病房主任

参与公共事务

医学会媒体宣传、义诊

研究及教学

本院职位及部定教职三年内学术论文发表优良表扬事迹教学训练三年内学术研究其他各类记录

对科贡献

对科内贡献度对于科医疗技术之提升贡献曾任科负责人

主任评核院长评核

避免医师无限制诊治病患，避免医师无限制诊治病患，确保医疗质量分配之PF超过限额时， PF超过限额时分配之PF超过限额时，超出部份依超配率计算超限未分配部份成立基金，超限未分配部份成立基金，作为医师出国进修用

企业化经营

品质成本效率

追根究底

企业文化

勤劳朴实

天下也没有简单的事情

天下没有不可能的事情

要做就做最好

凡事追根究底

专科经营的运作方式

修订标准医保影响

收入结构结构分析成本结构排定顺序发展与改善

开发自费

资源评估

经营现状

损益

检讨原因

减少浪费

人为因素

合理化绩效化学术化制度化卓越化信息化长庚医院管理目标

合理化

人员合理化训练合理化

报酬合理化

科室主管的助手科室主管的助手-科经理人

经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理空间规划工程管理医务管理专案作业环境、安全管理

各类人员之绩效考量因素

护理照护床数疾病严重度出勤时数护理品质顾客满意度医技检查量等候时间出勤时数材料使用行政服务人数目标管理

绩效评估绩效评估-用料评估

用料费率评核

某院设定影像中心材料费占收入 % 当实际材料耗用比率低于设定比率时，可提拨部分做奖励

用量评核

某院设定透析中心使用之透析器，每只重复使用次数为6次，计算每次单价当每月领用金额小于标准耗材金额时，提拨部分做奖励

科室成本构成

可控成本

直接成本

工资福利支出、劳务费、药品费用、卫材费用

间接成本

商品服务支出（除药品、卫材费、劳务费、）

不可控成本

管理费用、个人和家庭补助、水费、电费

责任中心类型

成本中心

收益中心

责任中心

利润中心投资中心

可控制成本费率可控制成本费率

责任中心

XX科可控费用比较表

实际医务收入净额主治医师薪资用住院医师薪资人护理人员薪资费技术人员薪资用用人合计计价药品费变不计价药品费动计价材料费成不计价材料费本变动合计什项购置耗品固消定事务费用成洗缝费本医疗供应费固定合计实际可控费用总拨付可控费用总额经营绩效金额6,591,165 1,792,859 968,906 3,074 740,449 3,505,288 25,346 193,818 219,164 72,774 903 30,700 13,474 1,172 119,023 3,916,249 4,092,454 176,205 % 目标金额 5,424,902 1,448,991 873,409 8,137 641,766 2,972,303 28,752 257,683 286,435 43,399 13,020 26,040 13,020 13,562 109,041 3,367,779 －－－ % 差异金额 766,263 343,868 95,497 -5,063 98,683 532,985 -3,406 -63,865 -67,271 29,375 -12,117 4,660 454 -12,390 9,982 475,696 －－－ % 说明拨付可控费用 '=收入Ｘ可控费率＝6,591,165*% ＝4,092,454

经营绩效经营绩效

目标管理

发现问题发现问题-科经营服务指标比较表

2003年08月XXXX科经营服务指标比较表比较项目门诊m 医务收入住院监护病房手术合计主治医师人数医务收入/主治医师门诊人数开诊数门门诊人数/主治医师诊每人次门诊收入诊数/主治医师门诊人次/诊数住院床日住每床日住院收入院住院人数监住院床日护每床日住院收入病住院人数房平均住院床日手术人数手术室手术时间(分) 收入/人数(元) 时间/人次(分) 本月(A) 金额

7,068,123

14,347,576

上月(B) 金额

7,283,692

15,155,355

去年同期(C) 差异(D)=A-B 差异(E)=A-C 金额

6,588,091

14,694,526

％

金额

-215,569 -807,779

-1,241,986 -1,053,965 -3,319,299

％

金额

-346,950

-1,296,486

％

明

480,032

4,109,798

10,375,077 35,900,574

5,351,784

11,429,042 39,219,873

5,406,284

10,395,838 37,084,739

-20,761

-1,184,165

12 2,991,715 7,865 149 655 899 12 53 4,126 3,477 469 314 13,089 12 9 748 79,318 12 3,268,323 7,398 167 617 985 14 44 4,313 3,514 458 372 14,387 16 10 858 101,814 11 3,371,340 7,674 157 698 858 14 49 4,488 3,274 465 356 15,186 11 10 827 96,964 0

-276,608

-379,625

467

191

-18 39

-8 -42 40

-86 -2 8 -187 -37 11

-2 4

-362 203 4

-58

-42

-1,298 -2,098 -4 -1 -110 1

-1 -79 1,300

-22,496 -17,646

13,870 106

13,321 119

12,571 117

550 -13

-11

事务功能流程图

计划库管员科室主任财务主管副院长采购主管厂商库房财务○○○○○○○审核通知交货收料○○入账入库

包裹式计价

处置名称普通输液(成人) 普通输液(成人) 院内包裹码 IV101 项次 1 2 3 4 5 6 7 8 材料编码 01021122 01021101 01021567 01020311 01021301 03221575 03221601 07130203 材料名称静脉留置套针22G 静脉留置套针22G 普通 IV SET 无菌注射胶膜6 无菌注射胶膜6×7公分透气胶布 1"X10Y 无菌棉支 75﹪Alcohol ﹪1﹪酒精优碘溶液﹪彩虹贴纸单位支支片片包 cc cc 张数量 1 1 1 1 1 1 1 2 补库 A A A A B B B B 计费 1 1 1 0 0 0 0 0

长庚管理模式原则

绩效制度

创造收入、提高人员与设备使用效率

分类管理

临床各科室可控费用自行管理

资材管理

耗用拨补（可收费或可计量项目）定时定量拨补（低值易耗品）固定资产以旧换新物品

以信息化做管理的中心

成本中心合理采购制度全面信息化更新设备创新技术个人绩效

医师技术费

签床作业的演进

转出机构

同意转入转诊需求

院际转诊作业流程图

转诊需求自动取消

医疗机构一

InterNet

转诊摘要、转诊摘要、原因检查检验报告、检查检验报告、影像

InterNet

医疗机构二

依据转出院所提供之病患信息判断是否同意转入寻求转介机构院所

InterNet

出院准备计划电脑作业达转介分数

高危险因子评估

是否是

回覆到院信息

接受转介医疗机构

是否需转介

住院治疗

否

出院病历摘要

InterNet

同意转入

否

是否需住院

InterNet

自动挂号检伤分类看诊处理转出机构

诊疗摘要及建议事项

InterNet

出院病历摘要

接受转介医疗机构

出院返家

转出机构

医院信息系统关联图

没有最好、没有最好、只有更好

谢谢聆听

医院业务管理方案

医院业务管理方案 This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.

医院业务管理方案一、总体思想围绕“以医疗安全质量为核心、病人为中心”这一主题，坚持走社会效益和经济效益一起抓的路线。只有建立健全“标准化、规范化、制度化、科学化”的医院管理体系，不断提高医疗服务质量和水平，才能促进医院健康、稳定、快速发展，实行医院预期创收目的和不断满足人民群众日益增长的医疗服务需求。二、总体目标 “以医疗安全质量为核心、病人为中心”为主题；以品牌建设为重点，树立医院形象，创建百姓满意医院，实现医院预期创收目的。三、管理组织 1、实行医院懂事会下的——董事长——总经理——业务院长——科主任负责的组织体系。 2、成立总经理或业务院长领导下的若干管理委员会集体议事决策机构。四、工作内容 (一)、加强医疗质量管理、保障医疗安全 1、增强卫生法制观念，依法管理、依法执业（1）、增强卫生法制意识：全院医务人员要认真学习严格遵守医疗卫生有关法律法规，以及诊疗、护理规范、常规，依法依规执业。（2）、严格医疗服务要素的准入审批，医务科、护理部按照《执业医师法》、《医疗机构管理条例》和《护士管理办法》的要求，对从业人员和

新开展的医疗服务项目进行严格审批，及重大事件报批相关管理委员会以及政府主管部门审核批准，从而切实把好医疗服务要素的准入点。 2、严格执行医疗制度、认真履行岗位职责。（1）、以医疗为主体、以病人为中心、以诚信为基石、以质量为生命、以创新为动力、以效益为根本、以发展为目的的理念，建立规范的质量管理机制。（2）、完善医院的质量控制体系、各项规章制度、岗位职责、机制流程等，通过加强组织学习考核，来强化医务人员医疗质量意识、安全意识和责任意识。并严格按照自控、科控、院控三级管理，环节质量与终末质量控制相结合，定期开展医疗质量、医疗安全检查、讲评、通报并落实整改措施，提高医疗质量，保证医疗安全。（3）、严格按照《医疗事故处理条例》的要求，实行医疗质量与医疗安全责任制追责，落实非正常医疗问题报告制度。对每一起纠纷或投诉有登记、有处理、有反馈。各科室要认真落实医院制订的医疗事故防范预案和处理预案，有效减少和控制医疗事故和医疗纠纷的发生。当医疗事故发生后，应急时处理，正确面对，正确引导，层层汇报。（4）、坚持因病施治，合理检查，不但可以创收还能规避医疗安全事故的风险。要根据病情结合用药禁忌合理用药，建立超常规大剂量和异常用药的预警机制。同时认真贯彻落实《抗菌药物临床应用指导原则》，坚持抗菌药物分级使用，严禁滥用抗生素。创收的重点应放在检查、治疗、手术等收入上而不是药品收入。

医院经营管理组织实施方案样本

襄樊市第五人民医院经营管理组织实施方案一、总则二、企业文化三、经营战略四、发展规划五、管理模式六、组织架构七、职能分工八、人力资源九、工作流程十、工作制度十一、服务标准十二、考绩考核附: 目标责任管理方案襄樊市第五人民医院经营管理组织实施方案为规范管理, 逐步实现管理标准化、规范化, 办事程序化, 确保本院进入持

续、稳定、健康发展轨道, 特制定本方案。一、总则 1、本方案拟按现代企业经营管理模式, 结合医院特点制定。 2、本方案为保持本院工作连续性, 以不打乱现有格局为前提, 提出本初步方案, 作为向现代化企业( 医院) 管理模式过渡, 为今后深化改革, 与国际接轨打基础。二、企业文化 1、指导思想以市场为导向, 以科技为先导, 以”诚信、惠民”服务为根本, 以满足人们日益增长的需要, 保障社会效益前提下, 求得经济技术效益最大化。 2、办院方针坚持”服务质量第一, 保障人民生命健康第一”的经营方针, 切实维护病员合法权益; 在内部实行以人为本, 以德为先, 以服务为前提, 树立”人民医院为人民”的经营理念。一切为了人民的健康, 时时刻刻为病人着想, 坚持做到”病人至上, 服务至上。” 3、办院宗旨: 关注健康, 促进提高全民健康水平。 4、核心理念: 诚信惠民诚信: 以诚待人、务实守信惠民: 实惠于民、求得人心 5、商业信条: 信誉第一说到做到, 承诺兑现, 不打折扣; 诚信务实, 惠民长久, 不图一时。 6、服务宗旨: 仁爱行医, 真诚待人。急病人所急, 想病人所想; 给病人以爱, 帮病人所求; 解病人所难, 慰病人之心。

医院经营战略规划

医院经营战略规划目录一、整体战略定位二、业务发展定位三、发展目标规划四、医疗质量安全管理目标规划五、中高层领导目标责任书六、营销策略规划七、行政后勤建设规划八、重点工作内容九、综述医院简介 2018年总体发展思路 1、牢记使命，坚持”以人为本”服务 2、采取小综合大专科的发展模式 3、突出医院特色，神话xx科室建设 4、做好基础设施建设，营造良好就医环境 5、积极开展社区服务，不断开拓体疗市场一、整体发展战略定位（一）医院使命坚持以“百姓健康为第一使命，以患者安全为唯一追求”的宗旨，立足羊山新区，围绕患者的患病需求，提供有效的医疗服务。（二）发展愿景

展望未来，丹溪医院将以病人为中心，以优质服务为主线，以医疗质量为保证，争创一流的医疗技术，一流的服务质量，一流的就医环境，一流的工作业绩，更好地服务百姓。按照一级医院标准，把医院建设成为人文关怀、管理科学、求实创新、优质高效的一级综合性医院。（三）经营理念以质量为核心，以服务为基础，一价格为手段质量好、服务好、价格优（四）发展理念 1、不逐利在解决患者疾病同时获得应有价值回报 2、不激进遵守行业发展规律，不采取一些不切实际的发展政策。 3、不短视注重长期的客户价值，注重医院人才与技术的长期积累（五）员工理念 1、以人为本以病人为本，对病人体现关爱、诚信、优质，做到一切为了病人；一员工为本，对员工体现尊重、信任、切实关注员工生活与发展需要，建立兼顾公平与具备竞争优势的薪酬福利制度，做到员工与医院共同进步。 2、协力奋进

团结协作，拼搏进取，风险共担，合作超越，和谐共赢（六）服务理念博爱惠民，人文服务惠民门诊，惠民项目，回顾人群，人性化服务（七）管理理念 1、人性化人性化管理，人性化服务 2、标准化制度规范，流程标准 3、精细化精耕细作，优质高效二、业务发展定位（一）学科建设定位按照一级医院标准有计划、分层次加强学科建设，突出以重点发展特色技术为重点带动学科建设，打牢基础、强化内涵、适度规模、联袂发展，下大力抓好重点学科和特色技术领军人才及中青年骨干队伍建设，实现医院学科建设整体推进，优势学科跨越式发展 1、重点学科： 2、新技术及新设备突出特色专科，发挥特色专长（二）区域定位以xx区域为轴心，辐射周边，以3公里为核心重点发展区域，3-6公里为拓展区域，6-10公里为延伸区域。

医院管理学总结复习课程

医院管理：是按照医院工作的客观规律，运用现代管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调、控制，以充分发挥整体运行功能，优化绩效的管理活动过程。医院管理学：是运用现代管理理论和方法研究并阐明医院管理活动的本质和规律的科学。医院文化：处于一定经济社会背景下的医院，在长期医疗服务过程中逐步形成和发育起来的日趋稳定的价值观和医院精神，以及以此为核心而生成的道德规范、行为准则、理想信念、医院传统等，并在此基础上生成的医院服务意识、服务理念、经营战略等。医院质量管理：是指医院在确定服务质量方针、目标和职责，以及在质量体系中进行的诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等措施，使医院提供的服务质量达到规范要求和患者满意的全部管理职能活动。护理管理的定义：护理管理是为了提高人们的健康水平，系统的利用护士和相关人员的潜在能力、设备、环境及社会活动的过程。护理质量是指：护理工作为患者提供技术性服务和生活照顾服务的效果，以及满足服务对象需要的程度。医院药事：泛指医院中一切与药品和药学服务有关的事项。医院药事管理：是指以服务病人为中心，临床药学为基础，促进临床科学、合理用药的药学技术服务和相关的药品管理工作、主要包括药学部门管理和临床用药管理及相关的管理工作。医院信息系统：运用系统的理论和方法，利用计算机技术和网络通信手段来实现医院信息的收集、处理、存储、传输、应用和反馈，并在自动化、标准化、网络化的基础上支持医院全方位运作的有机体。医学技术评估：医学技术是指用于医疗卫生保健领域和医疗服务系统的特定知识体系，包括用于医疗预防的药物，仪器设备，医疗的程序与方案，手术操作，相关的组织管理系统与后勤支持系统。功效：世界卫生组织将功效定义为：医疗服务措施（服务、治疗方案、药物、预防或控制措施）的效益与效用。简答题：目前医院领导体制的主要模式（1）院长负责制院长负责制是目前我国医院领导体制的主体形式。在这种体质下院长对医院行政、业务工作全权负责，党委行使保证监督的职能，职工通过职工代表大会参与医院的民主管理与民主监督。（2）党委领导下的院长负责制该体制包括：党委集体领导、院长在党委的领导下负责医院行政指挥，职工参与民主管理三个方面。党委作为医院的领导核心，在抓好党的建设，实行政治思想领导的同时，对行政、业务工作负有领导责任，决定医院重大行政问题，保证党的路线、方针政策的贯彻实施，并对干部进行管理。（3）董事会领院长负责制股份制对我国医院而言是一种新的筹资方式，随着改革开放的不断深入，我国陆续出现了股份制医院。医院董事会对股东大会负责，董事会作为医院法人资产的代表，受股东利益的制约，对医院的重大问题进行决策，全权负责医院的资产经营，拥有支配医院法人资产和聘任医院院长的权利，并负责对医院院长进行监督。医院的组织结构（1）直线结构又称单线型组织特点：组织的领导人员对其所管辖的范围及其下属拥有完全的直接职权，一切指挥与管理职

民营医院经营管理方案

民营医院经营管理方案（参考）一、市场定位中、小型综合民营医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型综合民营医院的建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。二、提高知名度，树立品牌医院形象三、以经营为主导四、以基本医疗管理为基础医汇通--医院大营销管理系统五、以门诊管理为重点六、以经济激励为手段七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则八、信息化管理九、分级管理任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，可以打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，可以先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工可以签字担保他人留观、住院等。只有这样才能使我们的制度更加充实而完善。医汇通--医院大营销管理系统十、以病人为中心医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。所以，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。十一、人性化管理人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励他们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美好！十二、公共关系一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩！医院的建设和发展单靠医院内部的力量还不够，还要争取院外的支持。搞好公共关系的目的是调动院外的一切积极因素支持医院的建设和发展。因此，必须在卫生局、医保局、120指挥中心、新闻界、同行、药监局、环保局、质监局、城管局、消防局、公安局、各级政府、街道办、居委会、工厂、学校、社会团体、公司、企业等发展和建立自己的关系网，这样才能有利于把医保、工伤保、劳工保、交通保、社康中心、工厂企业健康体检等业务建立和发展起来。来自:广州多度软件公司. 十三、科室设置中小型综合民营医院的科室设置，原则上要尽量避开风险大的诊疗

医院经营管理模式

周口远华微创外科医院经营管理模式

周口远华微创外科医院经营管理模式一、经营管理架构 1、组织架构（见附件1） 2、人力配置（见附件2） 3、配置分析分析表（见附件3）排班表（见附件4）二、经营分配机制 1、分配原则按劳取酬、多劳多得，奖勤罚懒、激励争先。 2、分配机制实行全员绩效工资机制。其中： ·医院高管人员、高级技术人员（学科带头人）实行年薪制；·主诊医生实行“底薪 + 提成绩效”工资制； ·其他员工实行“基本工资 + 绩效”工资制。 3、绩效考核 ·高管、技术人员绩效按照公司规定的比例，以全年完成公司任务为基数进行考核结算； ·主诊医生按照质量、初诊、复诊、转诊、住院和单体消费等指标进行综合考核结算；比例：± 0。1 %：

·其他人员按照全院实际完成任务指标进行结算，比例：± %。分析：该机制实行以来，员工反应较好。认为比较合理，都能接受在实行中，根据情况，还在不断完善。三、经营管理模式 1、管理模式按照系统管理、责任明确、分工负责的原则，实行责任目标管理。按照分工：执行经理负全面经营管理责任，侧重分管经营（经营部、策划部、市场部 / 内经营）、财务；院长负日常医疗业务经营管理责任，侧重分管医务、行政（院办）、后勤、劳动人事。 2、经营机制实行公司推行的“三会一课”制度和目标责任 / 绩效考核制。 3、日常工作实行周计划制度和每月总结、绩效考核制度。 4、日常经营按照内外两个市场，一条产业链，一体化、数字化的经营。 5、经营流程（1）工作流程：计划–组织–实施–督促/检查–总结/ 考核/提升（2）业务流程：医疗业务按照国家医疗常规、技术操纵规范、接诊流程执行。

医院管理学教学大纲

医院管理学教学大纲集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

【最新资料,Word版，可自由编辑！】前言医院管理是按照医院工作的客观规律，运用管理理论和方法，对医院的人、财、物、信息、时间等资源进行计划、组织、控制，充分发挥整体运行功能，以取得最佳综合效益的管理活动过程。医院管理学是研究医院管理现象及其规律性的科学。它既与医学科学相联系，有与其他自然科学和社会科学相联系，它既是一门应用科学，又是一门边缘科学。医院管理学是管理科学的一个分支学科，是卫生管理专业中的重要专业学科，它对卫生事业专业的教学及医院管理实践起着十分重要的作用。医院管理学的教学的宗旨是以现代管理科学理论和方法及国外医院管理研究的最新进展与成果为基础，密切结合我国医院改革和发展的实际以满足卫生管理实践的需要。本课程根据公共事业管理专业的培养目标，通过结合医院管理案例及我国医院改革实际，讲授医院管理学的基础理论与基本知识，使学生掌握医院管理理论与方法，培养学生理论水平和实践能力。医院管理学原理涉及的内容非常广泛，本课程侧重于根据相关的医院管理理论介绍和讨论医院管理的基本规律与基本方法，并结合医院管理的实际，采取案例教学、情景分析等方法培养学生的医院管理实践能力。本课程需要内科学和外科学等临床基础课程、管理学基础、卫生事业管理、组织行为学、公共关系学、管理信息系统等知识作基础。本大纲可与人民卫生出版社出版，陈洁主编的普通高等院校卫生部规划教材《医院管理学》配套使用，适用于四年制卫生事业管理专业学生的教学。本大纲确定高等医学院校四年制卫生事业管理专业的医院管理学教学的要求，突出专业特点，在每章的“目的要求”中，指出该专业学生掌握、熟练与了解三级要求，在“教学内容”中，划有横线条的部分是要求掌握的具体内容，其他为一般熟悉和一般了解的内容。总学时为60学时。通过讲课、案例分析、录像、考核等方式进行教学。本课程为校考课，学生考核采用理论考核方式为主，其成绩占总成绩的60%，平时成绩占40%。参考学时分配内容理论学时数第一章概论4 第二章医院领导和组织管理4 第三章医院文化建设4 第四章医院人力资源管理4 第五章医院财务管理2 第六章医疗服务质量管理4

医院经营方案

三、绩效工资计算办法一、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。中小型综合民营医院的经济收入70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。以品牌医院形象公示于众。二、以人为本以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。不同的岗位选用不同的人才。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。三、以经营为主导民营医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。如果管理不好，经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果管理得好，经营不对路，医院可以平稳过日子；如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过日子；如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。这是民营医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好民营医院的经营管理。四、以基本医疗管理为基础国家卫生行政管理部门颁发的《基本医疗管理制度》是医疗安全和服务质量的重要保障，是民营医院搞好经营的基础，必须坚定不移地贯彻执行。这些制度的贯彻执行主要职能部门是医务科和护理部，所以，必须高薪聘请德才兼备的医务科长和护理部主任，并配备足够的干事。很多民营医院尚未认识到这一点，以至医疗质量和医疗纠纷问题多，严重地影响了医院的社会效益和经济效益。所以，必须坚持以基本医疗管理为基础的原则。五、以门诊管理为重点

[民营医院如何经营]民营医院经营模式

[民营医院如何经营]民营医院经营模式【医院工作总结】第一篇民营医院经营模式:医院营销方案医院不间断抓住社会热点开展的各项活动等。这种宣传形式已逐渐被广大百姓所认可，已逐渐成为医院营销宣传的首选方式。接下来，小编为您分享了医院营销方案，欢迎阅读参考哦! 医院营销方案【一】一、“地面营销” 1、体检：主要为组织团体性的体检，可分为农村、社区、学校、企事业单位等版块，重点以妇科体检为主。 2、转诊：重点发展乡村卫生所、村干部及乡镇卫生院这一级的转诊网络;其次为药店、诊所、职工医院、社区街道

干部等的转诊网络。 3、义诊：乡镇卫生院协作义诊;社区街道协作义诊;城区广场节假日义诊(尽量与相关部门单位协作);工厂工地义诊;企业学校义诊等。 4、“医托”：组织专业成熟的营销员(以中年女性为宜)，专在各大、中型公立医院设点，进行交*流动营销。但应注意“医托”营销的资源要注重疗效，不能过度开发。 5、健康讲座(节假日)：学校、社区街道、企事业单位等版块及院内健康讲堂。 6、联谊活动(不定期)：学校、社区街道、企事业单位等版块及转诊网络人员。二、“空中营销”(客户服务) 1、电话营销：电话咨询、预约;电话回访(建立客户档案和专项完善的回访机制)。 2、短信平台营销：短信医讯;短信咨询、预约。

3、网络平台营销：网站建设，网络推广(包括关键词竞价、优化，发帖，健康问题回答，文章链接等);在线咨询、预约(链接“商务通”，对话量转化);网络回访;网络有奖活动(如有奖疾病问卷调查等);建立网络医院平台。三、院内营销 1、全员营销：设立激励机制，发动全院员工开展营销，可酌情制定目标任务，定期评比，优奖差罚。 2、客户营销：利用客户资源即患者资源(特别是治愈患者)，介绍患者资源，给予比例奖励。四、节日营销 1、法定节假日：如“五一”、“十一”等长假，以“关注劳动者健康”或“富国强民、热爱祖国关爱健康”等主题切入，推出相应的营销活动。 2、公约宣传纪念日：如世界男性健康日、世界艾滋病宣传日、 3、8国际妇女节、教师节等节日，结合相关主题切

医院管理学教学大纲

民营医院管理方案

民营医院经营管理方案一、市场定位中、小型综合民营医院的经济收入的70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80%是来自于病房。因此中小型综合民营医院的建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。二、提高知名度，树立品牌医院形象三、以经营为主导四、以基本医疗管理为基础五、以门诊管理为重点六、以经济激励为手段七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则八、信息化管理九、分级管理任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，能够手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，能够打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，能够先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工能够签字担保她人留观、住院等。只有这样才能使我们的

制度更加充实而完善。十、以病人为中心医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。因此，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。十一、人性化管理人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励她们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美

医院后勤经营管理模式

医院后勤经营管理模式社会化是医院后勤服务改革的方向。根据我国目前的基本国情、生产力发展的水平、全社会生产社会化的程度和医院后勤工作状况［3］，决定了医院后勤社会化经营管理模式可以有多种实现形式。 (一)院内社会化： 1.全面经济承包制。医院对后勤经济计划单列，将后勤工作任务包给医院后勤部门，或在医院后勤部门中实行层层承包，规定工作的数量和质量，确定承包的经济额数和开支范围。此方式是运用经济管理手段改造了后勤体制，但后勤仍是医院的“附属物”，其隶属关系不变。 2.经济实体。事业单位的医院与企业化管理的后勤经济实体分开，后勤经济独立核算、自负盈亏。此方式实行事企分开改组了后勤体制。 3.经营(企业)实体。后勤与医院脱钩自主经营，建立事企分开、所有权与经营权分离、集权与分权相结合的经营体制，通过事企

分开、两权分离改革后勤体制。运用经济和法制法规管理手段健全规范后勤经营管理体制，通过成本核算收费服务改革后勤经济机制，办成企业化管理的自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人化的后勤服务经营实体。按照现代企业管理的要求，形成医院小机关、后勤部门的多实体或大实体。后勤的经营实体，必须面向市场、面向社会，为医院和社会提供双向服务，其扩大了的独立性和直接的利益机制必然驱使其不断地扩展其服务范围，挖掘自身的潜力，强化自身技术劳务服务上的优势，以在市场中获取更多的份额、得到更大的收益。医院在后勤服务社会化中的作用：①医院党政领导应把后勤服务社会化改革纳入医院整体改革规划之中，自上而下领导和协调有关部门参与后勤社会化改革的实施。组建精干、高效的医院后勤行政管理机构，代表医院对后勤行使行政监督和行政干预的管理权。②在后勤实行社会化进程中，提高领导及全员的经营管理意识形成经营合力。③医院对后勤应有必要的成本投入，在改革伊始可给启动基金，在设备条件、干部的配备和培养等方面给予支持。④医院应在政策上、制度上鼓励、支持和保证后勤改革，应为后勤制订与事业单位的医院相对独立的劳动用工制度、人事制度、财务管理制度、各专业管理制度以及自主分配的政策。

医院管理学课程教学大纲

《医院管理学》课程教学大纲课程名称：医院管理学授课专业：公共卫生事业管理专业学时与学分：总学时为54（理论课45学时，见习课9学时），3学分一、课程性质和目的医院管理学是运用现代管理理论和方法研究并阐明医院管理活动的本质和规律的科学。医院管理学既与医学科学相联系，又与其他自然科学和社会科学相联系。它是管理学的一个分支学科，也是一门应用学科。《医院管理学》课程是公共管理（卫生管理方向）专业的必修课，是为培养学生对卫生事业管理的重要领域——医院管理的基本理论、基本知识的一门专业课程。2009年开始，随着我国新医改的推进，医药卫生管理体制和政策发生了重大变革，更加突出强调公立医院的公益性功能，对经营管理者提出了更高的要求。原有的经验管理模式、单纯追求经济效益的模式将不再适合于当代医院管理的要求。因此，掌握了当代医院管理的理论与方法，也就掌握了医院在新医改中的主动权。二、理论教学内容及基本要求第一章绪论【目的要求】

一、掌握：医院的定义，构成医院的条件，医院的性质（特别是新医改强调的公益性）、功能，医院管理的定义，医院管理的主要模式，医院宏观管理的基本手段。二、熟悉：医院工作特点，我国医院的特点，医院宏观管理的目标和任务。三、了解：医院的历史发展历史，医疗管理有关法律制度。【教学内容】一、医院的定义和类型。二、医院的功能。三、医院工作的特点。四、医院发展的趋势。五、医院管理学发展概况。六、医院管理学的发展概况。七、医院管理的热点问题。【教学方法】课堂讲授、多媒体教学【教学时数】 3学时第二章组织管理【目的要求】一、掌握：目前医院领导体制的主要模式，医院领导结构，医院常见的主要组织结构类型，医院病床设置标准，医院病床与门诊量比例，医院人员编制的原则，医院人员编制的有关规定。二、熟悉：医院领导素质，医院领导的基本职能，医院领导方法，医院领导艺术，医院组织的设置原则，医院系统的组成，医院人员编制的概念及意义，医院人员编制方法。三、了解：医院领导体制的变革，我国医院人员的职类和职称。【教学内容】一、组织、医院组织机构、医院组织管理、医院组织管理的中心法则。二、组织工作的基本职能。三、医院组织结构。四、医院的构成系统。五、医院规模的设置。【教学方法】课堂讲授、多媒体教学【教学时数】 3学时第三章医院人力资源管理【目的要求】一、掌握：医院的人力资源概念，目前对医院经营者的激励存在的问题和解决对策。二、熟悉：医院人力资源配置程序，医院人员编制方法，医院人力资源管理的方法，目前医院院长的收入结构，对医院专业人员的激励。三、了解：医院人力资源管理的职能，医院人力资源激励机制制定与实施过程中应注意的问题，医院人力资源管理相关政策。

动物医院经营策略与管理框架图

宠物医院经营策略宠物医院经营和其他店面经营其实是一致的，必须要有一套固定而有特色的经营模式。经营模的确立要和宠物医院总体风格相一致，否则就会在经营过程中浪费大量的人力和物力。对于区域型医院的模式，本人认为“1+N”是个比较合适的选择。其中的“1”就是连锁的“核心医院”，要求技术力量雄厚，设备齐全，有规模，让人感官上就有一种“大医院”的感觉；其中的“N”即连锁的一家或几家“子医院”，只需具备最基本的要求，不必追求很高的设备投入，够用就好。具体体现在以下几个方面：一、可以做到“技术领先”：要做一个好的宠物医院，没有过硬的技术是不行的，而有足够的检查检验和操作设备是技术得以发挥的一个重要平台。只有具备了过硬的技术，才能为别人之不可为，医院的档次才能提高。而核心医院集中了最优秀的人才和齐全的设备，具备了这种实力！二、资金得到了最大的节约，避免了多家宠物医院同时上重复设备造成的资金浪费，省下了更多的资金投入到医院的技术创新和宣传上。三、资源得到了合理利用，最大限度的避免了人员和设备的浪费。一家具备的技术，所有连锁的子医院都会共享，用最少的钱挣最多的钱，是多家连锁的最高追求！四、人员分配前台人员（收银员）1人；学生助手6～8人，辅助值班老师完成相关工作。每天至少2～3名教师参与工作。外科1人：教师担任,临床接待业务。内科1人：教师担任, 临床接待业务。化验室1人: 教师担任, 临床接待业务，检验化验做分析报告。五、各项规章制度完善（一）人员管理制度 1、所有工作人员必须团结一致，互相配合，把每项工作做好。 2、遵守作息时间，上班时间不准随便外出，如有特殊情况必须请假。 3、医生必须有良好的职业道德。 4、对宠物主人要礼貌接待，不准粗言乱语，对宠物要有爱心、耐心、责任心。 5、必须认真学习，不断提高技术水平和服务质量。（二）诊疗厅病历登记和消毒防疫管理制度 1、每天早晚进行全面的环境消毒。 2、当宠物进来时，工作人员要热情地接待，合理地安排诊台，不可带情绪工作。 3、对每只宠物的病情要系统地进行检查并作出初步诊断，然后开出处方或处理意见，按处方逐条进行诊疗并建立完整的病历和档案。 4、对患严重传染病或病危宠物，要告诉主人，让主人有思想准备。 5、需要住院、麻醉、手术或寄养的宠物，应在双方自愿下订立协议，双方共同遵守协议。 6、每只宠物离开后，要对诊疗台、地面及所有被污染物品进行彻底全面的消毒。 7、医生和护士接触每只宠物后要立即洗手和消毒。 8、配药时要仔细看清处方，按处方进行配药。 9、护士要勤观察宠物的输液情况包括药物变化、输液速度、有无肿胀、药物反映等。若有特殊情况要及时向主治医生反映。 10、诊疗过程中要及时对宠物的分泌物和排泄物进行清理和消毒。 11、对无法治疗或死亡的宠物，要交代主人进行无害化处理或交给环保人员处理，杜绝随意丢

如何做好医院的经营管理

如何做好医院的经营管理？提要：医院在提高医疗质量、保障医院安全的同时，树立“只有医院满足患者，不能让患者适应医院”的服务理念，积极探索符合诊疗规律、适应患者需求、具有人性化服务特征的服务链，努力为患者安全目标的实现保驾护航医院管理是按照医院工作的客观规律，运用现代的管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调、控制。充分发挥整体运行功能，以取得最佳综合效益的管理活动过程。因此，要使医院长足发展，不断铸造辉煌业绩，就必须做好如下几项工作。查看大图一、制度建设，促进医院科学化管理笔者所在医院将精细化管理作为保持可持续发展、打造品牌医院、提升医院综合实力的有效途径，确立以公益性为核心、以病人为中心、以绩效为导向的管理理念。通过4年的医院管理年活动，科学考量和修订完善了各项规章制度和诊疗操作规范，在全院范围内实行内部绩效评价，细化和明确临床、医技、行政职能和后勤保障科室的管理职能，实施成本核算和绩效工资分配改革，充分体现按劳分配、按贡献分配、按技术要素分配，实现增收节支、降本增效。医院建立医疗责任保险制；坚持院长办公会、院周会、职代会等制度。大力推行院务、党务公开，强化医院民主管理、科学管

理。通过采取以上措施，医院管理逐步实现由粗放型管理向精细化管理转变，依靠管理提高效率，赢得效益，全面提升了医院的核心竞争力。作为一名医院管理者，应始终牢记医疗质量就是医院发展的生命线，也是内涵建设的根本落脚点。2006年以来，在深入开展医院管理年、医疗质量万里行、医疗安全百日专项检查等活动的基础上，又将2009年定为“质量安全”年，开展了“平安医院”创建活动，全院职工的质量安全意识得到增强，医疗服务质量有了明显提升，以人为本，确保病人安全的意识根植于全体医务人员的行动之中，各项业务指标显着上升。二、转变观念，用科技提升发展水平面对激烈的医疗市场竞争，医院领导班子敏锐地意识到，人才是医院发展的第一要素，谁拥有了人才队伍，谁就掌握了发展的主动权。因此，医院实施“人才强院”方针，通过增加设备投入、优化和创新人才培养机制、与各大医院建立技术协作关系等措施狠抓学科配套设置和学科建设规划，逐步建立起一支学历层次较高、结构梯队合理、相对安心稳定的人才队伍。医院每年拿出业务收入的相当一部分用于专业技术人员的继续教育、进修培训，进行学术交流活动，形成人才竞争态势。近10年来，笔者所在医院解放思想，更新人才观

医院目标管理方案

医院目标管理方案为适应医疗市场竞争环境，促进医院管理规范化、制度化，结合实际，提出以下目标责任管理方案：总则: 1、导入“以人为中心，以工作质量、责任为目标”的经营管理模式。 2、按企业运作方式建立以成本（费用）指标为基础的内部市场化体系。 3、建立以“工作标准、管理标准、技术标准”为基础的标准化、规范化管理体系。 4、建立以“目标任务、目标责任、目标质量”为核心内容的工作目标责任考核体系。目的让员工明确自己的定位、职能、责任、任务及收益，激励每个员工自主性、积极性和创造性。管理理念以人为本、以德为先、以诚为信、以工作责任为目标，创新求发展，质量信誉赢市场，规范管理创效益。管理体系

1、经营管理体系：以财务为核心建立经营管理体系。院办→统计室统计员执行总经理→院长—→各职能科室→核算员后勤部→财务室 2、质量管理体系职能科室→质量管理员院长质量控制中心→医务科室→质量管理员社区服务→质量管理员策划部→质量管理员信息反馈 3、安全管理体系院长安全委员会医务部院办公室后勤部职能科室安全管理员。 4、经济责任指标考核体系 a、体系建立：经济指标考核体系建立在经营总成本——可变成本项目基础上。把全院经营活动可变成本分解成小指标落实到各科室，实行小指标控制，保大成本计划的实现。 b、小指标体系：第一、管理成本部分行政办公费元/年?月?人均（含文具用品）电话费元/年?月（分解到科室）公关礼仪费元/年?月（全院集中控制）办公水电费元/年?月（全院集中控制）电器设备维护费元/年?季（全院集中控制）电脑耗材元/年?月（分解到科室）电脑维修费元/年?月（分解到科室）复印机耗材元/年?月（分解到科室）复印机维修元/年?月（分解到科室）车辆耗油费元/年?月（单车核算）车辆维修费元/年?月（单车核算）车辆运管费元/年?月（单车核算）第二、医疗成本部分仪器设备维修费元/年?月元/万元产值（单台?科室）。水电费元/年?月。药品/卫材消耗元/年?月元/万元产值（分解到科室）。人工费（加班）元/年?月?人均。

医院经营模式及类型特征

医院经营模式概念、类型及其特征一、医院经营模式的概念目前，我国多数医院尚属不成熟的初级经营管理，其集中表现就是还没有形成确定而成熟的经营模式。因此，通过深化改革，研究、确立和完善医院经营模式，是我国医院向经营管理转轨的过程中需要逐步加以解决的基本问题。所谓医院经营模式，是从全局和长远的战略高度来看，如何进行医院经营管理，主要指经营目的、方向，经营规范和经营方式。首先，经营目的不同经营模式就根本不同。经营目的无非是两种：一种是医院的非盈利性经营；另一种则是医院的盈利性经营。经营方向是与经营目的相联系的，是指为谁而经营的方向性问题。医院以盈利为目的进行经营，就是为私人获利而经营；医院进行非盈利性经营应该是为了更好地满足人民群众日益增长的医疗需求。其次，医院如何进行经营管理的基本问题是能否依照一定的经营规范进行全面的经营管理。二、医院非盈利性经营与盈利性经营的区别在我国社会主义制度条件下，不仅国有医院应该是非盈利性经营，集体所有制医院也应该是非盈利性经营模式。但是，目前我国还没有这方面的立法，对于各种不同所有制医院进行盈利性经营没有法律及税收等方面的约束。尽管如此，国有医院和集体所有制医院都应该遵照国家及省（市）、自治区政府的有关政策，坚持医院的非盈利性经营模式，划清非盈利性经营与盈利性经营的界限。

所谓盈利性经营模式，是指其经营以追求利润最大化为目的，其经营战略及经营决策完全从盈利出发。这种经营模式在资本主义制度下是存在的，我国是否应该允许存在，现有的有关法规中未见明确规定。非盈利性经营模式，其经营目的是追求以社会效益为最高准则的综合效益，经营目标和宗旨是满足人民群众当前及长远的医疗需求。因此，医院盈利性经营与非盈利性经营模式的区别，并不在于医院的实际经营结果有无一定的结余或亏损，主要区别有以下两个方面： 1．在经营环境较好、经营得当和经济效益较好的情况下，非盈利性经营模式虽然也要注重经济效益，但是绝对不追求利润最大化，而是自觉地保证病种病例单元的合理消费水平，并使收支结余限制在一下合理的幅度内，以力求减轻国家和人民群众的医疗经济负担。盈利性经营模式则不但没有盈利率的限制和约束，相反是追求利润最大化，不顾及国家和人民群众医疗经济负担的加重。 2．在医院经济效益较好有一定结余的条件下，非盈利性经营的医院其结余资金只限于用在医疗资源积累和扩大再生产，而绝对不成为私人资本增殖和经济剥削，也不成为投资者（包括股份制的股份持有者）的非劳动所得。盈利性经营模式，不论其利润的支配是否有一部分作为扩大再生产的资金，其盈利资金的所有权完全或部分地归投资者个人或集体所有，其实质是使医院经营成为个人或小团体资本增殖或经济剥削的手段。三、医院经营规范医院经营规范是指医院经营管理应该遵循的正常轨道及其必备条件。

医院经营模式及类型特征

1．建立现代医院制度或者按一定体制解决医院经营自主权问题是建立医院经营规范的前提。现代医院制度不是指医院内部规章制度，而是指国有医院产权制度以及所有权与经营权的分离。在计划经济条件下，政府主管部门代表国家掌握医院资产所有权，并对医院微观的行政、业务进行全面具体的行政干预，因而使医院管理者既没有经济实体的真正法人地位，也没有经营责任。经过几年来的改革，已经向医院下放了部分经营自主权，对增强医院活力和转变其经营机制起到了一定的积极作用。然而，已有的改革措施尚有明显的局限性。首先，国有医院尚未改变政府“附属物”的基本框框；政府主管部门也没有进一步将对医院进行微观管理的职能转变为宏观调控职能。其次，医院产权制度以及所有权与经营权分离的改革措施尚未提到议事日程上来。如果国有医院也需要同国有企业一样按照社会主义市场经济的要求改革医院产权制度，那就需要逐步采取三项深化改革措施：第一，将政府宏观调控的职能与作为所有者管理国有资产的职能分开。第二，建立对最终所有者（全体人民及其代表机构）负责，并能有效评价，监督国有资产经营状况的权威的国有资产管理机构。第三，实现医院所有权与经营权的分离，自由主经营的法人实体经营国有医院，承担起创造医院综合效益并使医院资产保值增值的责任。如果不采取与国有企业相同的医院产权制度，也需要建立另一种国有医院产权管理制度，并实现医院所有权与经营权的分离。这是使医院走上经营轨道的基础。 2．医院经营管理职能的规范化。一般地说，医院经营管理职能与传统的医院管理职能没有根本的区别，只是要求增加经营性职能。第一是决策、计划职能规范化。过去非经营型医院管理的决策、计划职能主要是眼睛向内，考虑内部计划、决策问题。经营管理职能则必须对市场环境进行调查分析，