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成功的发财致富之道

世界上有没有致富发财的秘诀呢?不仅有而且也不深奥,就在于你能不能真正领会,能否始终不渝地恪守、坚韧不拔地去厉行。以下是我为大家整理的关于成功的发财致富之道,欢迎阅读!

成功的发财致富之道

1、自带饭菜上班,每年可省下 20xx元,用它存来作退休基金;

2、与人合乘公共交通工具上下班,节省停车费、汽油费、保险费以及找停车位的时间;

3、多读些有关修理、投资致富的"实用手册",最好从图书馆借,或从因特网下载,省钱;

4、不断从薪水中拨出部分款项存起来,5%、10%、25%都可,反正一定要存;

5、搞清楚你的钱每天、每周、每月流向哪里,也就是要详细列出预算与支出;

6、检查、核对所有的收据,看看商家有没有多收费;

7、银行卡只保留一张,能够证明自己的身份就够了;

8、简化生活,房子不用太大,买二手商品,到廉价商店、拍卖场等处购物;

9、买东西时别忘想想"花这钱值不值得",便宜货不见得

划得来,贵也不一定能保证质量;

10、绝对可侃价,你不提出,店家绝不会主动降价卖给你东西。

白手起家发财致富之道:

一、恪守9:1法则

所谓9:1法则,就是当你收入10块钱时,你最多只花费9块,让那一块遗忘在钱包里,无论何时何地,永不破例,哪怕只收入一块,你也保证冻结十分之一。这是白手起家的第一法则。

这一法则,可以使你的钱包由空虚变充实。其意义并不仅在于攒几个钱,它可以使你形成一个把未来与金钱统一成一个整体的观念,养成积蓄的习惯,积累资本刺激你获取财富的欲望。

二、把消费欲望压在地平线上

人的欲望是无限的,像宇宙空间一样无边无际,而现实生活条件往往十分有限。这就需要现实一点,把自己的消费欲望压在地平线上。

当一个人穿越沙漠,首先考虑的是食品袋和水囊,脖子上戴不戴项链,那是无关紧要的。人在创业初期,也处在这种境况,这就需要你支出你必不可缺少的消费,省去可有可无的开支,使每一分硬币都花在必须花的地方。搞好预算。实现正当需求而不动用那1/10的储蓄。这就是发家致富的第二秘诀。

三、藏蛋不如养鸡

注重储蓄,杜绝浪费,手中的金钱自然而然在增加。这样

可能给你带来踏实和满足,但这种原始的积蓄,是何等的微薄和缓慢。很难使你财富增值。

你手中有个黄金蛋,把它藏在箱子里,只能让你拥有而已。若把金钱变成资本,换只活母鸡养,鸡可生蛋,蛋可孵鸡,如此周而复始,日积月累,必定会超过母鸡数倍的价值。新的收入,再作资本,扩大收入,资本会如滚雪球一样,愈来愈雄厚。这是发家致富的中心环节,是财富积累的必由之路。

因此,用你的积累去投资,让钱变活钱,使资产像羊群一样倍增,这是发家致富的核心环节。

四、1+1>1+(-2)

致富之人多为投资办实业起家,但必提防损失。本金有安全保障,是投资的首要原则。为求高利而盲目投资实业,并非聪明之举。

有些实业家,利润虽然微薄,但你是内行,收回资金又有保障,那便是可为的。不要指望用投机来碰运气,不然,可能会在一夜之间使你几年的心血丧失殆尽。若你循路慢慢前行,步幅虽小,但毕竟是在向目标迈近;若走一步退两步,不如不走。道理很简单,这就是1+1>1+(-2)。

因此,致富的第四个秘诀就是:投资一定要安全可靠,必要时能收回本金,对于不安全的投资,则需冷静、理智。

五、借水行舟,渐成大业

任何人都生活在一定的社会经济条件下,都处在一定的政

治、经济、人文环境之中,你必须适应社会潮流。在商品经济的海洋中,单靠自己独臂划舟,那是很危险的,船使八面风,这就在于你驾船的本领,适者才能生存。

行船捕鱼必须熟悉水性,要成就事业不能不了解社会,分析社会。只要你对社会有深透的认识和见解,必然能发现机遇,创造机遇。看准机会,立即行动,不失时机。

要善于运势。合作是一种杠杆,能够增大自己的力量,可以实现自己一人办不到的事情,懂得借水行舟方可成就大事。懂得与人合作,给别人利益,自己得到回报,这是合作的基本原则。合作需要提高自己的修养素质,学会识人、用人是合作的关键。由此看来,成就大事业的关键,多为顺势而为,用团体的力量实现目标。

企业的经营之道

企业的经营之道 有一种问题,非常简单,但回答非常难。管理大师们往往喜欢提这样的问题,并给出这些问题的答案,这样的文章往往是这个领域的经典之作。彼得.德鲁克就写过类似的文章:《企业是什么?》、《经营之道》,迈克尔.波特也写过类似的文章:《战略是什么?》看文章的名字就知道,这些文章是该领域的开山之作,也是管理者的必读之作。 这次的专题名字为“企业的经营之道”,讨论的也是企业最基本的问题:企业为什么而存在?企业的经营之道是什么?企业应该怎样选择自己的战略?这些最基本的问题也是最重要的,一个企业如果不解决好这些问题,那么往往会迷失方向。即便企业因为运气,取得了一时的成功,但这种成功也不会持久,或者企业家们往往会陷入人生的迷路之中。 先说企业为什么存在的问题。传统上我们认为,企业存在的目的是为了股东利益的最大化。但彼得.德鲁克认为,利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式,告诉了我们管理是“低价买进、高价卖出”的老话,但没有告诉一家企业应该怎样经营,相反还造成社会和员工对利润的敌视。赢利能力本质上不是企业的目的,只是检验企业经营的一个标准。 企业的目的是什么?彼得.德鲁克说,企业的目的不在自身,必须存在于企业本身之外,必须存在于社会之中,这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么和生产什么。由于顾客的需求总是潜在的,企业就必须通过产品和营销激发顾客需求。由于顾客的需求往往是不断变化的,企业就需要不断创新,满足顾客新的需求。简而言之,企业的功能就是营销和创新。 明白了企业是什么,就要搞清楚下一个问题:企业应该怎么做?大公司管理者,越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么?”这个想法涉及到市场,涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识,涉及到技术及其动态,涉及到公司的优势和劣势,涉及到公司何以赚钱。总而言之,这些问题都是德鲁克所说的“经营之道”(theory of the business)。 德鲁克认为,每个组织必得有一个“经营之道”,包括三个部分:首先是关于组织所处环境的设想;其次是关于组织特定使命的设想;最后是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。其中,关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式,关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的有意义的结果。关于核心竞争力的设想决定了组织必须精擅的本领。 “经营之道”不是一成不变的,他必须经过反复检验和修正,以符合不断变化的外部环境和组织能力。一套行之有效的经营原理应该符合四个要求:第一、关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实;第二、关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合;第三、经营原理必须为组织中的所有成员所理解;第四、经营原理必须得到不断的检验。 德鲁克提到的“经营之道”和波特提到的“战略”有异曲同工之处。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地

制药行业行业分析

我国制药业行业分析 摘要:由于我国制药行业技术创新能力的不足,是我国在国际医药产业的分工中处于价值链的最底层。加大国家投入、重点支持优秀企业,在产业链中找准优势环节开展分工合作、加大对实体企业的扶持是提升我国制药业创新能力的可行途径。 1我国制药产业技术进步的背景及现状 1.1加入世界贸易组织(WTO)后我国制药业面临更为激烈的国际竞争环境 据估计,加入WTO之后,进口药物的关税将在3年~5年内从如今的20%降至6%左右,过去国内企业赖以生存的一些壁垒因素随之消失,这使得国外进口药物的竞争力逐渐凸显,国内市场的竞争态势较之国际市场将不会再有太大的差别。这对于产业组织结构松散,既无成本优势又无产品优势的我国制药产业将是巨大的挑战。 1.2技术进步与创新是医药产业竞争力与利润的不竭源泉 自从索罗将技术进步引入生产函数,用以解释生产函数的剩余以来,技术进步已经成为与资本及劳动并列的三大生产要素之一。技术进步对经济增长的促进作用越来越得到人们的认同,对医药产业而言更是如此。因为医药产业属于典型的技术创意性产业,由研发活动所引致的产品创新及工艺改进,对于医药产业竞争优势的形成和竞争力的提高都有显著的作用。一种刚上市的新药在专利保护期内将会为专利的所有者带来巨额的投资回报,如雷尼替丁仅1996年1年的销售额就超过30亿美元。从某种程度上说,NCE(New Chemical Entity)是亿元投入分子,同时也可以称得上是亿元产出分子。可见,强大的技术进步与创新能力对于医药产业而言就意味着强大的产业竞争力和高额的利润。 ①索罗模型:Y=A*F(K,L),K=SY-aK (a——折旧率),f(k)=C/L+k+nk其中,K——资本;L——劳动;A——技术发展水平;I——毛投资;S——储蓄;k——有效劳动投入之上的资本密度;s——边际储蓄率;n——人口增长率;g——技术进步率;——资本增长率;y——有效劳动投入之上的人均国内生产总值 1.3我国制药企业普遍缺乏技术创新能力,产业整体创新水平不高

企业经营之道

企业经营之道:善用人性 企业经营的本质就是经营一个组织,经营组织的关键是经营人心。当管理变成一种模式的时候,就可以批量地培养管理人才。 “各位老板,我们都说我们在经营企业,那请问企业的本质到底是什么?” 这是我经常在课堂上问企业家的问题:企业到底是什么?如果连这个都没有弄清楚,何谈有效管理?生活中很多人都是稀里糊涂地做着很多事情,每天忙忙碌碌,却不知道在做什么。如果一个人连一件事情的本质都没有搞清楚,那么他纵然拥有诸多经验,也无法真正找到规律,实现能力的提升,就更不用谈不断进步了。其实,会做一件事和做懂一件事是有很大区别的。有人虽然在一个岗位上工作了20年,称得上经验丰富,但其实不过是把第一年再重复19遍而已。 经营企业也是一项高难度、高挑战性的工作,我们要洞穿事务的本质才能找准规律,从容应对。管理有问题,企业不停出问题是正常现象,只有掌握本质才能临危不乱,有效解决。 就像普通人一旦身体不舒服,就会恐慌、焦虑,病急乱投医,而对医生来说,他知道一切病痛的根源和人体运行的规律有关,自然不会慌乱。面对层出不穷的问题、千奇百怪的现象、错综复杂的局面,管理者只有掌握本质,才能洞悉真相,剥丝抽茧,有效解决问题。

不管是老板还是经理人,都在经营企业,经营企业首先要搞清楚企业的本质。 实际上,企业的本质就是一个组织。 什么叫组织?简单地说,一群人为了一个共同的目标凑在一起就构成一个组织。军|队是一个组织、政府是一个组织、政党是一个组织、宗教是一个组织,企业也是一个组织,所以管理企业本质上是在管理一个组织,只不过每一个组织的目标任务不一样而已。比如军|队的任务是什么?打仗。那企业的任务是什么?创造价值、获取利润、赚钱。企业不管从属于什么行业归根结底都是一个组织,是由一群人构成的,而经营一个企业其实本质上就是在经营一个组织。 事实上,对一个企业或者组织而言,产品是可以换的,战略是会变的,甚至愿景、使命都可以调整。大家看企业的发展历史就很清楚了,比如:格兰仕最早是做什么的?做羽绒服的,现在却做起了微波炉;诺基亚以前是做木材的,现在却做起了手机;GE以前是做电灯泡的,现在却做起了航空发动机。所以产品会变,战略也会变,甚至愿景、使命也会变。 所以大家不难发现,企业的战略、产品等可能都会随着市场的变化而变化。但是作为一个组织,只要组织里的这一群人有坚定的目标和信念,全力以赴地去投入奋斗,那么它一定会取得最终的成功。

论腾讯公司的成功之道

论 腾 讯 公 司 的 成 功 之 道 班级:会计1581 姓名:虢慧琼

腾讯公司的成功之道 一、引言 在人类历史上,自从有了有组织的活动,因此就有了管理活动。公司为了达到个人无法实现的目标,通过各种职能活动,合理分配,协调相关资源来达到对公司更好的管理。 随着科技的快速发展,我们生活在一个日益全球化的世界里。因此一个公司要想取得成功,就必须要务实和专注,永葆激情,求知若渴的态度;对于在发展中遇到的要快速思考,坚定执行;最重要的是必须要生产那些对人们有用的,被人们所需要的东西。就像腾讯公司的创办人所说的一样,好产品不需要所谓特别厉害的设计,因为自我感觉特别好的人就会故意搞一些体现自己厉害,但用户完全不需要的东西,这往往是舍本逐末了。

二、正文 从小小的深圳市腾讯计算机系统有限公司,发展到员工超过2.5万,年营业额400亿的全球互联网公司十强,腾讯公司仅仅用了十六年就完成了这一创举。腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。而它的繁荣与发展与管理息息相关,处处都体现着管理学的理论和知识,腾讯也将管理发挥到极致,在管理文化,管理环境,管理道德与社会责任,决策等方面都取得了很好地成绩,一步一步登上互联网世界的顶峰。 公司简介: 1998年11月马化腾和同学张志东在广东省深圳市正式注册成立“深圳市腾讯计算机系统有限公司”,之后许晨晔、陈一丹、曾李青相继加入。 腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来,目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。 2011年7月7日,腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。QQ为中国目前使用人数最多的即时通讯软件,其服务提供商腾讯为中国最大的互联网通讯应用软件服务商,创办人简介 马化腾,腾讯公司主要创办人之一,现担任腾讯公司控股董事会主席兼首席执行官;全国青联副主席公司业务。他曾在深圳大学主修计算机及应用,于1993年取得深大理科学士学位。在创办腾讯之前,马化腾曾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开发工作,在电信及互联网行业拥有10多年经验。 企业文化 经营理念:一切以用户价值为依归,注重长远发展,不因商业利益伤害用户价值; 关注并深刻理解用户需求,不断以卓越的产品和服务满足用户需求; 重视与用户的情感沟通,尊重用户感受,与用户共成长。 价值理念:正直、进取、合作、创新。 长远发展规划:面向未来,坚持自主创新,树立民族品牌。经营目的: 腾讯通过互联网的服务,让人们的生活更便捷和丰富,从而促进社会的和谐进步。腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力,强调自己的服务性质。腾讯开展的互联网业务之多,在国内可谓无人能望其项背。腾讯以即时通讯起家,产品遍及游戏、门户、搜索、电子商务、博客、邮箱、空间、娱乐等等,甚至因此得到一个“行业公敌”的绰号,这可能是由于其每个产品都能做到领先于同业。按正常的商业理论来说,产品线做长之后,是很难再做精细的,而腾讯却能在每个产品中保持极高的竞争力,这和它们以产品为导向的企业文化分不开。腾讯是所有大象企业中最执着于创新的企业之一,这体现在微信的成功和在移动互联网时代的快速转型上。 发展历程 当时公司的业务是拓展无线网络寻呼系统,为寻呼台建立网上寻呼系统,这种针对企业或单位的软件开发工程是所有中小型网络服务公司的最佳选择。 但当时好景不长,腾讯初期发展过程中,遭到困难机遇,官司缠身。腾讯经过一个很重要的赔偿官司:在1999-2000年左右,仿照ICQ开发的OICQ抢了很多ICQ的用户群,尤其是中国大陆用户,后来ICQ公司通过法律途径,最终判定腾讯败诉,停止使用OICQ这个名称,并归还OICQ域名给ICQ公司,同时赔偿了一定金额的费用,自此腾讯便使用了QQ这

辉瑞制药面试过程

辉瑞制药面试过程 回到宿舍的时候刘师兄很体贴地发短信过来安慰我,果然是个好人啊~~~~~还没等我陶醉完,一个020的电话打过来,天啊,辉瑞让我去面试!!!我竟然过笔试了。。。太吓人了! 辉瑞面试的地点在西门口捷泰广场那的广州办事处,我是10点的面试。为了不重演迟到的悲剧,我8点半过一点就出门了,原来我们这跟西门口就3个站么??9点还没到就出地铁了。。可是,捷泰广场在哪呢。。站在斑马线旁发了会呆,还说问人吧!结果那帅哥指指对面那大厦,说对面不就是么。。汗~~赶紧过了马路,直达16楼去!咦,怎么玻璃门还没开呢。。里面一个穿着特正式一看就知道也是面试的帅哥开门~前台怎么会是保安呢。。。原来前台的美女还没到时间上班。。汗~~我也太早了吧!!等到快10点的时候看起来是hr的大叔过来派资料给我们,一本辉瑞人,关于辉瑞的介绍,还有一本介绍某个产品的小册,我拿到的是阿诺新,独一无二的第三代甾体类芳香化酶灭活剂。。。我晕,我哪懂这个啊!还好还好,最后一页的药理说明到底是咋回事了。。我们10点这批原来是第一组,9个人,进去之后首先问谁看了辉瑞人,然后挑了个男生说一下对辉瑞的印象。接着每人一分钟的自我介绍(30s最好。。),我说的不多,有点结巴哦。。最后是用一分钟对自己拿到的药物介绍进行总结,有人说得

太罗嗦而且超时了,被hr礼貌地打断了。幸好没有人跟我的重复,我也算是比较顺利地把自己弄懂的那部分说了~还是紧张,说得有点乱。。。我们这组表现比较好的应该是那个华工的医工研究生师姐(看起来比我还小。。)吧,说得挺快,听起来好像好专业!不过出来后她说她根本不懂这个。。。厉害。。 没想到这个一面就这样结束了,hr说一周内会有通知。我回准备室拿我的外套(太冷,把厚厚的毛外套穿在西装外套外面了,粘了好多毛!),准备室好多人哦,坐我原来那位置的男生问:你的衣服么?你面试完啦?我点点头,抱起衣服,结果发现忽然全部人都好像盯着我。。。( ⊙o⊙ ) 那男生又问:面试咋样啦?我就说,就是一分钟介绍手上的这个药。。。然后急急忙忙溜了。

对奇瑞汽车在国际市场的PEST分析

姓名:孙绍群 学号: 090869 专业班级: 09国贸一班指导老师:黄锐

对奇瑞汽车在国际市场上的PEST分析 目录 一.奇瑞汽车简介 1.1奇瑞简历 (2) 1.2 成长历程 (2) 1.3 奇瑞长期战略目标 (3) 二、对奇瑞汽车在国际市场的PEST分析 2.1 政治环境分析 (3) 2.2 经济环境分析 (4) 2.3 社会文化环境 (7) 2.4 技术环境 (7) 三.对奇瑞汽车在国际市场的推广策略 3.1国际汽车市场营销环境分析 (8) 3.2国际汽车市场营销特点分析 (9) 3.3国际汽车市场营销策略分析 (10) 四、总结 (12) 摘要:自改革开放以来中国经济蓬勃发展。中国的汽车市场欣欣向荣,面对激烈的竞争,更应该理智的对待将要面临的市场机遇和风险。本文用PEST分析法从政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境五个方面分析奇瑞汽车在国际市场的现状出现的问题以及应对措施。 关键词:奇瑞汽车、PEST分析法

一、奇瑞汽车简介 1.1奇瑞简历 奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立,注册资本为32亿元,1997年3月18日动工建设,1999年12月18日,第一辆奇瑞轿车下线。以2007年8月22日第100万辆汽车下线为标志,奇瑞实现了从“通过自主创新打造自主品牌”第一阶段向“通过开放创新打造自主国际名牌”第二阶段的转变,进入全面国际化的新时期。目前,奇瑞公司已具备年产整车90万辆、发动机65万台和变速箱40万套的生产能力。 1.2成长历程 奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立,现注册资本为36.8亿元。公司总部位于美丽的“半城山水”城市——安徽省芜湖市。公司于1997年3月18日动工建设,1999年12月18日,第一辆奇瑞轿车下线;以2010年3月26日第200万辆汽车下线为标志,奇瑞进入打造国际名牌的新时期。目前,奇瑞公司已具备年产90万辆整车、发动机和40万套变速箱的生产能力。奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌,产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。目前,奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场,并且实现了“研发一代、生产一代、储备一代”的良性循环,保证了技术和产品的不断升级换代。奇瑞以“安全、节能、环保”为产品发展目标,先后通过ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。多年来,奇瑞产品深受全球消费者青睐,2010年实现全球销量682058辆,同比增长36.3%,连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军,连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。“自主创新”是奇瑞发展战略的核心,也是奇瑞实现超常规发展的动力之源。从创立之初,奇瑞就坚持自主创新,努力成为一个技术型企业。目前,奇瑞已建成以汽车工程研究总院、中央研究院、规划设计院、汽车试验技术中心为依托,与奇瑞协作的关键零部件企业和供应商协同,和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发的研发体系,并拥有一支6000余人的研发团队,掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。公司通过自主创新,在TGDI涡轮增压缸内直喷技术、DVVT双可变气门正时技术、CVT无级变速器以及新能源等一大批国内尖端核心技术上获得突破,带动了全系产品的全面技术升级。奇瑞还高度重视观念创新、管理创新,不断完善体制机制,激发企业的创新活力,引进和培养了一大批技术和管理人才。 2008年,奇瑞成为我国首批“创新型企业”,“节能环保汽车技术平台建设”、“轿车整车自主开发系统的关键技术研究及其工程应用”二项目分别荣获国家科技进步奖一等奖、二等奖。截止2010年底,公司累计申报各项专利5552件,获得各项授权专利3672件,位居本土汽车企业第一位。打造“国际名牌”是奇瑞的战略发展目标。奇瑞从发展初期就注重开拓国际、国内两个市场,积极实施“走出去”战略,成为我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。2006年奇瑞被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。目前,奇瑞正全面推进全球化布局,产品面向全球80余个国家和地区出口,已建或正在建的海外16个CKD工厂,通过这些生产基地的市场辐射能力,实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场,累计出口销量已达到50万辆,位居国内汽车企业第一位。在自主创新和国

企业经营管理之道

企业经营管理之道 职员的业绩评估是治理者最重要的工作之一。在惠普,不管是老职员,依旧新招进来的职员,都会有一份专门清晰的岗位责任书。 岗位责任书是参照岗位描述制定的。在惠普,岗位描述是一份框架性文件,是针对某一类工作设计的,而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和那个人下一年在特定部门要做的工作。比如说,所有的市场工程师都有同样的岗位描述,然而具体到某一个工程师而言,他们的岗位责任就不同了,要看他在哪个部门从事什么具体的工作,部门经理期望他下一年重点做什么。这确实是岗位责任书。总的说来,前者是通用的,后者是专用的。 考评人的组成决定了职员对什么人负责。假如职员的考评人只是他的直截了当上司,他只要把那个上司搞定就能够了。但在惠普不是如此,考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。比如说职员中意度的评分,确实是由下级评估上级,在职员中意度评估中,大约有10条与上级领导有关的问题,比如你的上司是否公平、公平地对待部下,你的上司是否与你保持良好的沟通…… 有了如此一份岗位责任书,职员赶忙就明白了:我不能仅对上司负责,还要对专门多人负责。在如此的制度约束下,每个人都会逐步明白:帮别人事实上确实是帮自己,因为你不明白哪块云彩会下雨。如此团队合作就成了职员自觉的行为,大伙儿都会好好地配合,把每一件情况做好了。惠普职员只有如此,才能得到别人的认同,评估时才能得高分,职员的心思就可不能用在歪门邪道、投机钻营上了。 能够说,综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新进公司并转正的职员,其考评每6个月做一次,对比岗位责任书进行评估。一年之后每年做一次评估,具体的评估过程确实是把职员的岗位责任书拿出来,由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分,最低1分,最后得出一个总的加权平均分,总分5分确实是超群。得过那个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5%。

辉瑞的成功模式

辉瑞成功模式营销+并购成就全球最大药企 以销售规模为维度,辉瑞制药是当之无愧的王者,2010年销售额将突破700亿美元。辉瑞做大的关键在于专注制药主业后,加大研发和营销投入,通过“营销+并购”弥补研发相对弱势的商业策略奠定了江湖地位。尽管与礼来、默克、安进等一流研发制药企业所走路径不同,但辉瑞不断通过并购提升研发实力的举措,也再次证明,要在全球制药领域确立竞争优势,研发仍然是战略核心。 时下,中国制药产业正面临做大做强的历史契机。一方面,制药产业前景广阔,过去30年来,一直以两位数的增速快速扩容,且2009年总产值突破亿元大关。但与美国相比,中国基数依然偏小,尤其是随着医改的推进和老龄化社会的到来,制药产业进一步扩容空间巨大。另一方面,行业集中度低下,2009年中国制药百强产值3392.66亿元,不足辉瑞一家,市场集中度也不足35%。这些问题越来越成为医改主症。 如何做大做强?中国药企在实践中探索了两条路径:以华润医药为代表的并购路径和以恒瑞医药为代表的内生增长路径。从目前情况看,两条路径均不尽理想。华润医药的并购成长虽有“短、平、快”特点,但仍停留在做大体量的阶段,尚未从构建核心竞争力角度开展战略布局;恒瑞虽然把握了制药业成长的真谛,但由于国内研发基础薄弱,仍局限在仿制阶段,离真正意义上的做大做强还有很长的路。 在这样一个大背景下研究辉瑞更显得意义重大。辉瑞是极少数能够将相对落后的研发与一流营销成功结合的国际制药企业,其成功经验对于渴望做大做强但普遍缺乏研发能力的中国制药企业具有极大的借鉴价值。 成立于1849年的辉瑞制药是当今世界最大的制药企业,2009年销售额500亿美元,2010年将超过700亿美元。 上世纪90年代以后,依托强势营销不断弥补研发相对弱势的商业策略,辉瑞在制药界的江湖地位不断提升。同时,为弥补研发的不足,近年来通过购买成熟技术与产品、收购有新药的公司等大资本运作手法,逐步提高了研发的短板,进而成就国际制药业的霸主地位。 适当研发策略: Used for R&D Only 第 1页共10

吉利汽车集团发展战略研究

吉利汽车集团发展战略研究 汽车产业作为发展国民经济的支柱产业,具有较强的产业波及效果和带动作用,它可以创造较高的就业率,也是衡量一个国家制造业整体水平的重要标准。进入新世纪以来,我国汽车产业快速发展,国产汽车企业整车研发能力增强,质量水平稳步提高,产品种类不断丰富,2017年,我国汽车产销分别达到2901.5万辆和2887.9万辆,连续九年蝉联全球第一,其中,吉利汽车2017年累计销量达124.71万辆,同比增长63%,成为当年国产自主品牌销量冠军。吉利集团提出了到2020年实现年产销200万辆,进入全球汽车企业前十强的战略目标。因此,本文对吉利汽车集团进行案例分析,运用量化分析与质性分析相结合,实证分析与规范分析相结合的研究方法,通过PEST分析、产业五力模型分析、产业生命周期分析、产业集群分析和产业集中度分析,明确了吉利汽车发展的外部环境,并对吉利汽车面临的外部机会和威胁进行总结;同时,从品牌与产品布局、人力资源状况、技术研发能力、生产能力、市场营销状况等方面分析吉利汽车的内部资源能力条件,并对吉利汽车具有的内部优势和劣势进行了总结。 在进行SWOT矩阵分析的基础上,本文提出了吉利汽车集团的成长战 略:(1)SO战略:多品牌及产品多元化,充分发挥沃尔沃、领克、吉利三大品牌的协同效应并实现对乘用车市场的广域覆盖;市场渗透,在现有市场加大对博越、新帝豪等热销车型的营销推广,扩大市场份额;(2)WO战略:采取内部发展(新建)的方式,在“一带一路”沿线国家投资新建工厂,绕过贸易壁垒,实现全球化战略布局;新能源战略,加快新能源汽车技术研发,抢占行业发展制高点。(3)ST战略:进行市场开发,在国内南方市场站稳后,辐射带动北方市场发展,并逐步实现市场全球化。(4)WT战略:采取外部发展(并购)的方式,通过并购获取技术、品牌及供应链整合,实现规模效应。另外,本文还通过“战略钟”分析,提出了吉利汽车集团的竞争战略,即吉利三大品牌及其系列产品对应的成本领先战略、混合战略和差异化战略。 最后,本文还对吉利汽车集团战略实施的保障措施进行了阐述。

辉瑞的大药模式

辉瑞大药模式 营销+并购研发后进的现实选择 以销售规模为维度,辉瑞制药是当之无愧的王者,2010年销售额将突破700亿美元。辉瑞做大的关键在于专注制药主业后,加大研发和营销投入,通过“营销+并购”弥补研发相对弱势的商业策略奠定了江湖地位。尽管与礼来、默克、安进等一流研发制药企业所走路径不同,但辉瑞不断通过并购提升研发实力的举措,也再次证明,要在全球制药领域确立竞争优势,研发仍然是战略核心。 时下,中国制药产业正面临做大做强的历史契机。一方面,制药产业前景广阔,过去30年来,一直以两位数的增速快速扩容,且2009年总产值突破亿元大关。但与美国相比,中国基数依然偏小,尤其是随着医改的推进和老龄化社会的到来,制药产业进一步扩容空间巨大。另一方面,行业集中度低下,2009年中国制药百强产值3392.66亿元,不足辉瑞一家,市场集中度也不足35%。这些问题越来越成为医改主症。 如何做大做强?中国药企在实践中探索了两条路径:以华润医药为代表的并购路径和以恒瑞医药(48.03,0.00,0.00%)为代表的内生增长路径。从目前情况看,两条路径均不尽理想。华润医药的并购成长虽有“短、平、快”特点,但仍停留在做大体量的阶段,尚未从构建核心竞争力角度开展战略布局;恒瑞虽然把握了制药业成长的真谛,但由于国内研发基础薄弱,仍局限在仿制阶段,离真正意义上的做大做强还有很长的路。 在这样一个大背景下研究辉瑞更显得意义重大。辉瑞是极少数能够将相对落后的研发与一流营销成功结合的国际制药企业,其成功经验对于渴望做大做强但普遍缺乏研发能力的中国制药企业具有极大的借鉴价值。 成立于1849年的辉瑞制药(PfizerInc.,PFE.NYSE)是当今世界最大的制药企业,2009年销售额500亿美元,2010年将超过700亿美元。 上世纪90年代以后,依托强势营销不断弥补研发相对弱势的商业策略,辉瑞在制药界的江湖地位不断提升。同时,为弥补研发的不足,近年来通过购买成熟技术与产品、收购有新药的公司等大资本运作手法,逐步提高了研发的短板,进而成就国际制药业的霸主地位。 适当研发策略: 多元化弯路后的现实选择 上世纪60年代开始的多元化战略,让辉瑞错失生物制药的发展机遇,同时也失去了新药研发的领先优势。90年代回归医药主业后,辉瑞却面临整个行业新药研发成本飙升的局面,单靠投入来获取研发优势变成一项无法完成的任务,于是辉瑞选择了适当投入的温和研发策略,在掌握研发话语权与控制投入风险间谋求平衡。 多元化之痛:错失构建研发壁垒最佳时机

吉利案例分析图文稿

吉利案例分析 集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)

吉利战略分析 1公司愿景及使命 1.1愿景 “让世界充满吉利!” 其中包含两层意思:一是期望吉利汽车和先进技术,享誉世界,走遍全球。 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人,为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。 1.2使命 “造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车走遍世界!” 安全是人类生命的根本保障,环保是人类生活的基本诉求,节能是人类生存的必要条件。 在用户更加关注安全、环保、节能、的今天,能否制造充分保障生命、爱护环境的汽车,已成为世界汽车业的共识。吉利以此为己任,为此而奋斗。 2战略目标 贯彻“不打价格战、不降价”整体策略,并将单纯的“数量战”升级成价值战、服务战和营销能力战,建设以“顾客生命周期”为核心的营销价值链,持续推进多品牌建设,快速提升品牌形象,超越自我,做最好的自主品牌,实现全年销售41.2万辆的目标 3公司现行战略分析 3.1公司战略 2010年实现年销量41.2万两,相比2009年的30万两,增幅达37%以上,足以说明吉利采取了积极的发展型战略;与此同时,吉利将在2010年新推出多种车型,

在收购沃尔沃之后,更宣称要新增两至三个更大更豪华的车系,说明其选择产品多角化战略,进行品牌延伸,获取更大利益。吉利的战略由原先的立足国内、抢占低端市场逐渐转变为全球扩张,向中、高端市场延伸,收购沃尔沃正是它迈向中高端市场的第一步。 第一阶段(2007年6月—2009年): 吉利汽车将成为“有知名度”的品牌,转型初见成效; 第二阶段(2010年—2012年): 吉利汽车将成为“有影响力”的品牌,转型基本完成; 第三阶段(2013年—2015年): 吉利汽车将成为“有竞争力”的品牌,企业实现完全意义上的脱胎换骨。 战略布局 为实施国际化战略,集团已制定了十年中长期发展规划,到2010年将拥有以左、右舵兼顾,满足各国法规和消费习惯的较宽系列的9个平台40多款整车及满足国内外法规要求的汽、柴油发动机、手自动变速器;紧紧围绕安全、节能、环保开展领先技术的研发,目前已取得突破性进展。到2015年,吉利将形成年产200万辆汽车的产销能力,在海外建成15个生产基地,实现三分之二外销的目标。 技术创新? 截至目前,吉利集团拥有各种专利416项,其中发明专利40多项,申请国外专利20多项,正在申请的专利有数百项。吉利还承担了5项国家“863”项目,启动了未来5年中长期节能环保汽车开发规划,开发包括从轻度混合动力车到全混合动力车的5款混合动力轿车。此前,吉利已经成功研发出海尚三厢混合动力轿车和海域三厢M100甲醇代用燃料轿车。

反思企业经营之道

反思企业经营之道 从安然事件以来,*年似乎成了美国丑闻年,我们的媒体对发生在这个国家的那一系列的让人目不暇接的惊心动魄的事件不惜笔墨,让安然、环球电讯、安达信、世界通讯、施乐等以前我们只可远观瞻仰而不敢亵玩的高山便成了我们茶余饭后或者一些研讨会的盘中餐,随意拿着刀子叉子筷子切来切去挑来挑去翻来翻去。更有甚者,依旧拿出那些让我们已经厌倦了N次的资本主义和社会主义的对比,高呼“美国完了”、“资本主义完了”。 诚然,这个叫“美国”的国家一直在跟我们过不去,一直对我们指手画脚,对我们进行肆意侮蔑和无情攻击;可是想一想,我们之间的互相指责从来没有间断过,我们之间的磕磕碰碰这几年更是有增无减。现在,美国企业出事了,我们有热闹瞧了,有话说了。可是,我们能不能把我们看热闹的心安定下来,仔细看看这些真正的“西洋景”背后的东西,看看我们自己呢? 这个话题太大了,如果让我们写,我们可以写成一本百科全书那么厚的东西,不是几千字上万字就可以说得清楚的。我知道自己的浅薄,不敢把摊子铺那么大,所以今天我只想论述一下我们的企业治理模式问题,我也不敢说我们应该怎么办,而是探讨一下我们自己的问题,至于解决之道,

不是一朝一夕之功,我就更加不敢说什么了。 放眼当今世界,大家在企业治理和政府监督方面不外乎两种大模式:日韩模式和美欧模式。 日韩模式: 日本韩国是中国的近邻,这两个国家应该说并没有自己真正的、独立的发展历史,当然也就形不成自己的文化传统,他们基本是中华文化圈的外围,受的是中华文化影响,承受的是中华文化尤其是汉唐文化,而管理是基于文化的;从另一方面来说,因为是岛国,这些国家又有很强的吸收力,尤其是对西方近现代文明的吸收。这样,在这些国家就形成了儒家文化为底蕴、西方管理模式为表现的企业治理结构。 尤其是自二战后日本经济起飞,亚洲四小龙的发展以及后来东盟的兴起,在二十世纪八十年代至九十年代前半期在世界上形成了令人惊叹的东亚南亚经济奇迹,尤其是亚洲环太平洋一带的经济奇迹,日韩模式在西加坡内阁资政李光耀总结的:新加坡经济的成功说白了就是儒家文化,在随后的日子里真正开始被人们鼓吹开来。于是上个世纪甚至有人说亚太世纪要来临了,我们也跟着兴高采烈弹冠相庆。 美欧模式: 欧洲是世界资本主义发迹的地方,也是今日世界资本主义的中心。在欧洲的历史上,先后出现了古希腊古罗马两个真正具有广泛影响的大帝国,至于突厥的入侵欧洲,大不了

吉利汽车公司发展战略研究

浙江吉利控股集团发展战略研究 摘要:汽车工业作为国民经济的支柱性产业,对我国经济的发展和促进就业都有很大的帮助。基于此本文对我国第一家民营资本的自主品牌汽车企业——吉利控股集团进行了深入研究。本文首先简单介绍了吉利控股集团的发展历程,其次分别运用PEST模型,波特的五力竞争模型对企业面临的宏观环境和行业环境进行分析,同时也从资源、能力和竞争优势三个角度对企业的内部环境进行了分析;然后再运用SWOT模型对吉利汽车公司面临的机会与威胁,以及吉利自身的优势和劣势。发现吉利虽然面临着国内外汽车公司的激烈竞争,但由于其产品的定位准确,仍然发展迅速。最后通过上述分析,认为今后吉利可采取多品牌战略但重点产品突出,同时改善现有的渠道,抓住机会进行并购重组以提高国际影响力,从而更好更快的发展。 关键词:吉利汽车公司;SWOT模型;发展战略 1.吉利控股集团的简介 浙江吉利控股集团是我国最早的民营资本自主品牌汽车企业,始建于1986年,但直到1997年才进入轿车领域。然而吉利凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,取得了快速的发展。目前集团资产总值超过1100亿元,连续两年进入世界500强,连续十一年进入中国企业500强,连续九年进入中国汽车行业十强,是过年“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。 集团总部设在杭州,在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地,在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。同时吉利建立了完善的营销网络,拥有近千家品牌4S店和近千个服务网点;在海外建有近200个销售服务网点;投资数千万元建立国内一流的呼叫中心,为用户提供24小时全天候快捷服务。截至2013年底,吉利汽车累计社会保有量超过300万辆。 同时集团为提高自主知识产权和储备人才,主要从两方面入手,第一在国内外建立汽车的研发中心,如杭州的吉利汽车研究院,在瑞典哥德堡设立了中欧汽车技术中心等,这对吉利的整车,发动机的研发有很大的帮助;第二,在国内投资建立了大量的汽车高等院校,如

企业经营管理的成功之道

企业经营管理的成功之道——连锁经营 摘要:所谓连锁经营,是指在流通领域中,若干同行业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来,统一进货、分散销售,共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。目前,连锁经营在我国发展速度逐步加快,已成为我国零售业、服务业和餐饮业普遍应用的组织形式和经营方式,彰显出强大的生命力和发展潜力。连锁经营作为现代企业经营管理的主要模式,必将成为企业未来发展的主流。 关键词:经营管理,连锁经营,规模效应,商业流通 所谓连锁经营,是指在流通领域中,若干同行业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来,统一进货、分散销售,共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化大生产的原理应用于商业流通领域,达到提高协调运作能力和规模效益的目的。发展连锁经营,可以转变我国商业经营中的陈旧观念和改变落后的经营管理模式,变革低效率的物流运作方式,完善经营机制,促进大流通、带动大生产,提升流通产业竞争力,推进流通现代化,为商业企业的经营管理注入新的活力,从而提高企业工作效率和经济效益。 一、企业连锁经营的必要性 (一)整合资源 企业的生存发展与其所处的环境息息相关。国家资源、社会资源和企业自身的资源都是有限的,企业要在有限的资源下使资源利用最大化就要不断整合优化资源。整合资源,形成规模效应是连锁经营的重要表现形式,“分”与“合”是整合资源的重要手段,连锁经营以其独特的分合魅力在企业经营管理中渗透。根据企业在不同时期市场经济环境中不同的定位与位置,整合企业资源,进行连锁经营阶段性规划运作。连锁经营的营销模式在企业发展中产生的效用是潜移默化,犹如清水般无孔不入,在企业经营管理中渗透。内部管理,外部经营。管理是企业发展的基础,经营是企业发展的源泉。管理与经营是企业的内部与外部资源。“分”与“合”是对企业内外部资源的整合。分即外部市场经营细分,内部管理职能细分;合即外部市场经营整合,内部企业管理整合。“分”有多种方式,在企业中随处可见。管理区域细分,工作岗位细分,市场细分,产品线细分等。某食品生产企业把他们在终端销售的促销员外包给第三方企业,这个是企业工作职能的分离。在企业的经营管理中我们也可以看到“合”的影子。企业与员工的合作,企业与企业合作,工作程序整合精简化,文化理念整合(CIS),客户管理整合(CRM),价格线区域整合,宣传资源整合,渠道整合,物流资源整合等。 (二)规模效应 连锁经营解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾,是零售组织的重大变革,被称为零售业的第三次革命,有着其他零售组织无法比拟的竞争优势。连锁经营中,连锁总部保证了各连锁店在产品、店名、店貌、服务等方面的统一性,以满足消费者对标准化的产品和服务质量的要求,从而达到吸引顾客、扩大规模的目的。同时,连锁经营能把众多单个资本迅速集中起来,形成整体力量。在同样的竞争条件下,通过连锁体系的销售网络和销售渠道与消费者联系,能快速准确地了解和掌握市场信息,迅速将生产厂家的产品推向市场,

腾讯公司经营发展的经验及启示

学年论文(设计)题目:腾讯公司经营发展的经验及启示 系别: 学生姓名:刘伟 学号: 专业: 年级: 完成日期:2010年4月15日 指导教师: 腾讯公司经营发展的经验及启示

摘要:腾讯公司目前已经是我国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。从最初的运营困难发展到今天年收入过亿,从最初只有两人的QQ发展到今天同时在线人数过亿,成为世界第三大互联网企业,腾讯公司无疑是中国互联网企业最具代表性的成功案例。本论文通过收集数据,研究腾讯公司的QQ品牌,多元化运作等策略,并分析腾讯多年经营发展中存在的缺乏创新、面对多重竞争等不足之处,总结出腾讯公司的启示和经验。 关键词:经营发展;多元化运作;经验;启示 目录

一、腾讯公司及其发展现状............................................................................................................ - 3 - 二、腾讯公司的网络产业环境分析 .............................................................................................. - 2 - (一)卖方分析........................................................................................................................... - 2 - (二)买方市场分析.................................................................................................................. - 3 - 三、腾讯公司的经营策略 ................................................................................................................ - 3 - (一)打造QQ品牌.................................................................................................................... - 3 - (二)多元化运作 ...................................................................................................................... - 3 - 1.盈利方式多元................................................................................................................... - 3 - 2.业务领域差异化............................................................................................................ - 4 - (三)与风险投资的合作 ........................................................................................................ - 4 - 四、腾讯公司存在的不足 ................................................................................................................ - 5 - (一)缺乏自身的创新 ............................................................................................................. - 5 - (二)面临多业务领域竞争.................................................................................................... - 6 - (三)客服有待发展.................................................................................................................. - 6 - 五、腾讯公司发展带来的启示 ....................................................................................................... - 8 - (一)把握市场需求.................................................................................................................. - 8 - (二)统筹企业条件,实现利润最大化 ........................................................................... - 10 - (三)合理运用风险资金 ...................................................................................................... - 11 - 一、腾讯公司及其发展现状 腾讯公司于1998年11月创立于深圳,全名深圳市腾讯计算机系统有限公司。腾

腾讯成功的启示

腾讯成功的启示 分类:集团管控 标签: it 白万纲 财经 产融结合 集团管控 一、发展历程 1997年,马化腾接触到了ICQ并成为它的用户,他亲身感受到了ICQ的魅力,也看到了它的局限性:一是英文界面,二是在使用操作上有相当的难度,这使得ICQ在国内使用的虽然也比较广,但始终不是特别普及,大多限于“网虫”级的高手里。 1998年11月11日,马化腾和他大学时的同班同学张志东正式注册成立“深圳市腾讯计算机系统有限公司”。当时公司的主要业务是拓展无线网络寻呼系统。在公司成立当初主要业务是为寻呼台建立网上寻呼系统,这种针对企业或单位的软件开发工程可以说是几乎所有中小型网络服务公司的最佳选择。 1999年初,由马化腾和张志东带领的软件开发团队试图开发出一款超越ICQ,操作起来更加简单易用,更加适合中国人使用的通信聊天软件,马化腾和张志东吸取了ICQ的大量精华,他们对正在进行开发的这款通信聊天软件提出了很多的修改方案和开发策略,并且他们带领的软件开发团队也对进行了大规模的潜心开发,同年2月,这款通信聊天软件开发完成,并且内测结束,马化腾和张志东首次进行登录,对这款通信聊天软件感到非常满意,之后,这款通信聊天软件正式由腾讯推出,取名“QICQ”,后因美国在线投诉侵权,更名“QQ”。 2000年4月,QQ用户注册数达500万。5月28日,QQ同时在线人数首次突破百万大关。6月

QQ注册用户数再破千,同月,“移动QQ”进入“楚游”移动新生活。 2001年1月31日,NetValue宣布了亚洲五个国家腾讯QQ注册账户简图和地区的互联网网站及实体的排名,包括中国香港特区、韩国、新加坡、中国台湾地区和中国大陆的数据,在中国排名第6。 2001年2月,腾讯QQ在线用户成功突破1000万大关,注册用户数已增至5000万。 2002年3月,QQ注册用户数突破1亿大关。7月,倡导行业自律,签署《中国互联网行业自律公约》。同年10月—12月,首届“Q人类Q生活”QQ之星选拔赛的成功举办,进一步将QQ形象融入现代年轻人的生活当中。 2002年12月,经过深圳市科技局、深圳市国家税务局、深圳市地方税务局、财政局等9个机关评定,腾讯公司被认定为“2002年度深圳市重点软件企业”。 2003年8月推出的“QQ游戏”再度引领互联网娱乐体验。 2003年9月QQ用户注册数升到2亿。9月9日,在北京嘉里中心隆重宣布推出企业级实时通信产品“腾讯通”(RTX)。 2003年12月15日,腾讯一款最新的即时通讯软件——TencentMessenger(简称腾讯TM)对外发布,提供办公环境中和熟识朋友即时沟通的网友下载使用。同年12月再次被认定为“2003年度深圳市重点软件企业”。 2004年1月获中国移动梦网“2003年度移动梦网合作伙伴最佳进步奖”、“2003年度移动梦网音信互动业务合作伙伴最佳业绩奖”和“2003年度移动梦网短信业务合作伙伴最佳业绩奖”三个大奖。同年4月QQ注册用户数再创高峰,突破3亿大关。 2004年5月,位居“2003年深圳软件企业百强”排行榜第四,6月16日是值得腾讯骄傲的时刻,

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