产品盈利模式创新

产品盈利模式创新

管理大师德鲁克说过：“企业之间的竞争，已经不再是产品之间的竞争，而是利润模式之间的竞争。”在市场环境快速变化的情况下，很多企业都面临盈利模式转型问题。传统的依靠单一销售产品获得利润的方式，已经不再符合市场的需要，企业必须进行产品盈利模式创新。下面这一组四篇文章，是作者根据多年的管理咨询实践总结的几种产品盈利模式创新的方式。

1.从宠物店的生意经看产品金字塔模式

在跟编辑交流这篇文章的主题的时候，栏目主编张西振告诉我一个刚刚发生的事情：他的一个同事和女儿去宠物店购物。女儿非常喜欢一个3元钱的布丁仓鼠，于是他同事给他女儿买下了这个布丁仓鼠。但是，买了布丁仓鼠后，就需要有个笼子养着它，于是又花45元买了一个老鼠笼子。老鼠脏了要给它洗澡，还要花15元买洗澡的沙子。这还只是一次给布丁仓鼠洗澡的费用，以后还要持续购买。布丁仓鼠饿了，要给它食物，再买一袋食物15元（还得持续购买）。这样算下来，为了买那个3元钱的布丁仓鼠，这一次就消费了78元。

不得不说这个宠物店赚钱的方法真是高明，这让我想起了以前听过的一个“送瓜子”赚钱的故事：

王头的工厂开业，请了个马戏团来演出，费用自己掏。朋友去看了一下，给王头提了个建议，是否借着这个机会赚点钱？王头说：“我请马戏团，是为了让厂子有个好的开始，把人气轰起来就行了。要是收钱，就没有人来看了。”于是朋友给他出了个主意，王头一听，哈哈大笑，欣然同意！第二天是星期天，又正逢大集，王头把马戏团来演出的事进行了大力宣传，又是宣传车，又是发传单，还大张旗鼓的吆喝，“为了庆祝××工厂开业，请大家免费观看马戏团演出，早到的每人送一包瓜子。”你别说，他们这样轰轰烈烈的一搞，观众还真不少。来观看的人吃了瓜子后，不一会儿就口渴了，因为瓜子是咸的，要找水喝。王头组织员工在旁边卖矿泉水、饮料等。这一下，生意火了，买矿泉水、饮料的络绎不绝。一结账，当天净赚四千多元，把王头高兴的不得了。

我们分析一下，宠物店和故事中的王头都是采用了什么样的赚钱方式呢？宠物店和王头是采用了这样的方式来获得利润的：通过免费和低利润的“布丁仓鼠”、“瓜子”来创造“老鼠笼子”、“饮料”的消费需求，带动“老鼠笼子”和“饮料”的销售，从而通过销售“老鼠笼子”和“饮料”达到赚钱的目的。

这种盈利的模式，我们称之为产品金字塔的盈利模式。产品金字塔模式最早是由斯莱沃斯基提出的，位于金字塔的底端是免费或者低利润的基础产品，我们亦称之为防火墙产品。例如图1和图2中的布丁仓鼠和瓜子。基础产品（防火墙产品）设置主要有两个目的：第一，吸引顾客，通过免费或不赚钱的方式制造人气；第二，形成连带购买，作为基础产品需要有一个特征，就是基础产品要能构成利润性产品的连带购买。比如吃瓜子会口渴，从而带动饮料的销售。

其实产品金字塔的盈利模式可以广泛地运用于各行各业，我们再想想还有哪些行业在运用着产品金字塔的盈利模式呢？

在培训行业中，参加培训机构的公开课是免费的，但是要参加他们的收费班和特训营，就要支付费用了，培训机构就是靠收费班和特训营来盈利的。在白酒行业中，洋河最先推广价格更低的海之蓝，使消费者认可蓝色经典品牌后，再推出天之蓝和梦之蓝，通过天之蓝和梦之蓝获取高额利润。产品金字塔的模式设计还可以应用于服装行业中，比如服饰是讲究整体搭配的，为了配一双特别的鞋子，消费者或许就要花钱换条裤子，那么裤子和鞋子是不是可以构建产品的金字塔呢？通过产品的金字塔模式能起到“四两拨千斤”的效果，甚至创造出新市场。那么，在你所处的企业中，是否也能设计出“产品的金字塔”来呢？

笔者曾经从事于珠宝行业的管理咨询工作，在珠宝行业中，普遍将产品金字塔模式与店铺管理相结合。在浙江有一个不到200平米的珠宝店，每年的销售额能达到1亿多元。店面老板Z总是一个工作狂，并且十分注重对顾客的了解。他每天都要花时间去琢磨他的消费者和货品管理。图6是他画出来的产品的金子塔，处在产品金字塔的底端是店面的防火墙产品，即基础产品。对这类产品的需求比较广泛，有的是投资购买，有的是给父母购买，有的是结婚夫妇的配饰，还有的是孩童的金锁什么的。因为黄金是论克卖的，所以价格也容易比较，可以起到一个价格标杆的作用。K金饰品的设计比较时尚，深受年轻群体的喜欢。而银饰品，一般都是大人买来给小孩戴着辟邪保平安的。这些产品都是低利润产品，但是这些产品需求大，容易吸引客流，屏蔽竞争对手。人们都说“黄金有价，玉无价”，相对黄金饰品来说，钻石镶嵌和翡翠，他们卖的是设计和稀缺资源，这些都是附加价值比较高的产品。从成本上来看，他们是毛利比较高的产品。通过黄金、K金等基础产品的销售，可以较好地拉动红宝石、蓝宝石、钻石镶嵌、翡翠饰品的销售。而钻饰和翡翠便是这个珠宝店面高额利润型产品。Z总就是靠黄金饰品、K金饰品来吸引客流，获得良好的消费者口碑，然后通过良好口碑的推荐，拉动钻石镶嵌、翡翠、宝石等饰品的销售来获得利润的。

相对于其他竞争对手的店铺来说，Z总的产品组合策略真的是一个好的策略。Z总的珠宝店的成功，除了他擅于管理自己的产品外，他更高明的做法就是将产品金字塔与店面的管理相结合。Z总根据消费者的逛店的动线规律总结出一个店面在相同的产品下每个岛屿对于产品的销售率。并且Z总还发现，打算购买的顾客进入店面时习惯性往右走（可能与交通规则造成的习惯有关）。根据每个岛屿的销售率的高低不同，Z总将产品的金字塔与店面各岛屿的陈列结合起来。比如最右边的第一个岛屿产品的销售率最高，对于这样的岛屿一般陈列利润较大的产品（钻石镶嵌、翡翠）。而进门左边的第三个岛屿，销售率只有5%，对于这样的岛屿一般陈列防火墙产品，并且通过防火型产品吸引消费者深入店内。

由于市场需求和竞争形势的变化，产品组合中的每个项目，必然会在变化的市场环境下发生分化，其中一部分产品获得较快的成长，一部分产品取得较高的利润。我们在选择产品组合方式时，可以选择产品金子塔的模式，一方面，通过基础产品，牢牢的捆绑消费者的忠诚度，从而形成竞争壁垒。另一方面，通过高附加值产品来获得盈利。为此，我们需要经常分析产品组合中各个产品项目或产品线的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品项目或产品线销售成长上的潜力或发展趋势，以确定企业资金的运用方向，并且形成有效的产品组合。

2.售后利润模式：用流量价值获取利润

最近，我的一个同事被网上的一个“打折”信息所吸引，以一个非常便宜的价格购买了一个电子书阅读器。但是，事后他告诉我，电子书阅读器里面只有两、三本书。看完后，还要通过阅读器的联网功能进入网上商城去下载，而每下载一本书，需要花费8～10元钱。最后算下来，他发现并没有比买纸质的书便宜。

我们分析一下该电子书厂家，是怎么获得盈利的？首先，他以一个低廉的价格卖出他的基础产品（电子书阅读器），通过基础产品占领消费者终端，消费者通过终端进入网上商城，挑选自己喜爱的书籍，并且付费下载。于是该厂家通过后续的产品（电子书下载）来获得盈利。电子书阅读器销售的越多，占领的消费者终端就越多，登录网上商城的流量也就越大，下载电子书的人也就越多，企业就能获取更多的利润。这种通过低利润的基础产品，拉动高利润的后续产品/耗材的盈利模式，我们称之为售后利润模式（见图1）。

售后利润模式，最早也是由斯莱沃斯基提出的。通过低价的方式，将基础产品销售给顾客从而拉动后续产品的销售，获得利润。售后利润模式存在于各行各业当中。比如将打印机销售给客户，打印机并没有让企业获得利润，但是客户在以后每个月消耗的墨盒当中，企业获得了较大的利润。企业也可以通过低利润的方式销售豆浆机，然后通过持续的供给豆浆原料获得利润。乒乓球运动员，买一副乒乓球拍，可以用上几年，但是对于乒乓球的消耗量却很大，企业也

可以用售后利润模式来设计企业的盈利模式。还有卖饮用水的厂家，可以免费向顾客赠送饮水机，靠后续持续不断的“水”的供应来获取利润。在汽车行业中，所有车主都知道4S店的维修费用贵，但车主仍然对4S店欲罢不能。汽车对4S店的这种技术性依赖造就了4S店售后的利润之源。随着新车价格不断下滑，售后已经取代销售成为4S店最大的利润来源，而伴随着保有客户的增多以及车辆使用年龄的增长，4S店的这种利润结构将进一步显现。据调查，售后服务的平均利润可以达到45%，有的品牌特别是一些销售高档车型的4S店可以做得更高。一辆小汽车进4S店维修一次的平均费用大约700～800元左右，这个数字会因车辆的级别而上下浮动。而车龄达到2～3年后平均每次维修的费用将上升至1000～1500元。这些都是售后利润模式的实践者，他们通过这样的模式获得了丰厚的回报。

售后利润模式运作成功有两个关键要点：第一，基础产品对消费者来说，要具备价值感，从而获得较快的推广，占据消费者终端。比如原本顾客要花费高昂的费用来购买打印机，但是通过售后利润的模式，打印机就可以以成本价售出。那么，相对于竞争对手来说，低价的打印机对消费者来说，更具有价值感。第二，能够带动后续产品/耗材的销售。不同品牌间的墨盒是不兼容的，消费者购买了你的打印机，以后就要持续的向你购买墨盒。后续产品/耗材不能有替代品，否则，售后利润模式的售后利润环节就会被替代。假设不同品牌打印机的墨盒是兼容的，那么消费者购买了你成本价的打印机，同样会购买别人低价的墨盒，后续产品/耗材就无法获得盈利。

笔者曾经给一家电蚊香企业做管理咨询，就试着给他们设计了一个售后利润盈利模式。电蚊香行业竞争激烈，一到夏天，所有厂商都疯狂的打折促销。疯狂的价格战使该企业利润越来越微薄。该企业必须进行盈利模式创新，从而跳脱价格战的漩涡。我们知道液体电蚊香是由电热器和蚊香液组成的。那么是否可以将电热器和蚊香液拆开，做成售后利润盈利模式呢？即电热器是基础产品，蚊香液是后续产品/耗材。电热器通过低价的方式销售出去，而通过后续的蚊香液产品获得利润。

同样，电蚊香售后利润模式成功的关键在于消费者价值感和后续产品销售控制。我们知道市面上的电蚊香几十元一个并不贵，消费者用完一个就扔。消费者为何要购买你可拆卸的电蚊香而且持续不断的购买后续蚊香液耗材呢？企业可以从产品质量、环保、安全着手新产品研发，从而增加消费者价值感，替代原有产品。并且在蚊香液和电热器的接口上实现差异化，这样就控制了消费者，使用该企业的电热器，就要使用该企业的蚊香液。如此，电蚊香的售后利润模式就设计完成了。

3.产品衍生模式：超越单一产品利润

小时候看过动画片《机器猫》片的人，内心大都会有一个相同的梦想——“机器猫的口袋”。因为拥有了它就能变出各种各样自己想要的东西来。曾经听过这样一个故事：有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐，一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则选择了长者恩赐的一根鱼竿，他辛苦地寻找到大海，从此以捕鱼为生，过上了幸福安康的生活。

“机器猫的口袋”和“长者的鱼竿”都有一个共同的特点：他们的功能在于持续不断的衍生出各种各样的物品，让他们能持续地保持生命力。一个企业也是如此，我们都知道企业的每个产品都是有生命周期的，每个产品最终都会步入生命周期的衰退期，到达生命的终结。一个企业要想获得持续的盈利，就要不断地衍生出自己的新产品。就像有一种名叫“蚂蟥”的生物一样，我们把它的身体分离成几部分，它的每个部分又能衍生成为独立的个体，所以它的生命力非常旺盛。

我们购买一张电信的手机卡，需要花费几十元的卡费。然后每个月根据自己的通话时间，我们还需要缴纳通话费。我们用手机给别人发短信，电信公司还要收取短信的费用。使用3G上网，就会产生流量，我们又需要支付上网的流量费。同时电信公司还持续不断的推出了彩铃、来电提醒、天气预报等等一系列的增值业务。电信公司也因此从传统的单纯收取通话费的盈利模式逐渐衍生出各种各样的产品来获得盈利，这就是产品衍生的盈利模式（见图1）。

在浙江卫视一度热播的《中国好声音》节目，也告别了依靠传统的广告模式来赚钱。除了广告外，“好声音”还不断的创新出衍生产品，将自己的触角伸向各个领域。据相关人士透露，从第一期开始，“好声音”广告费从每15秒15万元，涨到25万元，随后又涨到36万元和50万元，“好声音”每期仅凭广告就能带来近2000万元的收益。

自从《中国好声音》在浙江卫视播出之后，高收视率和良好的口碑，使得该节目在各大视频网站的网络点击率也一路激增。“好声音”网络版权在300万元左右，大概网络版权产生1500万元左右的经济效益。选手所唱曲目的网络彩铃下载也变成《中国好声音》节目组非常重视的产业链条环节之一。中国移动为消费者提供打包付费彩铃下载业务，节目组和中国移动按照中国移动与音乐公司传统的分账比例进行分账，预计产生3.2亿元的价值。我们看到的学员20场演唱会，一场250万元的价格，也能让“好声音”获得5000万元的收益。

由此可见，《中国好声音》的产品衍生模式使它能触及各个领域，从而获得大量的收益。产品衍生模式，是一个让企业产品不断衍生出价值点和赢利点的模式，它是企业持续不断的利润来源。请想一想，你的产品是否能不断地衍生出新产品来？

产品衍生模式的操作分为两个步骤：第一步，细分市场（相关利益者）需求。比如电信公司基于“手机通话卡”这个产品的相关用户，可以细分出商务客户，他们频繁出差，需要漫游优惠，他们谈生意没有接到的电话需要短信提醒；而大学生群体，他们追求个性，喜欢别人给自己打电话时能听到自己特别的彩铃。这些都是细分市场的需求。第二步，基于细分出来的市场需求，设计出能满足这些需求的衍生产品。比如电信公司推出的“来电提醒”产品，是为了方便那些商务人士，当手机没电而未接到电话时，电信公司便会有短信告之来电信息。还有衍生出来的“彩铃”产品，就可以满足年轻人对音乐个性化的需求。

笔者曾经给一家白酒企业（以下称之为LT企业）做管理咨询。LT企业的盈利模式设计，就采用了产品衍生模式。从2001年到2010年的十年间，白酒行业经历了十年的高速发展期，复合增长率超过了20%。十年间造就了一批成功的企业，洋河、郎酒、水井坊等，都是在行业高速增长的大势下发展起来的。而LT白酒企业，却错过了这样一个高速发展期，没有借助行业的利好形势大力发展。错过了“天时”的LT企业该如何走出自己的路子呢？传统的白酒销售，要么是OEM贴牌的方式，要么是自创品牌，通过招商进行品牌运营和销售的方式。如果走过去十年成功企业的路子，建立自己的知名品牌，企业的资源非常有限，况且错过了行业最佳的发展时机。于是LT企业选择了将市场细分，不断创新自己的衍生产品。

图4是LT企业的产品，LT企业通过细分市场的需求，成功的设计出了五种类型的产品：

1.品牌酒销售

公司在地级市建立LT服务平台，选择一个独家经销商，协同经销商开设LT品牌酒旗舰店，通过旗舰店树立品牌形象。然后，公司将产品铺进重点商超（酒楼），选择重点的商超（酒楼）铺货，主要起到价格标杆的作用。寻找并聘请具有团购关系的企事业单位人群作为LT品牌白酒的团购经纪人。通过团购经纪人介绍团购客户的方式销售自己的品牌酒。

2.专属定制产品

针对大型政商务系统、企事业单位等，专门设置“专属定制”产品。大系统、大企业一般都有专属定制的需求。比如在产品上印上自己企业logo，标注“XX专供”字样，或者按照特殊的大小规格来生产，等等。针对这样的需求，LT企业提供了定制产品服务。

3.金融产品

将市场细分到个人，社会名流、行业专家、企业老板等他们都有投资、收藏等需求。针对这个需求，LT企业设计出限量版的“名人珍藏”酒，借势各地工商联、企业联合会、企业家协会等平台，向企业家推介。并且在高端人群经常出入的场所重点推广，如高尔夫俱乐部、名车4S店、名校总裁班等。

4.OEM和买断

目标合作伙伴锁定有资金、有网络、但缺乏自有品牌的大经销商。这些人通过经营知名品牌的长期积累，有了相当资本（几千万甚至上亿元）、成熟网络及丰富经验，且不愿再仅给别人“打工”，有着经营自有品牌的强烈愿望。借助行业媒体资源选择几家合作伙伴，由行业媒体引荐，双方进行谈判。

5.基酒销售

对于基酒的销售，根据客户要求的口感予以勾调，满足多样化需求，加大对客户的技术服务支持。出售基酒中全程服务，甚至到客户指定地点按要求给予勾调指导。定价参照行业标准，根据数量执行阶梯价格，利用展厅展示形象、接待客户、拦截客户。

LT企业就是凭借其不断创造出细分市场需求的衍生产品，从而获得了十几亿元的销量，因而在激烈的竞争环境中，还能保持持续的盈利。

很多企业，其实自身的产品很有价值，但是没有将价值转化出来。企业需要获得持续盈利，需要将企业自身的资产衍生出新产品，通过衍生产品的载体进行获利。能不断创新和衍生新产品的企业，才能保持企业的活力。

4.3W模型：从卖产品到卖解决方案

在《营销管理学》中，关于对消费者需求洞察的重要性，有一个“钻头和洞”的形象比喻：

“消费者需要的是洞，而不是钻头！”

这句话就像“警示名言”一样在随时“敲打”企业经营者们的头脑。因为企业习惯了生产“钻头”，并且想尽办法把“钻头”推销给顾客，而逐渐忘记了自己生产“钻头”的目的。顾客需要的是“洞”，而不是“钻头”。“钻头”只是帮助他们实现需求的工具和手段，没有“洞”的需求，他们根本不需要“钻头”。而当竞争对手生产出更具优势的产品或者方案来满足他们“洞”的需求的时候，他们就会抛弃你的“钻头”。

一个企业要想持续的盈利，必须要时刻问自己三个问题：我的顾客是谁（Who）？他们的真实需求是什么（what）？企业该如何满足他们的需求（how）？只有反复去了解消费者，才能使企业不被消费者抛弃。以生产洗发水的企业为例，他们的顾客是谁呢？假设这个企业的客户定位是年轻人。那么，这些年轻人，他们的真实需求又是什么？他们是需要“洗发水”吗？显然不是，洗发水只是满足他们需求的方案和手段，他们的需求是“和朋友约会的时候，给别人一个良好形象”。他们需要头发没有头屑，更加柔顺，更加有光泽。那么，企业该如何满足他们的需求呢？企业可以开发出“去屑”的洗发水帮助他们祛除头屑，使他们在约会的时候，形象不受干扰。企业也可以开发使头发更“柔顺”的护发素和使头发更有“光泽”的发蜡，这样能使顾客在约会的时候更加有魅力，更加自信。洗发水、护发素和发蜡等等这些产品都是满足年轻消费群体约会时“良好形象”的需求解决方案。企业通过不同方案的开发，满足消费者消费需求的盈利的模式，我们称之为客户解决方案模式（如图1）。

客户解决方案盈利模式宗旨是以客户为中心，转变过去以产品为中心的思想，追求最大化满足客户的需求、偏好。改变价值链的方向，以客户的需求为价值链的开端，然后整合资源，实现客户价值。客户解决方案盈利模式首先是对客户的偏好和需求进行了解，包括客户的购买标准、客户情绪、客户喜好、客户权利、决策程序、购买时机、购买行为、功能性需求等，然后设计出能够适合客户业务需求的产品，或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻找办法来帮助客户克服遇到的困难和不便。

客户解决方案模式可以通过其通用模式（如图2）广泛应用于各行各业当中。例如西服行业中，可以细分人群到大学生群体（who）。那么大学生购买西服的目的是做什么呢？他们大部分购买西服是求职的需要，那么他们的需求不是西服，而是求职（what），西服只是满足其求职需要的产品之一（how）。那么，基于这个定位，是否可以设计一个大学生“求职”的全面解决方案盈利模式呢？基于需求倒推，企业的产品不再是西服了，而是一整套的解决方案，可能包括西服、皮鞋、领带、形象设计、求职培训等等。再比如培训行业中，那些参加英语托福和雅思培训的学员，他们的需求是英语培训么？不是，英语培训只是实现他们出国留学梦的一个手段。基于这个定位，是不是也可以设计一个“出国留学”的整体解决方案呢？这样产品就可能包括申请条件及流程咨询、英语培训等等一整套解决方案了。

百略公司的成功转型就是从产品到客户解决方案模式应用的成功代表。百略公司成立于1981年，是一个以医学量测系统与健康服务为主轴的生物医学科技公司，主要业务是医疗量测与服务有关的研发、制造与销售。百略有体温计、血压计、电毯三大产品系列。由于产品科技含量并不太高，所以同质化的产品非常多，竞争也很激烈。按传统的做法，各企业一定是采取同质化的营销模式来竞争，围绕着自己的产品如何比对方好为主诉求来争夺消费者。这样的竞争结局一定是价格战。最后是谁也占不了便宜。

百略公司没有陷入价格战的争夺，而是站在消费者的角度重新考虑，发现消费者真正需要的不是表面的产品，而是产品带来的效用！消费者需要的不是温度计，不是血压计，而是深层的生理指标的检测和病灶信息的反馈。通过检测和反馈，消费者能及时的掌握自己身体的健康状况，并且及时去除病灶。而温度计、血压计只是实现需求的方式和手段。为何不将产品进行整合，重新定位为对客户的健康检测和反馈服务的全面解决方案呢？

于是，百略公司对盈利模式进行了改变。虽然公司的核心业务仍然是产品，但重点却是服务。百略公司在美国与沃尔玛合作，通过每个沃尔玛终端收集客户的信息，然后在自己的庞大处理器上进行处理，把每个客户的信息及时发送到客户的私人医生或亲属，使客户的身体状况随时都处在检测中，及时地为客户将一切病灶消灭在萌芽中进行服务。百略公司不再将工作的重心放在如何卖产品上，而是放在了如何做服务。他们关心的是公司怎样才能为客户真正解决问题。这种本质性的改变既避免了同质化的竞争，又为企业带来了产品的热销和丰厚的利润。■